知名房企成本控制思想概述Word

龍湖成本控制思想概述我們大家可以先先想象這樣一一個場景，假假如你是一個個項目的成本本經(jīng)理，快到到月底了，你你帶著你的成成本小組連續(xù)續(xù)鏖戰(zhàn)2，3個通宵，在在喝完5盒速溶咖啡啡，吃光了一一箱泡面，滴滴完2瓶眼藥水后后，總算趕到到30號之前將所所有合同拆分分到相應(yīng)費項項中了。當(dāng)你你自信滿滿的的把成本報表表放到老總辦辦公桌上時，得得到的卻是否否定的回答，老老總根據(jù)多年年的實踐經(jīng)驗驗認(rèn)為你上報報的成本是錯錯的，經(jīng)過嚴(yán)嚴(yán)厲斥責(zé)后，要要求你立刻查查出錯誤來。當(dāng)你垂頭喪氣的的走出老總辦辦公室時，你你的心情只有有更加沉重。查查錯談何簡單單啊，每一個個費項的金額額都是從不同同的合同中拆拆分而來的，需需要一條一條條的來找，查查找的成本太太高。而且如如果查找出來來還是出錯，老老板要如何看看待你，最重重要的是你如如何面對和你你一起挑燈夜夜戰(zhàn)這么久的的戰(zhàn)友們，你你現(xiàn)在是不是是想立馬跑到到樓下買塊豆豆腐來撞好了了呢？我們的場景到這這兒先打住，前前面說得的確確有些夸張成成分在里面，但但卻道出了目目前成本編制制人員的普遍遍心聲。因為為一直有一個個怪現(xiàn)象存在在，各個公司司一直倡導(dǎo)精精細(xì)化，這是是好事，可是是每當(dāng)我們把把成本做得越越細(xì)，出錯取取頻頻發(fā)生，成成本反而變得得不可控了，記記得曾經(jīng)就發(fā)發(fā)生過某個公公司一個項目目在拆分后動動態(tài)成本竟然然變成目標(biāo)成成本的兩倍??！碰到這樣的的情形，你覺覺得老總還會會認(rèn)為你做的的成本是可信信的嗎，你是是不是自己都都先被嚇到了了呢？說到這里，讓我我們再回到原原點來看這個個問題，那有有沒有一種能能夠?qū)崟r體現(xiàn)現(xiàn)成本的方法法呢，說得更更具體一點就就是，能否每每當(dāng)我簽一筆筆合同時，它它就立馬給我我體現(xiàn)在成本本中，省去我我繁瑣而又容容易出錯的拆拆分操作，當(dāng)當(dāng)然答案是肯肯定的，不然然我也不會做做在這里和大大家談經(jīng)論道道了。^_^其實我們說成本本控制的思想想是對以往成成本管理思想想的一個回歸歸，也是因為為它來源于房房地產(chǎn)商他們們自己的實際際業(yè)務(wù)流程的的，我先簡單單描述下其業(yè)業(yè)務(wù)場景是怎怎樣的，我這這里新開一個個項目，先列列出一些很粗粗的費項（可可能我們也叫叫它科目，我我們這里先統(tǒng)統(tǒng)一稱之為費費項好了）出出來，在我們們系統(tǒng)中可能能就表現(xiàn)為一一，二級的費費項了，然后后就可以根據(jù)據(jù)經(jīng)驗或者工工程量測算出出在各個費項項下可能會簽簽定哪些合同同，并為這些些合同設(shè)定相相應(yīng)的預(yù)算，比比如說，我估估計這個項目目的拿地價格格大概是1個億，那我我可能就在土土地費下設(shè)定定一個1億的土地購購買預(yù)算，等等到簽正式合合同時再將合合同金額計入入項目實際成成本中。大家家注意，這里里我們說是在在很粗的費項項下做預(yù)算的的，因為一旦旦建立很細(xì)的的費項，可能能連老總自己己都說不清該該在哪個費項項下設(shè)立相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算了?？吹竭@里你可能能會跳起來反反對：“不行啊，你你這樣做成本本肯定是不夠夠準(zhǔn)確的”是不夠準(zhǔn)確。不不準(zhǔn)確我們可可以在項目實實施過程中進進行及時的回回顧并做相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整嘛，你你說一個項目目的成本多做做個一二十萬萬，或者少做做一二十萬有有什么影響呢呢，這就如龍龍湖集團董事事長吳亞軍所所說的那樣：：“我并不太關(guān)關(guān)心很細(xì)很細(xì)細(xì)的費項是多多少，但一定定要做到在大大的費項上讓讓我心中有數(shù)數(shù)就行，不要要突然給我變變出個很大的的數(shù)來，那我我就要追問你你做成本的人人的責(zé)任了……”。我們覺得得這種思路很很對，簡單幾幾句話就道出出了我們成本本控制的思想想，不論是從從業(yè)務(wù)角度出出發(fā)也好，還還是從管理角角度出發(fā)，我我們最終的目目的就是讓成成本變得可控控，把注意力力都集中到這這上面，關(guān)注注項目在運作作過程中的成成本變化，而而不是花大量量的時間在做做成本拆分，這這種吃力不討討好的工作上上。因此大家一定要要先樹立起這這樣的思想，成成本控制的思思想一定是和和其管理思維維相吻合的，把把成本的具體體核算交給專專業(yè)部門（我我們這里可以以認(rèn)為是造價價采購部）去去處理就好了了，我們可以以認(rèn)為那是技技術(shù)工作，而而不是管理上上所要關(guān)心的的。好了，說了這么么多，相信大大家已經(jīng)對成成本控制思想想有一個大概概的認(rèn)識了，接接下來就到了了我們給出解解決方案的時時候了，我本本人不太推薦薦用過多的文文字描述來進進行轟炸，更更喜歡用圖片片來清晰表達(dá)達(dá)自己的意思思，大家也許許在后面會看看得更輕松些些?？偨Y(jié)前面說的房房地產(chǎn)企業(yè)的的實際業(yè)務(wù)流流程操作，我我們能否考慮慮將這些一項項項的預(yù)算具具體化來納入入我們的系統(tǒng)統(tǒng)呢，如下圖圖所示：我們以項目的一一級土地費為為例，下面細(xì)細(xì)分到二級費費項，例如土土地取得價款款，再往下我我們就可以在在土地取得價價款下預(yù)計到到需要簽定的的合同了，如如上圖所表，我我們規(guī)劃出土土地開發(fā)補償償協(xié)議的預(yù)算算為100萬，土地出出讓合同預(yù)計計是200萬，我們都都將其歸入到到土地取得價價款這個費項項下，以此類類似，按照這這個方法我們們就可以創(chuàng)建建出一棵費項項只在一二級級的樹來，這這就是我們所所說的成本控控制樹了，而而上圖的藍(lán)色色字體表示的的則是控制樹樹下各費項的的預(yù)算金額項項（我們系統(tǒng)統(tǒng)稱之為合約約規(guī)劃，往后后我們也統(tǒng)一一稱做合約規(guī)規(guī)劃）。當(dāng)一一個實際合同同發(fā)生時，我我們就將該合合同與相應(yīng)的的合約規(guī)劃做做關(guān)聯(lián)，讓合合同的金額能能夠?qū)崟r的反反應(yīng)到成本中中，體現(xiàn)對費費項，甚至整整個項目成本本的影響。如如下圖所示。這里我們提出成成本控制的又又一重要概念念，那就是以以“合同—合約規(guī)劃”為主線來控控制合同執(zhí)行行（包括合同同的登記，合合同變更及合合同結(jié)算）的的思想。緊接接著我們來看看下合同是怎怎么與合約規(guī)規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來來的，看下下下面幾個截圖圖，給大家一一個感性的認(rèn)認(rèn)識，先是合合同登記的界界面：點擊合約規(guī)劃所所在的放大鏡鏡按鈕，即可可看到合約規(guī)規(guī)劃的選擇界界面，如下選擇完點確定后后，合同的金金額就與合約約規(guī)劃形成關(guān)關(guān)聯(lián)，并體現(xiàn)現(xiàn)到成本中了了。如下圖變更和結(jié)算也一一樣，先是變變更的界面：：接下來是結(jié)算界界面：大家都看到了，其其實就是這么么簡單，我們們將對成本的的計算前置到到你每登記一一個合同或者者變更時，這這樣做的好處處我大概總結(jié)結(jié)了一下，有有這么幾條：：1．對成本的計計算前置，能能夠做到事前前控制，避免免了我們事后后來拆分合同同金額，某個個項目一天前前動態(tài)成本還還是1個億，可第第二天當(dāng)我們們把近段時間間的合同拆分分完后，成本本立馬就變成成了1.5億，當(dāng)時我我們這才知道道，原來我們們多用了這么么多錢，可是是錢已經(jīng)付出出去了，回天天乏術(shù)。這就就是成本失控控。2．由于我們的的成本控制樹樹只建立在一一二級費項下下，層級結(jié)構(gòu)構(gòu)不深，避免免了我們以往往成本核算中中，當(dāng)費項層層級做得過細(xì)細(xì)后，容易產(chǎn)產(chǎn)生的成本“虛高”，“虛低”的現(xiàn)象，還還記得我前面面說的那個案案例嗎，某項項目的動態(tài)成成本在一段期期間竟然是目目標(biāo)成本的兩兩倍，這時候候你可能以為為自己拆錯了了，或者是成成本失控了，其其實不然，只只是你把費項項做細(xì)后，當(dāng)當(dāng)我們進行向向上匯總或取取大值等算法法計算后，得得到的一個虛虛高的成本。3．最后一點，也也對我們最重重要的一點，你你的成本數(shù)據(jù)據(jù)變得經(jīng)得起起推敲了，大大家可以想象象一下，當(dāng)老老總對某個費費項表示質(zhì)疑疑的時候，你你可以很清楚楚的將該費項項下所簽的合合同列出來，耗耗費了多少金金額，還有多多少余額，一一項項明確列列出，來支持持你的數(shù)據(jù)來來源。我這里再重申一一下在成本控控制樹，不要要在太細(xì)的費費項下做合約約規(guī)劃，這樣樣不具可操作作性也不科學(xué)學(xué)，1.如果做得太太細(xì)，合約規(guī)規(guī)劃無法明確確應(yīng)該歸集到到哪個費項下下。2.做得太細(xì)的的話，當(dāng)業(yè)務(wù)務(wù)員想將合同同與相應(yīng)合約約規(guī)劃做關(guān)聯(lián)聯(lián)時，他撓破破了頭也想不不清楚，因為為應(yīng)該沒有人人能想得清楚楚了最后，看到這里里我相信大家家看到這里心心中一定問題題多多，“我們現(xiàn)在用用成本控制了了，是不是就就不用做成本本核算了？”不是的，我們再再來看兩棵樹樹，大家注意意它們有哪些些不同成本核核算樹：成本控制樹：大家可能注意到到了，成本核核算樹和成本本控制樹在一一，二級費項項上是保持統(tǒng)統(tǒng)一的，而在在二級以下，核核算樹為更加加細(xì)化的費項項（可能是四四、五級），控控制樹則只有有一級合約規(guī)規(guī)劃，這兩個個樹其實是相相鋪相成的，要要問我們二級級費項的值是是怎么來的，那那就是在項目目初我們通過過測算核算樹樹中末級費項項值而逐層匯匯總上來的，我我們稱做成本本測算，然后后在項目實際際執(zhí)行中，我我們再在控制制樹的二級費費項上將金額額分解為一項項項的合約規(guī)規(guī)劃，以滿足足項目管理上上的需要，我我們稱之為成成本控制，當(dāng)當(dāng)項目結(jié)束后后，我們可以以將項目的結(jié)結(jié)算成本分解解到核算樹中中來和當(dāng)初的的成本測算做做對比，我們們叫做成本回回顧，也就是是說我們只是是把成本核算算與成本控制制做了更加合合理的分工而而已，將核算算與控制分離離我認(rèn)為也有有以下幾點價價值1．在項目執(zhí)行行中，費項數(shù)數(shù)量大大減少少，我們做過過統(tǒng)計，像LH集團這樣的的企業(yè)，核算算費項（4~5級）300多項，控制制費項（2~3級）只有70多項，這樣樣做的好處在在于，我們大大多數(shù)人可能能只需要關(guān)注注這70項費項就好好了，大大簡簡化管理復(fù)雜雜度2．各業(yè)務(wù)部門門都有了統(tǒng)一一的語言。以以前可能除了了造價采購部部，像工程部部，研發(fā)部，發(fā)發(fā)展部等等，大大家一聽說費費項拆分就頭頭痛，操作起起來腦袋也是是在打鐵，而而現(xiàn)在一說合合約規(guī)劃（或或者說預(yù)算），大大家都能聽懂懂，因為這和和他們實際業(yè)業(yè)務(wù)十分貼合合，大大簡化化管理難度3．精細(xì)核算與與控制需求的的分離。以前前我們一對客客戶說可以將將費項做粗時時，造價部門門就跳起來說說：“不行，這樣樣我們怎么做做得好成本啊?。俊倍坏┳黾?xì)細(xì)，其他部門門就喊受不了了，現(xiàn)在好了了，同時滿足足你精細(xì)核算算和控制的需需求，而且互互不打擾。所以到這里我想想應(yīng)該就說清清楚了整個成成本控制的體體系了。在后面的文章中中我們會看到到龍湖集團對對于成本管理理的方法,如果大家還還有什么問題題，那就回貼貼吧。1龍湖成本管理理思路----目標(biāo)成本的的建立有了前面我們學(xué)學(xué)習(xí)成本控制制基本思想的的基礎(chǔ)，我們們大家閉上眼眼睛，腦中對對成本管理思思路是不是有有一個新的認(rèn)認(rèn)識了呢？我我們這里先總總結(jié)一下前面面講到的知識識，主要有三三個要點要掌掌握1.成本管控與與成本分析（也也叫成本核算算）分離2.以合同—合合約規(guī)劃為主主線，實現(xiàn)事事前控制3.關(guān)注動態(tài)成成本變化及控控制機制這是我們學(xué)習(xí)成成本控制的基基礎(chǔ)，有了上上面三點知識識的認(rèn)識，我我相信我們大大家就可以繼繼續(xù)往下探討討了。讀了前面一篇文文章，大家心心中可能還是是有比較多的的疑惑：“思想是不錯錯，但具體落落實到企業(yè)管管理當(dāng)中要如如何做呢？目目標(biāo)成本怎么么來的，合約約規(guī)劃又是何何時做，怎么么做，哪些人人來做，項目目運作中途又又是如何進行行控制的呢”等等。那好好，我們就帶帶著這些疑問問去看下LH集團是如何何處理這些問問題的，也許許你能在其間間找到一些答答案，或者至至少是個方向向。大家先來看下面面這張圖，這這是我們?yōu)辇堼埡瘓F梳理理的業(yè)務(wù)流程程圖：我們在圖中可以以看到先是建建立起了目標(biāo)標(biāo)成本，然后后再將目標(biāo)成成本分解成為為合約規(guī)劃，這這個時候我們們就可以把簽簽定的合同與與編制的合約約規(guī)劃關(guān)聯(lián)起起來了，當(dāng)然然我們也可以以想象得到，在在整個的過程程進行中，已已發(fā)生的合同同與還未發(fā)生生的合約規(guī)劃劃并存的現(xiàn)象象一直會延續(xù)續(xù)到項目竣工工。在這段期間，已已發(fā)生的和待待發(fā)生的都要要統(tǒng)統(tǒng)納入我我們的動態(tài)成成本監(jiān)控體系系中來，實時時監(jiān)測當(dāng)前動動態(tài)成本與我我前面做的目目標(biāo)成本比較較是否超過預(yù)預(yù)先設(shè)定的百百分比范圍（例例如2%），如果超超過，則啟動動預(yù)警機制，讓讓相關(guān)高層知知悉成本超標(biāo)標(biāo)情況，并考考慮是否進行行目標(biāo)成本調(diào)調(diào)整，如此這這般，就形成成了一個閉環(huán)環(huán)。說到這里，大家家可能感覺比比較多，但我我們想想，這這其實很符合合我們每個人人做事情的原原則，處處體體現(xiàn)了PDCA的思想：P(計劃：目標(biāo)標(biāo)成本&合約規(guī)劃)—>D（執(zhí)行：合合同&合約規(guī)劃關(guān)關(guān)聯(lián)）—>C（檢查：動動態(tài)成本監(jiān)控控）—>A（調(diào)整：目目標(biāo)成本調(diào)整整）

所以俗俗話說：“世上萬物都都是相通的”。開始我不不信，自從做做了LH新成本系統(tǒng)統(tǒng)后，我也不不得不信了：：P（你信了嗎嗎？）（P．S．圖片片中有提到“規(guī)劃余量”這樣一個新新名詞，我們們先不講，因因為后面會介介紹到）以上就是我們?yōu)闉長H集團梳理的的業(yè)務(wù)流程，但但大家感覺還還是太粗了，你你說錄入目標(biāo)標(biāo)成本一句話話就完了，但但目標(biāo)成本是是怎么來還不不知道呢？當(dāng)當(dāng)然，這也是是我們接下來來要展開來講講的內(nèi)容，我我下面再來看看一張流程圖圖：上面我們用紅線線框起來的部部分就是LH集團對目標(biāo)標(biāo)成本的生成成進行分解細(xì)細(xì)化后得到的的規(guī)范流程，這這其實和LH集團的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)范是緊密密聯(lián)系在一起起的，大家看看到了從預(yù)設(shè)設(shè)成本（土地地版），到預(yù)預(yù)設(shè)成本（啟啟動版），再再到預(yù)設(shè)成本本（方案版），最最后到目標(biāo)成成本制定，它它們貫穿于一一個實際的項項目從立項拿拿地到施工圖圖紙出來這段段時期，在這這段期間目標(biāo)標(biāo)成本得以不不斷擴充，不不斷細(xì)化，最最后定稿。說說白了，它們們自身就展示示出了一個項項目的目標(biāo)成成本生成的過過程。我們下面就簡要要介紹一下在在這各個階段段中，LH集團到底做做了些什么，用用什么制度來來規(guī)范約束推推動目標(biāo)成本本的形成。同同時希望能夠夠給我們的實實施人員在給給客戶構(gòu)建目目標(biāo)成本方面面提供一定的的參考，充分分扮演起顧問問的角色來^_^土地投資論證階階段根據(jù)發(fā)展部提供供的土地信息息，由地區(qū)公公司總經(jīng)理主主持，地區(qū)公公司PMO成員參加，確確定擬取得地地塊的項目定定位（含擬售售價格及項目目成本設(shè)定等等）；根據(jù)地塊項目定定位，公司研研發(fā)部負(fù)責(zé)完完成《項目預(yù)預(yù)案》，公司司發(fā)展部負(fù)責(zé)責(zé)提供土地信信息及周邊市市政配套情況況；根據(jù)項目定位、《項項目預(yù)案》、土土地信息和周周邊市政配套套情況，由公公司造價采購購部經(jīng)理（或或其指定人員員）負(fù)責(zé)完成成土地投資論論證階段《預(yù)預(yù)設(shè)目標(biāo)成本本（土地版）》；；《項目預(yù)設(shè)成本本（土地版）》由由地區(qū)公司PMO會審，地區(qū)區(qū)公司總經(jīng)理理最終審定。如如不能滿足拿拿地成本要求求，由總經(jīng)理理給定一個成成本限值，公公司造價采購購部和研發(fā)部部按此限值去去重新規(guī)劃和和測算；《項目預(yù)設(shè)成本本（土地版）》按按照集團統(tǒng)一一指導(dǎo)模板的的要求完成；；《項目預(yù)設(shè)成本本（土地版）》是是土地投資論論證資料的一一部分，需和和其他資料一一起報投委會會委員審核；；如土地中標(biāo)，《項項目預(yù)設(shè)成本本（土地版）》將將作為項目設(shè)設(shè)計階段目標(biāo)標(biāo)成本的參照照依據(jù)。否則則由地區(qū)公司司成本管理專專員存檔。項目啟動階段啟動會上項目團團隊成員對該該項目詳細(xì)推推演，因此主主要技術(shù)指標(biāo)標(biāo)、配置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、產(chǎn)品配比比、周邊市政政接口等信息息更加明晰。由由公司造價采采購部經(jīng)理（或或項目成本經(jīng)經(jīng)理）負(fù)責(zé)組組織，公司研研發(fā)部和造價價采購部一起起負(fù)責(zé)完成《項項目預(yù)設(shè)成本本（啟動版》（含含產(chǎn)品配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)），在項項目啟動會上上，由地區(qū)公公司PMO審批后下達(dá)達(dá)；根據(jù)《項項目預(yù)設(shè)成本本（啟動版》，項項目成本經(jīng)理理（或公司造造價采購部指指定人員）負(fù)負(fù)責(zé)組織項目目團隊成員一一起研討，最最后由項目成成本經(jīng)理和項項目研發(fā)經(jīng)理理負(fù)責(zé)形成《項項目設(shè)計階段段成本控制重重點和控制方方案》，并經(jīng)經(jīng)公司造價采采購部經(jīng)理、公公司研發(fā)經(jīng)理理審核，地區(qū)區(qū)公司總經(jīng)理理審批，送達(dá)達(dá)地區(qū)公司PMO；根據(jù)《項項目設(shè)計階段段成本控制重重點和控制方方案》，項目目研發(fā)經(jīng)理完完成《方案設(shè)設(shè)計任務(wù)書成成本控制附件件》，經(jīng)項目目成本經(jīng)理、項項目負(fù)責(zé)人、公公司造價采購購部經(jīng)理、公公司研發(fā)經(jīng)理理審核通過后后，作為《方方案設(shè)計任務(wù)務(wù)書》的附件件。方案設(shè)計階段方案設(shè)計完成后后20個工作日內(nèi)內(nèi)，項目研發(fā)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完完成《項目技技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)標(biāo)（方案）》和和《項目產(chǎn)品品配置標(biāo)準(zhǔn)（方方案）》，項項目成本經(jīng)理理據(jù)其完成《項項目預(yù)設(shè)成本本（方案版》。如《項目預(yù)設(shè)成本（方案版》未超過《項目預(yù)設(shè)成本（啟動版》中預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的3%，則只需按《方案設(shè)計階段成果》審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經(jīng)理和項目成本經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司PMO進行研討和審核。根據(jù)審核通過的《項目預(yù)設(shè)成本（方案版》，由項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。初步設(shè)計階段初步設(shè)計完成后后20個工作日內(nèi)內(nèi)，項目研發(fā)發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完完成《項目技技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)標(biāo)（初設(shè)）》和和《項目配置置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)設(shè)）》。初步步設(shè)計完成后后30個工作日內(nèi)內(nèi)，依據(jù)《項項目技術(shù)經(jīng)濟濟指標(biāo)（初設(shè)設(shè)）》、《項項目配置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（初設(shè)）》，項項目成本經(jīng)理理組織項目團團隊參加，共共同開會充分分討論，完成成《項目目標(biāo)標(biāo)成本（執(zhí)行行版）》。如如無初步設(shè)計計，需在招標(biāo)標(biāo)圖紙完成后后30個工作日內(nèi)內(nèi)完成《項目目目標(biāo)成本》。如如《項目目標(biāo)標(biāo)成本（執(zhí)行行版）》未超超過《項目預(yù)預(yù)設(shè)成本（方方案版》中的的預(yù)設(shè)總成本本（除土地外外開發(fā)成本）的3%，則只需按《初步設(shè)計階段成果》審批流程提交審批。否則，需要項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司PMO進行研討和審核。審核后確定，同時抄送公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部。根據(jù)審核通過的《項目目標(biāo)成本（執(zhí)行版）》，由項目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成《施工圖設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，并報項目成本經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核?！俄椖磕繕?biāo)成本本（執(zhí)行版）》需需按照集團統(tǒng)統(tǒng)一模板編制制。至此，我們的目目標(biāo)成本就算算建立起來了了，而我們系系統(tǒng)也是依照照這樣的流程程提供各個版版本的編輯界界面，如圖所所示：從客戶實際使用用的情況來看看，用戶的可可操作性提高高了，各個階階段專注與該該階段目標(biāo)成成本的建立，比比如在編制土土地版成本時時，可能我們們只針對土地地費這一項進進行細(xì)化，而而其他的費項項可以先不管管，我們在走走審批時也可可以只關(guān)注土土地費的成本本情況，而當(dāng)當(dāng)啟動版開始始編制時，我我們可以通過過導(dǎo)入前一版版本的數(shù)據(jù)來來充實當(dāng)前版版本的目標(biāo)成成本，如此進進行下去，你你的基準(zhǔn)版（也也叫執(zhí)行版）目目標(biāo)成本的生生成也就水到到渠成了。關(guān)于目標(biāo)成本的的數(shù)據(jù)怎么來來的，這涉及及到成本測算算的方面的需需求，但目前前這部分我們們并沒有做進進LH新成本系統(tǒng)統(tǒng)中來，由于于客戶方面考考慮到測算中中對于成本的的計算方式的的比較復(fù)雜，并并不是簡單的的通過價量原原則來計算就就好了，所以以還是保持了了原有的線下下處理方式，只只提供上傳附附件的功能，將將相關(guān)文檔上上傳到相應(yīng)版版本的附件中中就OK了，通過這這樣來提供數(shù)數(shù)據(jù)支持。以上就是龍湖在在目標(biāo)成本建建立方面的一一些總結(jié)，大大家如果有什什么問題，可可以回貼討論論或在群里探探討，在下期期文章中，我我們將深入討討論到這次連連載專題的核核心部分——合約規(guī)劃的的編制，盡請請關(guān)注！2龍湖成本管理理--動態(tài)成本的的計算和監(jiān)控控前面我們講了成成本控制的思思想、目標(biāo)成成本的建立以以及合約規(guī)劃劃的編制原則則，說了這么么多，其實前前面這些無非非是我們一個個做成本控制制的基礎(chǔ)，我我們有了成本本控制的好的的想法（控制制思想），有有了一個項目目目標(biāo)（目標(biāo)標(biāo)成本），還還有這個項目目的各項預(yù)算算（合約規(guī)劃劃），接下來來要做的就是是如何能夠及及時的獲取這這些預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況，知知道它和我們們制定的目標(biāo)標(biāo)差距有多大大，一句話概概括就是如何何有效及時的的去發(fā)現(xiàn)問題題。自從我們在成本本體系中加入入合約規(guī)劃這這個元素后，項項目成本就等等同有了預(yù)算算的理念了，可可我們這個預(yù)預(yù)算做全了嗎嗎？是否還有有沒有考慮進進來的花銷？？細(xì)分的這些些現(xiàn)有的預(yù)算算項是做多了了，還是做少少了？統(tǒng)統(tǒng)這這些都需要我我們在執(zhí)行的的過程中才能能逐步得到答答案，但我們們說執(zhí)行過程程是一個較長長的時間段，在在這個時間段段內(nèi)，我們預(yù)預(yù)算出現(xiàn)問題題怎么辦？我我們又怎樣去去判斷一個費費項下面預(yù)算算的執(zhí)行情況況的呢？這里里又用到我們們規(guī)劃余量這這個概念了。今天我們主題就就是說說龍湖湖新成本系統(tǒng)統(tǒng)是如何對動動態(tài)成本做到到有效監(jiān)控的的，這里不免免要說到計算算動態(tài)成本的的方法。我們們知道，動態(tài)態(tài)成本我們也也稱作“預(yù)計最終發(fā)發(fā)生成本”，取的是某某個時間點上上我們預(yù)計項項目最終會發(fā)發(fā)生的成本。因因為有了前面面這兩個東西西（合約規(guī)劃劃，費項預(yù)算算），使得我我們動態(tài)成本本的計算方法法變得豐富了了起來，下面面就為大家講講到這幾種動動態(tài)成本計算算的方式：1.

悲觀成本本（保守成本本）末級費項規(guī)劃余量＝目標(biāo)標(biāo)成本－未發(fā)發(fā)生規(guī)劃金額額－已發(fā)生金金額動態(tài)成本＝目標(biāo)標(biāo)成本＋｛規(guī)規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量量絕對值｝非末級費項本級規(guī)劃余量==∑末級規(guī)劃余余量，與本級級動態(tài)成本無無關(guān)系，反映映的是本費項項可節(jié)余的量量，也即可以以騰挪的空間間大小動態(tài)成本=∑末末級動態(tài)成本本2.

樂觀成本本末級費項規(guī)劃余量＝目標(biāo)標(biāo)成本－未發(fā)發(fā)生規(guī)劃金額額－已發(fā)生金金額動態(tài)成本＝目標(biāo)標(biāo)成本＋｛規(guī)規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量量絕對值｝（同悲觀成本）非末級費項規(guī)劃余量＝∑末末級規(guī)劃余量量動態(tài)成本＝目標(biāo)標(biāo)成本＋｛規(guī)規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量量絕對值｝3．最樂觀成本本所有費項規(guī)劃余量＝目標(biāo)標(biāo)成本－未發(fā)發(fā)生規(guī)劃金額額－已發(fā)生金金額=∑子級費項規(guī)規(guī)劃余量動態(tài)成本＝目標(biāo)標(biāo)成本－規(guī)劃劃余量上面列了這么大大一片，可能能大家會看暈暈掉，“這么加加減減減各代表什什么意思啊”？其實我們們想說方法之之間沒有好壞壞的比較，關(guān)關(guān)鍵是看地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)關(guān)注的是哪些些點，我們就就針對他們的的需要制定相相應(yīng)的算法機機制，這也體體現(xiàn)了不同的的企業(yè)不同的的管理需要。下面這張圖可以以讓大家更清清晰的看到算算法的不同在在哪里?，F(xiàn)在我再來講解解下我個人對對這三種算法法的理解，我我們可以看出出從悲觀成本本到最樂觀成成本的計算，我我們對于費項項的關(guān)注和控控制點是逐漸漸向大的費項項上面轉(zhuǎn)移的的。在悲觀成本計算算中，我們會會去關(guān)注每一一個末級費項項的情況，因因為一旦它的的已發(fā)生成本本超過目標(biāo)成成本，規(guī)劃余余量<0，動態(tài)成本=目標(biāo)成本+規(guī)劃余量絕絕對值，我們們就認(rèn)為該費費項超標(biāo)了，而而且在逐層向向上級費項的的匯總過程中中，這種超標(biāo)標(biāo)的連鎖反應(yīng)應(yīng)在不斷放大大，即使你A.1費項超了10萬，A.2費項還剩余余了20萬，但我們們在A這個父級費費項上來看，還還是超了10萬的。體現(xiàn)現(xiàn)了對未來成成本預(yù)測的一一種保守估計計。在樂觀成本中，我我們的關(guān)注點點有所放大，我我們可能只會會去管控某個個大費項，關(guān)關(guān)注的也是其其總數(shù)（就好好比，一個人人一個月內(nèi)做做了兩筆生意意，一筆虧了了10，第二筆賺賺了20萬，我這個個月還是應(yīng)該該賺了10萬）,只關(guān)注結(jié)余余部分，而不不去關(guān)注超支支部分。在這種計算模型型下應(yīng)該說動動態(tài)成本是相相對準(zhǔn)確的，但但前提是合約約規(guī)劃要準(zhǔn)確確，如果合約約規(guī)劃不及時時，規(guī)劃余量量不準(zhǔn)確，也也就無從反映映出動態(tài)成本本。動態(tài)成本其實就就是對未來的的一個預(yù)測，既既然是預(yù)測，就就不是一個值值，而是一個個范圍，那我我們這個動態(tài)態(tài)成本的范圍圍其實就在“悲觀成本”與“樂觀成本”之間，如果果一定要給出出一個具體的的值，可在這這兩者之間通通過系數(shù)來個個加權(quán)得到。下面再說說最樂樂觀成本的計計算模型，在在這種情況下下，動態(tài)成本本可能小于目目標(biāo)成本（如如果用戶簽合合同時，將多多余的規(guī)劃金金額進入規(guī)劃劃余量），所所以這種動態(tài)態(tài)成本對合約約規(guī)劃要求更更嚴(yán)格，過程程中合約規(guī)劃劃必須完成正正確，才能反反映真正的動動態(tài)成本。這這是它的缺點點，龍湖集團團如何從制度度上去保證合合約規(guī)劃的實實時性我這里里無從考證，但但這個算法的的優(yōu)點也還是是比較明顯的的：我們管控的費項項可能再次向向上提升，這這就為我們在在對比較小的的費項進行日日常業(yè)務(wù)操作作時帶來更多多的方便性，正正是由于這種種操作的方便便性，在我們們進入預(yù)警、跳跳閘控制功能能后，龍湖集集團最后選用用了這種計算算模型。那什么又是預(yù)警警、跳閘呢？？我們前面說了合合約規(guī)劃相當(dāng)當(dāng)于項目成本本的預(yù)算，在在實際執(zhí)行過過程中，這些些預(yù)算被使用用的情況的好好壞，我們是是需要知道的的，是否超了了預(yù)算，超了了多少的預(yù)算算是不允許的的，這些是我我們要有一定定的指標(biāo)的，必必須按照這個個指標(biāo)來加以以報警和控制制。我們這里里設(shè)置了集團團指標(biāo)和公司司指標(biāo)，我們們先來看下面面的圖：關(guān)于集團指標(biāo)我我們可能就關(guān)關(guān)注一個大的的費項，比如如這個項目的的項目總成本本，如果一個個項目的（動動態(tài)成本—目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本>預(yù)警指標(biāo)（2%），系統(tǒng)將將自動向你設(shè)設(shè)置的通知人人發(fā)送預(yù)警通通知，如果>強控指標(biāo)（3%），系統(tǒng)將將不在接受用用戶對該項目目的任何業(yè)務(wù)務(wù)操作（例如如，合同簽定定，付款申請請，變更，結(jié)結(jié)算等），并并同時通知相相應(yīng)的人員。關(guān)于公司控制指指標(biāo)，我們是是可以設(shè)到該該公司下某個個項目的某個個費項上的，監(jiān)監(jiān)控的百分比比和監(jiān)控金額額是相或的關(guān)關(guān)系，只要其其中一條滿足足，相應(yīng)的監(jiān)監(jiān)控就會生效效，例如土地地費的預(yù)警指指標(biāo)為3%，預(yù)警金額額為500萬，如果其其中一條滿足足，就會觸發(fā)發(fā)預(yù)警通知的的功能。如此一來，在集集團和公司指指標(biāo)的雙重控控制下，既體體現(xiàn)了集團對對大方面的統(tǒng)統(tǒng)一控制，又又保證了各公公司各項目下下個性化的控控制標(biāo)準(zhǔn)，滿滿足集團/公司管理層層的管理要求求。現(xiàn)在再回到我們們前面說的客客戶對于計算算模型的取舍舍上來，我們們來看下悲觀觀成本和樂觀觀成本在這種種情況下會出出現(xiàn)問題，我我們再次用到到了這張圖：：依照這兩種計算算模型：動態(tài)成本＝目標(biāo)標(biāo)成本＋｛規(guī)規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量量絕對值｝我我們就很可能能看到這樣一一種情況，在在下一個較大大的費項（例例如項目成本本）上經(jīng)常會會造成超集團團指標(biāo)，然后后就會通知集集團總部的人人，當(dāng)總部的的人不斷來責(zé)責(zé)問什么情況況的時候，分分公司的人就就頂不住了，只只有選用這個個最樂觀動態(tài)態(tài)成本計算模模型，所以這這里也向產(chǎn)品品開發(fā)部做一一個反饋，看看有什么辦法法解決這個問問題，因為我我還是比較認(rèn)認(rèn)同樂觀成本本計算模型的的。好了，計算的模模型我們確定定了，動態(tài)成成本的數(shù)據(jù)也也一目了然的的呈現(xiàn)在我們們眼前：（注：界面上的的預(yù)估變更屬屬于龍湖集團團在動態(tài)成本本計算中的個個性化修改，大大家目前可暫暫不理會，后后面的文章會會有講解到。）點擊已發(fā)生列上上的連接可以以查看明細(xì)數(shù)數(shù)據(jù)：點擊待發(fā)生合約約規(guī)劃列上的的連接可查看看合約規(guī)劃明明細(xì)：我們現(xiàn)在計算模模型也有了，但但要最好成本本監(jiān)控我們還還是需要有配配套流程制度度作為保障的的。我記得在在上一篇文章章中化過這樣樣的流程圖，不不知道大家還還有印象沒有有。關(guān)于目標(biāo)成本//合約規(guī)劃的的編制，以及及合約規(guī)劃執(zhí)執(zhí)行我們在前前面的文章中中已經(jīng)說到了了，對成本的的預(yù)警/強控的系統(tǒng)統(tǒng)自動實現(xiàn)我我們剛才也講講到了，這個個是流程的自自動跳轉(zhuǎn)，發(fā)發(fā)生這種情況況說明問題已已經(jīng)出現(xiàn)了，有有種事后處理理的意味在里里面，但我們們還需要提供供一種人為的的預(yù)先發(fā)現(xiàn)問問題的機制，來來提前發(fā)現(xiàn)問問題，保障業(yè)業(yè)務(wù)的順利進進行。這里就就要說我們今今天的最后一一個重點——動態(tài)成本的的定期回顧。動態(tài)成本的定期期回顧龍湖集團要求各各公司各項目目的成本經(jīng)理理每月對動態(tài)態(tài)成本進行必必要的回顧，并并上報公司經(jīng)經(jīng)理進行審批批，細(xì)節(jié)如圖圖所示：然后還有更加明明細(xì)的信息表表：這樣一來，我們們可以很清晰晰明了的看出出各個費項的的使用情況，將將將來會產(chǎn)生生的成本問題題扼殺在搖籃籃中。OK，在做好了了前面這所有有工作后，最最后我們再來來看一張極其其重要，又是是極其簡單的的表——項目概況查查詢表。使用成本系統(tǒng)的的那么多人做做了那么多的的事，為的就就是這張報表表的出現(xiàn)！這是給集團最高高層領(lǐng)導(dǎo)所查查看的表，這這就是一張站站在金字塔最最頂端的決策策參考數(shù)據(jù)。這這個界面清晰晰明確的記錄錄中每個項目目的成本數(shù)據(jù)據(jù)以及健康狀狀態(tài)（是否處處于預(yù)警/強控），給給人一種簡潔潔明了的感覺覺，難道他們們的董事長就就只需要這樣樣的東西就夠夠了嗎？當(dāng)時時聽了這話真真是有種“一將功成萬萬骨枯”的感覺。但但我想做ERP系統(tǒng)的全部部意義并不僅僅如此了，但但卻給我們未未來提供了一一個很好的指指引方向，龐龐大的系統(tǒng)也也是需要能夠夠做出很簡單單實用的東西西來的！到這里為止，成成本控制體系系思想的介紹紹就算告一段段落了，但對對于龍湖集團團這種擅于創(chuàng)創(chuàng)新的客戶來來說，未來還還會有不斷的的完善，我會會及時給大家家做一個傳遞遞的。如果大大家還對成本本這方面有什什么疑惑，可可以回貼告訴訴我，我會盡盡我所能的回回答大家的。還還是那句話，對對于這種思想想上的東西，我我們看、說都都是比較簡單單的，但需要要我們下來仔仔細(xì)琢磨才能能得到真正的的答案的。接下來我們終于于要開始進入入到實際業(yè)務(wù)務(wù)操作模塊講講解中了，合合同臺帳、合合同付款等做做為成本控制制思想的具體體業(yè)務(wù)實施，我我們看到的更更多是這些業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是如如何體現(xiàn)到我我們的成本數(shù)數(shù)據(jù)中去，為為決策做支撐撐的，盡請期期待！3龍湖成本管理理--合約規(guī)劃的的編制及執(zhí)行行龍湖集團成本管管理思路講解解——合約規(guī)劃的的編制及執(zhí)行行前面我們知道了了目標(biāo)成本是是如何建立起起來的，也知知道了一棵成成本控制樹的的特點有哪些些，它上費項項層級相比以以前的核算樹樹是大大減少少了（大約為為二~三級費項，如如圖），龍湖湖新成本系統(tǒng)統(tǒng)的控制費項項就只做到了了三級費項（項項目成本，開開發(fā)成本為假假根）。因為我們假設(shè)業(yè)業(yè)務(wù)人員對費費項的分辨力力就到這兒了了，不能再往往下細(xì)分費項項了，再細(xì)分分他們腦袋就就要打鐵了。但但不繼續(xù)細(xì)分分，我們又不不能很好的做做到對成本的的控制（注意意，我這里是是說不能很好好的控制，不不是不能控制制，后面會講講到為什么），那那我們到底要要往下細(xì)分什什么呢？這就就是我們今天天要講的—合約規(guī)劃合約規(guī)劃的由來來：我們知道房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)各個業(yè)業(yè)務(wù)部門，他他們?nèi)粘９芾砝淼膶ο缶褪鞘呛贤?，那我我們想何不在在一個較粗的的費項下，將將預(yù)計會在該該費項下發(fā)生生的合同或者者合同的一部部分（為什么么說是合同的的一部分呢，我我們也會在后后面解釋，或或者你也可以以先想想）進進行實體化，叫叫什么名字，預(yù)預(yù)計的金額是是多少，統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)歸集起來，形形成一個類似似合同清單的的列表。但它它們都還沒有有實際發(fā)生，只只是預(yù)計和規(guī)規(guī)劃而已，顧顧名思義，我我們就稱它們們?yōu)橐粋€個的的合約規(guī)劃，所所以大家也可可以把它們理理解為一個個個該簽而還未未簽的合同。不管簽沒簽，反反正我在這個個費項下先占占個座，如果果真的發(fā)生和和我對應(yīng)的實實實在在的合合同，也能馬馬上通過我來來反映到費項項上去，進而而反映到項目目動態(tài)成本中中去，這樣將將對費項的控控制轉(zhuǎn)化為了了對合同的控控制。這樣一來，就省省去了業(yè)務(wù)人人員再將合同同拆分到一些些他根本都不不認(rèn)識的費項項中要好得多多，更加貼近近業(yè)務(wù)部門的的實際業(yè)務(wù)。合約規(guī)劃的可行行性：到這里你可能會會問，合約規(guī)規(guī)劃是否對所所有地產(chǎn)企業(yè)業(yè)都適用呢？？我這里從幾幾點說明一下下：第一，成本控制制樹費項的制制定和以往的的核算費項是是有所區(qū)別的的，控制類費費項是按合同同類別劃分的的，這就為我我們后續(xù)編制制合約規(guī)劃做做好了準(zhǔn)備第二，按照我們們前期對多家家地產(chǎn)企業(yè)的的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們在簽合合同之前都需需要去找是否否有針對該合合同的預(yù)算，如如果有，就可可以按照這個個預(yù)算的限定定金額去簽合合同，這其實實就是合約規(guī)規(guī)劃的雛形了了，所以我們們說，合約規(guī)規(guī)劃其實是來來自地產(chǎn)企業(yè)業(yè)自身的。第三，合約規(guī)劃劃與合同無兩兩樣，你完全全可以將合約約規(guī)劃的名稱稱寫成未來要要簽的合同的的名稱，這樣樣便于業(yè)務(wù)人人員在找合約約規(guī)劃時能夠夠快速識別出出來，更加的的人性化。第四，對合約規(guī)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)的制制定，我想一一個地產(chǎn)企業(yè)業(yè)在做了多個個項目后，多多少也應(yīng)該知知道了要簽?zāi)哪男┖贤虾贤慕痤~大大概是多少。所所以，在說明明清楚合約規(guī)規(guī)劃的由來，再再幫助客戶梳梳理合約規(guī)劃劃，客戶是能能夠理解的。這里分享一個極極端案例：佳佳兆業(yè)的一個個經(jīng)理在聽了了我們成本控控制的講解后后就說，“干嘛還要費費項啊，要不不是給財務(wù)提提供憑證，我我費項都不想想要了，直接接一個合同清清單就完了”。當(dāng)然這個個說法的合理理性我們不去去深究，我想想說的是，這這位經(jīng)理在第第一次聽我們們的講解時他他就聽懂了。合約規(guī)劃的編制制：合約規(guī)劃誰來編編？這是我們們首先想到的的問題，按理理說，合約規(guī)規(guī)劃是面向所所有業(yè)務(wù)部門門的，理應(yīng)由由各業(yè)務(wù)部門門共同參與才才是，工程部部，造價采購購部，研發(fā)部部，發(fā)展部這這些俗稱“四人幫”的主要業(yè)務(wù)務(wù)部門肯定是是要參與的，前前面說了，成成本控制樹的的費項是通過過合同類別來來劃分的，這這就為后續(xù)各各業(yè)務(wù)部門能能夠梳理出屬屬于自己部門門的合同在將將在哪些費項項下發(fā)生提供供了基礎(chǔ)。在龍湖集團，一一個項目團隊隊中，由項目目成本經(jīng)理牽牽頭，組織項項目團隊成員員及其他相關(guān)關(guān)人員，參照照集團合約規(guī)規(guī)劃體系對目目標(biāo)成本進行行分解，而分分解方法多為為通過價量原原則和經(jīng)驗值值的共同作用用。對形成的的合約規(guī)劃再再提交地區(qū)公公司PMO會議進行審審批，這樣通通過審批的合合約規(guī)劃就成成為了今后我我們在成本系系統(tǒng)中所要看看到的了。合約規(guī)劃何時編編？這主要從從這家企業(yè)管管理的成熟度度來看了，如如果你的產(chǎn)品品能夠不斷的的復(fù)制，費項項，合約規(guī)劃劃體系相對穩(wěn)穩(wěn)定，你可以以一開始就對對合約規(guī)劃進進行編制。要要是不行，至至少我們可以以等到目標(biāo)成成本出來再編編制，但可能能就有點晚了了，很多也都都是對前期的的合同的一些些補錄而已。我們這里介紹一一下龍湖集團團是怎么做的的，我們前面面介紹到龍湖湖集團的目標(biāo)標(biāo)成本的形成成過程，從拿拿土地開始就就做成本，中中間經(jīng)歷幾個個版本的變換換，最終一直直到目標(biāo)成本本（基準(zhǔn)版）的的出現(xiàn)，也就就是我們傳統(tǒng)統(tǒng)意義上的最最終確定的目目標(biāo)成本。從實際的使用情情況來看，龍龍湖集團要求求從設(shè)計階段段初就開始分分解目標(biāo)成本本到合約規(guī)劃劃中，只是各各個階段所針針對的控制費費項的不同，所所以要分解的的合約規(guī)劃也也有所不同，就就形成了在設(shè)設(shè)計階段我可可能只針對一一些研發(fā)設(shè)計計類費項做合合約規(guī)劃，到到擴初設(shè)計階階段針對一些些前期工程費費項進行分解解。我們知道，合約約規(guī)劃是可以以直接對應(yīng)到到合同的，也也就是說隨著著項目的推進進，我可以一一邊施工，一一邊簽合同，一一邊做成本，貌貌似典型的“三邊工程”。我當(dāng)時也將將這個疑問拋拋給了陶工，然然后陶工說了了一句巨經(jīng)典典的話：“天下烏鴉一一片黑，地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)都都是一樣的，只只是龍湖加入入了管理控制制的手段而已已”?，F(xiàn)在想來都覺得得很對，三邊邊工程是目前前地產(chǎn)企業(yè)普普遍存在的問問題，我們不不能去改變每每家企業(yè)的管管理模式，但但我們能讓我我們的系統(tǒng)更更加的貼和客客戶的實際業(yè)業(yè)務(wù)流程，讓讓他們能夠用用好這個管理理工具，發(fā)揮揮信息化的真真正價值。我們再來看龍湖湖集團在做這這個“三邊工程”的同時，有有一套完整的的成本控制制制度來管理成成本超標(biāo)，這這個制度也被被梳理成了流流程在我們系系統(tǒng)中得到體體現(xiàn)。所以說說，光有合約約規(guī)劃這個基基礎(chǔ)還是不夠夠的，還要有有配套的管理理手段才行。所以這個傳說中中的三邊工程程也不是那么么容易做到的的，需要制定定配套的管理理制度，并輔輔以我們的系系統(tǒng)支持，才才能做到很好好的成本控制制。所以我們們暫且稱它為為“高層次的三三邊工程”吧！合約規(guī)劃的執(zhí)行行和調(diào)整：這里先介紹一個個新概念—規(guī)劃余量：：前期做合約規(guī)劃劃時，肯定有有部分費用不不明確，引入入規(guī)劃余量的的概念，來標(biāo)標(biāo)明暫時不能能明確的費項項，將規(guī)劃余余量理解為費費項的緩沖池池，隨著實際際簽訂合同變變化而變化。規(guī)劃余量的總額額反應(yīng)了目標(biāo)標(biāo)成本控制的的松緊度。其實這個都比較較好理解了，我我們來看個例例子，建筑成成本費項的合合約規(guī)劃分解解圖：（合約規(guī)劃支持持層級，即一一個合約規(guī)劃劃是由多個子子合約規(guī)劃組組成。規(guī)劃余量建立在在末級管控費費項上）1、簽訂合同時時，必須選擇擇相應(yīng)的合約約規(guī)劃，且不不允許重復(fù)被被其它合同選選擇。這樣防防止重復(fù)計算算已發(fā)生成本本，解決已發(fā)發(fā)生成本虛高高的問題；2、合同簽訂時時選擇了合約約規(guī)劃，已發(fā)發(fā)生成本就隨隨之發(fā)生變化化，費項的動動態(tài)成本也就就實時更新；；3、“合同-合合約規(guī)劃”關(guān)聯(lián)機制1)當(dāng)合同簽訂訂的范圍小于于合約規(guī)劃的的范圍，系統(tǒng)統(tǒng)將余額生成成一筆新合約約規(guī)劃，且允允許用戶重新新命名，明確確新合約規(guī)劃劃的范圍。新新合約規(guī)劃既既可以是原合合約規(guī)劃的同同級合約規(guī)劃劃，又可以作作為原合約規(guī)規(guī)劃的子級合合約規(guī)劃；2)當(dāng)合同簽訂訂的范圍大于于合約規(guī)劃的的范圍，系統(tǒng)統(tǒng)允許用戶從從其他合約規(guī)規(guī)劃或者規(guī)劃劃余量中選取取相對應(yīng)的增增加部分；3)上述操作要要求在填寫合合同信息時必必須明確；4)舉例說明：：4、復(fù)雜特例的的處理：1)跨項目、跨跨費項的合同同實際工程中，總總包合同往往往涉及到多個個費項，如一一份總包合同同包含了智能能化工程費和和電氣工程安安裝費；在各各地區(qū)公司中中，供電、供供水合同可能能合同范圍不不盡相同，所所對應(yīng)的合約約規(guī)劃也存在在跨費項的問問題。對于土土地、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建設(shè)等合合同也存在跨跨項目的問題題。針對以上問題，系系統(tǒng)需要支持持一份合同可可以選擇不同同項目、不同同費項的多個個合約規(guī)劃。這里也解釋了前前面為什么說說合約規(guī)劃可可能只是合同同的一部分的的這種情況。2)材料合同公司簽訂的采購購類合同，簽簽訂合同時，無無法確定各個個項目分配的的金額，也就就不能選擇對對應(yīng)的合約規(guī)規(guī)劃。i.簽訂采購類類合同時，選選擇進入公司司級的庫存材材料費項，可可以理解為公公司級庫存費費項的入庫；；ii.根據(jù)實際際情況將公司司費項的庫存存金額轉(zhuǎn)移到到各項目對應(yīng)應(yīng)的合約規(guī)劃劃上，即庫存存結(jié)轉(zhuǎn)，可理理解為公司級級庫存費項的的出庫；iii.系統(tǒng)為保證“合約規(guī)劃－－合同”模型的一致致性，需要在在對應(yīng)項目上上自動生成一一份“虛擬合同”，“虛擬合同”不參與合同同審批、合同同統(tǒng)計分析。最后，我們來看看看合約規(guī)劃劃是否是成本本控制的必須須，這也回答答一下開始我我提出的疑問問，沒有合約約規(guī)劃是不是是就不能做成成本控制了呢呢，我們看到到成本系統(tǒng)中中也沒有做合合約規(guī)劃，而而是將合同直直接匯總到末末級管控費項項中，這樣其其實也能體現(xiàn)現(xiàn)成本控制的的思想，但感感覺操作起來來不是太方便便，依照龍湖湖目前的經(jīng)驗驗，可能會碰碰到諸多管理理上的問題，比比如說，費項項畢竟沒有合合約規(guī)劃直觀觀，還有如果果費項超預(yù)算算，到底是哪哪個合同超了了，該追究誰誰的責(zé)任，這這個找起來就就比較麻煩了了，但我們要要相信今后的的產(chǎn)品肯定是是會向這個方方向來發(fā)展的的。4龍湖成本管理理--合約規(guī)劃的的執(zhí)行在說完了前面的的章節(jié)后，我我們也結(jié)束了了關(guān)于成本控控制思想的介介紹，接下來來我們要來看看看這種控制制思想是如何何在實際應(yīng)用用中得到執(zhí)行行和貫徹的。首首先我們應(yīng)該該想到的就是是合約規(guī)劃的的使用，作為為成本控制系系統(tǒng)的一大亮亮點，它讓我我們在做成本本的時候有了了一個很細(xì)化化的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，正因為有有了這個目標(biāo)標(biāo)，我們的成成本才能談得得上控制和調(diào)調(diào)整。下面我我們就來說說說合約規(guī)劃執(zhí)執(zhí)行中的幾個個載體：合同同，合同付款款，無合同付付款以及庫存存結(jié)轉(zhuǎn)1.

合同介紹紹合同是合約規(guī)劃劃執(zhí)行中最普普遍也是最主主要的載體，大大約80%的合約規(guī)劃劃是通過合同同來體現(xiàn)成本本的實際使用用情況的。在龍湖集團成本本系統(tǒng)體系中中，我們將合合同又劃分為為了幾大類，主主要是為了迎迎合龍湖集團團在實際應(yīng)用用中所碰到的的實際業(yè)務(wù)場場景。a.項目合同同：合同中最為普遍遍出現(xiàn)的類型型，指與一個個項目有關(guān)的的合同，大家家可以想象為為日常生活中中碰到的最為為普通的合同同，而在房地地產(chǎn)行業(yè)里如如主體建安合合同，XX項目軟景設(shè)設(shè)計合同等等等。該類合同同在合同總數(shù)數(shù)中大概占了了80%的比率選擇合約規(guī)劃界界面，可以跨跨項目，跨費費項的選擇，并并能夠調(diào)整b.采購公司司合同：這里先說下采購購公司合同的的業(yè)務(wù)背景：：先說什么是———融凱公司：：a)

對內(nèi)，是是龍湖的子公公司；對外，是是獨立的材料料采購公司；；b)

專門負(fù)責(zé)責(zé)對外統(tǒng)一采采購材料，將將加價后的材材料賣給龍湖湖公司；c)

主要目的的是為了合理理避稅。增加加項目成本，減減少龍湖集團團的所得稅，但但融凱公司所所得的差價遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于融凱凱公司的企業(yè)業(yè)營業(yè)稅，從從中減少所交交稅款。d)

很多公司司都有此類做做法；因此采購公司合合同也稱做融融凱合同，而而采購公司合合同也分為兩兩類：a)

融凱內(nèi)部部合同：龍湖湖與融凱公司司簽訂的合同同，按此合同同付款給融凱凱公司；b)

融凱外部部合同：融凱凱公司與外部部供貨商簽訂訂的合同，按按此合同融凱凱公司付款給給外部供貨商商；該合同的適用場場景為區(qū)域公公司/多個項目的的集體主材采采購，例如，北北京XX公司《2008年度鋼材采采購合同》c.戰(zhàn)略框架架協(xié)議及庫存存材料合同：：這類合同光從字字面上就可以以望文生義了了，這是一類類戰(zhàn)略協(xié)議的的合同，例如如XX公司與供應(yīng)應(yīng)商簽定的《2008年度苗木供供應(yīng)及保活框框架協(xié)議》，這這是一類公司司簽訂的有真真實庫存的采采購合同。<?xml:nnamesppacepprefixx=vns="urn::schemmas-miicrosooft-coom:vmll"/>

<?xmll:nameespaceepreffix=ons="urrn:schhemas--microosoft--com:oofficee:offiice"http://>如此看來，采購購公司合同和和框架協(xié)議都都是具有協(xié)議議性質(zhì)合同，而而不像項目合合同那樣在簽簽定合同之初初就能確定合合同的金額出出來，而是通通過制定相關(guān)關(guān)的付款計劃劃，在付款的的同時來確定定付款的金額額，同樣也是是通過選擇合合約規(guī)劃將這這些錢歸集到到哪些項目上上去，具體的的展示和操作作我們會在后后面的付款申申請中看到，但但這里所不同同的是庫存材材料合同可能能會涉及到材材料入庫的問問題，比如我我10月進了100株苗木，其其中70株用在了A項目上，剩剩下的30株我可能為為了保證一定定的庫存量而而直接讓它們們進了庫存，而而這筆付在庫庫存的錢在系系統(tǒng)中也隨著著材料進入了了庫存材料費費項中“暫存”起來，我們們稱為入庫，哪哪什么時候再再使用呢？假假如當(dāng)兩星期期后B項目也需要50株苗木了，在在庫存材料充充足的情況下下，那我們就就可以直接從從倉庫中拿貨貨就好了，同同時在我們系系統(tǒng)中也需要要將當(dāng)初存在在庫存材料費費項上的錢歸歸集到B項目中，我我們稱為庫存存結(jié)轉(zhuǎn)，后面面也會做相應(yīng)應(yīng)的詮釋。2.合同變更更1)

管理所有有的在合同執(zhí)執(zhí)行過程中發(fā)發(fā)生的變更事事件。合同的的變更類型：：設(shè)計變更、經(jīng)經(jīng)濟簽證、技技術(shù)洽商、工工程變更、補補充協(xié)議、預(yù)預(yù)估變更、結(jié)結(jié)算調(diào)整。補補充協(xié)議、結(jié)結(jié)算調(diào)整是兩兩類特殊的變變更：a)

補充協(xié)議議：i.

如果針對對原合同簽訂訂一份補充協(xié)協(xié)議合同，且且不能單獨進進行付款，則則視其為原合合同的一部分分，為保證在在主合同執(zhí)行行補充協(xié)議的的相關(guān)付款，則則會在主合同同下生成條“補充協(xié)議”類的合同變變更；ii.

在合同同信息里選擇擇主合同及對對應(yīng)的合約規(guī)規(guī)劃；b)

結(jié)算調(diào)整整：i.

合同結(jié)算算時，如果合合同結(jié)算金額額<>合同金額＋＋合同變更金金額之和，系系統(tǒng)會自動將將差額生成一一筆“結(jié)算調(diào)整”類合同變更更；ii.

在結(jié)算算界面，選擇擇合同的合約約規(guī)劃；2)

如果合同同只對應(yīng)一個個合約規(guī)劃，合合同變更默認(rèn)認(rèn)選擇合同對對應(yīng)的合約規(guī)規(guī)劃（從規(guī)劃劃余量中扣減減）；如果合合同對應(yīng)多個個合約規(guī)劃，須須手工從合同同對應(yīng)的合約約規(guī)劃里選擇擇當(dāng)前合同變變更對應(yīng)的合合約規(guī)劃并確確定相對應(yīng)的的金額；3)

變更必須須提交審批，主主要是讓項目目成本經(jīng)理審審批，審批一一發(fā)起，已發(fā)發(fā)生就反應(yīng)到到項目成本上上；4)

合同變更更發(fā)生后，即即相當(dāng)于合同同金額發(fā)生變變化，對應(yīng)項項目的動態(tài)成成本也會隨之之改變；為保證及時反應(yīng)應(yīng)出項目的動動態(tài)成本，合合同變更需要要及時錄入系系統(tǒng)。（應(yīng)制制定相關(guān)制度度來規(guī)范）。3.預(yù)估變更1）業(yè)務(wù)背景景：一方面龍龍湖集團目前前還不能完全全做到合同執(zhí)執(zhí)行過程中及及時地確認(rèn)所所有變更，另另一方面龍湖湖集團也希望望粗略地預(yù)估估可能發(fā)生的的變更(如"預(yù)算調(diào)整"),因此提