淺議國外券商經(jīng)紀(jì)服務(wù)模式6

淺議國外券商經(jīng)紀(jì)服務(wù)模式券商的多種投資產(chǎn)品和服務(wù)要經(jīng)過一定的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行組織、加工和傳導(dǎo)才能最終為客戶所用，券商的業(yè)務(wù)體系和服務(wù)模式會(huì)隨著證券市場的發(fā)展和客戶需求的變化而不斷發(fā)展，回顧歷史也許對我們理解現(xiàn)在成熟市場券商的服務(wù)模式有所幫助。一、證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)模式的演變第一階段：經(jīng)紀(jì)人模式為主證券市場發(fā)展初期，資訊傳遞的效率低下，投資者無法自主地進(jìn)行證券交易活動(dòng)，必須通過專門的中間商來進(jìn)行。初期券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)主要通過經(jīng)紀(jì)人開展，經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、客戶服務(wù)、協(xié)助完成交易結(jié)算、給出投資建議等一系列業(yè)務(wù)。第二階段：金融顧問的發(fā)展證券投資高風(fēng)險(xiǎn)高收益的特點(diǎn)吸引了越來越多的投資者的目光，但證券投資的專業(yè)化特點(diǎn)使得很多客戶徘徊在交易所外，急需市場中專業(yè)人士提供專業(yè)理財(cái)服務(wù)，因此受托資產(chǎn)管理逐步發(fā)展壯大。這一階段金融投資品種不斷豐富，經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)也由專門提供交易中介逐漸向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，部分有專業(yè)投資技能的經(jīng)紀(jì)人成長為投資顧問，而低層次經(jīng)紀(jì)人在競爭中逐漸被淘汰。第三階段：自助服務(wù)的興起20世紀(jì)末，信息技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)服務(wù)模式形成了很大的沖擊，典型的案例是嘉信理財(cái)?shù)韧ㄟ^網(wǎng)上交易爭取了大批交易客戶，對美林等傳統(tǒng)全服務(wù)券商形成挑戰(zhàn)。信息技術(shù)對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)沖擊的主要表現(xiàn)為：1、為滿足自主交易客戶和投機(jī)客戶對低傭金的要求，券端在交易通道方面的收費(fèi)不斷降低，而網(wǎng)上的自助交易接近零傭金；2、利用信息技術(shù)發(fā)展對客戶的自助服務(wù)以降低服務(wù)成本；3、利用信息技術(shù)發(fā)展電子化綜合證券服務(wù)，跨越時(shí)空限制；4、利用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重整，通過信息化管理、客戶數(shù)據(jù)分析挖掘等手段，提高服務(wù)效率和服務(wù)品質(zhì)。第四階段：綜合覆蓋模式出現(xiàn)隨著客戶關(guān)系管理等先進(jìn)營銷理念被引入到證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，越來越多的券商致力于綜合化客戶覆蓋模式的研究和建設(shè)。綜合客戶覆蓋模式是傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與證券電子商務(wù)的有機(jī)整合，通過信息技術(shù)應(yīng)用廣泛收集整理客戶信息數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入的客戶價(jià)值分析和客戶類分，根據(jù)客戶不同的需求特征提供不同類型的服務(wù)和產(chǎn)品。二、美林證券近年來客戶覆蓋模式的變化1999年以前，美林有兩種主要的覆蓋模式：呼叫中心（CallCenter）和金融顧問（FinancialConsultant）,每一個(gè)客戶都有一個(gè)金融顧問專門為其服務(wù)，而呼叫中心沒有專門的客戶群，只作為非工作時(shí)間的客戶服務(wù)支持。1999年，美林建立了網(wǎng)上服務(wù)渠道（OnlineChannel），但這一渠道的建立最初是一個(gè)被動(dòng)推出的策略，是為了應(yīng)對來自折扣券商（如E-Trade和CharlesSchwab）的強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，其高端客戶也出現(xiàn)流失的趨勢。2000年，美林著手建立“金融顧問中心”（FinancialAdvisoryCenter），專門為100萬美元以下的客戶提供服務(wù)。這樣做的利益主要表現(xiàn)在二個(gè)方面：一是使得FC更加專注于其高端客戶的服務(wù)，二是使低價(jià)值客戶向相對低成本的渠道遷移，使負(fù)效客戶轉(zhuǎn)為正效客戶。這一業(yè)務(wù)策略使得高低端客戶的滿意度都得到了提升。以前美林的每個(gè)FC平均管理630個(gè)帳戶，4800萬美元客戶資產(chǎn)，F(xiàn)C感到他們的精力根本無法讓這么多客戶滿意。經(jīng)過客戶遷移后情況大不相同，F(xiàn)C只需關(guān)注其中50個(gè)左右的價(jià)值最高的客戶，對客戶服務(wù)的內(nèi)容和深度都有了很大的提升，其他轉(zhuǎn)移到FAC服務(wù)的客戶雖不再享有FC一對一的服務(wù)，但與過去沒有得到FC的關(guān)注相比，已經(jīng)有了很大的進(jìn)步了?，F(xiàn)在，美林正在優(yōu)化其客戶覆蓋模式，著手將互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、金融顧問中心和金融顧問等各種服務(wù)渠道進(jìn)行整合，力求為每一個(gè)細(xì)分客戶群提供相應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品，并在每一個(gè)客戶群都取得令人滿意的利潤。目前美林還有2萬左右的金融顧問和銷售助理，但隨著綜合覆蓋模式的發(fā)展，這個(gè)數(shù)字會(huì)不斷下降，專注于交易傭金的金融顧問會(huì)被淘汰，而那些將目光轉(zhuǎn)向客戶理財(cái)服務(wù)的金融顧問的回報(bào)將不斷提升。典型的客戶覆蓋模式四種主要的覆蓋模式：特點(diǎn)特點(diǎn)服務(wù)中心模式低層次的服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)、電話等提供一系列的基本投資產(chǎn)品和服務(wù)，不期望建立起穩(wěn)定的專門的客戶關(guān)系1、多對多服務(wù)2、低成本、高效率3、服務(wù)質(zhì)量可控制性好4、實(shí)施的難度低松散關(guān)系模式較高層次的服務(wù)中心，通過相對穩(wěn)定的溝通，提供一系列的投資產(chǎn)品和服務(wù)，盡量建立起專門的客戶關(guān)系1、關(guān)系相對穩(wěn)定的多對多服務(wù)2、成本中等3、能提供一定程度上的個(gè)性化服務(wù)緊密關(guān)系模式專門為客戶關(guān)系管理設(shè)立專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，建立在穩(wěn)定專門客戶關(guān)系基礎(chǔ)上，按客戶需求來提供專業(yè)服務(wù)1、一對多服務(wù)2、提供個(gè)性化服務(wù)3、成本高4、實(shí)施的難度高5、客戶關(guān)系易被個(gè)人所控制客戶團(tuán)隊(duì)模式各有所長的幾個(gè)投資專家組成的團(tuán)隊(duì)服務(wù)1、多對一服務(wù)2、成本很高3、有強(qiáng)大的交叉銷售能力4、提供高水平的服務(wù)5、對內(nèi)部協(xié)作要求高典型的應(yīng)用案例分析：各種客戶覆蓋模式所對應(yīng)的客戶關(guān)系程度不同，也有著不同的服務(wù)能力和成本結(jié)構(gòu)，因此券商在實(shí)際的客戶服務(wù)模式設(shè)計(jì)中會(huì)考慮其不同的目標(biāo)客戶群的特征，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，采用以上基本模式中的幾種或綜合運(yùn)用以上基本模式。以下所介紹的是一個(gè)典型的國外全服務(wù)券商的客戶服務(wù)模式的案例（根據(jù)德勤咨詢有關(guān)金融業(yè)務(wù)分析資料整理）。幾點(diǎn)借鑒：雖然國內(nèi)證券市場還不成熟，金融產(chǎn)品種類少，服務(wù)同質(zhì)化，但是國外成熟的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式對我們未來的發(fā)展可以有很多的借鑒：關(guān)注客戶終生價(jià)值，而不僅僅是客戶創(chuàng)造的收入?？蛻艚K生價(jià)值是指客戶在其生命周期中能貢獻(xiàn)的利潤的總和，是客戶創(chuàng)造的總收入和消耗的總成本的差額。對于企業(yè)而言，最理想的狀況是每個(gè)客戶的終生價(jià)值的最大化，公司相應(yīng)取得最大化的利潤，因此不能不作以下重點(diǎn)的考慮：客戶類分與服務(wù)成本之間的匹配關(guān)系?？蛻舻南M(fèi)能力直接由其資產(chǎn)狀況決定，對于客戶無限的服務(wù)需求，不可能也沒有必要無限制的滿足，必須根據(jù)客戶的支付能力和消費(fèi)意愿來考慮服務(wù)內(nèi)涵與服務(wù)成本的匹配。不斷優(yōu)化，引導(dǎo)客戶遷移。企業(yè)必須及時(shí)地根據(jù)市場變化優(yōu)化其服務(wù)模式，優(yōu)化調(diào)整中必須考慮客戶的獲得成本、客戶未來消費(fèi)能力等因素，主動(dòng)地采取引導(dǎo)措施盡可能平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)客戶遷移，以降低客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品整合，建立開放式的產(chǎn)品體系以客戶為中心的服務(wù)模式的重點(diǎn)是關(guān)注客戶的需求，挖掘客戶的潛在需求，這樣也就不難理解產(chǎn)品整合對這一服務(wù)模式的重要意義，也就不難理解國外券商建立金融超市的努力，甚至將競爭對手的部分產(chǎn)品列入自己的產(chǎn)品目錄中。以美林為例，從上個(gè)世紀(jì)90年代后，美林為擴(kuò)大其產(chǎn)品線，不斷地收購兼并相關(guān)的金融服務(wù)公司，保險(xiǎn)、退體金管理、貨幣市場基金、信用卡、信托計(jì)劃和房屋按揭等等，可以說只要是與客戶投資需求有關(guān)的，美林均有不同程度的介入。但這些產(chǎn)品都是為了一個(gè)目標(biāo)，帶動(dòng)美林投資顧問服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是美林的核心服務(wù)產(chǎn)品，是基于客戶資產(chǎn)規(guī)模收費(fèi)的，這也是美林?jǐn)[脫業(yè)績受市場行情影響的法寶。渠道整合，建立差異化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的發(fā)展提供了多種客戶服務(wù)渠道，這些渠道各有優(yōu)勢和不足，必須整合為一體以發(fā)揮整體優(yōu)勢，客戶服務(wù)差異化的消弱可能是整合后的副作用之一。在進(jìn)行渠道整合的過程中，必須考慮建立起差異化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以保證合適的客戶得到了合適的關(guān)注，能得到合適的產(chǎn)品，同時(shí)得到合適的服務(wù)。當(dāng)然，差異化的