公司經(jīng)營(yíng)管理思路

2004—2006年金華新奧經(jīng)營(yíng)管理思路指導(dǎo)思想：以品牌經(jīng)營(yíng)為主線，突出解決好大、小市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，確保資本利潤(rùn)率從8%逐步提高到12%;以燃?xì)夤芾砟Ｊ酵茝V為重點(diǎn)，突出解決好繼承與創(chuàng)新，執(zhí)行與平衡等管理問(wèn)題，打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)，使金華新奧成為浙中乃至浙江的亮點(diǎn)，為新奧燃?xì)庵亟M浙江市場(chǎng)做出貢獻(xiàn)。市場(chǎng)戰(zhàn)略第一戰(zhàn)役：2003年11月至2004年元月份，消除原公司不利影響，解決完歷史遺留問(wèn)題，完成LNG站評(píng)審，爭(zhēng)取到政府相關(guān)優(yōu)惠政策，站穩(wěn)金華江南市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)婺城新區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)合同簽訂，進(jìn)入金三角開(kāi)發(fā)區(qū)經(jīng)營(yíng)。第二戰(zhàn)役：2004年3月—2005年2月，請(qǐng)求政府批準(zhǔn)隨環(huán)城路建設(shè)敷設(shè)環(huán)城南路、環(huán)城西路和解放西路20km管線，進(jìn)入江北市場(chǎng)，簽訂錦繡中華3600戶及商業(yè)用氣合同，低成本重組在婺城區(qū)經(jīng)營(yíng)的泛華公司，整合LPG市場(chǎng)，打亂政府對(duì)管道區(qū)域限制，與液化氣公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，配合蘭溪義烏業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。第三戰(zhàn)役：2005年3月—2005年底，低成本收購(gòu)液化氣公司，全面整合金華LPG與天燃?xì)馐袌?chǎng)，金華、蘭溪、義烏協(xié)調(diào)發(fā)展。三、管理措施金華新奧面臨的三大難題是大、小市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，提升管理和人才培養(yǎng)，如把金華新奧比做一條龍，這三大問(wèn)題分別代表龍頭、龍?bào)w、龍尾，我們的措施就是要強(qiáng)頭、壯體、活尾，讓金華新奧在快速健康的軌道上騰飛。市場(chǎng)是龍頭。金華江南目前可開(kāi)發(fā)戶數(shù)不足3萬(wàn)，且無(wú)大工業(yè)，不進(jìn)入江北，發(fā)展空間將受到很大限制，同樣小市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不好，投資回報(bào)率低，新奧品牌無(wú)從談起，因此我們考慮：經(jīng)營(yíng)政府，創(chuàng)造外部環(huán)境；加大開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是原公司2年前的欠款；加大新奧形象宣傳，與媒體保持良好關(guān)系，參加公益活動(dòng)；與燃?xì)饩邚S家聯(lián)合打造燃?xì)馄放?，靈活開(kāi)戶政策；e.NG、LNG、CNG、LPG多氣源、多方案綜合經(jīng)營(yíng)。管理是基礎(chǔ)。管理不牢，地動(dòng)山搖，管理無(wú)小事，創(chuàng)新是大事。傳播新奧文化，搞好養(yǎng)成教育；重戰(zhàn)略，更重執(zhí)行，要求明、快、嚴(yán)、實(shí)作風(fēng)，帶出一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍；重制度管理，按能做的寫(xiě)，按寫(xiě)出的做，簡(jiǎn)化制度，令行禁止，重計(jì)劃準(zhǔn)確性和成本的嚴(yán)格控制，提高管理水平；突出效益，更注重長(zhǎng)、短期目標(biāo)，發(fā)展與穩(wěn)健的平衡。人才是根本。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，失敗的企業(yè)大多是由于人才的供給速度跟不上企業(yè)的發(fā)展。在選拔任用上人品能力并重；有計(jì)劃地置換現(xiàn)有員工隊(duì)伍，使其與企業(yè)發(fā)展匹配；加大后備人才培養(yǎng)，使其成為各級(jí)干部的主要任務(wù)之一；關(guān)