醫(yī)院管理工具的難點(diǎn)掌握

醫(yī)院管理工具的難點(diǎn)掌握第1頁/共59頁

個(gè)人簡歷

主講課程醫(yī)患溝通與醫(yī)療糾紛防范醫(yī)院中層干部素質(zhì)提升醫(yī)院內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)品管圈應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)醫(yī)院管理工具應(yīng)用PPT制作與演講技巧熊鋒寶：主任醫(yī)師、醫(yī)學(xué)碩士，復(fù)旦大學(xué)、中國管理研究院EMBA結(jié)業(yè)，碩士生導(dǎo)師，培訓(xùn)聯(lián)合會(huì)理事，從事醫(yī)療及管理工作近2年。多個(gè)項(xiàng)目為國家及省級(jí)繼教項(xiàng)目，為多家企業(yè)及醫(yī)院進(jìn)行過培訓(xùn)。第2頁/共59頁新一輪二級(jí)綜合性醫(yī)院等級(jí)評(píng)審要求章節(jié)條款核心條款第一章

堅(jiān)持醫(yī)院公益性627293第二章

醫(yī)院服務(wù)837483第三章

患者安全1025266第四章

醫(yī)療質(zhì)量安全管理與持續(xù)改進(jìn)2314132212第五章

護(hù)理管理與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)531531第六章

醫(yī)院管理11601057合計(jì)6332158333第3頁/共59頁評(píng)審結(jié)果項(xiàng)目類別第一章至第六章標(biāo)準(zhǔn)條款核心條款C級(jí)B級(jí)A級(jí)C級(jí)B級(jí)A級(jí)甲等≥90%≥60%≥20%100%≥70%≥20%乙等≥80%≥50%≥10%100%≥60%≥10%第4頁/共59頁4.2.5醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原理，通過適宜質(zhì)量管理改進(jìn)的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，并做好質(zhì)量改進(jìn)效果評(píng)價(jià)4.8.5科主任、護(hù)士長與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全管理小組，能用質(zhì)量與安全管理核心制度、崗位職責(zé)、診療規(guī)范與質(zhì)量安全指標(biāo)，保障患者的安全，評(píng)價(jià)質(zhì)量，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。4.17.5科主任與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全管理小組，能用質(zhì)量與安全管理核心制度、崗位職責(zé)與質(zhì)量安全指標(biāo)，落實(shí)全面質(zhì)量管理與改進(jìn)制度，按規(guī)定開展質(zhì)量控制活動(dòng)，并有記錄

第5頁/共59頁過程方法1。公益性，健康權(quán)益放在第一位2.知情選擇權(quán)5.以病人為中心的整體護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)作用4.健全的質(zhì)量管理體系院長是第一責(zé)任人科主任全員參與4.科主任護(hù)士長具備資質(zhì)人員負(fù)責(zé)本科室醫(yī)療質(zhì)量和安全管理應(yīng)知應(yīng)會(huì)100%新的醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理的有效工具以病人為中心PDCAP-DPD-CPDC-BPDCA-A第6頁/共59頁我們花了四年時(shí)間改變了原有的評(píng)審模式改變了我們的原有的思維模式要寫你所做，做你所寫不但要寫，更要做、要做到位、要監(jiān)測(cè)、要評(píng)估、要用管理工具去評(píng)估……第7頁/共59頁QCC在你學(xué)習(xí)醫(yī)院管理工具PDCA、QCC等之前你必須學(xué)好質(zhì)量管理的七項(xiàng)工具尤其是柏拉圖、魚骨分析圖第8頁/共59頁柏拉圖－排列圖1、什么是柏拉圖(What)1897年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家V.Pareto在分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)發(fā)現(xiàn)的一個(gè)規(guī)律80%的社會(huì)財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會(huì)財(cái)富的20%第9頁/共59頁1907年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者M(jìn).O.lorenz使用累積分配曲線來描繪“柏拉法則”。美國J.M.Juuan將勞倫茲曲線應(yīng)用到品管上，同時(shí)創(chuàng)出“VitalFew,TrivialMany”（重要的少數(shù)，瑣細(xì)的多數(shù)）的名詞，并借Pareto名字將此現(xiàn)象定位“柏拉圖原理”。第10頁/共59頁柏拉圖：可以為我們做什么？柏拉圖（ParetoDiagram）可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于計(jì)數(shù)值統(tǒng)計(jì)柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置第11頁/共59頁柏拉圖（ParetoDiagram）可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于計(jì)數(shù)值統(tǒng)計(jì)柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置第12頁/共59頁80%的錯(cuò)誤后果會(huì)發(fā)生在20%的錯(cuò)誤原因下，因此，只要改善20%的錯(cuò)誤項(xiàng)目，就能改正80%的錯(cuò)誤柏拉圖的“"80/20”原理就是說明：找出產(chǎn)生造成最大錯(cuò)誤（80%)的主要因素（20%)，這就是柏拉圖精神。第13頁/共59頁

2、如何制作柏拉圖（HOW)141、收集制作柏拉圖需要的數(shù)據(jù)，分類輸入表格2、將數(shù)據(jù)按照由小到大的順序排列3、以此計(jì)算出這些數(shù)據(jù)的累積數(shù)目和累積百分率4、選擇需要的數(shù)據(jù)生成柱狀圖5、選擇累積百分比，將圖表類型變?yōu)檎劬€形式6、更改兩個(gè)縱坐標(biāo)值將累積百分比的的最大值改為1；將發(fā)生數(shù)據(jù)的最大值改為發(fā)生數(shù)據(jù)的累計(jì)最大值，或大于等于累計(jì)最大值7、調(diào)整圖之間的間隙，美化圖形生成柏拉圖第14頁/共59頁舉例說明第一步收集數(shù)據(jù)，收集不良數(shù)量，以此計(jì)算累計(jì)不良數(shù)、百分比、累計(jì)百分比15項(xiàng)目不良數(shù)量累計(jì)不良數(shù)百分比累計(jì)百分比不能打電話797923.03%23.03%開機(jī)無聲音6013917.49%40.52%外殼劃傷5819716.91%57.43%無振動(dòng)4123811.95%69.39%鏡片內(nèi)有異物3627410.50%79.88%MIC無作用343089.91%89.79%按鍵無作用233316.71%96.50%拍照花屏123433.50%100%第15頁/共59頁第二步：選擇數(shù)目、不良數(shù)量，累計(jì)百分比生成柱狀圖16項(xiàng)目不良數(shù)量累計(jì)百分比不能打電話7923.03%開機(jī)無聲音6040.52%外殼劃傷5857.43%無振動(dòng)4169.39%鏡片內(nèi)有異物3679.88%MIC無作用3489.79%按鍵無作用2396.50%拍照花屏12100%第16頁/共59頁第三步：在圖上選擇累計(jì)百分比圖形，點(diǎn)擊鼠標(biāo)右鍵，選擇更改圖標(biāo)類型，以此選擇標(biāo)記的折線圖，將累計(jì)百分比的柱狀圖變?yōu)檎劬€圖17第17頁/共59頁第四步：更改成折線圖后，選中折線圖，在右鍵里面選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”隨后選擇“次

坐標(biāo)軸”得到如下圖像。18第18頁/共59頁第四步：更改成折線圖后，選中折線圖，在右鍵里面選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”隨后選擇“次

坐標(biāo)軸”得到如下圖像。19第19頁/共59頁20第五步：選擇累積百分比的坐標(biāo)軸，點(diǎn)擊右鍵選擇“設(shè)置坐標(biāo)軸格式”。在里面將最大值改為1，最小值為0，其他可按照需求或選擇默認(rèn)設(shè)置。選擇數(shù)量坐標(biāo)軸，點(diǎn)擊右鍵選擇“設(shè)置坐標(biāo)軸格式”在里面將最大值設(shè)置為大于或等于累計(jì)不良數(shù)的最大值。最小值和間隔可按照需要選擇。得到如下圖形第20頁/共59頁21第六步：選中圖形點(diǎn)擊右鍵選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”在里面將“分類間隔”調(diào)整為零。雙擊每個(gè)柱子選擇不同的顏色可以改變每個(gè)柱子的顏色。最后調(diào)整后得到如下圖第21頁/共59頁22第七步：如果要清晰的表達(dá)數(shù)據(jù)，可點(diǎn)擊右鍵在圖形上面添加數(shù)據(jù)標(biāo)簽第22頁/共59頁熊鋒寶個(gè)人消費(fèi)分析.xlsx23第23頁/共59頁

因果圖－要因圖－魚骨圖

24第24頁/共59頁魚骨圖定義1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。因其形狀很像魚骨，也稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖”。是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法

第25頁/共59頁魚骨圖作用魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因。它使我們問自己：問題為什么會(huì)發(fā)生？使項(xiàng)目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。能夠集中于問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個(gè)人觀點(diǎn)。以團(tuán)隊(duì)努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。辨識(shí)導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。分析導(dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。采取整改措施，正確行動(dòng)。第26頁/共59頁魚骨圖類型及基本結(jié)構(gòu)魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。原因型對(duì)策型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫第27頁/共59頁

原因追求型特性要因圖——用于“要因分析”對(duì)策追求型特性要因圖——用于“對(duì)策研擬”28類別原因追求型特性要因圖對(duì)策追求型特性要因圖魚頭方向向右向左箭頭所指問題目的魚身（要因）原因?qū)Σ呋蚴侄稳绾伟l(fā)問WhyHow第28頁/共59頁因果圖的應(yīng)用步驟簡明扼要地闡述要研究的質(zhì)量問題規(guī)定潛在的原因的主要類別。制造業(yè)“5M1E”人、機(jī)、料、法、環(huán)。服務(wù)業(yè)“4P”人員、政策、程序和場(chǎng)所。開始做圖，把結(jié)果畫在右邊的位置，把各類原因類別放在它的左邊，作為輸入。尋找下一層次的原因，可以采用頭腦風(fēng)暴，將其畫在相應(yīng)的各原因類別枝上，并繼續(xù)一層層的展開。從末端原因中識(shí)別和選取少量（一般為3-5個(gè)）看起來對(duì)結(jié)果有最大影響的原因（簡稱要因）并對(duì)他們做進(jìn)一步的研究，如收集數(shù)據(jù)、論證、試驗(yàn)、采取措施和控制等。第29頁/共59頁舉例：原因型魚骨圖

手術(shù)感染率增加敷料、器械制度醫(yī)護(hù)人員病人準(zhǔn)備環(huán)境無菌觀念差學(xué)生進(jìn)修者進(jìn)出多操作不合格管理不嚴(yán)不健全消毒不合要求途中污染急診病人來不及衛(wèi)生處置醫(yī)務(wù)人員衛(wèi)生處置不認(rèn)真人員隨便出入環(huán)境衛(wèi)生差手術(shù)房間少布局不合理空氣消毒不合格某醫(yī)院手術(shù)感染率增加因果分析圖一室多臺(tái)間隔時(shí)間不夠第30頁/共59頁舉例：對(duì)策型魚骨圖通過案例增強(qiáng)護(hù)士對(duì)洗手重要性認(rèn)知環(huán)境流程

管理增強(qiáng)護(hù)士手消毒意識(shí)接觸病人前后洗手執(zhí)行護(hù)理操作前后洗手護(hù)士長加強(qiáng)護(hù)士洗手管理、監(jiān)督提高護(hù)士慎獨(dú)精神，無人監(jiān)督時(shí)也能洗手加強(qiáng)護(hù)士洗手培、考核提高護(hù)士日常護(hù)理工作洗手依從性護(hù)士長加強(qiáng)對(duì)護(hù)士洗手培訓(xùn)、考核保證科室有充足洗手資源如洗手池、洗手液、擦手紙、垃圾筐等護(hù)理部對(duì)護(hù)士洗手進(jìn)行不定期抽查制度有關(guān)洗手制度、流程護(hù)士第31頁/共59頁魚骨圖的基本結(jié)構(gòu):３２１４５６７○○○○○魚骨圖分析步驟-魚骨圖基本結(jié)構(gòu)第32頁/共59頁特性

大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因魚骨圖分析步驟主骨大魚骨中魚骨小魚骨魚頭第33頁/共59頁QC老七大工具總結(jié)檢查表——收集、整理資料排列圖(帕拉圖）——確定主導(dǎo)因素散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題直方圖——展示過程的分布情況控制圖——識(shí)別波動(dòng)的來源第34頁/共59頁P(yáng)DCA第35頁/共59頁第36頁/共59頁實(shí)施（DO）1、組織品質(zhì)團(tuán)隊(duì)2、主題選定計(jì)劃（PLAN）確認(rèn)（CHECK）3、活動(dòng)計(jì)劃擬定4、現(xiàn)狀把握5、目標(biāo)設(shè)定處置（ACTION）7、對(duì)策實(shí)施與檢討6、對(duì)策擬定8、效果確認(rèn)9、標(biāo)準(zhǔn)化10、檢討與改進(jìn)（無效果時(shí)）（有效果時(shí)）PDCA大小循環(huán)示意圖第37頁/共59頁P(yáng)DCA難在哪里？第38頁/共59頁

PDCA管理循環(huán)的八個(gè)步驟執(zhí)行計(jì)劃或措施總結(jié)經(jīng)驗(yàn)PDCA訂計(jì)劃找要因－魚骨圖找原因－柏拉圖、相關(guān)圖找問題：何事、何地、何人、何時(shí)，為何，如何做，柏拉圖、直方圖、控制圖5W1H把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)檢查計(jì)劃或措施評(píng)估結(jié)果柏拉圖、直方圖、控制圖制訂或修改工作規(guī)程，檢查規(guī)程或其他有關(guān)規(guī)章制度第39頁/共59頁品管圈第40頁/共59頁品管圈在活動(dòng)中采用PDCA循環(huán)的過程方法與新的統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，保證了活動(dòng)嚴(yán)密的科學(xué)性，使活動(dòng)的全過程在PDCA循環(huán)中得到優(yōu)化第41頁/共59頁品管圈基本概念QualityControlCircle之簡稱工作性質(zhì)相近或相關(guān)的人組圈針對(duì)所選定之部門內(nèi)問題以自動(dòng)自發(fā)的精神，結(jié)合群體智慧通過團(tuán)隊(duì)力量，運(yùn)用各種改善手法使成員感受到參與感、滿足感、成就感因解決問題而體現(xiàn)工作的意義和目的第42頁/共59頁QCC活動(dòng)步驟1.主題選定2.擬定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對(duì)策擬定7.對(duì)策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果第43頁/共59頁有形成果無形成果你的品管圈進(jìn)行了成果發(fā)布嗎？目標(biāo)設(shè)定：改善重點(diǎn)X

圈改善能力

82.1%X80%=65.6%第44頁/共59頁計(jì)劃進(jìn)度表月份周次步驟2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月負(fù)責(zé)人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主題選定計(jì)劃擬訂現(xiàn)況把握目標(biāo)設(shè)定解析對(duì)策擬訂實(shí)施與檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化檢討改進(jìn)成果發(fā)表30％40％20％10％第45頁/共59頁計(jì)劃進(jìn)度表月份周次步驟2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月負(fù)責(zé)人1周2周3周4周1周2周3周4周5周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主題選定趙、鄧計(jì)劃擬訂杭、虞現(xiàn)況把握鄭、王目標(biāo)設(shè)定吳、張解

析孫、繆對(duì)策擬訂謝、饒實(shí)施與檢討張、鄭效果確認(rèn)繆、吳標(biāo)

準(zhǔn)

化饒、孫檢討改進(jìn)杭、謝成果發(fā)表是否要進(jìn)行查檢？如何查檢？所選主題的價(jià)值問題？第46頁/共59頁現(xiàn)狀把握將現(xiàn)行工作內(nèi)容充份掌握(流程圖)到現(xiàn)地,針對(duì)現(xiàn)物,做現(xiàn)實(shí)觀察(三現(xiàn)原則、查檢表）把現(xiàn)象與標(biāo)準(zhǔn)的差距,不對(duì)的地方及變化,加以觀察紀(jì)錄歸納出本次主題的特性(掌握重點(diǎn)、柏拉圖)第47頁/共59頁現(xiàn)狀把握流程圖查檢表柏拉圖第48頁/共59頁：表示要因第49頁/共59頁對(duì)策實(shí)施與檢討對(duì)策名稱

主要因

問題點(diǎn)

對(duì)策內(nèi)容：What改善對(duì)象how實(shí)施步驟

對(duì)策實(shí)施：who負(fù)責(zé)人when實(shí)施期間where實(shí)施地點(diǎn)對(duì)策處置：達(dá)目標(biāo)列入標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)目標(biāo)再對(duì)策

對(duì)策效果：對(duì)策執(zhí)行情形對(duì)問題點(diǎn)改善效果PDCA第50頁/共59頁你的效果確定后標(biāo)準(zhǔn)化了嗎？第51頁/共59頁災(zāi)害脆弱性分析如何去做？第52頁/共59頁災(zāi)害

脆弱性

分析第53頁/共59頁事件可能性危害性應(yīng)對(duì)能力人力影響資產(chǎn)影響營運(yùn)影響準(zhǔn)備工作內(nèi)部響應(yīng)外部響應(yīng)發(fā)生的可能性死亡或受傷的可能性物質(zhì)上損失和損壞對(duì)運(yùn)營的干擾預(yù)案時(shí)間、效率、資源社區(qū)/互助、