小公司股權(quán)激勵方案

XXXX公司股權(quán)激勵方案一、目的為了提升公司的凝集力和戰(zhàn)斗力，躲避職工的短期行為，保持公司戰(zhàn)略的連接性，開辟公司與職工的共贏場面，本公司決定實行股權(quán)激勵制度。二、股權(quán)激勵的股份根源公司大股東轉(zhuǎn)讓總股份（

XX、XX、XX）的

20%用作股權(quán)激勵。此中預留

10%作為未來引進人材的激勵。

[將用作股權(quán)激勵的

20%視為

200股]三、公司建立監(jiān)事會監(jiān)事會成員5人，此中大股東2人、激勵對象代表2人（由被激勵對象選出）、一般員工1人。監(jiān)事會有權(quán)檢驗財務(wù)進出狀況，保證激勵對象能了解公司財務(wù)狀況。股權(quán)激勵計劃實行后，監(jiān)事會負責宣布公司每個季度的財務(wù)狀況。四、激勵對象及其享有的股份個量4.1、與公司簽校正式勞動合同，并工作滿6個月的職工；4.2、部門經(jīng)理以及業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干和優(yōu)秀貢獻人員；暫命名單以下：姓名部門崗位股份個量（95）XXXXX事業(yè)部市場部經(jīng)理10XXXXX事業(yè)部XX部經(jīng)理5XXXXX部XX10XXXXX部XX10XXXXX部XX10XXXXX部XX5XXXXX部XX10XXXXX部XX10XXXXX部XX5XXXXX部XX10XXXXX部XX10五、實行日期計劃于2015年1月1日起履行。七、年度分紅額計算自實行日起，激勵對象所享有的股份分紅范圍是該年度所實現(xiàn)的稅后利潤增加部分，扣除30%作為公司發(fā)展保存外，按激勵對象所享受股份數(shù)目的百分比進行分紅。圖示以下：今年度稅后利潤較上年度增加部分30%公司發(fā)展保存70%用于分紅40%股東分派60%用于激勵分紅7.1激勵對象在獲得股份的兩年內(nèi)按下述方法兌現(xiàn)權(quán)益金額:激勵對象在激勵崗位上服務(wù)第一年，年關(guān)股份分紅金額兌現(xiàn)60%，此外40%記入激勵對象權(quán)益金額個人賬戶內(nèi)，未兌現(xiàn)的權(quán)益按每年8%計算利息記入個人賬戶；激勵對象在公司激勵崗位服務(wù)第二年，年關(guān)股份分紅金額兌現(xiàn)80%，20%記入激勵對象權(quán)益金額賬戶，未兌現(xiàn)的權(quán)益按每年8%計算利息記入個人賬戶。7.2激勵對象在獲得股份滿兩年后按下述方法兌現(xiàn)權(quán)益金額：當年的權(quán)益金額100%兌現(xiàn)；從第三年起，前兩年服務(wù)時期內(nèi)的個人賬戶歷年積累的激勵權(quán)益金額分兩年兌現(xiàn)，每年兌現(xiàn)50%，未兌現(xiàn)的權(quán)益每年按8%計算利息記入個人賬戶。7.3在激勵崗位上工作滿兩年后，激勵股份轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵐桑顚ο髮罟煞輷碛型旰玫墓蓹?quán)，經(jīng)公司監(jiān)事會贊同后，可進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓、銷售、繼承等事項。八、異樣狀況8.1激勵對象職務(wù)發(fā)生更改，按相應(yīng)的職務(wù)崗位改動激勵分紅股份數(shù)目，已記入個人賬戶的權(quán)益金額不變。8.2若激勵對象不可以勝任崗位要求，自己要求或公司調(diào)整至非激勵崗位，按以下方法兌現(xiàn)股權(quán)激勵權(quán)益：在激勵崗位上工作不滿一年的，撤消激勵股份，不享有激勵股份的年關(guān)分紅；在激勵崗位上工作滿一年不滿兩年的，撤消激勵股份，積累的個人股份分紅金額按80%一次性兌現(xiàn)；在激勵崗位上工作滿兩年的，只需激勵對象還在公司工作，股權(quán)激勵權(quán)益即為激勵對象所有。8.3職工走開公司時，按下述方法兌現(xiàn)股權(quán)激勵分紅額：在激勵崗位上工作不滿一年的，撤消激勵股份，不享有激勵股份的年關(guān)分；在激勵崗位上工作滿一年不滿兩年的，撤消激勵股份，積累的個人權(quán)益金額按60%一次性兌現(xiàn)；在激勵崗位上工作滿兩年的，因激勵對象已擁有實股，按7.2條每年兌現(xiàn)股份分紅。九、股份分紅的日期：次年6月30日前一次性兌現(xiàn)上一年度的分紅。十、公司的權(quán)益10.1公司有官僚求激勵對象按其所聘崗位的職責要求做好工作，若激勵對象不可以勝任崗位要求，經(jīng)經(jīng)理室成員議論經(jīng)過，能夠調(diào)整激勵對象的崗位，股權(quán)激勵權(quán)益按上述有關(guān)規(guī)定辦理。10.2若激勵對象因觸犯罪律、違犯職業(yè)道德、泄漏公司機密、瀆職或瀆職等行為嚴重傷害公司利益或名譽，公司能夠撤消激勵對象還沒有實現(xiàn)的股權(quán)激勵權(quán)益，并有向激勵對象要求補償損失的權(quán)益。十一、激勵對象的權(quán)益和義務(wù)11.1激勵對象自本方案實行之日起，享受本方案規(guī)定的股權(quán)激勵權(quán)益。11.2激勵對象應(yīng)勤懇盡責、遵守職業(yè)道德，為公司的發(fā)展做出貢獻。11.3激勵對象因本方案獲取的利潤，應(yīng)按國家稅法例定繳納有關(guān)稅費。11、依據(jù)公司的詳細狀況，每年對本方案調(diào)整一次，調(diào)整后方案經(jīng)監(jiān)事會議論經(jīng)過實行。舉例:2014年公司凈利潤為200萬，2015年1月1日實行股權(quán)激勵方案，A職工被授與10股激勵股。2015年整年公司凈利潤為240萬，則A職工2015年的股權(quán)盈利為：（240-200）×70%×60%×10÷200=8400元，此中3360元記入公司個人激勵賬戶。A職工2016年1月份可收入5040元的分紅。創(chuàng)業(yè)公司職工股權(quán)激勵方案設(shè)計一、幾個觀點：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分紅（1）期權(quán)，是在條件知足時，職工在未來以預先確立的價錢購置公司股權(quán)的權(quán)益。限制性股權(quán)，是指有權(quán)益限制的股權(quán)。同樣點：從最后結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對職工的中長久激勵；從過程看，都能夠設(shè)定權(quán)益限制，比方分期成熟，辭職回購等。不同點：激勵對象真實獲得股權(quán)（即履行股東權(quán)益）的時間節(jié)點不同樣。對于限制性股權(quán)，激勵對象獲得的時間前置，一開始即獲得股權(quán)，一獲得股權(quán)即以股東身份開始參加公司的決議管理與分紅，激勵對象的參加感和心理安全感都會比較高，主要合用于合伙人團隊。對于期權(quán)，激勵對象獲得股權(quán)的時間后置。只有在達到商定條件，比方達到服務(wù)限期或業(yè)績指標，且激勵對象長久看好公司遠景掏錢行權(quán)后，才開始獲得股權(quán)，參加公司的決議管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)以前，激勵對象的參加感和心理安全感較低。股權(quán)激勵，也能夠成為一種儀式，能夠成為把公司組織細胞激活的過程，給首創(chuàng)人松綁、把責任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛構(gòu)股票，或直接的薪資獎金。利益分享主假如一事一結(jié)，短期激勵。2、最簡單出現(xiàn)的問題：1)股權(quán)激勵的初心？“我在這里還要糾正一個大家廣泛的知識性錯誤，就是授與股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，要點是經(jīng)過授與股權(quán)的過程，聯(lián)合公司體制，給予職工管理公司的權(quán)益和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。職工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵職工，所以創(chuàng)業(yè)公司在進行職工股權(quán)激勵方案設(shè)計時第一要環(huán)繞著激勵職工的這個初衷來睜開。股權(quán)激勵文件，會波及對激勵對象各方面的權(quán)益限制，包含股權(quán)分期成熟，辭職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長久參加創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和首創(chuàng)人在進行職工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最簡單出現(xiàn)的一個問題是：在整個履行過程中簡單向來站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，因小失大，忽略了對職工激勵的初衷。（2）交流不暢？公司進行股權(quán)激勵時，公司職工向來處于弱勢地位：從參加主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為職工；從身份地位來看，職工與公司有身份依賴關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，職工基本不參加游戲規(guī)則的擬訂，參加感弱。法律文件自己專業(yè)性強，艱澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還所有是英文文件。最簡單出現(xiàn)的問題是：職工在簽訂的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴格的限制，職工不理解、不理解這些冷颼颼制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，職工很可能會把股權(quán)激勵當作賣身契。此外假如公司是依據(jù)百分比分派股權(quán)，對于拿到百分之零點幾個點期權(quán)的職工來說，會感覺公司太摳門，我的股票為何會這么少？為何要簽這么繁瑣的文件，不相信我們嗎？假如交流不到位，職工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，職工一定真的被激勵。（3）怎樣交流？講清職工期權(quán)的邏輯：職工期權(quán)的邏輯是職工經(jīng)過一個很低的價錢買入公司的股權(quán)，并以長久為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)增值。第一是職工買入期權(quán)的價錢低：公司在給職工發(fā)放期權(quán)時，是以公司當時估值的一個極低的價錢把股權(quán)賣給職工，職工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。此外職工手里期權(quán)是未來利潤，需要職工長久為公司服務(wù)來實現(xiàn)股權(quán)的增值。所以期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給職工一個分享公司成長利潤的時機。對于期權(quán)職工會由好多問題、心里會頻頻去找答案、但又不會公然問公司的問題：比方怎樣拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及怎樣變現(xiàn)，這些問題都需要和職工有一個充分的交流。好多職工也會問為何自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要好多人的努力，需要預留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的職工。二、職工股權(quán)激勵的步驟：職工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授與、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授與，即公司與職工簽訂期權(quán)協(xié)議，商定職工獲得期權(quán)的基本條件。成熟，是職工達到商定條件，主假如達到服務(wù)限期或工作業(yè)績指標后，能夠選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變?yōu)楣善?。行?quán)，即職工掏錢買下期權(quán)，達成從期權(quán)變?yōu)楣善钡囊卉S。變現(xiàn)，即職工獲得股票后，經(jīng)過在公然交易市場銷售，或經(jīng)過參加分派公司被并購的價款，或經(jīng)過分派公司盈利的方式，參加分享公司成長利潤。三、職工股權(quán)激勵的進入體制：1、準時：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很始創(chuàng)階段，就開始大批發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，遇到適合的人，經(jīng)過磨合期，就能夠開始發(fā)放股權(quán)?？墒牵瑢τ诜呛匣锶藢用娴穆毠?，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵成本很高，給單個職工三五個點股權(quán)，職工都可能沒感覺；另一方面，激勵成效很差，甚至會被以為是畫大餅，起到負面激勵成效。所以，公司最好是走到必定階段（比方，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到必定指標）后，發(fā)放期權(quán)的成效會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權(quán)發(fā)放空間（比方，依據(jù)上市前發(fā)4批計算）；全員持股能夠成為公司的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既能夠達到激勵成效，又控制好激勵成本；期權(quán)激勵是中長久激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再成婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵的參加方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干職工與外面顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參加期權(quán)分派?？墒牵偃绾匣锶说呢暙I與他擁有的股權(quán)特別不般配，也能夠給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整初期進行合伙人股權(quán)分派不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每一個人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間許多，15%是此中間值。期權(quán)池的大小需要依據(jù)公司狀況來設(shè)定。在確立詳細到每一個人的期權(quán)時，第一先考慮給到不同崗位和不同級他人員期權(quán)大小，而后再定詳細個人的期權(quán)大小。在確立崗位期權(quán)量時能夠先按部門分派，再詳細到崗位。公司總池子確立下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪資與公司發(fā)展階段，職工該獲得的激勵股權(quán)數(shù)目基本就確立下來了。同一個級其他技術(shù)大拿，在VC進來以前就參加創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夜加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)當設(shè)計成差異對待。此外，公司也能夠給職工選擇，是拿高薪資+低期權(quán)，仍是拿低薪資+高期權(quán)。首創(chuàng)人往常都喜歡選擇低薪資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)立易趣公司期權(quán)發(fā)例的標準。比方，對于VP級其他管理人員，假如在天使進來以前參加創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；假如是A輪后進來，1%-2%；假如是C輪或靠近IPO時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），能夠參照前述標準依據(jù)2-3倍發(fā)。總監(jiān)級其他人員，參照VP的1/2或發(fā)放。

1/34、訂價議論最多的就是職工拿期權(quán)能否需要掏錢？能否免費發(fā)放？建議是：（1）職工一定掏錢。掏過錢與沒掏過錢，職工對待的心態(tài)會差異很大；（2）與投資人完好掏錢買股權(quán)不同，職工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長久參加創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。所以，職工應(yīng)當依據(jù)公司股權(quán)公正市場價值的折扣價獲得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓職工意識到，期權(quán)自己很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲取。之所以他只掏錢少，是由于公司對他是有預期的，是鑒于他會長久參加創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是通情達理，職工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提早確立授與職工的期權(quán)什么時候成熟，也即職工什么時候能夠行權(quán)。常有的成熟體制是準時間：4年景熟期，每年兌現(xiàn)25%。另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，此后每年兌現(xiàn)25%，四年所有兌現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年所有兌現(xiàn)。四、激勵期權(quán)的退出體制：在創(chuàng)業(yè)公司實行職工股權(quán)激勵時，激勵期權(quán)的進入體制能夠讓激勵方案發(fā)揮成效，而激勵期權(quán)的退出體制，即商定職工辭職時已行權(quán)的股權(quán)能否回購、回購價錢等，防止在職工辭職時免于出現(xiàn)不用要的糾葛。1、回購期權(quán)的范圍：一個比較重要的問題是：職工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股官僚不要回購？和怎么回購？已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是職工自己花費買的股權(quán)，按理說不該當回收股權(quán)。假如是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般狀況下不去回購職工已行權(quán)的股權(quán)?？墒菍τ趧?chuàng)業(yè)公司來說，辭職的職工擁有公司股權(quán)，是公司的正式股東，所以建議提早商定在職工辭職后公司有權(quán)依據(jù)一個商定的價錢對職工擁有的股權(quán)進行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)成熟的期權(quán)，是職工經(jīng)過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的，即便職工在決定辭職時沒有行權(quán)，職工擁有行權(quán)的權(quán)益。這個時候應(yīng)當給職工選擇能否行權(quán)，假如職工選擇行權(quán)，則依據(jù)協(xié)議的行權(quán)價錢持續(xù)購置公司股票。未成熟期權(quán)：公司所有回收，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價錢訂價：在對職工擁有股權(quán)進行回收訂價時，一般能夠依據(jù)公司當時的凈財產(chǎn)、凈利潤、估值來確立。假如依據(jù)估值來算，由于投資人的估值是依據(jù)公司未來一段時間的價錢，所以公司估值是代表著公司未來一段時間的價錢，