ERP-現(xiàn)狀調(diào)研-PP模塊現(xiàn)狀調(diào)研和分析報(bào)告-V1.1-XX車輛廠ERP方案及實(shí)施資料

現(xiàn)狀調(diào)研與分析文件名:FILENAMEERP-現(xiàn)狀調(diào)研-PP模塊現(xiàn)狀調(diào)研和分析報(bào)告-V1.1版本:1.0 7/25頁南車青島四方機(jī)車車輛股份有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目現(xiàn)狀調(diào)研與分析報(bào)告PP模塊

版本1.1文檔控制文檔名稱青島四方ERP及數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目PP模塊現(xiàn)狀調(diào)研與分析文檔代碼ERP-現(xiàn)狀調(diào)研-PP模塊現(xiàn)狀調(diào)研和分析-V1.0文檔描述該文檔詳細(xì)描述青島四方生產(chǎn)計(jì)劃與控制的現(xiàn)狀和針對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的詳細(xì)分析版本信息修改日期版本描述作者2010V1.0創(chuàng)建PP小組2010年3月24日V1.1調(diào)整文件格式段海龍目錄TOC\o"1-4"\h\z\u1. 現(xiàn)狀描述 51.1 組織體系 51.1.1 青島四方生產(chǎn)管理組織體系 51.1.1.1 工藝部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（技術(shù)工程部） 51.1.1.2 生產(chǎn)計(jì)劃部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（生產(chǎn)部） 71.1.1.3 生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（總裝分廠） 81.1.1.4 生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（車體分廠） 81.1.1.5 生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（轉(zhuǎn)向架分廠） 91.2 業(yè)務(wù)模式 91.2.1 工藝業(yè)務(wù)模式 91.2.2 生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)模式 101.2.2.1 生產(chǎn)計(jì)劃 101.2.2.2 物料需求計(jì)劃 111.2.3 生產(chǎn)執(zhí)行業(yè)務(wù)模式 121.2.3.1 總裝分廠 121.2.3.2 車體分廠 141.2.3.3 轉(zhuǎn)向架分廠 161.2.3.4 機(jī)械分廠 181.3 信息系統(tǒng)應(yīng)用 201.3.1.1 信息系統(tǒng)框架圖 201.4 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 211.4.1 物料主數(shù)據(jù) 211.4.2 BOM 211.4.3 工作中心 211.4.4 工藝路線 222. 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析與評(píng)估 222.1 組織結(jié)構(gòu) 222.1.1 工廠 222.1.2 倉儲(chǔ)地點(diǎn) 232.2 主數(shù)據(jù) 232.2.1 生產(chǎn)BOM 232.2.2 工作中心 232.2.3 工藝路線 232.2.4 工程變更 232.3 業(yè)務(wù)流程 242.3.1 生產(chǎn)計(jì)劃 242.3.2 生產(chǎn)執(zhí)行 242.4 系統(tǒng)間集成性 252.4.1 SAP系統(tǒng)與PLM系統(tǒng)的集成 252.4.2 SAP系統(tǒng)與MES系統(tǒng)的集成 25現(xiàn)狀描述組織體系青島四方生產(chǎn)管理組織體系工藝部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（技術(shù)工程部）組織結(jié)構(gòu)圖：部門職責(zé)：總體組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品工藝策劃和管理、負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品物資額的提出；車體組按業(yè)務(wù)劃分包含三個(gè)部分，分別是：車體工程組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品車體鋼結(jié)構(gòu)的工藝策劃、工藝方案、技術(shù)準(zhǔn)備、工藝管理及相關(guān)定額的提出；鋁合金車體工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品鋁合金車體下料、組裝工藝卡片的設(shè)計(jì)；安裝工作圖設(shè)計(jì)；不銹鋼車體工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品不銹鋼車體下料工藝卡片和組裝工藝卡片的設(shè)計(jì)。轉(zhuǎn)向架組按業(yè)務(wù)劃分包含二個(gè)部分，分別是：轉(zhuǎn)向架工程組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品轉(zhuǎn)向架的工藝策劃、工藝方案、技術(shù)準(zhǔn)備、工藝管理及相關(guān)定額的提出；轉(zhuǎn)向架工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品轉(zhuǎn)向架焊接、加工和組裝工藝設(shè)計(jì)?？傃b組按業(yè)務(wù)劃分包含三個(gè)部分，分別是：總裝工程組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品總組裝(電氣、制動(dòng)、柴油機(jī)部分除外)的工藝策劃、工藝方案、技術(shù)準(zhǔn)備、工藝管理及相關(guān)定額的提出；電線下料工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品總組裝電線下料表、線號(hào)表、校對(duì)表、工作圖工藝設(shè)計(jì)；管路作業(yè)工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品總組裝管路工作圖、管子下料部品表、安裝工作圖工藝設(shè)計(jì)。電氣調(diào)試組按業(yè)務(wù)劃分包含三個(gè)部分，分別是：制動(dòng)調(diào)試工程組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品制動(dòng)工藝的策劃、工藝方案、技術(shù)準(zhǔn)備、工藝管理及相關(guān)定額的提出；電氣調(diào)試工程組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品電氣工藝的策劃、工藝方案、技術(shù)準(zhǔn)備、工藝管理及相關(guān)定額的提出；電氣試驗(yàn)工藝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)公司各類產(chǎn)品電氣絕緣耐壓連接、列車回送電氣連接和制動(dòng)管路連接圖工藝設(shè)計(jì)。工裝組按業(yè)務(wù)劃分包含兩個(gè)部分，分別是：工裝技術(shù)準(zhǔn)備組：負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品工藝技術(shù)準(zhǔn)備工藝裝備的制作、驗(yàn)證和管理；技術(shù)改造項(xiàng)目的實(shí)施；工裝制作供方管理；工裝設(shè)計(jì)組：負(fù)責(zé)大型復(fù)雜工藝裝備設(shè)計(jì)的方案評(píng)審、設(shè)計(jì)及審查工作；工裝設(shè)計(jì)的培訓(xùn)；工裝標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計(jì)工作。綜合組：負(fù)責(zé)本部門日常管理工作；負(fù)責(zé)公司的總圖規(guī)劃；負(fù)責(zé)本部門的資料管理；負(fù)責(zé)本部門的工藝標(biāo)準(zhǔn)化、工藝信息化管理；負(fù)責(zé)本部門員工的教育、培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)本部門計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理工作；負(fù)責(zé)組織開展公司技術(shù)革新工作。定額組：負(fù)責(zé)客車產(chǎn)品及路用配件、三包件的整車物資定額的編制、下達(dá)、修訂工作；編制下達(dá)各分廠機(jī)物材料消耗材料定額及各產(chǎn)品大宗重要原材料的定尺尺寸。負(fù)責(zé)審定材料消耗定額逐年減少原材料消耗。檢修組：負(fù)責(zé)高速動(dòng)車組檢修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝方案的制定和實(shí)施；負(fù)責(zé)檢修技術(shù)協(xié)議、工藝文件、檢修明細(xì)、工藝通知等檢修技術(shù)文件的編制、下達(dá)；負(fù)責(zé)檢修技術(shù)工作的組織和實(shí)施。焊接試驗(yàn)室：負(fù)責(zé)組織完成基礎(chǔ)性焊接工藝開發(fā)和新工藝開發(fā)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的焊接工藝評(píng)定工作；負(fù)責(zé)焊接生產(chǎn)工藝的制定；負(fù)責(zé)新材料、新工藝、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)的開發(fā)試驗(yàn)工作；負(fù)責(zé)焊接工藝難題及重大焊接質(zhì)量問題的試驗(yàn)攻關(guān)工作；負(fù)責(zé)電焊工的培訓(xùn)及作業(yè)指導(dǎo)工作，負(fù)責(zé)產(chǎn)品焊接工藝的制定過程中的貫標(biāo)工作，制定公司通用和專用焊接作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)組織企業(yè)焊接體系認(rèn)證（國際標(biāo)準(zhǔn)）工作。精益制造辦公室：負(fù)責(zé)公司精益生產(chǎn)方案總體規(guī)劃；制訂精益生產(chǎn)推進(jìn)總體計(jì)劃并組織實(shí)施，編制精益生產(chǎn)培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決各部門精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中遇到的問題；負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)總結(jié)；組織建立精益生產(chǎn)評(píng)價(jià)體系；組織精益生產(chǎn)推進(jìn)例會(huì)并建立工作激勵(lì)機(jī)制。生產(chǎn)計(jì)劃部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（生產(chǎn)部）組織結(jié)構(gòu)圖：部門職責(zé)：生產(chǎn)部為扁平式的組織結(jié)構(gòu)，部長下設(shè)置副部長，其下各業(yè)務(wù)都在一個(gè)大組內(nèi)。按分工的不同可劃分為幾大部分，其職能為：生產(chǎn)計(jì)劃：負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的編制；監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)實(shí)際調(diào)整計(jì)劃；生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備：負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃的編制；協(xié)調(diào)、監(jiān)督執(zhí)行生產(chǎn)管理：負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常；處理外攬業(yè)務(wù)、工序委外業(yè)務(wù)、毛坯采購業(yè)務(wù)；其他：負(fù)責(zé)生產(chǎn)部的其他綜合業(yè)務(wù)。生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（總裝分廠）生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（車體分廠）生產(chǎn)控制部門組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)（轉(zhuǎn)向架分廠）業(yè)務(wù)模式工藝業(yè)務(wù)模式技術(shù)工程部是公司工藝工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司的工藝管理、工藝開發(fā)、產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)、工藝試驗(yàn)、驗(yàn)證和其他工藝工作。目前工藝設(shè)計(jì)工作基于XTCAPP平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)工藝明細(xì)和工藝規(guī)程的編制。產(chǎn)品生產(chǎn)工藝明細(xì)數(shù)據(jù)來源于設(shè)計(jì)藍(lán)明細(xì)。三個(gè)專業(yè)組的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝明細(xì)格式不同，車體產(chǎn)品生產(chǎn)工藝明細(xì)相對(duì)于設(shè)計(jì)BOM，結(jié)構(gòu)有所調(diào)整，總裝和轉(zhuǎn)向架的設(shè)計(jì)BOM和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝明細(xì)結(jié)構(gòu)相同。工藝路線編制劃分到臺(tái)位/設(shè)備。臺(tái)位/設(shè)備的代號(hào)由技術(shù)工程部和車間共同協(xié)商制定?，F(xiàn)無工作中心的概念。但是工藝路線編制時(shí)未帶標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額。產(chǎn)品工藝定額在CAPP系統(tǒng)中匯總核定后傳給WMS系統(tǒng)（板材、型材、管線等原材料由人工匯總后傳給WMS系統(tǒng)）。分廠是工藝工作的執(zhí)行單位，業(yè)務(wù)上接受技術(shù)工程部領(lǐng)導(dǎo)。生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)計(jì)劃南車四方目前采取的是生產(chǎn)部、生產(chǎn)分廠的二級(jí)計(jì)劃管理體系。公司級(jí)別的計(jì)劃由生產(chǎn)部接收相關(guān)部門需求信息后進(jìn)行匯總編制，包括年度計(jì)劃和月計(jì)劃；廠級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由各分廠生產(chǎn)室根據(jù)生產(chǎn)部月度計(jì)劃分解編制，根據(jù)各廠的實(shí)際情況分解成周計(jì)劃或三日滾動(dòng)計(jì)劃，下發(fā)到車間班組執(zhí)行。生產(chǎn)需求信息來源主要包括以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目計(jì)劃：各事業(yè)部通過OA以通知的形式下達(dá)。研發(fā)試驗(yàn)件計(jì)劃：技術(shù)中心以技術(shù)通知的形式下達(dá)。檢修件計(jì)劃：檢修事業(yè)部檢修過程使用的檢修件：技術(shù)工程部下達(dá)檢修明細(xì)作為計(jì)劃信息；三包單（免費(fèi)），檢修事業(yè)部以“三包命令單”形式下達(dá)計(jì)劃信息；收費(fèi)檢修件：技術(shù)中心以技術(shù)通知單形式下達(dá)。備品備件計(jì)劃隨車備件：在“藍(lán)明細(xì)”中已經(jīng)注明，正常進(jìn)入生產(chǎn)計(jì)劃；用戶額外要求的付費(fèi)備件/臨時(shí)增加備件：技術(shù)中心以技術(shù)通知單形式下達(dá)。培訓(xùn)件計(jì)劃：人力提出，技術(shù)工程部以技術(shù)通知單形式下達(dá)。計(jì)劃編制生產(chǎn)部每年年底或次年年初召集各事業(yè)部及制造本部各部門對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，按各類需求交工時(shí)間排計(jì)劃，經(jīng)協(xié)調(diào)匯總后形成年度計(jì)劃。每月底（25-26號(hào)）召集各事業(yè)部及制造本部各部門編制月度計(jì)劃，月度計(jì)劃基于年度計(jì)劃，其對(duì)象為涉及分廠間互供大部件每月應(yīng)完成的數(shù)量（輛數(shù)）和分廠大部件的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，生產(chǎn)部月度計(jì)劃中包含備品備件、檢修件、研發(fā)試驗(yàn)件的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部月度計(jì)劃編制完成后下發(fā)到各生產(chǎn)分廠，各生產(chǎn)分廠按照生產(chǎn)部月度計(jì)劃分解為分廠的月計(jì)劃、周計(jì)劃、三日滾動(dòng)計(jì)劃,車間三日計(jì)劃是班組的執(zhí)行計(jì)劃，細(xì)化到了工序級(jí)別。排產(chǎn)對(duì)于接到的生產(chǎn)需求，其排產(chǎn)時(shí)按各項(xiàng)目交工時(shí)間和客戶的優(yōu)先級(jí)（動(dòng)車組、大鐵路、海外項(xiàng)目等）進(jìn)行計(jì)劃排產(chǎn)。排產(chǎn)主要是參考工時(shí)定額，依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行的。計(jì)劃控制生產(chǎn)部和分廠計(jì)劃編制采用EXCEL手工編制，通過OA系統(tǒng)走審批流程，在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中發(fā)布。各分廠對(duì)計(jì)劃完工的控制是由分廠班組長或調(diào)度人工統(tǒng)計(jì)后，在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中報(bào)日?qǐng)?bào)，各部門可通過該系統(tǒng)查看生產(chǎn)完工情況。計(jì)劃/完成數(shù)量按照累計(jì)數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。針對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的人員牽頭組織設(shè)計(jì)、工藝、車間、物流、采購等相關(guān)部門人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整生產(chǎn)部月計(jì)劃每月都進(jìn)行更改，每月月末進(jìn)行計(jì)劃重排。分廠執(zhí)行的三日計(jì)劃每日都更改。分廠內(nèi)的計(jì)劃變動(dòng)，一般通過加班加點(diǎn)的方式消化，若分廠不能按生產(chǎn)部的計(jì)劃來完成月度計(jì)劃時(shí)，上報(bào)生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部通過例會(huì)方式協(xié)調(diào)解決。工序外協(xié)目前，南車四方的工序外協(xié)分為工藝外協(xié)和臨時(shí)外協(xié)。工藝外協(xié)在技術(shù)工程部編制工藝路線時(shí)就指定了路線為“協(xié)”。臨時(shí)外協(xié)是生產(chǎn)分廠由于能力不足等原因，臨時(shí)進(jìn)行外協(xié)，以保證整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。工序外協(xié)的管理部門是生產(chǎn)部。生產(chǎn)部對(duì)各生產(chǎn)分廠的外協(xié)需求，經(jīng)審批流程通過后.由生產(chǎn)部在合格的供方中按《招標(biāo)管理程序》選擇供方，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)與供方按《經(jīng)濟(jì)合同管理辦法》簽訂委外合同并組織實(shí)施。物料需求計(jì)劃采購需求信息來源：項(xiàng)目計(jì)劃：參照生產(chǎn)部的項(xiàng)目計(jì)劃。研發(fā)試驗(yàn)件計(jì)劃：技術(shù)中心以技術(shù)通知的形式下達(dá)。檢修件計(jì)劃檢修事業(yè)部檢修過程使用的檢修件：技術(shù)工程部下達(dá)檢修明細(xì)作為計(jì)劃信息。三包單（免費(fèi)），檢修事業(yè)部以“三包命令單”形式下達(dá)計(jì)劃信息。收費(fèi)檢修件：技術(shù)中心以技術(shù)通知單形式下達(dá)。備品備件計(jì)劃隨車備件：在“藍(lán)明細(xì)”中已經(jīng)注明，正常進(jìn)入生產(chǎn)計(jì)劃。用戶額外要求的付費(fèi)備件/臨時(shí)增加備件：技術(shù)中心以技術(shù)通知單形式下達(dá)。培訓(xùn)件計(jì)劃：人力提出，技術(shù)工程部以技術(shù)通知單形式下達(dá)。生產(chǎn)輔料/生產(chǎn)工具：生產(chǎn)分廠提出。對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃，分為兩種情況作計(jì)劃：長線件/關(guān)鍵件：主要是進(jìn)口件和毛坯等物料。在項(xiàng)目合同簽訂，設(shè)計(jì)開始前，由技術(shù)中心下達(dá)長線件/關(guān)鍵件的采購需求，采購部根據(jù)采購需求進(jìn)行采購。短期件：在產(chǎn)品交檔，下發(fā)明細(xì)后。采購部根據(jù)生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃和明細(xì)信息進(jìn)行采購物料的需求分解，形成采購計(jì)劃。對(duì)于其他由技術(shù)通知下達(dá)的采購需求，采購部根據(jù)相應(yīng)通知進(jìn)行采購需求匯總，形成采購計(jì)劃。目前采購部制定采購計(jì)劃是根據(jù)需求的下達(dá)時(shí)間隨時(shí)制定。生產(chǎn)執(zhí)行業(yè)務(wù)模式總裝分廠生產(chǎn)計(jì)劃總裝分廠根據(jù)生產(chǎn)部月計(jì)劃制定分廠月計(jì)劃、周計(jì)劃和三日滾動(dòng)計(jì)劃。三日滾動(dòng)計(jì)劃直接指導(dǎo)車間現(xiàn)場生產(chǎn)，包含三個(gè)維度：輛份、日期和生產(chǎn)工序。目前，總裝分廠的生產(chǎn)計(jì)劃采用EXCEL人工編制，對(duì)實(shí)際執(zhí)行中未能按計(jì)劃完成的部分用顏色標(biāo)識(shí)。每天上午10：00，總裝分廠召開內(nèi)部例會(huì)，落實(shí)前一天班組計(jì)劃的完成情況，并對(duì)后續(xù)計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)調(diào)整。每天下午參加生產(chǎn)部牽頭召開的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)總裝項(xiàng)目的人員簽頭組織包括設(shè)計(jì)、工藝、物流、采購等相關(guān)部門人員參加。生產(chǎn)異常情況主要原因?yàn)橥赓徏截浖皶r(shí)性、質(zhì)量，工程更改。對(duì)于生產(chǎn)異常情況，如果造成分廠三日滾動(dòng)計(jì)劃的延誤，分廠首先以加班方式追趕。對(duì)于分廠不能解決的情況，由分廠報(bào)生產(chǎn)部總體協(xié)調(diào)解決。物料流轉(zhuǎn)領(lǐng)料：總裝分廠的車間領(lǐng)料有三種方式：手續(xù)/實(shí)物經(jīng)過物流：大部分外購件和分廠間交接件。分廠交接件包括車體分廠供給總裝的夾子、鋼板；轉(zhuǎn)向架分廠供給總裝的螺栓。注意：白車體和轉(zhuǎn)向架2個(gè)大件是分廠間按照計(jì)劃進(jìn)行供料，不經(jīng)過物流；手續(xù)經(jīng)過物流，實(shí)物不經(jīng)過物流：主要包括大包裝件和急供件；手續(xù)/實(shí)物不經(jīng)過物流：主要包括生產(chǎn)輔料，如酒精，面紗等。目前，對(duì)于手續(xù)經(jīng)過物流的物料，總裝分廠由車間物料班根據(jù)生產(chǎn)班組提供的要料信息，在WMS系統(tǒng)中向物流提報(bào)T+2日的物料要料看板計(jì)劃，生產(chǎn)班組與到物流的交接方案處于過渡狀態(tài)，物流送料和車間領(lǐng)料兩種方式并存。對(duì)于手續(xù)不經(jīng)過物流的物料，由車間物料班根據(jù)生產(chǎn)班組提供的要料信息向采購部提報(bào)輔料計(jì)劃，由采購部負(fù)責(zé)直接向車間供貨。送料的存放地點(diǎn)在工藝階段已經(jīng)指定。注意：總裝分廠所有工序流轉(zhuǎn)件都不經(jīng)過物流，由各分廠間直接進(jìn)行工序件流轉(zhuǎn)操作。退料：目前，總裝分廠的退料主要分為以下幾種情況：料廢：由質(zhì)檢人員確認(rèn)后，退回物流中心，再重新領(lǐng)取。工廢：組織評(píng)審會(huì)，鑒定責(zé)任后，對(duì)由此引起的費(fèi)用記到責(zé)任單位工作號(hào)中。對(duì)返工料由定額重新下定額。盤盈：一列車交車后，進(jìn)行物料清點(diǎn)。對(duì)于多余物料，如果后續(xù)車?yán)^續(xù)使用，到物流辦理虛退手續(xù)；如果不再使用，則退回物流。車間半成品管理總裝廠半成品主要是指管材、線材加工，風(fēng)道、電機(jī)柜臺(tái)的預(yù)組裝的加工。根據(jù)車間三日計(jì)劃，加工、預(yù)組班組提前對(duì)所需的管材、線材、風(fēng)道、電機(jī)柜臺(tái)預(yù)組裝進(jìn)行加工。半成品加工完成后，以工作號(hào)（輛）為單位保存到車間指定區(qū)域，裝配班組到該區(qū)域取貨，有班組紙面簽收記錄。生產(chǎn)執(zhí)行臺(tái)位指定：總裝廠每輛車在組裝區(qū)域的工作臺(tái)位在工藝階段指定，在生產(chǎn)過程當(dāng)中不做改變，異常情況需要工藝變更；外協(xié)：總裝加工過程中存在工序外協(xié)和人工外協(xié)情況。人工外協(xié)是指包工人到總裝廠的臺(tái)位上直接參與加工工作；報(bào)工：目前的報(bào)工只是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn)，而不進(jìn)行工時(shí)確認(rèn)，與成本無關(guān)。盤點(diǎn)盤點(diǎn)存在例行盤點(diǎn)和按需盤點(diǎn)方式。例行盤點(diǎn)是在1列車完后進(jìn)行。如按實(shí)際需要，車間也進(jìn)行按輛盤點(diǎn)或隨時(shí)盤點(diǎn)。質(zhì)量控制質(zhì)管部在工藝流程圖上標(biāo)有質(zhì)量控制點(diǎn)，質(zhì)檢人員在流程標(biāo)識(shí)的質(zhì)控點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量檢查。質(zhì)檢通過，質(zhì)檢人員在確認(rèn)表上簽字確認(rèn)，工序向下流轉(zhuǎn)。質(zhì)檢不通過的情況分開處理，如果不影響后工序，則繼續(xù)向后工序流轉(zhuǎn)，辦理放行評(píng)議手續(xù)；如果影響后工序，則停留在本工序進(jìn)行整改，直至合格。生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部將每輛車的總費(fèi)用下給各分廠后，費(fèi)用由分廠自己控制，帳由財(cái)務(wù)部的駐廠會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)按會(huì)計(jì)月結(jié)算成本。成本構(gòu)成主要包括：料費(fèi)：根據(jù)物流中心的實(shí)際領(lǐng)料來計(jì)算物料成本；管理費(fèi)用：工人工資和外協(xié)人工的工資、管理人員的工資等項(xiàng)目、水電氣費(fèi)用等收集完成后，依據(jù)實(shí)動(dòng)工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)?。車體分廠生產(chǎn)計(jì)劃車體分廠根據(jù)生產(chǎn)部月計(jì)劃制定分廠月計(jì)劃、周計(jì)劃和三日滾動(dòng)計(jì)劃。分廠月計(jì)劃基于生產(chǎn)部月計(jì)劃，包含車體大工序節(jié)點(diǎn)每日需要完成輛份的計(jì)劃。周計(jì)劃基于分廠月計(jì)劃，是對(duì)月度計(jì)劃的細(xì)化。三日滾動(dòng)計(jì)劃用于指導(dǎo)車間現(xiàn)場生產(chǎn)，包含三個(gè)維度：輛份、日期和生產(chǎn)工序。目前，車體分廠的生產(chǎn)計(jì)劃采用EXCEL人工編制。每天上午10：00，車體分廠召開內(nèi)部例會(huì)，落實(shí)前一天班組計(jì)劃的完成狀態(tài)，并根據(jù)實(shí)際完工狀態(tài)更新三日滾動(dòng)計(jì)劃。每周1、3、5下午參加上產(chǎn)部召開的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)車體項(xiàng)目的人員簽頭組織包括設(shè)計(jì)、工藝、物流、采購等相關(guān)部門人員參加。生產(chǎn)異常情況主要原因?yàn)橥赓徏截浖皶r(shí)性、質(zhì)量，工程更改。對(duì)于生產(chǎn)異常情況，如果造成分廠三日滾動(dòng)計(jì)劃的延誤，分廠首先以加班方式追趕。對(duì)于分廠不能解決的情況，由分廠報(bào)生產(chǎn)部總體協(xié)調(diào)解決。物料流轉(zhuǎn)領(lǐng)料：車體分廠負(fù)責(zé)領(lǐng)料的部門是材料組和中間庫（又稱配臺(tái)工段）。材料組負(fù)責(zé)的物料包括板材、型材，外購標(biāo)準(zhǔn)件，生產(chǎn)耗材（焊絲，氣體等），生產(chǎn)輔料等如下示：原材料（板材、型材）：材料組根據(jù)物料定額和生產(chǎn)計(jì)劃按批量算出所需板材數(shù)量后，向物流中心提計(jì)劃。物流中心根據(jù)計(jì)劃配送原材料。板材存放在指定區(qū)域，型材大部分直接配送到生產(chǎn)現(xiàn)場。外購標(biāo)準(zhǔn)件和生產(chǎn)耗材：材料組根據(jù)物料定額和生產(chǎn)計(jì)劃安排提前向物流中心提報(bào)計(jì)劃，物料由物流中心配送到材料組，班組根據(jù)三日計(jì)劃到材料組領(lǐng)取。生產(chǎn)輔料：材料組向采購部提報(bào)輔料計(jì)劃，由采購部負(fù)責(zé)直接向車間供貨。中間庫負(fù)責(zé)的物料包括材料組負(fù)責(zé)之外的外購物料，下料廠房向組焊廠房供貨的半成品物料，分廠間的工序外協(xié)物料，如下示：外購件（材料組負(fù)責(zé)之外）：由中間庫向物流中心提報(bào)要料計(jì)劃，物流中心送料。所收物料按照項(xiàng)目分開，由中間庫負(fù)責(zé)按照輛份進(jìn)行分揀，并配送到生產(chǎn)班組。車間內(nèi)流轉(zhuǎn)物料：只負(fù)責(zé)由下料工序交接到組焊工序的物料，該部分物料在送到中間庫時(shí)按照項(xiàng)目分開，由中間庫負(fù)責(zé)按照輛份進(jìn)行分揀，并配送到生產(chǎn)班組。分廠間流轉(zhuǎn)物料：包括與轉(zhuǎn)向架之間的工序流轉(zhuǎn)（枕梁加工等）和與機(jī)械分廠的工序流轉(zhuǎn)。該部分的流轉(zhuǎn)由分廠間自己進(jìn)行計(jì)劃協(xié)調(diào)。目前，車體分廠中經(jīng)過物流中心的領(lǐng)料和車間內(nèi)流轉(zhuǎn)的物料是按照計(jì)劃提前備料，按照車間看板進(jìn)行送料，車間看板有WT和T兩種，分別針對(duì)物流和中間庫發(fā)放，每天發(fā)放兩次。退料：目前，總裝分廠的退料主要分為以下幾種情況。料廢：由質(zhì)檢人員確認(rèn)后，退回物流中心，再重新領(lǐng)取。工廢：組織評(píng)審會(huì)，鑒定責(zé)任后，對(duì)由此引起的費(fèi)用記到責(zé)任單位工作號(hào)中。對(duì)返工料由定額重新下定額。盤盈：完工后，對(duì)于多余物料，如果后續(xù)車?yán)^續(xù)使用，到物流辦理虛退手續(xù)；如果不再使用，則退回物流。車間半成品管理車體下料加工件完成后都入中間庫，各班組每日提報(bào)兩次看板，物料由中間庫依據(jù)看板按點(diǎn)將半成品發(fā)送到班組。生產(chǎn)執(zhí)行臺(tái)位指定：車體生產(chǎn)線的工作臺(tái)位/工序是在工藝分析階段指定，在生產(chǎn)過程當(dāng)中不做改變。外協(xié)：車體加工過程中存在工序外協(xié)、委外加工情況。車體存在能力不足的時(shí)候?qū)⑽锪嫌勺灾谱優(yōu)橥馕那闆r。報(bào)工：目前的報(bào)工只是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn)，而不進(jìn)行工時(shí)確認(rèn)，與成本無關(guān)。盤點(diǎn)車間每月進(jìn)行盤點(diǎn)。質(zhì)量控制質(zhì)管部在工藝流程圖上標(biāo)有質(zhì)量控制點(diǎn)，質(zhì)檢人員在流程標(biāo)識(shí)的質(zhì)控點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量檢查。質(zhì)檢通過，質(zhì)檢人員在確認(rèn)表上簽字確認(rèn)，工序向下流轉(zhuǎn)。質(zhì)檢不通過的情況分開處理，如果不影響后工序，則繼續(xù)向后工序流轉(zhuǎn)，辦理放行評(píng)議手續(xù)；如果影響后工序，則停留在本工序進(jìn)行整改，直至合格。生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部將每輛車的總費(fèi)用下給各分廠后，費(fèi)用由分廠自己控制，帳由財(cái)務(wù)部的駐廠會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)按會(huì)計(jì)月結(jié)算成本。成本構(gòu)成主要包括：料費(fèi)：根據(jù)物流中心的實(shí)際領(lǐng)料來計(jì)算物料成本。管理費(fèi)用：工人工資和外協(xié)人工的工資、管理人員的工資等項(xiàng)目、水電氣費(fèi)用等收集完成后，依據(jù)實(shí)動(dòng)工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)?。轉(zhuǎn)向架分廠生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)向架分廠根據(jù)生產(chǎn)部月計(jì)劃制定分廠月計(jì)劃、周計(jì)劃、三日滾動(dòng)計(jì)劃和班組的日計(jì)劃。分廠月計(jì)劃基于生產(chǎn)部月計(jì)劃，包含轉(zhuǎn)向架大工序節(jié)點(diǎn)每日需要完成輛份的計(jì)劃。周計(jì)劃基于分廠月計(jì)劃，是對(duì)月度計(jì)劃的細(xì)化。班組進(jìn)一步細(xì)化三日計(jì)劃到日，形成日計(jì)劃。三日計(jì)劃和日計(jì)劃排產(chǎn)到輛份，細(xì)分到班組、工序。三日計(jì)劃/日計(jì)劃直接指導(dǎo)車間現(xiàn)場生產(chǎn)，包含三個(gè)維度：輛份、日期和生產(chǎn)工序。目前，轉(zhuǎn)向架分廠的生產(chǎn)計(jì)劃采用EXCEL人工編制。分廠每周一召開全廠生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)議，各區(qū)域每天下午召開生產(chǎn)碰頭會(huì)，落實(shí)當(dāng)天的生產(chǎn)進(jìn)度。每周1、3、5下午參加上產(chǎn)部召開的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向架項(xiàng)目的人員簽頭組織包括設(shè)計(jì)、工藝、物流、采購等相關(guān)部門人員參加。生產(chǎn)異常情況主要原因?yàn)橥赓徏截浖皶r(shí)性、質(zhì)量，工程更改。對(duì)于生產(chǎn)異常情況，如果造成分廠三日滾動(dòng)計(jì)劃的延誤，分廠首先以加班方式追趕。對(duì)于分廠不能解決的情況，由分廠報(bào)生產(chǎn)部總體協(xié)調(diào)解決。物料流轉(zhuǎn)領(lǐng)料：轉(zhuǎn)向架分廠分為4個(gè)區(qū)域：新廠區(qū)，包含下料和小件組焊；構(gòu)架焊接區(qū)；總裝區(qū)；輪軸區(qū)。廠內(nèi)負(fù)責(zé)物料的是廠內(nèi)物流部門，分為：中間庫，設(shè)置在新廠區(qū)；總裝材料組，設(shè)置在構(gòu)架焊接區(qū)和總裝區(qū)；四方材料組：設(shè)置在四方老廠區(qū)。物流供料：由車間各生產(chǎn)班組向材料組提供物料需求清單，由材料組進(jìn)行匯總錄入到物流系統(tǒng)中。不可細(xì)分耗材和螺栓件：物流送料到材料組，材料組將物料分見到輛，配送到生產(chǎn)班組油漆件：物流送料到油漆班，油漆班油漆后將物料送材料組，材料組將物料分見到輛，配送到生產(chǎn)班組其余物料：物流直接配送到班組分廠間供料：與總裝廠：向轉(zhuǎn)向架廠供應(yīng)動(dòng)車組檢修相關(guān)物料機(jī)械廠：存在與機(jī)械廠的工序協(xié)作Z械Z和機(jī)械廠的供料W械Z。分廠內(nèi)供料：分廠內(nèi)供料由分廠內(nèi)物流進(jìn)行物料的流轉(zhuǎn)協(xié)作。注意：轉(zhuǎn)向架廠目前處于區(qū)域倉庫的調(diào)整中，需要了解物流的整合進(jìn)度。退料：目前，轉(zhuǎn)向架分廠的退料主要分為以下幾種情況：料廢：由質(zhì)檢人員確認(rèn)后，退回物流中心，再重新領(lǐng)取。工廢：組織評(píng)審會(huì)，鑒定責(zé)任后，對(duì)由此引起的費(fèi)用記到責(zé)任單位工作號(hào)中。對(duì)返工料由定額重新下定額。盤盈：完工后，對(duì)于多余物料，如果后續(xù)車?yán)^續(xù)使用，到物流辦理虛退手續(xù)；如果不再使用，則退回物流。車間中間庫管理（部分原則）對(duì)下料的組焊件，半成品都入中間庫，各班組每日提報(bào)兩次看板，物料由中間庫依據(jù)看板按點(diǎn)將半成品發(fā)送到班組；區(qū)域之間半成品轉(zhuǎn)換在手續(xù)上都要走中間庫的方式。對(duì)公司內(nèi)周轉(zhuǎn)件，須經(jīng)中間庫方式。中間庫負(fù)責(zé)將所有配件信息入電腦，各班組可查信息；轉(zhuǎn)向架大件不走中間庫，其流轉(zhuǎn)方式在工藝階段指定，在生產(chǎn)過程當(dāng)中不做改變。生產(chǎn)執(zhí)行外協(xié)：轉(zhuǎn)向架零部件加工過程中存在工序外協(xié)、委外加工的情況。報(bào)工：目前的報(bào)工只是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn)，而不進(jìn)行工時(shí)確認(rèn)，與成本無關(guān)。盤點(diǎn)：轉(zhuǎn)向架車間盤點(diǎn)分為項(xiàng)目結(jié)束盤點(diǎn)：按公司規(guī)定，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，進(jìn)行余料的清點(diǎn)工作。每半年的盤點(diǎn)：按公司規(guī)定，在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)，由財(cái)務(wù)部組織進(jìn)行實(shí)物與臺(tái)帳對(duì)應(yīng)的盤點(diǎn)工作，不影響生產(chǎn)。每月盤點(diǎn)：分廠內(nèi)部管理要求，無嚴(yán)格時(shí)間鑒定，隨時(shí)進(jìn)行賬物的核對(duì)。質(zhì)量控制質(zhì)管部在工藝流程圖上標(biāo)有質(zhì)量控制點(diǎn)，質(zhì)檢人員在流程標(biāo)識(shí)的質(zhì)控點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量檢查。質(zhì)檢通過，質(zhì)檢人員在確認(rèn)表上簽字確認(rèn)，工序向下流轉(zhuǎn)。質(zhì)檢不通過的情況分開處理，如果不影響后工序，則繼續(xù)向后工序流轉(zhuǎn)，辦理放行評(píng)議手續(xù)；如果影響后工序，則停留在本工序進(jìn)行整改，直至合格。生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部將每輛車的總費(fèi)用下給各分廠后，費(fèi)用由分廠自己控制，帳由財(cái)務(wù)部的駐廠會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)按會(huì)計(jì)月結(jié)算成本。成本構(gòu)成主要包括：料費(fèi)：根據(jù)物流中心的實(shí)際領(lǐng)料來計(jì)算物料成本。管理費(fèi)用：工人工資和外協(xié)人工的工資、管理人員的工資等項(xiàng)目、水電氣費(fèi)用等收集完成后，依據(jù)實(shí)動(dòng)工時(shí)進(jìn)行分?jǐn)?。機(jī)械分廠生產(chǎn)計(jì)劃機(jī)械分廠根據(jù)生產(chǎn)部月度計(jì)劃制定分廠月計(jì)劃、周計(jì)劃、三日滾動(dòng)計(jì)劃和班組的日計(jì)劃。月度計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)部對(duì)總裝、車體、轉(zhuǎn)向架的大計(jì)劃來編制，以配套其三大分廠的作業(yè)計(jì)劃。周計(jì)劃對(duì)應(yīng)月計(jì)劃，是對(duì)月度計(jì)劃的細(xì)分，以保證月度計(jì)劃的完成。班組執(zhí)行三日計(jì)劃，三日計(jì)劃目前到項(xiàng)目。三日滾動(dòng)計(jì)劃直接指導(dǎo)車間現(xiàn)場生產(chǎn)，機(jī)械分廠的生產(chǎn)計(jì)劃采用WORD/EXCEL人工編制。對(duì)轉(zhuǎn)向架因產(chǎn)能問題委托機(jī)械廠加工的零件，機(jī)械廠編制獨(dú)立計(jì)劃，以協(xié)助轉(zhuǎn)向架完成生產(chǎn)計(jì)劃。機(jī)械分廠的產(chǎn)品多為通用件，故而沒有嚴(yán)格意義上的項(xiàng)目區(qū)分，目前在實(shí)際操作過程中更多關(guān)注完成的數(shù)量，并依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，有備安全庫存。分廠每天召開分廠調(diào)度會(huì)，落實(shí)計(jì)劃完成情況，并更新三日生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于生產(chǎn)異常情況，如果造成分廠三日滾動(dòng)計(jì)劃的延誤，分廠首先以加班加點(diǎn)方式追趕。對(duì)于分廠不能解決的情況，由分廠報(bào)生產(chǎn)部總體協(xié)調(diào)解決。物料流轉(zhuǎn)領(lǐng)料：機(jī)械分廠的車間領(lǐng)料有三種方式：對(duì)煅件、鑄件、外面下料的鋼板件以及采購部的原材料，是采取手續(xù)走物流，實(shí)物直供現(xiàn)場的方式。這些料都經(jīng)廠內(nèi)材料組點(diǎn)收后，給物流中心過賬，并同各工區(qū)交接。后由各工區(qū)負(fù)責(zé)。手續(xù)經(jīng)過物流，實(shí)物不經(jīng)過物流：主要包括如電機(jī)、輪對(duì)等；對(duì)于煅、鑄件等，由于供應(yīng)商生產(chǎn)批量等原因，在交期上及交貨數(shù)量上往往通過電話等方式協(xié)商確定，并無固定標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)三大分廠分流給機(jī)械廠的活，由機(jī)械廠到三大分廠拉料對(duì)三大分廠與機(jī)械廠的工序流轉(zhuǎn)，由分廠送件到機(jī)械廠。退料：目前，機(jī)械廠的退料主要分為以下幾種情況：料廢：由質(zhì)檢人員確認(rèn)后，退回物流中心，再重新領(lǐng)取。工廢：組織評(píng)審會(huì)，鑒定責(zé)任后，對(duì)由此引起的費(fèi)用記到責(zé)任單位工作號(hào)中。對(duì)返工料由定額重新下定額。盤盈：完工后，對(duì)于多余物料，如果后續(xù)車?yán)^續(xù)使用，到物流辦理虛退手續(xù)；如果不再使用，則退回物流。車間產(chǎn)成品：在加工工程中，無半成品產(chǎn)生。其生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放在成品存放區(qū)，并通過出入庫記賬由材料組進(jìn)行管理。生產(chǎn)執(zhí)行外協(xié)：零部件加工過程中存在工序外協(xié)和委外加工情況。報(bào)工：目前的報(bào)工只是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行確認(rèn)，而不進(jìn)行工時(shí)確認(rèn)，與成本無關(guān)。盤點(diǎn)：機(jī)械廠車間盤點(diǎn)分為項(xiàng)目結(jié)束盤點(diǎn)：按公司規(guī)定，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，進(jìn)行余料的清點(diǎn)工作。一般不存在預(yù)留。每半年的盤點(diǎn)：按公司規(guī)定，在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)，由財(cái)務(wù)部組織進(jìn)行實(shí)物與臺(tái)帳對(duì)應(yīng)的盤點(diǎn)工作，不影響生產(chǎn)。生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部將每輛車的總費(fèi)用下給各分廠后，費(fèi)用由分廠自己控制，帳由財(cái)務(wù)部的駐廠會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)按會(huì)計(jì)月結(jié)算成本。成本構(gòu)成主要包括：料費(fèi)：根據(jù)物流中心的實(shí)際領(lǐng)料來計(jì)算物料成本。制造費(fèi)用：包括工費(fèi)和動(dòng)力費(fèi)，通過產(chǎn)成品或作業(yè)數(shù)量及工時(shí)定額進(jìn)行分?jǐn)?。信息系統(tǒng)應(yīng)用信息系統(tǒng)框架圖 應(yīng)用系統(tǒng)功能及應(yīng)用情況（與生產(chǎn)相關(guān)）編碼系統(tǒng)：南車四方的MDM系統(tǒng)，是南車四方物料編碼的唯一數(shù)據(jù)源。目前，CAD明細(xì)欄，PDM的設(shè)計(jì)BOM，CAPP的工藝卡片，定額和ＳＷＭＳ系統(tǒng)的所有流轉(zhuǎn)和貼碼的物料，包含外購件，標(biāo)準(zhǔn)件，原材料，無圖件，自制件，和物資等物料的編號(hào)都來源于編碼系統(tǒng)；工藝CAPP系統(tǒng)中的工藝虛擬件編碼、材料編碼信息也來自于編碼系統(tǒng)。PDM系統(tǒng)：南車四方技術(shù)中心工作平臺(tái)，主要對(duì)技術(shù)中心相關(guān)設(shè)計(jì)文檔進(jìn)行歸檔管理。其功能是從CAD文件明細(xì)欄提取設(shè)計(jì)信息形成設(shè)計(jì)BOM，發(fā)布藍(lán)明細(xì)。工藝人員在PDM系統(tǒng)中編制產(chǎn)品的廠級(jí)大路線。PDM輸出為包含工藝廠級(jí)路線的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM。與CAD/編碼系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了集成。與CAPP系統(tǒng)未集成，采用文件方式傳輸數(shù)據(jù)。CAPP系統(tǒng)：南車四方技術(shù)工程部工作平臺(tái)，以卡片的形式為技術(shù)工程部日常相關(guān)工作提供規(guī)范的文檔格式和文檔管理，完成工藝路線的劃分，加工卡片的制作，定額的匯總，通知處理等功能，主要輸入為設(shè)計(jì)BOM,主要輸出為工藝卡片，制造BOM和工藝定額等信息.是生產(chǎn)用BOM的數(shù)據(jù)源。WMS系統(tǒng)：物流信息管理系統(tǒng)，為公南車四方物流涉及的相關(guān)單位日常工作平臺(tái)，主要有采購作業(yè)，倉儲(chǔ)作業(yè)，車間材料調(diào)度作業(yè)，物料需求計(jì)劃管理，財(cái)務(wù)資金稽核作業(yè)等功能，系統(tǒng)引入無線條碼掃描，主要輸入信息為工藝定額信息，主要輸出為財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)憑證和成本信息，系統(tǒng)主體由物流中心，采購部，財(cái)務(wù)部和車間調(diào)度使用通知管理系統(tǒng)：通知管理系統(tǒng)為一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，涉及的業(yè)務(wù)有：設(shè)計(jì)變更、工藝變更、分廠工藝通知下發(fā)。流程為：設(shè)計(jì)/工藝變更的編制→在系統(tǒng)中完成審批流程→下發(fā)到相關(guān)單位。下發(fā)的方式采用終端打印的形式。其工程變更引起的PDM數(shù)據(jù)、CAPP數(shù)據(jù)更改的執(zhí)行依靠企業(yè)的相關(guān)的管理文件來進(jìn)行約束。生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)：主要用于生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)布，各分廠做日?qǐng)?bào)用，可在系統(tǒng)中查看分廠生產(chǎn)進(jìn)度情況?？傃bMES系統(tǒng)：在南車四方的總裝分廠使用的一套生產(chǎn)現(xiàn)場管理系統(tǒng)，主要功能包括計(jì)劃查看，完工情況查看，提報(bào)物料計(jì)劃。軟硬件環(huán)境目前生產(chǎn)體系在使用的系統(tǒng)為生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，是一個(gè)計(jì)劃的發(fā)布和完工統(tǒng)計(jì)的平臺(tái)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)生產(chǎn)物料包括產(chǎn)成品（整車）、半成品（零部件）、外購件、原材料及輔料等。目前，南車四方的生產(chǎn)物料來源于PDM設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)和CAPP工藝數(shù)據(jù)。生產(chǎn)物料的編碼管理在編碼系統(tǒng)中進(jìn)行。在編碼系統(tǒng)中，生產(chǎn)物料有對(duì)應(yīng)的代號(hào)，根據(jù)“代號(hào)＋名稱＋材質(zhì)”在編碼系統(tǒng)中生成一個(gè)唯一的物料號(hào)。BOMBOM用于描述一個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，包括構(gòu)成該產(chǎn)品的原材料代碼、描述、數(shù)量、計(jì)量單位等。BOM是生產(chǎn)排產(chǎn)和成本核算的重要數(shù)據(jù)之一。目前,南車四方存在設(shè)計(jì)BOM和工藝BOM,無生產(chǎn)BOM。設(shè)計(jì)BOM：又稱“藍(lán)明細(xì)”，電子數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在PDM系統(tǒng)中，會(huì)傳輸?shù)紺APP系統(tǒng)中作為工藝BOM的數(shù)據(jù)源頭。設(shè)計(jì)BOM按照技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，每個(gè)室負(fù)責(zé)本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。工藝BOM：又稱“白明細(xì)”，依據(jù)設(shè)計(jì)BOM為基礎(chǔ)，填加工藝數(shù)據(jù)而生成，電子數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在CAPP系統(tǒng)中。按專業(yè)劃分為總裝BOM、車體BOM、轉(zhuǎn)向架BOM，三個(gè)分廠的工藝BOM體現(xiàn)形式有所差異。目前，總裝和轉(zhuǎn)向架的工藝BOM結(jié)構(gòu)同設(shè)計(jì)BOM結(jié)構(gòu)相同；車體是按工藝流程來組織的BOM。三個(gè)專業(yè)組都可以從工藝BOM中按工序、班組、臺(tái)位來組織生產(chǎn)用物料數(shù)據(jù)。對(duì)設(shè)計(jì)變更引起的物料或BOM數(shù)據(jù)的變更，三個(gè)專業(yè)組都是在CAPP系統(tǒng)中直接更改工藝BOM數(shù)據(jù)。以保證電子文檔數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，同時(shí)，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)BOM在PDM系統(tǒng)和CAPP系統(tǒng)的不一致。工作中心南車四方目前有四個(gè)分廠：總裝廠、車體廠、轉(zhuǎn)向架廠和機(jī)械廠。總裝廠有三個(gè)分區(qū)：組裝區(qū)，涂裝區(qū)和實(shí)驗(yàn)區(qū)。組裝區(qū)細(xì)分為5股道7個(gè)固定臺(tái)位的EMU前裝廠房和有18個(gè)固定臺(tái)位的EMU后裝廠房。對(duì)前裝廠房，是班組和工序固定，車流動(dòng)；對(duì)后裝廠房，是臺(tái)位固定，班組和工序流動(dòng)。涂裝區(qū)和實(shí)驗(yàn)區(qū)是按工序流動(dòng)的，班組和工序關(guān)聯(lián)。車體廠有8個(gè)廠房。其中2、3號(hào)廠房負(fù)責(zé)下料和加工工序，每個(gè)設(shè)備由固定班組負(fù)責(zé)。1號(hào)、5、6、7、8號(hào)廠房為組焊流水生產(chǎn)線，其工序是同臺(tái)位對(duì)應(yīng)，并由固定的班組負(fù)責(zé)。轉(zhuǎn)向架廠分為新廠區(qū)、焊接區(qū)、總裝區(qū)和輪軸區(qū)。新廠區(qū)主要負(fù)責(zé)下料和小件的機(jī)加工工序，每個(gè)設(shè)備由固定班組負(fù)責(zé)。焊接區(qū)和總裝區(qū)為流水線作業(yè)，其工序是同臺(tái)位對(duì)應(yīng)，并由固定的班組負(fù)責(zé)。輪軸區(qū)也為流水線作業(yè)，其工序是同臺(tái)位對(duì)應(yīng)，并由固定的班組負(fù)責(zé)。機(jī)械廠分為大件加工區(qū)、中件加工區(qū)、小件加工區(qū)和熱處理加工區(qū)。每個(gè)區(qū)根據(jù)設(shè)備的功能進(jìn)行分區(qū)布置。其中，大件加工區(qū)按照加工設(shè)備分為3個(gè)加工工段。工藝路線工藝路線用于描述一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程，是生產(chǎn)排產(chǎn)和成本核算的重要數(shù)據(jù)之一?？傃b、車體、轉(zhuǎn)向架的工藝路線采取一級(jí)管理。技術(shù)工程部在工藝分析時(shí)細(xì)化到到了工序、工步，并指定到相關(guān)的工作中心。分廠工藝組主要負(fù)責(zé)技術(shù)工程部工藝的執(zhí)行。機(jī)械廠的工藝路線采取技術(shù)工程部和分廠工藝室的二級(jí)管理。技術(shù)工程部只進(jìn)行大路線的劃定，機(jī)械廠的工藝路線在大路線上體現(xiàn)為“械”。分廠工藝室負(fù)責(zé)將大工藝中的“械”進(jìn)行細(xì)化，形成機(jī)械廠的具體的工藝路線，并指導(dǎo)車間生產(chǎn)。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析與評(píng)估青島四方在生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行管理方面形成了一套較為完善的體系，在某些方面的精細(xì)化管理也達(dá)到了一定的高度。因此，建議基于現(xiàn)有的管理模式，結(jié)合SAP系統(tǒng)管理邏輯及其功能體系，以促進(jìn)和加強(qiáng)相關(guān)管理。同時(shí)，各個(gè)分廠的生產(chǎn)管理模式基本相同，在后續(xù)的過程中，除機(jī)械廠可能考慮粗放型管理方式外，其它三個(gè)分廠將采用統(tǒng)一的模式進(jìn)行實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)工廠總裝廠、車體廠、轉(zhuǎn)向架廠及機(jī)械廠在企業(yè)稱謂上以“工廠”形式體現(xiàn)，但是，其生產(chǎn)的最終產(chǎn)成品為機(jī)車?？紤]到各廠之間業(yè)務(wù)往來關(guān)系，減少系統(tǒng)流程，建議設(shè)定一個(gè)工廠代碼。倉儲(chǔ)地點(diǎn)目前，在物流系統(tǒng)中沒有把各分廠為加強(qiáng)內(nèi)部物流而設(shè)立的中間庫包含在內(nèi)。中間庫相關(guān)數(shù)據(jù)都是通過手動(dòng)記賬的形式進(jìn)行管理，不利于數(shù)據(jù)更新的及時(shí)性及共享性。但是，中間庫的存在，有利于分廠掌握生產(chǎn)進(jìn)度，便于計(jì)劃員合理有效地進(jìn)行調(diào)度作業(yè)等，從生產(chǎn)管理模塊的角度，將建議設(shè)置倉儲(chǔ)地點(diǎn)，并納入系統(tǒng)管理。在實(shí)施過程中需要考慮：中間庫在領(lǐng)料職能上的變動(dòng)；建議實(shí)物需要經(jīng)中間庫分揀的，納入庫存管理；工序間流轉(zhuǎn)的，不納入庫存管理。主數(shù)據(jù)生產(chǎn)BOM在現(xiàn)有的系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)BOM存儲(chǔ)在PDM系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)BOM在被導(dǎo)入CAPP后，技術(shù)工程部將設(shè)計(jì)BOM轉(zhuǎn)換為工藝BOM。其轉(zhuǎn)換過程相對(duì)比較簡單，未能充分考慮到生產(chǎn)制造過程需體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)。需要考慮完善從設(shè)計(jì)BOM到制造BOM的轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)部門能夠以制造BOM指導(dǎo)生產(chǎn)而非設(shè)計(jì)圖紙等。另一方面，以現(xiàn)在的BOM設(shè)計(jì)，部分BOM結(jié)構(gòu)無法滿足計(jì)劃及半成品管理的需要，故而需要重新評(píng)估，調(diào)整BOM結(jié)構(gòu)。工作中心工藝路線工藝路線由技術(shù)工程部細(xì)化到了工序、工步。而在SAP中的工藝路線的設(shè)置更多的是要考慮到排產(chǎn)和成本的核算，因此在實(shí)施過程中我們要重點(diǎn)考慮如何將工藝路線在SAP中細(xì)化到什么層次，如何能更適用、更靈活的滿足各方的需求，達(dá)到對(duì)工藝管理、生產(chǎn)排產(chǎn)、成本核算以及車間控制的合理平衡。工程變更目前從PDM到CAPP的數(shù)據(jù)只能在第一次導(dǎo)入時(shí)保持兩者一致，后續(xù)的設(shè)計(jì)變更都需要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別維護(hù)，無法有效的保證其數(shù)據(jù)的一致性。而青島四方目前的設(shè)計(jì)變更相對(duì)比較頻繁，有效的變更管理有利于提高工藝及生產(chǎn)部門的工作效率，減少在后續(xù)流程中的失誤。建議在ERP實(shí)施過程中，通過即將實(shí)施的PLM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工程變更的過程管理，如審批等，而在SAP側(cè)重對(duì)變更結(jié)果的相應(yīng)，如修改BOM、工藝路線等主數(shù)據(jù)，提供相應(yīng)的途徑對(duì)所影響的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行鎖定或及時(shí)修改等。業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)計(jì)劃目前生產(chǎn)計(jì)劃通過生產(chǎn)部制定年度、月度計(jì)劃，各分廠依據(jù)生產(chǎn)部月度計(jì)劃制定本廠的月度計(jì)劃、周計(jì)劃及