職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯誤

職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯誤課程目標(biāo)了解傳統(tǒng)經(jīng)理人常見的工作誤區(qū)掌握常見問題的解決方法和技巧掌握有效管理下屬的方法和技巧掌握提高管理能力的途徑和方法學(xué)習(xí)本課程，您將能夠目錄第01講拒絕承擔(dān)個人責(zé)任第02講未能啟發(fā)工作人員第03講注重結(jié)果忽視思想第04講在公司內(nèi)部形成對立第05講一視同仁的管理方式第06講忘了公司的命脈：利潤第07講只見問題不看目標(biāo)第08講不當(dāng)老板只做哥們第09講未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)第10講縱容能力不足的人第11講眼中只有超級明星第1講拒絕承擔(dān)個人責(zé)任有效的管理者，為事情結(jié)果負(fù)責(zé)

1.認(rèn)識錯誤有助于解決問題

2.培養(yǎng)對事情結(jié)果負(fù)責(zé)的精神舉例1：小孩兒撞桌子的學(xué)問小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態(tài)度是不同的：中國媽媽往往第一個動作是打桌子，當(dāng)然這是哄小孩子的一種方法，可是在無形中告訴孩子，責(zé)任在別人。日本媽媽把孩子帶到桌子旁邊說：“來，再走一次。一個人跑步會撞到桌子有3個原因：第一個是小孩兒跑步的速度太快，躲閃不及；第二個是小孩兒的眼睛一直看著地沒有注意前方；第三個是小孩兒心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？從上面的故事可以看出，日本的教育非常注意對孩子責(zé)任心的培養(yǎng)，桌子是沒有生命的，不能把撞到桌子的責(zé)任歸咎于桌子，推卸責(zé)任是不可取的舉例2：背包的一家人在上?；疖囌?，曾經(jīng)看到到中國旅游的一家3口（外國人），爸爸背個大包，媽媽背個中包，小孩兒背個小包，一家排成一條線。也許爸爸的大包里面是蚊帳、帳篷、毯子，媽媽那個中包里面是家庭用品與生活用具，小孩兒那個小包里面背的可能是他的點心和玩具?？纯磁赃呁瑯幽昙o(jì)的中國小孩兒沒有一個身上背包的，一律都是由爸爸和媽媽全權(quán)負(fù)責(zé)

這個例子應(yīng)該從小告訴小孩子，一個人是應(yīng)該從小負(fù)責(zé)任的，這樣長大后才能更好地為自己負(fù)責(zé)、為社會負(fù)責(zé)上圖是一名警察在為小孩開罰單的情景，因為小孩騎著他的小單車闖紅燈了，警察叔叔也許是罰一杯牛奶，也許罰兩塊餅干，但不管是罰什么，最重要的是對小孩起到了教育作用，告訴他從小就應(yīng)該為自己做過的事情負(fù)責(zé)。“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”

1.避免“不停地辯解”，少說“我以為”

2.中國員工和外國員工的差別舉

例：總經(jīng)理與董事長的對話片斷片斷一：董事長：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。總經(jīng)理：對不起，董事長，這是我的錯，我馬上召集有關(guān)人員調(diào)整銷售策略。董事長：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：這也是我失察，我盡快找出解決方案。董事長：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽說王廠長最近在鬧情緒，想辭職?？偨?jīng)理：……舉例：總經(jīng)理與董事長的對話片斷片斷二：董事長：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：董事長，這是因為韓國釜山鋼鐵最近一直在美國不停地殺價，我也沒有辦法呀！董事長：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：我以前提醒過您不要進(jìn)口西班牙大理石的家具。董事長：還有，余總經(jīng)理，你注意一下，聽說王廠長最近在鬧情緒，想辭職?？偨?jīng)理：我聽說那個家伙在外面“包二奶”……無疑，不在上級面前過多地談自己的下屬，不拿客觀事實當(dāng)擋箭牌，盡可能地“努力表現(xiàn)”是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人必備的職業(yè)操守正確認(rèn)識自己，不要常常觀察市場、管區(qū)、辦公室和下屬---觀察你自己舉例：以色列是多年國際爭端中頻繁出現(xiàn)的名字，以色列的地理環(huán)境與我國的寧夏相似，可以說自然環(huán)境是惡劣的，而以色列民族是堅韌、智慧而又多災(zāi)多難的民族。以色列的東北及北邊是約旦和黎巴嫩，東邊是伊拉克，東南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，幾乎被穆斯林國家包圍。用以色列人的話來說，他們是一條響尾蛇，周圍都是獅子、老虎、豹，哪一個想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危機感，這個多災(zāi)多難的民族到今天仍然存在，堅韌的民族毅力也是其中重要的因素。國際問題的是非暫且不提，試想如果沒有他們的堅韌與智慧，只是怨天尤人，這個民族早就分崩離析了。與其強調(diào)客觀不如從自身入手，凡事多檢討自己，努力負(fù)起自己的責(zé)任，這些都是作為一名職業(yè)經(jīng)理人必不可少的素質(zhì)。第2講未能啟發(fā)工作人員離開辦公室一天，不會引發(fā)混亂

真正優(yōu)秀的管理者完全不會擔(dān)心，自己外出一天公司會引發(fā)混亂，因為他們的企業(yè)有著嚴(yán)格的制度與良好的企業(yè)文化。有了嚴(yán)格的規(guī)章制度，一切照章辦事，建立起良好企業(yè)文化使得員工自然地形成一種意識和工作及行動的標(biāo)準(zhǔn)。主管需要“少不了他們”的感覺

真正的管理者只需要凡事緊盯，而不是把所有權(quán)力攬在手上，有了制度和文化，企業(yè)不一定需要強人未能自己訓(xùn)練員工，提升其績效

教育下屬要隨時、隨地、隨人、隨事舉例：寫信的格式經(jīng)理出門經(jīng)過前臺，看見前臺小姐在寫信封，并發(fā)現(xiàn)了她的寫法有些錯誤。按照撰寫書信的規(guī)矩，首先稱謂的第一個字應(yīng)該高于收信與發(fā)信的開頭字，以示尊敬。其次，姓與官銜或者職稱字應(yīng)該一樣大。按照前臺小姐的寫法將“總經(jīng)理”三個字寫小，將收信人的名字寫大，可以說是該大的不大，該小的不小。不在意對方的職位，又隨便稱呼對方的名諱。再次，“敬啟“兩個字又犯了一個錯誤，就是要收信人收到后恭敬地打開。信皮寫得不規(guī)范造成了對收信人的不尊敬。經(jīng)理用了三分半鐘，告訴前臺小姐其所犯的錯誤，文書，秘書等一些人員也被叫了過來，大家也都了解了這些平時沒有注意的細(xì)節(jié)問題。顯然，因為這件事情召開全體職工大會，或者組織集體學(xué)習(xí)相關(guān)書寫規(guī)范也許沒有什么必要，經(jīng)理做到了隨時、隨地、隨人、隨事教育下屬，這種方式更加直接，更加有效。調(diào)職、退休、死亡也不會使公司癱瘓

公司主管要注意建立企業(yè)制度和文化，這樣他調(diào)職、退休、死亡都不會使公司癱瘓。對于一家企業(yè)培養(yǎng)接班人是十分必要的。舉例：美國總統(tǒng)接班人美國總統(tǒng)布什2001年來上海開APEC會議，在此之前3條航空母艦全部待命，12萬海軍陸戰(zhàn)隊準(zhǔn)備進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，之后美國進(jìn)軍阿富汗，布什去度假，3天以后來到上海。曾經(jīng)有一位美國總統(tǒng)講過一句幽默的話：“在美國想當(dāng)總統(tǒng)，隨時要有兩個心理準(zhǔn)備，第一隨時準(zhǔn)備被暗殺；第二隨時準(zhǔn)備成被告。”如果出現(xiàn)第一種情況副總統(tǒng)會馬上宣誓就職。舉例：敲門的故事美國人愿意發(fā)揮自己的想象力，他們不輕易敲主管的門，因為敲了主管的門，主管的話就會成為他們的一個框架，會影響自身的想象力。日本人也不輕易敲主管的門，他們認(rèn)為如果去敲主管的門，就會被主管認(rèn)為很無能。一位中國主管看見美國調(diào)色師正在調(diào)口紅的顏色，走過去隨便說了一句：“這口紅好看嗎？”美國調(diào)色師站起來：“第一，親愛的余副總（美國人通常都是叫名字的，叫了頭銜就表示心中不太愉快了），這個口紅的顏色還沒有完全定案，定案以后我會拿給你看，你現(xiàn)在不必那么擔(dān)心。第二，余副總，我是一個專業(yè)的調(diào)色師，我有我的專業(yè)，如果你覺得你調(diào)得比較好，下個禮拜開始你可以調(diào)。第三，親愛的余副總，我這個口紅是給女人擦的，而你是個男人。如果所有的女人都喜歡擦，而你不喜歡沒有關(guān)系，如果你喜歡，別的女人卻不喜歡，完了?！薄癝orry,sorry……”主管知道自己的問話有些不妥，連聲道歉。如果一位主管太喜歡管事，一定程度上會影響下屬的創(chuàng)意原則，束縛他們行動。這是大家應(yīng)該吸取的一個教訓(xùn)。作為企業(yè)主管的你，是否應(yīng)該適時地放下繁忙的，端起久違的茶杯、咖啡杯呢？第3講注重結(jié)果忽視思想成功者與非成功者之間的差別

成功者與非成功者最大的差別在于成功者有良好的職業(yè)習(xí)慣，而這種習(xí)慣是逐漸形成的。舉例：拿破侖拿破侖是一名出色的將軍，他的“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的名言更為大家所熟知。拿破侖年輕的時候長得很瘦小，11歲的時候讀軍校，有一天與一個學(xué)長發(fā)生了沖突，學(xué)長欺負(fù)他瘦小，把他打了一頓。這時候上課鈴響了，下課的時候他去找這個學(xué)長，第二次被打了。又一次下課，他再去找那個學(xué)長，這時的拿破侖兩只眼睛都黑了，嘴角還帶點血。見到學(xué)長，他一下子就沖上去，準(zhǔn)備打第三架。學(xué)長說：“等等，你今天到底打算怎么樣？”拿破侖只講了一句話：“學(xué)長，除非你今天跟我道歉，否則我準(zhǔn)備打到死?！睂W(xué)長被他這種精神折服，最終向他道了歉。功過暫且不提，正是憑借這種百折不撓的精神，拿破侖由一個中尉，成長為一個將軍，最后當(dāng)上法蘭西皇帝。思想在啟發(fā)，不在教條人與人最大的差別就是思想和習(xí)慣上的差別。在年輕時就養(yǎng)成了一個成功的習(xí)慣，注定未來的成功；這就需要強調(diào)思想和結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性。很多主管習(xí)慣說“不要告訴我過程，我只要結(jié)果”，可是，如果下屬沒有必要的思想培養(yǎng)，如何產(chǎn)生令主管滿意的結(jié)果呢？舉例：歷史題

記得高中時學(xué)歷史，有這樣一道測試題：“元太祖成吉思汗在中亞西亞獲得了哪四大戰(zhàn)果？最遠(yuǎn)打到哪里？”美國學(xué)生的測試卻是：“蒙古人當(dāng)初如果沒有西征，歐洲會發(fā)生什么變化？試從政治、經(jīng)濟(jì)、社會三方面分析?！边@樣的題目是沒有確定答案的，可以盡可能地發(fā)揮你的想像力。教條往往限制了個人的想象力，使得個人多了條條框框，束縛了思想的發(fā)展，而適當(dāng)?shù)膯l(fā)有利于良好思想的培養(yǎng)。“再結(jié)凍”問題---將習(xí)慣“再結(jié)凍”想法觸動行為習(xí)慣舉例：再結(jié)凍如何把一個方的冰塊變成一個圓的冰球？第一個動作，先把方的冰塊從冰箱拿出來解凍，把它變成水；第二個動作，把水裝在一個圓的容器里；第三個動作，最后放進(jìn)冰箱使之結(jié)凍。如果做了第二個動作就忘記了，出去看電影了，回來之后看到的還是水，如果這時我們將其放入冰箱再結(jié)凍，最終也能將方冰塊變成圓冰塊。再結(jié)凍的例子形象地說明了改變習(xí)慣的過程，首先要有所觸動，再著手行動，持之以恆最終便可以達(dá)到目的。思想教育有助于習(xí)慣的形成

思想教育往往防患于未然，避免結(jié)果出現(xiàn)時亡羊補牢。舉例：新加坡的公共秩序新加坡的公共秩序良好，得益于不懈的管理。新加坡的公廁。公共廁所的環(huán)境一定程度上反映了一個城市的市政管理狀態(tài)和成員素質(zhì)。新加坡每一間公廁都有專職管理人員，對待不沖廁所、踩馬桶、亂丟東西等，一切違反公共道德的行為都堅決予以制止，要求當(dāng)事人改正，並提醒他們下次注意。新加坡的地下通道。地下通道里一般有監(jiān)管員，來往的人自覺分為左右兩邊通行，這樣實現(xiàn)了人員有序流動，監(jiān)管人員一般站在通道中間，身穿紅色制服，提醒來往群眾遵守規(guī)則。新加坡正是將思想教育看得很重，加大了監(jiān)管的力度，這樣才逐步使人們養(yǎng)成了良好的遵守公共秩序的習(xí)慣。思想決定命運忠告:

請小心你的思想，它會影響你的行為；請小心你的行為，它會影響你的習(xí)慣；請小心你的習(xí)慣，它會影響你的性格；請小心你的性格，它會改變你的命運。舉例：松下：傳統(tǒng)方式造就接班人早晨5：45，一群學(xué)生模樣的人已經(jīng)開始晨練，這里像紀(jì)律嚴(yán)格的軍事學(xué)院，學(xué)員們穿著整齊，訓(xùn)練有素，然而他們是松下銷售管理培訓(xùn)學(xué)院的學(xué)員。他們要在這里參加一年的培訓(xùn)，其中一半的學(xué)員剛剛高中畢業(yè)。他們是松下萬間特許經(jīng)營店未來的接班人。凡事都需要打下良好的基礎(chǔ)，養(yǎng)成良好的習(xí)慣要從基本行為規(guī)范做起，這種對思想的培養(yǎng)往往優(yōu)于產(chǎn)生不良后果時的說教。思想源于對基本行為的塑造，培養(yǎng)員工的思想，久而久之使之變成習(xí)慣。習(xí)慣改變命運。奉勸各位主管放棄告訴下屬“別告訴我過程，我只想知道結(jié)果?！钡?講在公司內(nèi)部形成對立談到自己公司時，只有一個代名詞--“我們”公司舉例：“他們”是誰一名部門經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作，其中說到其他地區(qū)分公司、人力資源部、財務(wù)部的時候，前面都加了一個“他們”。“他們天津分公司”“他們?nèi)肆Y源部”“他們財務(wù)部”……這時候總經(jīng)理問他“他們是誰、”部門經(jīng)理一時有些丈二和尚摸不著頭腦了，“他們，他們，你是誰，莫名其妙！”部門經(jīng)理此時聽出了領(lǐng)導(dǎo)的意思，知道自己講錯話了，連聲說：“對不起，總經(jīng)理。”

常說“你們、他們”的后遺癥

造成疏遠(yuǎn)感，破壞團(tuán)結(jié)，不利于部門間的協(xié)同工作。如果一天到晚把他部門看成對立者，不利于部門間協(xié)同合作，繼而會影響整個公司的效率。整個公司就像一臺機器，機器的正常運轉(zhuǎn)需要每個零部件之間的相互配合，缺一不可。團(tuán)結(jié)的重要性

有助于提升企業(yè)的工作效率，形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)是推動企業(yè)發(fā)展的巨大力量舉例：在美國坐車一次在美國坐車，中途上來一個亞洲人，他一上車就站到門口發(fā)呆，美國司機用手指一指投幣器，示意他投幣，可他還在發(fā)呆，這時有人替他投了幣，問道：“是日本人嗎？”那個人馬上說：“嗨咿?！比缓髢蓚€人坐在一起，“第一次到美國來吧？”說著掏出一把錢讓這個人拿著，並告訴他，這是美元，這是美分……那個人連聲說著不好意思，“拿著，拿著，有用的，有用的。”幫忙的那個人又問他到哪里去，還向他介紹了在舊金山每個月的最后一個星期四是日本人的聚會，讓他一定要來，又掏出一張名片，告訴這個日本人他的地址，住宅，公司。很快，中途上車的陌生人要下車了，那個幫忙者拉著他下車，並給他指路。之后回到車上，跟司機說：“謝謝”，便又回到他的位置上。對企業(yè)來說，團(tuán)結(jié)有助于提升企業(yè)的工作效率，形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)也就是我們常說的凝聚力跟團(tuán)隊精神，這是一種能夠推動企業(yè)發(fā)展的巨大力量。民族團(tuán)結(jié)有助于國家的安定，人民的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來源。接的人或被詢問的人就是要解決問題的人1.為用戶解決問題舉例：接的藝術(shù)德國貝爾上海公司，對員工的培訓(xùn)也包括接的方式一項，他們發(fā)現(xiàn)很多新員工接的方式很直接，習(xí)慣簡單地回答客戶的問題。曾經(jīng)有用戶打來問，是否有S3104的材料。咨詢的結(jié)果只有兩個字“沒有”。而注意接藝術(shù)的人的回答永遠(yuǎn)不是只有一句，尤其是對時間、地點、數(shù)量都量化得非常精確。“對不起，S3104的材料昨天剛好用完，現(xiàn)在還有兩個替代品：S3101和S3102，可以嗎？”“不行，我只需要3104?！编蓿@樣呀？那么最近的庫存在南京還有3500只，我們正在調(diào)配，大概下個禮拜二可以拿到?！拔液苤?，這個禮拜能不能拿到？”“那這樣，今天下午4點鐘我給你，緊急調(diào)撥南京1500只，這個禮拜六早上先讓你拿到，必要的時候我們看看能不能夠在禮拜五的下班前讓你拿到，你看怎么樣？”聽到這樣的回答，相信對方一定會很高興地說聲“謝謝”。2.接的3個毛病—不在、不知道、這不歸我管舉例：對客戶負(fù)責(zé)王先生和劉小姐在同一個辦公室辦公，接的是劉小姐。“哦，您找王先生啊，他那個事情不歸我管?！比绻@樣講就會使人很反感。如果是這樣回答：“哦，你找王先生啊，他現(xiàn)在剛好不在，但是，我們兩個是同一個部門的，他的東西我多少知道點兒，你說說看，我?guī)筒粠偷蒙厦Α！苯Y(jié)果對方一講還真的不知道，“哎呀，這件事我真的不曉得，對不起，王先生馬上回來，我會告訴他，你留下，我會叫他打給你?！边@樣的回答可以給她80分。沒多久老王回來了，劉小姐跟他說：“老王，你剛才不在，一個客戶打過來，留在你桌上，趕快回給人家?！蔽覀兛梢越o她85分，結(jié)果老王一直東忙西忙忘了回，劉小姐會說：“老王啊，快點，已經(jīng)過了15分鐘了，你還沒有打給人家?！蔽覀兘o她打90分。結(jié)果老王就是沒打，劉小姐自己撥了：“喂，蔡總嗎？你等一下，王先生回來了，他和你說話?！?5分。結(jié)果老王居然說：“你告訴他我不在”，“老王快點，對方在等，不要說你不在。”100分。小心地避免這機種錯誤，首先要從思想入手進(jìn)行規(guī)范，培養(yǎng)團(tuán)隊意識，增強集體榮譽感。3.禮貌地問候舉例：在美國早晨打招呼在美國一家酒店，我早上來到餐廳吃飯，因為很早，餐廳里除了我只有一個小女孩。那個小女孩大概只有7歲，也許她在等爸爸媽媽，我一過去，她就舉了手，“Hi！”我也馬上微笑著說“Goodmorning”這么一個小小的動作拉近了我們之間的距離。外國人比較熱情而中國人比較含蓄，我們也許不會主動熱情地和陌生人打招呼，但是如果你面對你的合作伙伴，你的客戶，還有一些需要幫助的人，還是需要你熱情、主動地與對方打招呼，“Hi！”或“你好”，“MayIhelpyou?”或“有什么需要幫忙的？”也許只是一個簡單的問候，就會在彼此之間搭建一座溝通的橋梁。第5講一視同仁的管理方式一把鑰匙開一把鎖

每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因人而異。很多因素決定一個人的性格，了解一個人要從多方面進(jìn)行考察：出生地、出生時間、血型、家庭環(huán)境X-Y-Z理論與Fidler的權(quán)變觀點

1.X-Y-Z理論

X理論Y理論Z理論

強勢管理+

參與管理

=

綜合運用

假設(shè)人是：假設(shè)人是：假設(shè)人是：

逃避責(zé)任接受任務(wù)物質(zhì)+精神

厭惡工作喜歡挑戰(zhàn)懲罰+激勵不愿思考富有潛力制度+人性

舉例：（參與管理）只管3個人

美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球??？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。當(dāng)然，在讓下屬參與之前，要先啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。舉例：（重視精神）大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗，談到自己年輕時就養(yǎng)成一個習(xí)慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當(dāng)他賺5000元的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；當(dāng)他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好點；當(dāng)他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎金；當(dāng)他拿100，000元的時候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟(jì)的朋友。所以一個人不要常常說物質(zhì)和預(yù)算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用了自己的多少貨幣。舉例：（強調(diào)激勵）參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房

在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總對他說：“Goodboy!”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗產(chǎn)品，“Nicegirl!”女作業(yè)員也微笑了一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Goodboy,Nicegirl”對他們來說這就是一個激勵。每個人都需要激勵，適當(dāng)?shù)募钅軌蚣ぐl(fā)員工的工作積極性。舉例：（注重人性）吊唁

日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點回到工作崗位，節(jié)哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長的旁邊去對別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長的家人也當(dāng)成自己的親人了。副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。講究人性有時甚至?xí)?yōu)于嚴(yán)格的制度。2.Fidler的權(quán)變觀點

A)法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置

B)法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實際運用

我們應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。舉例：闖紅燈一次在德國街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號燈一直是紅燈。原來是綠燈壞了。一名德國人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國闖紅燈，如果被攝像機錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來，“MrWang，聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始你的保險費增加10%。”老婆也說，“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說，“爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因為爸爸闖紅燈?！睆倪@個案例可以看出國家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為。第6講忘了公司的命脈：利潤利潤是企業(yè)的命脈

1.沒有利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境

2.一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者-生存者-領(lǐng)導(dǎo)者的過程舉例：快餐企業(yè)當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞來到中國的時候，很多企業(yè)也效仿他們搞起了快餐，但是因為難以掌握精髓，他有炸雞，我也搞炸雞；他有個薯條，我也搞署條；他有了蘋果派，我也搞蘋果派……只會模仿而不懂創(chuàng)新，最后這些快餐店都紛紛倒閉了。要學(xué)習(xí)一家企業(yè)，就應(yīng)該從他們的制度和文化學(xué)起，這樣才能真正學(xué)到精髓。而且在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上需要自我的進(jìn)一步創(chuàng)新，這樣才能由一味地追隨變?yōu)槌健９芾淼闹饕康氖澜?00強的名單每年都不同

舉例：安然公司的失敗安然公司曾經(jīng)在世界500強企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯?萊被美國聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯?萊領(lǐng)導(dǎo)的安然公司失敗的原因。還是那名話:企業(yè)應(yīng)該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當(dāng)一個生存者，和有沒有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)，最后研究自己是不是世界500強。很多企業(yè)是先研究我是不是世界500強，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要務(wù)實，腳踏實地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說你是不是一個強者。舉例：五糧液集團(tuán)的新投資四川的五糧液灑十分著名，如今聽說五糧液要做電子產(chǎn)業(yè)，搞芯片。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產(chǎn)業(yè)。這是一個重大決策，如果五糧液集團(tuán)的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國內(nèi)地一個典型的示范，但是也不能排除失敗的風(fēng)險。做這個決策要極度地縝密，因為五糧液集團(tuán)的資源來自國家，如果垮了，將使國家背上沉重的負(fù)擔(dān)。這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投產(chǎn)、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤是公司的命脈。所以當(dāng)我們做計劃時，應(yīng)該認(rèn)識到多角化經(jīng)營風(fēng)險很高，在進(jìn)行風(fēng)險投資的時候，要科學(xué)地規(guī)劃利用資源，絕對不能變成公司的負(fù)擔(dān)，給國家、社會和地方帶來損失。第7講只見問題不看目標(biāo)只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力

生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習(xí)慣于一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學(xué)會把握原則、方向、框架，制定遊戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。舉例：亞思蘭現(xiàn)象牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活動。一段時間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。80/20定律

花80%的時間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力花20%的時間創(chuàng)造80%的生產(chǎn)力舉例：做有效的工作美國微軟公司董事長比爾?蓋茨說，“E-mail是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定E-mail的價值，但是我不認(rèn)為每個E-mail都是非常有效率的。”我們在工作中，也是常常收發(fā)E-mail，有多少E-mail真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看200條E-mail，那么請問他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊”，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。勿忘短期、中、長期目標(biāo)

2-3年為短期，3-5年為中期，5-10為長期舉例：IBM的3個危機美國的IBM公司，被稱為是個很危險的公司，是從“墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕?。因為這家公司曾經(jīng)犯了很多錯誤。IBM曾經(jīng)經(jīng)歷了3次危機。高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非?？捎^的成本。對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍。IBM發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉。忘了顧客在哪里。IBM有一個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對IBM的3項促銷方案：1.直接組裝。IBM的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個供應(yīng)商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電腦。2.直接送貨。IBM的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完一兩個小時就可以收到。3.直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心，顧客打個，24小時上門服務(wù)IBM以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了IBM的市場份額。如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機反應(yīng)遲鈍，就會阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定遊戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力。第8講不當(dāng)老板只做哥們好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體並不存在作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。試想今天喝酒你樓著他的腰，攀著他的肩，明天早上他遲到，你敢說他嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，他來送禮，明天他多報了人民幣500元的開支，你能將他揪出來嗎？單位的風(fēng)氣就被這種兄弟關(guān)系破壞了。老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。舉例：韋爾奇的做法

美國通用電器公司前CEO杰克．韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說，“杰克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的?！?天以后人事命令下去，將副總撤換。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。別在員工面前作踐自己在員工面前做事情要慎重，尊重員工，否則就等于在作踐你自己跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一定要公私分明，不要擺架子，更不要忘記自己是一名主管舉例：

日本人通常吃過飯后喝酒，被稱為第二次開會。對于工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。一次同級別的兩個主管一起喝酒，沒想到一個酒后失態(tài)，抱著酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一個主管也不再提及，此事就煙消云散了。但如果那天是和下屬一起喝酒，這名主管一定威嚴(yán)掃地了。不要破壞規(guī)矩，不要破壞倫理，這對一名主管而言格外重要。領(lǐng)導(dǎo)和部屬一定要劃清界線。舉例：

《宰相劉羅鍋》演到最后的時候，有一個鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸里，劉墉給他擦澡，突然間冒了這么一名話，“我說弘歷呀……”弘歷是乾隆的字號，誰有資格這樣叫他？沒有想到劉墉居然說了這么一句話，乾隆皇帝馬上站起來說，“放肆，弘歷是你叫的，沒有規(guī)矩?！苯Y(jié)果嚇得劉墉馬上跪在地上說，“奴才該死”。事實上到底有沒有這一段，人們已無從查考，也許是稗（bài

）官野史，也許是編劇編出來的，但是它至少說明了一個概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。這個故事告訴我們，要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就一定要公私分明，不要擺架子，更不要忘記自己是一名主管。舉例：

某企業(yè)一名員工下崗了，他是一名老員工，在企業(yè)工作20多年了，臨走之前向單位提出能否多給一點福利，希望單位給他一部自行車，主管做出了決定，自行車不能買，因為開了這個先例以后下崗的工人都會提出類似的要求，主管自己掏腰包買了部自行車給他，算是對他這20年來為工廠做貢獻(xiàn)的感謝。人情不能夠破壞制度，不能壞了倫理。在你的員工面前，言行一定要慎重，如果在下屬面前隨便，既不尊重他們，也是作踐自己。第9講未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)公司要有“兩本書”一家公司要有兩本書：第一本是紅皮書，叫做策略，也就是作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本書是藍(lán)皮書，就是SOP，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。何謂“標(biāo)準(zhǔn)”

舉例：

我們經(jīng)?？吹椒?wù)性質(zhì)的單位會掛上一個標(biāo)語：“微笑服務(wù)”，到底怎樣的笑稱為微笑？沃爾瑪，規(guī)定面對顧客要常露微笑，后面寫的注釋是“露出8顆牙”，量化細(xì)節(jié)，露出8顆牙就是真的在笑了。美國的賣當(dāng)勞對每一個流程都量化細(xì)節(jié)，連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定。賣當(dāng)勞規(guī)定：牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細(xì)節(jié)。我們常常講SOP，其實工作流程和工作手冊中最大的疏忽，就是沒有量化細(xì)節(jié)----細(xì)節(jié)決定成敗把追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成原動力一名員工做事情不能靠主管在后面揮動鞭子的，要靠自己有一種尊嚴(yán)，讓追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成一種原動力，不停地推動企業(yè)進(jìn)步舉例：

我坐在希爾頓飯店大堂喝咖啡，來了一對老夫婦訂房間，服務(wù)生查了一下電腦，保留的房間都訂完了，“先生，太太，我們附近還有幾家檔次不錯的飯店，跟我們都一樣的，要不要我?guī)湍阍囋嚳础！狈?wù)生禮貌地說。他們先領(lǐng)老夫婦去喝咖啡，一會兒服務(wù)生過來說：“我們后面的喜來登大酒店還有一個房間，檔次跟我們是一樣的，還便宜20美金，要不要？”老夫婦高興地說：“Whynot?”之后服務(wù)生又把老夫婦和他們的行李送上車。希爾頓員工的這種行為根本不是在主管的監(jiān)控下才去做的，這完全是一種尊嚴(yán)，一種標(biāo)準(zhǔn)，這已經(jīng)變成一種原動力。第10講縱容能力不足的人管理不是比誰最受歡迎在組織或企業(yè)里，不是要積極地搞人緣，管理不是比誰最受歡迎，管理是秉承公司的政策，掌握公司的資源，把人力、物力還有財力進(jìn)行妥當(dāng)?shù)姆峙?，達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。而不是為了讓所有人都說自己是好人，凡事睜一眼閉一眼，因為這樣容易縱容能力不足的人。每家企業(yè)和組織或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每家組織里是必然的一種現(xiàn)象，但是決不能從容這些能力不足的人。企業(yè)管理中提到人力資源錯誤，就是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上，這就是所謂從容能力不足的人。盡管環(huán)境造成人力不足，盡管組織要維護(hù)社會，以就業(yè)安定為原則，但不能為此將不合適的人擺在不合適的位置上。留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對團(tuán)體有欠公平人人都在進(jìn)步，不允許有人在其中人偷懶。進(jìn)步的企業(yè)永遠(yuǎn)不歡迎這樣的員工。怕別人超越自己，只好相互包庇

民間有一句俗話叫做“教會徒弟餓死師傅”。很多主管有這種奇怪的心態(tài)。例如，總經(jīng)理怕副總經(jīng)理超過自己，所以100分的總經(jīng)理就用了80分的副總，80分的副總怕下屬超過他，又打了8折，用了64分的經(jīng)理，以此類推，最后的人就是草包。很多企業(yè)標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計的，規(guī)章是領(lǐng)導(dǎo)寫的，方法是領(lǐng)導(dǎo)想的，那么下屬該做什么？下屬往往只能盲從，發(fā)揮不了想象力。大家都要對企業(yè)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，下屬要負(fù)起下屬的責(zé)任。別在辦公室里尋愛，別當(dāng)老好人，別怕面對他人一名主管只知道壓制自己的情緒和感覺，不敢壓制部屬叫做怕事一名主管只敢糾正自己的錯誤，不敢糾正部屬的錯誤，就會天下大亂一名主管只知道自己吃5元錢的盒飯，下屬在外面啃牛排叫做賤孔子說過不要獨善其身。我們不能只管自掃門前雪，不管他人瓦上霜，這些都是沒有團(tuán)體思想的表現(xiàn)。作為一名主管只知道把自己管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了自己以身作則、率先垂范之外，還需要推廣觀念，讓企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，讓部屬都得到提高。作為領(lǐng)導(dǎo)要摒棄人際關(guān)系的束縛，對能力不足的人說“不”。第11講眼中只有超級明星中等資質(zhì)的人加少數(shù)超級明星

1.做好本職工作大部份賺錢的公司都靠中等資質(zhì)的人，加上少數(shù)的明星

舉例：

麥當(dāng)勞有一套獨特的管理方式，為了保持餐廳地面干凈，他們每30分鐘清掃一次，而且規(guī)定全體人員上線的時候，主管要下去掃地。麥當(dāng)勞有一句名言，“面對顧客我們?nèi)慷际菃T工，沒有主管?！边@表明他們一視同仁，眼中沒有超級明星。到麥當(dāng)勞吃飯，隨著“歡迎光臨”的一聲問候，從那一刻開始，整個麥當(dāng)勞都替你服務(wù)。麥當(dāng)勞有一個規(guī)定：在點餐的時候，如果一個收銀臺站的人非常多，其他的銀臺服務(wù)員會招呼你去他們那兒點餐。這就表示他們都是一個團(tuán)隊，這中間沒有明星。麥當(dāng)勞的服務(wù)員大多是中專生，大學(xué)本科的人往往逢人低不下頭，彎不下腰，這種人是不用的。這又提到教育問題，我們在教育子女時不經(jīng)意會犯這樣的錯誤，“孩子，今天這個工作委屈了你，你不是池中之物，將來你一定會有出息的?！边@些話無形當(dāng)中給孩子一個錯誤的信號：你不該做小事，是環(huán)境不好，你應(yīng)該當(dāng)老板?？墒且晃坏聡职指男『⒄f：“孩子呀，我們家的命如此，只是替人家擦