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文檔簡介
優(yōu)選彭劍鋒講人力資源概論課堂所用PPT第四講員工素質(zhì)模型及其建立當前1頁,總共63頁。2
第四講
員工素質(zhì)(勝任力)模型及其建立當前2頁,總共63頁。3第一部分有關(guān)素質(zhì)研究當前3頁,總共63頁。4一、為什么要關(guān)注素質(zhì)(勝任力)?問題的提出:1、企業(yè)如何構(gòu)建與戰(zhàn)略目標及核心能力相一致的能力體系?如何培育和開發(fā)員工的核心能力(corecompetency)和專業(yè)素質(zhì)(specificcompetency)?
當前4頁,總共63頁。5案例一:安達信戰(zhàn)略決定素質(zhì)模型企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型在設(shè)計組織的能力素質(zhì)模型之前應(yīng)該首先審視組織的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標,確認其整體需求。進而以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)和職責為基礎(chǔ),設(shè)計能力素質(zhì)模型。這樣才能確保員工具備的能力素質(zhì)是與組織的核心競爭力相一致,能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù),確保所培養(yǎng)的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。當前5頁,總共63頁。62、企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?(人與崗位動態(tài)匹配理論的提出,因人設(shè)崗還是因崗設(shè)人,為戰(zhàn)略性崗位而因人設(shè)崗)如何深層次地去認識個體的人,使組織正確地選人,選對那些能產(chǎn)生高績效的人?蓋洛普的觀點:選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點:微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。選錯人的代價企業(yè)的代價:人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價:職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低當前6頁,總共63頁。7微軟的素質(zhì)觀選對人比培養(yǎng)人更重要——要選擇什么樣的人迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題,不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)當前7頁,總共63頁。83、哪些是決定與影響個人績效的因素?個人能力與績效結(jié)果之間為什么會出現(xiàn)差異?如何通過能力建設(shè)與管理來提升組織整體績效?(全面績效管理理念的提出)4、人與組織同步成長成為人力資源管理的重要績效目標,人的潛能開發(fā)成為人力資源開發(fā)與管理的核心。當前8頁,總共63頁。9文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標績效責任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評估團隊(部門)績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊(部門)工作與協(xié)同模式互補型人才團隊建設(shè)核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責任與能力當前9頁,總共63頁。10
二、“素質(zhì)”的提出素質(zhì)——competency在國內(nèi)譯為:素質(zhì)、勝任能力、資質(zhì)、才干等。最早由哈佛大學教授麥克利蘭(DAVIDC.McClelland)提出,《TestingforcompetencyRatherthanIntelligence》(1973)傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在未來工作中的表現(xiàn)人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定,這些因素能夠更好的預(yù)測人在特定職位上的工作績效這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”,就是“素質(zhì)”——Competence當前10頁,總共63頁。11
“素質(zhì)”的提出麥克利蘭教授認為,素質(zhì)包括5個部分:動機:推動一個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。個性特征:個性、身體特征以及對外部環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)。自我認知:一個人對自己的看法,即自我認同的內(nèi)在本我。知識:一個人擁有的關(guān)于某一具體領(lǐng)域的各種信息或情報。個人在某一特定領(lǐng)域內(nèi)所擁有的信息。技能:完成一項具體的體力或腦力工作的能力。他同時提出,根據(jù)素質(zhì)與工作績效的關(guān)系,可以將素質(zhì)分為兩類:普通素質(zhì)和特殊素質(zhì)。普通素質(zhì)是指從事工作必要的條件(一般指知識和基本技能,如讀寫能力等),但它不能區(qū)分普通員工和優(yōu)秀員工。特殊素質(zhì)是指能夠把普通員工與優(yōu)秀員工區(qū)分開的素質(zhì)。麥克利蘭的素質(zhì)研究對后世產(chǎn)生了深遠的影響)。當前11頁,總共63頁。121982年,美國管理學家波來茲(Boyatzis)在《有效管理》(TheCompetentManagement)一書中對素質(zhì)這一概念進行了發(fā)展,使素質(zhì)這個詞流行了起來,并且在管理開發(fā)界得到了廣泛的應(yīng)用。他指出,素質(zhì)指的是個人具有的潛在的特征,這些潛在的特征使其工作產(chǎn)生有效的或是出色的績效。當前12頁,總共63頁。13胡姆斯特拉(Hooghiemstra)(1990)認為,素質(zhì)是動機、特性、自我定義、態(tài)度或價值、知識內(nèi)涵,或是認知技能或行為技能,是任何可以用來明確地區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績和普通業(yè)績者或者區(qū)分有效業(yè)績者和無效業(yè)績者的個體特點。當前13頁,總共63頁。14泰德(Tett)等人在(2000)在《管理素質(zhì)多維分類的開發(fā)和內(nèi)容確定》一文中對素質(zhì)的界定是指那些可以歸因為對組織有效性做出積極或者消極貢獻的個人預(yù)期工作行為中可以確定的方面,是一種未來導(dǎo)向的工作行為。這一界定強調(diào)素質(zhì)的行為導(dǎo)向和可觀察性、可測量性。當前14頁,總共63頁。15
“素質(zhì)”的提出美國薪酬協(xié)會(TheAmericanCompensationAssociation):個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為,這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。斯班瑟(Spencer)(1993):個人所具有的一些潛在特質(zhì),而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關(guān)的,同時也可依此來預(yù)期、反應(yīng)其行為及績效表現(xiàn)的好壞。當前15頁,總共63頁。16
“素質(zhì)”的提出美國HAY公司素質(zhì)是在既定的工作,任務(wù),組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質(zhì)決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務(wù),它是驅(qū)使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。當前16頁,總共63頁。17三、“素質(zhì)”的定義素質(zhì)(competency)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預(yù)測、可測量的各種個性特征的集合,是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點,是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。關(guān)鍵點:相關(guān)性:素質(zhì)與工作績效相關(guān)可預(yù)測:依據(jù)素質(zhì)可以預(yù)測一個人能夠勝任某項工作或能否取得好的工作績效可測量:可以用一些特定的標準來衡量當前17頁,總共63頁。18對“素質(zhì)”定義的解析素質(zhì)是和績效、特別是高績效水平密切相連的,素質(zhì)的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的,具體說來,這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求,同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質(zhì)并不一定能帶來高績效。當前18頁,總共63頁。19對“素質(zhì)”定義的解析素質(zhì)的本質(zhì)和基礎(chǔ)是個體特性的綜合表現(xiàn),包括內(nèi)在的心理現(xiàn)象、心理過程的品質(zhì)特征以及外在的行為表現(xiàn)特點,因此,素質(zhì)的落腳點是個體特性,素質(zhì)研究中會經(jīng)常用到心理學的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復(fù)雜,造成了素質(zhì)研究的困難性。當前19頁,總共63頁。20人力資源管理中素質(zhì)研究的著眼點是績效,一切對素質(zhì)的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關(guān)。因此,人力資源管理素質(zhì)研究中的心理學應(yīng)用應(yīng)該是作為一種工具而非目的,應(yīng)該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下,結(jié)合組織內(nèi)外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開,因此,人力資源管理職能的勝任能力研究主要不是個體,而是組織與團隊基礎(chǔ)上的勝任力(如核心勝任力、專業(yè)勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)力等)。對“素質(zhì)”定義的解析當前20頁,總共63頁。21對“素質(zhì)”定義的解析績效的不同源于素質(zhì)的差異,因此素質(zhì)必須是可測評的、可分級的。素質(zhì)的類型各異,表現(xiàn)程度也有不同,人們可以借由各種方法手段對素質(zhì)進行識別、測評并按照行為表現(xiàn)程度劃分等級。素質(zhì)或能力的兩個層面,一個是組織能力,或稱為組織的核心能力,它是組織競爭優(yōu)勢的源泉,一個是個體能力,與組織的核心能力相對應(yīng)。關(guān)于能力的爭論:能力的界定主要體現(xiàn)在能力的外延與內(nèi)涵到底多大多寬。當前21頁,總共63頁。22基于“輸入觀”的勝任能力界定方法著眼于外顯的、可觀察的業(yè)績和行為;而基于“輸入觀”的能力界定方法著眼于內(nèi)隱的、不易直接觀察的變量。勝任能力界定方法不同,會直接影響組織中能力模型的構(gòu)建,進而影響勝任能力評價、發(fā)展和培訓等工作(Darby&Currie,1995)。其次是勝任能力的通用性與專用性。早期的勝任能力理論研究中,許多研究者都認為勝任能力是通用的、可轉(zhuǎn)移的,因此,勝任能力研究中的出發(fā)點是尋找共性的通用勝任能力(Powers,1983)。如Schroder(1980)就認為所有管理者都擁有一系列基本共同的勝任能力,這些基本勝任能力代表了在任何組織中從事管理任務(wù)所需要的技能。當前22頁,總共63頁。23Dulewicz(1989)雖然承認專門能力的存在,但是認為在個人能力中,通用勝任能力占70%以上,專門勝任能力只是很小的一部分。通用勝任能力的思想無論是在實踐上不是在認識論上,都受到很多學者的置疑,如Boyatzis(1982)指出,通用勝任能力只能解釋管理業(yè)績變差的1/3,其他的由組織專用勝任能力和日常情境因素決定。個人都是處于特定的組織環(huán)境中,工作是在同他人的互動中完成的,受特定組織文化的影響,所以,許多學者認為能力是專用性、有機的。當前23頁,總共63頁。24
四、素質(zhì)(勝任力)的構(gòu)成要素
——哪些是決定個人績效的因素1、構(gòu)成素質(zhì)的有哪些因素?2、這些因素是如何決定個人的素質(zhì),從而影響工作績效的?當前24頁,總共63頁。251、素質(zhì)(勝任力)的構(gòu)成要素素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能
價值觀、態(tài)度自我形象
個性、品質(zhì)
內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為
素質(zhì)例,自信例,靈活性例,成就導(dǎo)向例,客戶滿意潛能當前25頁,總共63頁。26素質(zhì)冰山模型技能:指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況知識:指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色:指一個人留給大家的形象。自我形象:是一個人對自己的看法,即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì):指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。動機:指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好(如成就、親和、影響力),它們將驅(qū)動,引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定,既有易于感知的知識、技能與行為,又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的,“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角,“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì),對績效起到更大的決定作用。表象潛層當前26頁,總共63頁。27素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得當前27頁,總共63頁。282、對素質(zhì)(勝任力)構(gòu)成要素的解析通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等多種人力資源管理手段與措施,使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。相對于知識、技能而言,素質(zhì)要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng),花費的成本較高,且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關(guān)系。由于人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后,到了一定年齡將不易改變,因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。當前28頁,總共63頁。29第二部分素質(zhì)與績效關(guān)系研究當前29頁,總共63頁。30一、素質(zhì)如何驅(qū)動高績效的形成素質(zhì)如何驅(qū)動高績效的形成?個人潛在的素質(zhì)如何轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實工作中的績效?當前30頁,總共63頁。31安達信模型意愿行動結(jié)果個性、價值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)當前31頁,總共63頁。32素質(zhì)與績效的關(guān)系
素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型
能力
1-知識技能
2-自我形象
3-個性
4-動機
績效
1-產(chǎn)品質(zhì)量
2-滿意度
3-新技能掌握程度等投入產(chǎn)出過程行動1-特定的行為方式合適的素質(zhì)(適合做什么)+有效的行為方式(應(yīng)該怎樣去做)
=高績效(做了什么)合適的素質(zhì)(適合做什么)=
強動機+合適的個性與價值觀+……+高能力當前32頁,總共63頁。33素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系舉例
(上海通用汽車員工能力素質(zhì)模型)素質(zhì)動機試圖表現(xiàn)得更出色。個性很外向而且是團隊的一份子。自我形象認為自己應(yīng)該對這個團隊有所貢獻。行為能有效地工作,并與他人進行溝通交流。價值觀認為自己的工作就是要讓客戶滿意。當前33頁,總共63頁。34素質(zhì)與績效——個人、團隊、組織
(知識,技能&才干)
(團隊知識,技能&才干)(人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源)
(方式/方法)(共享價值觀、信念、態(tài)度和行為)(團隊合作)利潤率;客戶滿意程度;市場份額
結(jié)果:數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率;收益率投入轉(zhuǎn)換(過程)產(chǎn)出
潛在績效
行為績效
結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效當前34頁,總共63頁。35第三部分素質(zhì)模型構(gòu)建
(competencemodel)當前35頁,總共63頁。36一、勝任能力模型應(yīng)用系統(tǒng)勝任能力模型應(yīng)用系統(tǒng)主要包括以下幾個方面:1、通用勝任能力模型(也稱核心勝任能力):即指組織中所有員工都必須具備的基本勝任能力與行為要素。主要是反映企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的文化與核心價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力對員工所提出的基本勝任能力要求。主要用于人員的招募錄用與選拔。2、專業(yè)勝任能力模型(也稱任職資格系統(tǒng)):即指員工勝任某一類專業(yè)業(yè)務(wù)活動所必須具備的能力與行為要素。它主要反映企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程對員工提出的能力與行為要求。它與所從事的工作領(lǐng)域直接聯(lián)系,是面向職類/職種的,針對一類人職業(yè)發(fā)展的要求所提煉的勝任能力。主要用于員工的職業(yè)化推進與職業(yè)發(fā)展。當前36頁,總共63頁。373、崗位勝任能力模型(也稱關(guān)鍵崗位勝任能力):即指員工勝任某一特定崗位活動所必須具備的能力與行為要素。它與所從事的具體工作相聯(lián)系,是在專業(yè)勝任能力的基礎(chǔ)上,體現(xiàn)某職類/職種中具體崗位特點的勝任能力,更多強調(diào)基于崗位要求的勝任能力要素的結(jié)構(gòu)化匹配。主要用于人崗有效配置。4、領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型(也稱領(lǐng)導(dǎo)力模型):即指員工勝任某一層次的領(lǐng)導(dǎo)與管理職位所必須具備的勝任能力與行為要素。它與所從事的領(lǐng)導(dǎo)與管理職位高低與范圍相關(guān)。一般分為:高層領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力模型、中層領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力模型、基層領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力模型。主要用于領(lǐng)導(dǎo)者能力發(fā)展計劃與領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)。當前37頁,總共63頁。385、團隊結(jié)構(gòu)勝任能力模型:即指員工在某一工作任務(wù)或項目團隊中能夠勝任工作并與他人形成能力互補的勝任能力要素。它與所在團隊的職能與任務(wù)直接聯(lián)系,是面向跨職能、跨部門團隊的一群人基于某個特定時期的特殊任務(wù)所要求的勝任能力。主要用于人才團隊建設(shè)。當前38頁,總共63頁。39勝任能力模型應(yīng)用系統(tǒng)圖領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型LeadershipCompetency當前39頁,總共63頁。40二、勝任能力構(gòu)建的一般程序勝任能力模型構(gòu)建的程序主要依據(jù)勝任能力的核心內(nèi)容來界定,不同的勝任能力模型其構(gòu)建的程序和方法有所不同。如領(lǐng)導(dǎo)力勝任能力模型與專業(yè)勝任能力模型、核心勝任能力模型其操作程序上各有特點。但一般來講,勝任能力模型的構(gòu)建要經(jīng)過以下程序。當前40頁,總共63頁。41第一步:明確項目目標并成立勝任能力模型開發(fā)項目組勝任能力開發(fā)首先要有組織保證。因此要由各方人士所組成的項目開發(fā)小組,項目組成員要有領(lǐng)導(dǎo)、專家、人力資源部門職能人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理與員工代表所構(gòu)成。要有項目總監(jiān)、項目經(jīng)理與項目組操作人員,并確定各自的責任與任務(wù)。在建立領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力模型時,往往要企業(yè)一把手親自參與。項目組要明確項目的目標、內(nèi)容、時間、經(jīng)費預(yù)算、標志性成果、結(jié)果應(yīng)用與相配套的機制與制度。當前41頁,總共63頁。42第二步:職位梳理,劃分崗位系列(職類職種)。進行職位梳理、劃分崗位系列如職類職種的目的,在于為勝任能力體系的建立提供依據(jù)。首先,要進行企業(yè)職位體系的梳理,并建立職位劃分標準與職位管理機制。其次,進行職類劃分
職類:根據(jù)公司戰(zhàn)略要求與業(yè)務(wù)模式而形成的各種相關(guān)職種的集合,同一職類要求任職者具備的能力種類、履行的功能相同或相似。根據(jù)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng),將職類劃分為管理類和專業(yè)類。再次,進行職種劃分:
職種:由同類職位分類歸并而成,這些職位要求任職者具備的能力類別相同或相關(guān),承擔的職責與職能相似或相同。管理類2個職種:經(jīng)營管理、職能管理;專業(yè)類7個職種:人力資源、財務(wù)金融、市場、銷售、供應(yīng)鏈管理、行政管理、信息管理。最后,通過職位梳理和職類職種劃分,初步確定某幾個職種為基礎(chǔ)建立公司崗位勝任能力模型。例如:市場、銷售、供應(yīng)鏈管理。當前42頁,總共63頁。43第三步:定義績效標準與研究樣本確定績效標準來源,定義最優(yōu)績效標準。如:銷售收入、利潤、顧客滿意度等選取研究樣本或研究對象。如績效優(yōu)秀和績效普通的員工,行業(yè)標桿企業(yè)等等如高層、中層領(lǐng)導(dǎo)者或營銷人員、研發(fā)人員當前43頁,總共63頁。44第四步:選用技術(shù)方法,收集數(shù)據(jù)依據(jù)勝任能力模型選取科學的技術(shù)與方法收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集方法一般有:1、戰(zhàn)略文化:即通過對企業(yè)戰(zhàn)略文化的解讀推導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略與文化對員工勝任能力的訴求。2、行為事件訪談法BEI:即借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的專家來詳細了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素,從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。這是勝任能力模型建立的主要的經(jīng)典方法。3、主題專家會議:即通過專家頭腦風暴和會診來搜集勝任能力要素的信息。4、問卷調(diào)查:即通過問卷調(diào)查來搜集信息。5、業(yè)務(wù)、流程崗位分析:即通過業(yè)務(wù)模式、流程分析及崗位分析來搜集信息。6、文獻分析法:通過文獻研究搜集信息。7、標桿基準法:即將行業(yè)最優(yōu)企業(yè)所建立的勝任能力模型作為參照標桿。當前44頁,總共63頁。45第五步:數(shù)據(jù)編碼、歸類、分析、提煉崗位勝任能力
數(shù)據(jù)搜集結(jié)束后,項目組應(yīng)對所獲得的數(shù)據(jù)進行編碼、歸類和分析,形成如表1所示的勝任能力頻度表:素質(zhì)要項出現(xiàn)次數(shù)素質(zhì)要項出現(xiàn)次數(shù)執(zhí)行力25人際關(guān)系能力8溝通協(xié)調(diào)能力23寫作能力7業(yè)務(wù)理解力18客戶談判力7積極主動、進取心18統(tǒng)籌規(guī)劃力6語言表達能力9市場洞察力6數(shù)據(jù)分析能力8…………表1當前45頁,總共63頁。46第六步:開發(fā)勝任能力要素框架以勝任能力頻度表為基礎(chǔ),結(jié)合以往經(jīng)驗和標桿企業(yè)的能力模型,確定勝任能力框架。例如,將公司勝任能力分為以下幾個組成部分:
1、核心價值觀指共公司本質(zhì)的和持久的一整套原則,深深根植于企業(yè)內(nèi)部,它規(guī)定了員工的基本思維模式和行為模式。
2、通用能力指全體員工需要具備的基本素質(zhì)和技能。
3、管理能力指公司員工需要具備的管理技能,包括戰(zhàn)略管理、推動執(zhí)行和人員管理三部分。
4、專業(yè)能力指成功履行崗位職種所需掌握的專業(yè)知識與技能。如前所述,三個職種有細分為市場、銷售、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理和人力資源管理五部分。具體見下表2當前46頁,總共63頁。47勝任能力框架核心價值觀通用能力管理能力專業(yè)能力服務(wù)客戶學習能力人員管理督導(dǎo)能力供應(yīng)鏈管理采購合同、進程管理質(zhì)量控制情緒管理物流規(guī)劃團隊寫作運輸管理團隊整合倉庫管理與庫存控制配送管理追求卓越分析能力授權(quán)售后服務(wù)售后檢測培養(yǎng)他人財務(wù)管理人力資源管理………………………………表2當前47頁,總共63頁。48第七步:開發(fā)勝任能力手冊勝任能力框架確定后,便開始進行勝任能力手冊的開發(fā)。勝任能力手冊的開發(fā),包括:
1、對每一項能力進行分級、定義;
2、對每一級別進行行為界定。當前48頁,總共63頁。49第七步:1、對能力分級、定義結(jié)合公司的實際情況即標桿企業(yè)的操作實踐,確定勝任能力該分多少級以及每一級的定義。示例如表3:1級(初級)展示最基本的、有限的能力;在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項;能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念。2級(中級)能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面只是,完成一般復(fù)雜度的事項;能夠認知到在應(yīng)用該方面能力時遇到的潛在風險和機會;能夠在作出決定時參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域過去的經(jīng)驗。3級(高級)能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用;能夠應(yīng)有該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項;能夠知道小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力。4級(高級)能被征詢意見,解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題;能夠兌取所掌握的知識、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或作出調(diào)整;能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力。當前49頁,總共63頁。50第七步:2、對每一級別進行行為界定分級原則確定后便開始對每一項能力進行行為界定。行為界定以訪談的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),結(jié)合工作職責進行梳理。主要有三種形式:單純的行為描述、示例說明、二者結(jié)合使用。示例如下表4:當前50頁,總共63頁。51表4能力要素名稱計劃能力能力要素類別推動執(zhí)行定義能夠迅速理解工作目標,整合資源,制定具體可操作的行動方案,并監(jiān)督計劃實施的能力。級別行為表現(xiàn)1對具體工作任務(wù)作出時間安排,以保證能夠按時晚上工作任務(wù)。2平衡工作重點,有條不紊的開展工作;在多項工作任務(wù)上合理分配時間,區(qū)分輕重緩急,確定優(yōu)先次序;將復(fù)雜任務(wù)分解為多個可以處理的部分,確定切實可行的時間安排。3對于上級的意圖領(lǐng)悟較好,能較好地把握方案計劃的初衷與方向;在計劃制定時能考慮到企業(yè)現(xiàn)實,并征求各方面意見,對于資源有一定的統(tǒng)籌能力,并能制定出較合理的工作流程。4能夠準確領(lǐng)會上級意圖,把握好方案計劃的初衷和方向;能夠在計劃制定時充分考慮企業(yè)現(xiàn)實,從目標到實施過程都能切合企業(yè)實際;制定計劃時,能夠征求各方意見,并進行論證和修訂;具備良好的統(tǒng)籌能力,能夠有效地組織人力、物力、財力和時間等資源,制定合理的工作流程。當前51頁,總共63頁。52第八步:能力匹配,構(gòu)建崗位勝任能力模型這一步分為兩個階段:能力匹配和能力定級。能力匹配:可采用層次分析法、兩兩比較法、主題專家會議法。能力定級:能力匹配完成后,經(jīng)由相關(guān)業(yè)務(wù)部門溝通反饋,確定每個職位所需的能力。依此為基礎(chǔ),對每個職位所需的能力進行定級,最后形成《勝任能力模型》表,如下表5所示:當前52頁,總共63頁。53勝任能力模型職位名稱采購商務(wù)所屬職類職種專業(yè)類_供應(yīng)鏈管理所屬一級部門采購部所屬二級部門職位能力要求序號能力類別能力名稱級別行為表現(xiàn)1通用能力學習能力2
善于總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓,不斷提高工作能力和工作效率;在工作中,積極利用多種途徑加強學習,增長才干?!?管理能力關(guān)注細節(jié)1按工作流程辦事,仔細地審查每一步驟或者信息的準確性,基石很繁瑣也能夠有耐心地做下去?!?專業(yè)能力供應(yīng)商開發(fā)與管理1了解采購管理的相關(guān)理論和操作事務(wù);對開發(fā)和管理供應(yīng)商的意義和基本方法能有較全面的只是基礎(chǔ),并具備初步的供應(yīng)商開發(fā)和管理經(jīng)驗,能夠協(xié)助進行供應(yīng)商的開發(fā)與管理工作。能建立供應(yīng)商檔案,進行相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作?!?當前53頁,總共63頁。54三、勝任能力模型構(gòu)建方法1、戰(zhàn)略文化演繹法當前54頁,總共63頁。55華夏基石訪談方法與一般訪談方法比較傳統(tǒng)方法華夏基石方法一個BEI一般包括兩到三個成功事例,以及兩到三個失敗的例子。我們把BEI改進為SBEI(StructuredBEI,即結(jié)構(gòu)化行為事件訪談法)。列舉成功或失敗的例子,擅談和有開放性的員工易于進行,更多的人只能列舉出很少的故事,加大了分析的難度和效度。通過讓被訪談人員敘述自己對下級的素質(zhì)要求,來投射其本人的素質(zhì)特點。被訪談人員的“專業(yè)”語言匱乏,不能很好地向訪談人表達自己的“能力”特點。訪談?wù)呤紫冉o予一定的結(jié)構(gòu)性問題,讓雙方很快建立共同語言系統(tǒng),比較優(yōu)秀員工與普通員工的差異,找到造成這種差異的因素,從而歸納出素質(zhì)樣本量必須保證(每組大于20人):多數(shù)企業(yè)的明星員工屈指可數(shù),拿極少數(shù)明星與眾多平庸者對比,統(tǒng)計上就靠不住。很難區(qū)分優(yōu)秀和普通員工兩個樣本的效標選取合格的員工,必須包含優(yōu)秀的員工,研究他們身上所共同具有的、高水平的素質(zhì)要求通過分析素質(zhì)提及率確認素質(zhì)附以上級管理者對素質(zhì)模型的意見,定量修訂由于統(tǒng)計上不要求差異檢驗,所以這種方法不需要很大樣本,理論上勝任員工樣本量為10人就可以當前55頁,總共63頁。564、華夏基石素質(zhì)模型構(gòu)建方法——標桿企業(yè)素質(zhì)模型研究以華夏基石素質(zhì)辭典庫為基礎(chǔ),通過分析部分素質(zhì)模型理論研究成果、部分國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)素質(zhì)模型、部分國外優(yōu)秀企業(yè)的素質(zhì)模型和部分國外電信企業(yè)的素質(zhì)模型中,研究各素質(zhì)要素提及率。將外部標桿研究成果,與初步的模型進行對比,對素質(zhì)模型進行補充和調(diào)整。素質(zhì)模型理論研究成果國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)素質(zhì)模型國外優(yōu)秀企業(yè)素質(zhì)模型國外電信企業(yè)素質(zhì)模型華夏基石素質(zhì)辭典庫素質(zhì)提及率當前56頁,總共63頁。57素質(zhì)庫-素質(zhì)行為指標描述全員素質(zhì)技能素質(zhì)潛能素質(zhì)誠信敬業(yè)務(wù)實創(chuàng)新··············客戶關(guān)系管理財務(wù)··············結(jié)果導(dǎo)向溝通敏感··············素
質(zhì)
庫3.5人力資源樣例行為表現(xiàn):對于每一個能力素質(zhì)都可通過對其行為表現(xiàn)的描述來確定和區(qū)別不同層次的要求,這些行為表現(xiàn)可以歸納成若干主要行為指標能力級別:程度劃分的標準,如A:初級B:中級C:高級D:專家級當前57頁,總共63頁。58素質(zhì)庫-素質(zhì)行為指標描述
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