麥肯錫公司客戶管理

？銷售經(jīng)理？第七章：客戶管理〔中)深圳市麥肯特企業(yè)參謀客戶管理１．終生客戶價(jià)值一位畢業(yè)于美國(guó)名校的年輕律師，剛打完第一場(chǎng)官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)當(dāng)律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？〞他父親答復(fù)道：“兒?。∧阒滥愀咝０嘿F的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？〞這明顯是過去那個(gè)年月的笑話。在現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代，假設(shè)沒能滿足顧客的需求，就會(huì)馬上遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長(zhǎng)期地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必需在觀念上徹底轉(zhuǎn)變――要重視顧客“終身價(jià)值〞的存在。事實(shí)上，已經(jīng)有不少企業(yè)正式而且試圖評(píng)估出顧客的終身價(jià)值，比方說對(duì)福特汽車而言，當(dāng)你從選購(gòu)一輛汽車開頭，他們便預(yù)估你將會(huì)帶來至少３０萬美元的價(jià)值。想想看，當(dāng)３０萬美元送上門時(shí)，我們能不趕快把顧客奉為上賓，供給無微不至的效勞嗎？雖然福特汽車由于重視顧客，以客為尊而成功，但圓滿的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長(zhǎng)期的可觀利益。依據(jù)日本知名企管參謀角田識(shí)之的爭(zhēng)辯，一般交易活動(dòng)中買賣雙方的心情熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開頭其熱忱便不斷升溫，到簽約時(shí)到達(dá)顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后效勞就別提了。然而顧客的心情卻是漸漸上升，但總是在需要效勞的時(shí)候，才赫然覺察兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差〞，就是賣主太過于短視而近利，反而無視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值。此時(shí)顧客當(dāng)然是悔不當(dāng)時(shí)，但這對(duì)企業(yè)而言，其實(shí)更是個(gè)難以彌補(bǔ)的損害。所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的進(jìn)展，尤其期望能建立永久經(jīng)營(yíng)的事業(yè)體時(shí)，我們就必需把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價(jià)值，更需要進(jìn)一步來制造、提高顧客的終身價(jià)值。該怎么做呢？首先，當(dāng)然要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求〞，更要符合其“理念〞，能全面融入顧客的生活中；其次，要能供給良好的“消費(fèi)體驗(yàn)〞，讓其吸取、參與和感動(dòng)；培育出滿足的顧客，建立起對(duì)你的品牌的忠誠(chéng)，進(jìn)而與顧客一同共享、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。總而言之，需全方位的顧客滿足，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生。所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后效勞，還要熱忱地供給終身效勞，培育“終身顧客〞，進(jìn)一步制造“終身價(jià)值〞。請(qǐng)記住，唯有超越顧客的期盼，方能到達(dá)全方位的“顧客滿足效勞〞，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。２．客戶閱歷隨著客戶不斷從他們所購(gòu)置的產(chǎn)品中獲得閱歷，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有閱歷的的普遍的購(gòu)置者、購(gòu)置產(chǎn)品時(shí)傾向于功能齊全，包裝秀麗以及優(yōu)質(zhì)的效勞。后來，他們成為了閱歷豐富的行家，更情愿購(gòu)置價(jià)格低廉，無包裝形式并且固定牢靠的產(chǎn)品。John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)始終訪問環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最終的一年，他的努力最終得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，由于這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研名目，成為其新興家庭用品的成員?，F(xiàn)在他將越來越多的時(shí)間用在了選購(gòu)經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然懇求與他見面，John欣然容許，也期望借此時(shí)機(jī)與他爭(zhēng)辯一下他方案中的幾個(gè)產(chǎn)品。會(huì)面時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要完畢目前的工程，John的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由選購(gòu)經(jīng)理全權(quán)處理。接著，John與選購(gòu)經(jīng)理單獨(dú)會(huì)面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種親密的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出選購(gòu)經(jīng)理足夠的愛好。他談到他以前與開發(fā)小組合作格外開心，并描繪了幾種新產(chǎn)品的設(shè)想。選購(gòu)經(jīng)理卻打斷說：“我也確實(shí)很情愿那樣，可是我得狡猾告知你，我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格，價(jià)格，還是價(jià)格。你能供給嗎？〞對(duì)這位經(jīng)理的魯莽，John格外吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。〞明顯，這話站不住腳。后來他已清楚意識(shí)到客戶的愛好已經(jīng)消逝了。失去這么一個(gè)客戶，相當(dāng)于損失每年５００萬美元的訂單，這一切都來得太突然了?！た蛻糸啔v的影響John所遇到的是客戶閱歷演化這樣一種營(yíng)銷現(xiàn)象。也就是說，他的客戶是以前格外依靠于各種效勞支持的無閱歷的買者，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)展成為有閱歷的客戶，慚慚留意于產(chǎn)品其他方面的利潤(rùn)，在這個(gè)例子里就是產(chǎn)品價(jià)格。John手里拿著一張空空的訂單離開了，由于他的銷售部門沒有為他供給這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。假設(shè)早些意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變，他就會(huì)覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；選購(gòu)經(jīng)理越來越多地參與購(gòu)置決策，而對(duì)John所提出的應(yīng)用愛好越來越少。這說明白一個(gè)問題，它涉及了全部向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無論是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不行避開地面臨由于客戶閱歷的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。假設(shè)將其與產(chǎn)品進(jìn)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。隨著客戶對(duì)產(chǎn)品越來越生疏，他們覺察生產(chǎn)廠家效勞支持的價(jià)值越來越低。因此，他們的購(gòu)置策越來越集中在價(jià)格上。他們不再像從前那樣購(gòu)置整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些根本元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時(shí)出售產(chǎn)品支持的供給商放開大門?！o閱歷的多面手當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時(shí)，大局部顧客對(duì)其是很不生疏的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷進(jìn)展成熟，也將會(huì)連續(xù)吸引無閱歷的客戶，新客戶可以通過兩個(gè)特征加以區(qū)分；他們是多面手，并且在作購(gòu)置打算時(shí)格外重視技術(shù)與應(yīng)用支持。說他們是多面手是由于公司在接觸每一種新產(chǎn)品時(shí)，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場(chǎng)合下，這些人會(huì)恰好是公司高層管理中的一員，這時(shí)由于或許公司中其他成員不愿擔(dān)當(dāng)這個(gè)會(huì)因錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的“仕途〞風(fēng)險(xiǎn)。其他的無閱歷的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn)主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獵取酬勞。無閱歷的客戶格外強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供給商供給的便利，以及已被驗(yàn)證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程格外緩慢，并且依靠于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在這樣的一種市場(chǎng)條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競(jìng)爭(zhēng)。而那些不愿或不能管理這種冗長(zhǎng)的決策進(jìn)程并且不能供給解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。計(jì)算機(jī)工業(yè)的進(jìn)展歷史，就可以告知我們很多關(guān)于閱歷客戶的狀況及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于２０世紀(jì)６０年月，當(dāng)時(shí)一些大公司打算通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存，從而到達(dá)以較好的管理流淌資金領(lǐng)先于其他同行。由于購(gòu)置打算涉及到內(nèi)容信息流淌、過程的轉(zhuǎn)變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以往往由高級(jí)經(jīng)理委員會(huì)來作出打算，他們各有目的，因此決策一般會(huì)持續(xù)１８—２４個(gè)月。IBM從一開頭就占據(jù)了主個(gè)市場(chǎng)，由于它把其銷售戰(zhàn)略定位于無閱歷購(gòu)置者。它的銷售程序包括牢靠的〔而不是技術(shù)先進(jìn)的〕全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于將來產(chǎn)品升級(jí)；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、效勞和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤(rùn)遠(yuǎn)比其他較小的競(jìng)爭(zhēng)者高得的多。IBM所承受的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是由于它后面有著強(qiáng)大的資源，而是由于符合了無閱歷多面手的市場(chǎng)。相像的，機(jī)器人工業(yè)市場(chǎng)當(dāng)前也面臨著這樣一個(gè)狀況：大局部客戶無閱歷及厭惡風(fēng)險(xiǎn)。購(gòu)置者很少關(guān)心性能與價(jià)格的比率，更多地關(guān)心產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗(yàn)，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠供給整個(gè)系統(tǒng)、產(chǎn)品牢靠，信譽(yù)良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強(qiáng)大的銷售資源投入遠(yuǎn)比低廉的價(jià)格重要得多?？傊瑹o閱歷多面手在情愿購(gòu)置整個(gè)系統(tǒng)，并且決策時(shí)間比較長(zhǎng)，不能供給整個(gè)系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不行能獲得成功。·有閱歷的專家然而，在開頭階段取得了成功的銷售商，假設(shè)不能對(duì)日益老練與自信念不斷增加的客戶作出相應(yīng)的反響，就會(huì)停滯不前。隨著公司對(duì)產(chǎn)品越來越生疏，對(duì)自己的推斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)?shù)馁?gòu)置任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或選購(gòu)部門，購(gòu)置打算就建立在標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的根底上。例如在購(gòu)置機(jī)器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會(huì)最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。這個(gè)小組格外生疏機(jī)器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，很少再依靠于制造商的客戶管理隊(duì)伍了。對(duì)產(chǎn)品的了解使得客戶敢于擔(dān)當(dāng)肯定的風(fēng)險(xiǎn)，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對(duì)其中的每一局部利益他們都有可以清楚地進(jìn)展曲視分類及評(píng)估。局部產(chǎn)品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那里直接選購(gòu)，其余的可以由客戶自行購(gòu)置，甚至有些還可以求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購(gòu)置狀況時(shí)，客戶的購(gòu)置打算不同再基于客戶經(jīng)理的強(qiáng)有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是打算于價(jià)格與性能兩個(gè)因素之間的權(quán)衡。購(gòu)置打算也不再那么耗時(shí)〔只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品各組成局部之間的相對(duì)關(guān)系格外簡(jiǎn)單，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)〕。通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開頭了這種轉(zhuǎn)變。由于市場(chǎng)已日漸開放，買家可以自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離效勞供給商，商家紛紛進(jìn)展內(nèi)部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對(duì)產(chǎn)品越來越生疏，他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)展拆分。他們會(huì)從這個(gè)銷售商購(gòu)置局部元件，從另外一個(gè)那里也購(gòu)置一些，認(rèn)真選擇出供給最優(yōu)價(jià)格—性能利益的供給商，來建立自己的系統(tǒng)。·客戶的老練與產(chǎn)品的成熟客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是怎樣的關(guān)系呢？?jī)烧咧g可以是并列的進(jìn)展，如今日的通訊業(yè)，然而客戶從無閱歷到有閱歷之間的轉(zhuǎn)變通常獨(dú)立于產(chǎn)品的進(jìn)展成熟過程。換言之，產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)展，同時(shí)受到客戶與產(chǎn)品兩方面力氣的驅(qū)動(dòng)。客戶不斷把握產(chǎn)品方面的學(xué)問，購(gòu)置時(shí)漸漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍可通過掛念客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購(gòu)置力。后來進(jìn)入市場(chǎng)的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的影響。由于商家之間存在競(jìng)爭(zhēng)，他們利用進(jìn)入市場(chǎng)晚的優(yōu)勢(shì)。通過仿照其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)本錢與應(yīng)用本錢，因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就可能很低。這種環(huán)境下，原來始終在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)效勞的客戶，也可能傾向于價(jià)格方面的因素。在客戶的奪以及劇烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，大局部的市場(chǎng)定位在有閱歷的客戶，他們購(gòu)置一樣的產(chǎn)品。在這個(gè)階段，客戶寵愛將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們主要購(gòu)置需求不是格外相關(guān)的局部。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的本錢。３．客戶閱歷對(duì)銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場(chǎng)份額。然而隨著時(shí)間的推移，客戶的需求發(fā)生轉(zhuǎn)變，銷售商面臨會(huì)“只落得個(gè)兩手窗空空〞的風(fēng)險(xiǎn)。但假設(shè)銷售商生疏并預(yù)期到客戶閱歷的影響，相應(yīng)地依據(jù)特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?！た蛻艄芾響?zhàn)略只要大局部競(jìng)爭(zhēng)商家不能對(duì)產(chǎn)品的核心技術(shù)局部進(jìn)展復(fù)制，產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境跌主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品進(jìn)展得較快的工業(yè)中，銷售商可以通過加強(qiáng)客戶管理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強(qiáng)客戶管理代表力度，甚至增加客戶購(gòu)置隊(duì)伍中的高層管理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購(gòu)置打算，最大限度地限制有閱歷的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入渠道。IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶管理，抑制了客戶從無閱歷到有閱歷之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購(gòu)置決策過程中不斷地有無閱歷的多面手的介入，包括高層管理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長(zhǎng)期保持大局部的客戶根底。這種狀況連續(xù)了很久之后，IBM才被迫強(qiáng)調(diào)有閱歷客戶留意價(jià)格的要求。在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速進(jìn)展，使得客戶管理成為一個(gè)可行的戰(zhàn)略。甚至當(dāng)客戶已取得肯定的購(gòu)置閱歷，擔(dān)由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。在客戶方面有高層管理介入的狀況下，肯定要保證對(duì)客戶要求有迅捷反響，快速而且經(jīng)濟(jì)地滿足客戶要求。生疏客戶閱歷的銷售戰(zhàn)略·產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略先進(jìn)的產(chǎn)品最終會(huì)消滅大量的仿制產(chǎn)品、無閱歷的客戶也變成了有閱歷的專家。在這種時(shí)候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴(kuò)大工程不失為明智之舉。銷售商就強(qiáng)調(diào)一種客戶正在尋求真正好處—新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識(shí)到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格所吸引。為到達(dá)這個(gè)目的，銷售商要區(qū)分客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的效勞來滿足客戶。銷售商如能區(qū)分相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨(dú)特的效勞方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品開放競(jìng)爭(zhēng)。例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場(chǎng)中，一家美國(guó)公司以其產(chǎn)品的牢靠性與特殊性區(qū)分于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價(jià)值占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小局部。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就會(huì)患病巨大的損失。經(jīng)過對(duì)全部各種競(jìng)爭(zhēng)方案進(jìn)展分析檢驗(yàn)后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開頭致力于與其主要的客戶一起，共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶特殊的應(yīng)用。他們正在漸漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長(zhǎng)上來。通過承受這種產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，公司期望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤(rùn)以及較大的市場(chǎng)分額。供給商可以通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品名目速度來獵取自己的利益，由于客戶在購(gòu)置商品名目中的產(chǎn)品格外留意產(chǎn)品的價(jià)格。客戶也由于自己最終產(chǎn)品的牢靠性不斷提高從而獲得了真正的價(jià)值。·客戶效勞戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品進(jìn)展后階段進(jìn)入市場(chǎng)的無閱歷的客戶，銷售商會(huì)覺察承受客戶效勞戰(zhàn)略更加合理。市場(chǎng)中充滿著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購(gòu)置產(chǎn)品的客戶也意識(shí)到這些產(chǎn)品之間沒有很大的差異，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是好么重要。客戶的愛好不再集中在產(chǎn)品本身，而是更留意效勞銷售混合體中的單個(gè)元素，即產(chǎn)品安排、客戶培訓(xùn)以及售后效勞等。很多電腦商家進(jìn)入家個(gè)人電腦這個(gè)市場(chǎng)，其中的大局部產(chǎn)品都是使用英特爾芯片，全部這些產(chǎn)品的性能其實(shí)根本上都是一樣。這么多的供給商，他們的產(chǎn)品大同小異，這影響了最終用戶的購(gòu)置決策，使得他們的打算不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。１９８０年月末期，一些商家，如蘋果計(jì)算機(jī)公司就是奉行了產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應(yīng)用軟件來贏得有閱歷的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準(zhǔn)了無閱歷的客戶，加強(qiáng)了其產(chǎn)品效勞的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品修理，以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對(duì)客戶的這種轉(zhuǎn)變預(yù)備缺乏，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。通訊產(chǎn)業(yè)供給了這樣一個(gè)例證。AT&T有這么一條標(biāo)語：“我們的產(chǎn)品包括以下的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備：技術(shù)參謀，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員。〞換句話說，他們的戰(zhàn)略就是效勞，面對(duì)的客戶對(duì)象是大局部不生疏大型通訊系統(tǒng)的公司。·價(jià)格戰(zhàn)略最終，客戶與競(jìng)爭(zhēng)兩種力氣一起驅(qū)使產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)對(duì)價(jià)格格外敏感的模式。為了維持已獲得的市場(chǎng)份額，就必需摒棄以往那些格外強(qiáng)調(diào)客戶管理，產(chǎn)品擴(kuò)大以及客戶效勞等戰(zhàn)略，制定一個(gè)至少局部的以價(jià)格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)？銷售經(jīng)理？第七章：客戶管理〔下)深圳市麥肯特企業(yè)參謀，２００１-１０-０８，作者：吳洪剛顧客滿足度在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，客戶及其需要是企業(yè)建立和進(jìn)展的根底。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。如今，“使顧客滿足〞已成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，以客戶為中心的新的經(jīng)營(yíng)方式正在得到廣泛的認(rèn)同。在現(xiàn)代劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵需要。１．顧客滿足程度增加顧客忠誠(chéng)感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。忠誠(chéng)的顧客會(huì)長(zhǎng)期購(gòu)置企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，情愿支付較高的價(jià)格，為企業(yè)作有利的口頭宣揚(yáng)，影響其他顧客的購(gòu)置行為。與忠誠(chéng)的顧客保持長(zhǎng)期關(guān)系，企業(yè)還可削減促銷費(fèi)用和啟動(dòng)性效勞費(fèi)用。依據(jù)美國(guó)學(xué)者雷奇漢(FrederickF．Reichheld)的爭(zhēng)辯，在不少行業(yè)里，假設(shè)管理人員能使顧客跳槽率降低１％，企業(yè)的利潤(rùn)數(shù)額就會(huì)翻一番。很多企業(yè)管理人員都知道顧客忠誠(chéng)感的重要性。他們經(jīng)常進(jìn)展顧客滿足程度調(diào)查，期望通過這類正式的市場(chǎng)調(diào)研，覺察企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的問題，以便實(shí)行改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和效勞的價(jià)值。但是，顧客滿足程度調(diào)查并不能為管理人員供給必要的信息。管理人員很難依據(jù)調(diào)查結(jié)果，推斷顧客是否會(huì)連續(xù)購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞。美國(guó)汽車制造業(yè)首先開展顧客滿足程度調(diào)查。各個(gè)汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調(diào)查顧客滿足程度，并制定了一系列嘉獎(jiǎng)制度，促使員工提高顧客滿足程度，以便與外國(guó)汽車制造廠爭(zhēng)奪市場(chǎng)?，F(xiàn)在，美國(guó)汽車制造廠的顧客滿足率都超過９０％。然而，只有３０％至４０％滿足的顧客會(huì)再次購(gòu)置美國(guó)汽車。很多企業(yè)的顧客滿足程度評(píng)分不斷提高，市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)卻不斷下降。引起這一結(jié)果的主要緣由是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計(jì)和實(shí)施工作。假設(shè)管理人員依據(jù)顧客滿足程度評(píng)分，而不是依據(jù)顧客是否再次購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，確定員工的獎(jiǎng)金，員工就不會(huì)關(guān)心企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。他們必定會(huì)想方設(shè)法提高顧客的評(píng)分。有些員工會(huì)懇求顧客給自己一個(gè)較高的評(píng)分，或犧牲企業(yè)的利益，換取較高的評(píng)分，或?qū)嵭幸恍┢婷畹氖侄危?，在顧客?gòu)置耐用品之后，馬上要求顧客評(píng)估其滿足程度，獵取較高評(píng)分。然而，“格外滿足〞的顧客卻不見得會(huì)再次購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞。管理人員可依據(jù)顧客滿足程度調(diào)查結(jié)果，實(shí)行一些措施，解決一些簡(jiǎn)潔解決的問題(例如，員工不留意儀態(tài)儀表，交貨不準(zhǔn)時(shí))。然而，要進(jìn)一步提高顧客的滿足程度，管理人員必需作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。但是，顧客滿足程度調(diào)查，并不能為管理人員供給投資決策分析所需的各類信息。管理人員應(yīng)通過細(xì)分市場(chǎng)損益分析，推斷各類顧客終身購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，可使本企業(yè)獲得多少利潤(rùn)，以便識(shí)別本企業(yè)最能盈利的細(xì)分市場(chǎng)。依據(jù)雷奇漢的爭(zhēng)辯，企業(yè)從１０％最重要的顧客那里獲得的利潤(rùn)往往比企業(yè)從１０％最次要的顧客那里獲得的利潤(rùn)多５至１０倍。企業(yè)應(yīng)增加投資，提高產(chǎn)品和效勞的消費(fèi)價(jià)值，留住最重要的顧客。然而，很多企業(yè)卻承受抽樣調(diào)查法，了解全部顧客的滿足程度。這種做法在統(tǒng)計(jì)上是正確的。但是，次要顧客的評(píng)清楚顯會(huì)影響調(diào)查結(jié)果。管理人員花費(fèi)大量資金，提高次要顧客的滿足程度，必定會(huì)增加本錢費(fèi)用，降低企業(yè)的利潤(rùn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)卻可能為重要的顧客供給更大消費(fèi)價(jià)值，“挖〞走本企業(yè)最能盈利的顧客。顧客滿足感是一種很難測(cè)量的、臨時(shí)的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。很多企業(yè)管理人員覺察：６０％至８０％跳槽的顧客對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞是“滿足〞或“格外滿足〞的。因此，不少企業(yè)管理人員不再完全信任顧客滿足程度調(diào)查。他們認(rèn)為：顧客是否連續(xù)購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，是衡量顧客滿足程度的主要標(biāo)準(zhǔn)。顧客不再要求本企業(yè)供給效勞，或顧客改購(gòu)其他品牌的產(chǎn)品，說明顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品和效勞的消費(fèi)價(jià)值實(shí)際上是不滿的。忠誠(chéng)的顧客才會(huì)連續(xù)購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞。因此，他們依據(jù)忠誠(chéng)的常客率，推斷本企業(yè)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)供給了更大的消費(fèi)價(jià)值。２．重視跳槽顧客的意見管理人員應(yīng)衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，說明企業(yè)為顧客供給的消費(fèi)價(jià)值下降。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤(rùn)必定下降。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益仍舊會(huì)下降。深化了解顧客跳槽的緣由，管理人員才能覺察經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，實(shí)行必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時(shí)還可促使已經(jīng)跳槽的顧客重新購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，與本企業(yè)建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系。管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量的信息，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。然而，很多企業(yè)管理人員只報(bào)喜不報(bào)憂，不愿深化了解顧客跳槽的緣由，找出經(jīng)營(yíng)管理工作中的失誤。在有些企業(yè)里，總結(jié)閱歷教訓(xùn)，還會(huì)影響管理人員的職業(yè)前途。管理人員往往只重視成功的閱歷。他們不僅對(duì)自己成功的閱歷津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功閱歷。他們狂熱地承受基準(zhǔn)比較法(benchmacking)，與最成功的企業(yè)比較經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，查找降低本錢、增加銷售量、快速進(jìn)展提高利潤(rùn)的最好方法。然而，各個(gè)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都不一樣，管理人員很難通過基準(zhǔn)比較，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。做好失誤分析工作，管理人員可有效地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。民航公司、飛機(jī)制造廠、民航管理局都理解這項(xiàng)工作的重要性。假設(shè)飛機(jī)出事，他們會(huì)不惜一切代價(jià)，查找黑盒子，找出空難緣由，實(shí)行改進(jìn)措施，保證平安飛行。這是民航公司在簡(jiǎn)單、危急的營(yíng)運(yùn)環(huán)境中極少發(fā)生事故的主要緣由。３．依據(jù)跳槽顧客的意見，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理管理人員應(yīng)實(shí)行以下措施，分析顧客跳槽緣由，覺察經(jīng)營(yíng)管理工作中的失誤，以便實(shí)行改進(jìn)措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和效勞的消費(fèi)價(jià)值。·明確顧客跳槽的含義不再購(gòu)置本企業(yè)產(chǎn)品和效勞的顧客明顯是跳槽者。但是，有些顧客會(huì)連續(xù)購(gòu)置本企業(yè)的某些產(chǎn)品和效勞，改向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)購(gòu)置另一些產(chǎn)品和效勞；有些顧客在本企業(yè)的消費(fèi)數(shù)額增加，但他們?cè)诒酒髽I(yè)的消費(fèi)份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者？美國(guó)顯微掃描公司(MicroScan)管理人員認(rèn)為這些顧客是局部跳槽者。顯微掃描公司為醫(yī)院化驗(yàn)室生產(chǎn)自動(dòng)化微生物化驗(yàn)設(shè)備。９０年月初，為了進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益，管理人員要求銷售人員了解客戶跳槽緣由。在醫(yī)療設(shè)備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。購(gòu)置醫(yī)療設(shè)備之后，客戶會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里連續(xù)購(gòu)置售后效勞和易耗品。因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。顯微掃描公司的銷售人員完全無視了局部跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購(gòu)置他們需要的全部設(shè)備、易耗品和效勞。此外，管理人員還覺察有些小型化驗(yàn)室是完全跳槽者。因此，管理人員要求銷售人員與每一個(gè)完全跳槽的客戶和一批局部跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的根本緣由。調(diào)查結(jié)果說明客戶既疑心該公司醫(yī)療設(shè)備的牢靠性，又對(duì)該公司售后效勞不滿。不少管理人員不愿聽取客戶的意見。他們會(huì)查找各種理由，為自己的失誤辯護(hù)。但是，顯微掃描公司管理人員卻并不查找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫(yī)療設(shè)備，提高化驗(yàn)準(zhǔn)確性，縮短化驗(yàn)時(shí)間；并快速推出低檔醫(yī)療設(shè)備，滿足小型化驗(yàn)室的需要；重新設(shè)計(jì)客戶效勞程度，以便快速解決客戶面臨的問題，為客戶供給優(yōu)質(zhì)售后效勞。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場(chǎng)上確立了領(lǐng)先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟(jì)收益?！ぷR(shí)別核心顧客保持核心顧客的忠誠(chéng)感，企業(yè)才能取得明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明確核心顧客，是企業(yè)的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略工作。要識(shí)別核心顧客，管理人員必需答復(fù)以下三個(gè)問題：(l)哪些顧客對(duì)本企業(yè)最忠誠(chéng)，最能使本企業(yè)盈利？管理人員應(yīng)識(shí)別消費(fèi)數(shù)額高、付款準(zhǔn)時(shí)、不需要多少效勞、情愿與本企業(yè)保持長(zhǎng)期關(guān)系的顧客。(２)哪些顧客最重視本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞？哪些顧客認(rèn)為本企業(yè)最能滿足他們的需要？(３)哪些顧客更值得本企業(yè)重視？任何企業(yè)都不行能滿足全部顧客的需要。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)更重視的顧客必定會(huì)從本企業(yè)跳槽。通過上述分析，管理人員可識(shí)別本企業(yè)最明顯的核心顧客。然后，管理人員應(yīng)確定核心顧客的定義，以便確定本企業(yè)應(yīng)深化了解哪些跳槽者的意見。在這個(gè)分析過程中，管理人員還應(yīng)認(rèn)真爭(zhēng)辯各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)盈利數(shù)額，各類顧客終身購(gòu)置本企業(yè)產(chǎn)品和效勞，可使本企業(yè)獲得的利潤(rùn)數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費(fèi)份額，各類顧客會(huì)在多長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)置本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞。不少企業(yè)管理人員認(rèn)為每一位顧客都是重要的顧客。有些企業(yè)管理人員甚至?xí)ㄙM(fèi)大量時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)，實(shí)行一系列補(bǔ)救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。但是，在顧客忠誠(chéng)感極強(qiáng)的企業(yè)里，管理人員會(huì)集中精力，為核心顧客供給較高的消費(fèi)價(jià)值。管理人員不僅應(yīng)了解本企業(yè)顧客跳槽的緣由，而且應(yīng)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的顧客為什么會(huì)改購(gòu)本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場(chǎng)溝通活動(dòng)是否能吸引核心顧客改購(gòu)本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞?！ふ页鲱櫩吞鄣母揪売晒芾砣藛T應(yīng)分析顧客在其生命周期各個(gè)階段與本企業(yè)相互交往狀況。例如，儲(chǔ)戶要求開立帳戶，是儲(chǔ)戶與銀行之間的首次交往。此后，儲(chǔ)戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對(duì)存款數(shù)額、查詢利率等，都會(huì)影響儲(chǔ)戶感覺中的消費(fèi)價(jià)值。銀行管理人員分析各類交往的頻率，深化了解儲(chǔ)戶對(duì)各類交往的意見，承受帕累托(VilfredoPareto)法那么(８０％問題是由２０％起因引起的)，就能確定儲(chǔ)戶跳槽的主要緣由。企業(yè)無法把握的因素，例如顧客生活中的重大變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的促銷活動(dòng)，也會(huì)引起顧客跳槽。銀行、保險(xiǎn)公司等效勞性企業(yè)的管理人員都知道：顧客調(diào)開工作、搬家、轉(zhuǎn)變生活方式、家庭重大變化(結(jié)婚、生育、離婚、死亡等)都會(huì)增大顧客跳槽可能性。假設(shè)企業(yè)不能為顧客供給額外的消費(fèi)價(jià)值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會(huì)跳槽。高層管理人員應(yīng)親自了解顧客跳槽緣由，而不應(yīng)托付企業(yè)外部營(yíng)銷調(diào)研人員完成調(diào)查工作。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，很難覺察企業(yè)失誤的根本緣由。企業(yè)應(yīng)組織高層管理人員、基層管理人員和銷售人員組成的調(diào)查小組。小組成員必需統(tǒng)一思想，充分理解調(diào)查工作的重要性。不少人不愿與生疏人交談，更不愿與不滿的生疏人交談。因此，高層管理人員必需明確規(guī)定調(diào)查小組每個(gè)成員都必需親自聽取跳槽者的意見。然后，調(diào)查小組應(yīng)確定調(diào)查對(duì)象。假設(shè)企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層管理人員可支配專人給一批跳槽者打，了解他們?cè)诙嚅L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)置過本企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，收集他們的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(年齡、經(jīng)濟(jì)收入、文化水公平)，以便識(shí)別跳槽的核心顧客。調(diào)查人員應(yīng)區(qū)分跳槽者(改購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)品和效勞的顧客)和從前的顧客(不再購(gòu)置者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。調(diào)查人員還可為高層管理人員和跳槽者面談?lì)A(yù)約時(shí)間。通常，大多數(shù)跳槽者很情愿向高層管理人員投訴，反映意見。有時(shí)，企業(yè)需花錢買批判。然后，調(diào)查小組每位成員應(yīng)調(diào)查１０至２５名跳槽者，調(diào)查１/４至１/３跳槽者之后，調(diào)查小組應(yīng)再次開會(huì)，每位成員都應(yīng)匯報(bào)自己收集到的意見，共同爭(zhēng)辯如何解決調(diào)查過程中消滅的問題，溝通調(diào)查工作閱歷，并依據(jù)初步調(diào)查結(jié)果，提出初步改進(jìn)方案，以便在今后調(diào)查過程中，集中精力征求跳槽者對(duì)這些方案的意見。最終，調(diào)查小組應(yīng)依據(jù)調(diào)查結(jié)果確定本企業(yè)的改進(jìn)措施。有些措施可馬上實(shí)行。另一些措施需大量投資，高層管理人員應(yīng)作進(jìn)一步分析和爭(zhēng)辯?；鶎庸芾砣藛T和銷售人員參與調(diào)查小組，不僅可掛念高層管理人員正確理解顧客的行為方式，而且會(huì)更努力執(zhí)行調(diào)查小組提出的改進(jìn)措施。有些核心顧客可能會(huì)“偽裝〞為次要的顧客。這些局部跳槽者在本企業(yè)的消費(fèi)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的消費(fèi)份額。把這類顧客看本錢企業(yè)無法盈利的顧客，調(diào)查小組就不會(huì)認(rèn)真聽取他們的意見，也就無法實(shí)行有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調(diào)查小組成員既應(yīng)分析局部跳槽者目前消費(fèi)數(shù)額，又應(yīng)分析他們歷期消費(fèi)數(shù)額，以便正確推斷本企業(yè)可從他們那里獲得的利潤(rùn)數(shù)額?！す奈鑶T工學(xué)習(xí)了解顧客跳槽緣由，分析企業(yè)的失誤，確定改進(jìn)措施，是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。提高員工學(xué)習(xí)力量，企業(yè)才能提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。管理人員不僅應(yīng)為員工供給正確的信息，而且應(yīng)實(shí)行一系列措施，鼓舞員工正確使用這些信息，改進(jìn)工作。高層管理人員應(yīng)制定有效的考核、嘉獎(jiǎng)、晉升制度，鼓舞員工學(xué)習(xí)。在不少企業(yè)里，員工不了解學(xué)習(xí)的目的，就不會(huì)花費(fèi)時(shí)間和精力了解顧客跳槽的緣由。要鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)樂觀性，高層管理人員必需依據(jù)顧客跳槽率，考核員工的工作實(shí)績(jī)。有些企業(yè)已經(jīng)制定有效的嘉獎(jiǎng)制度，鼓舞員工提高?？吐省＿@些企業(yè)的管理人員仍應(yīng)經(jīng)常向員工強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的顧客的重要性。美國(guó)國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)保險(xiǎn)公司(StateFarmlnsurance)通過認(rèn)真的分析和計(jì)算，覺察常客率增加１％，銷售員的年收入就可增加２０％。高層管理人員為員工供給這類信息，可有效地提高員工學(xué)習(xí)自覺性?！ぶ贫ㄊд`分析制度把握跳槽顧客調(diào)查方法和失誤分析技能之后，管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量信息，以便改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)收益。管理人員必需長(zhǎng)久地做好這項(xiàng)工作。首先，管理人員應(yīng)制定考核制度，檢查各類改進(jìn)措施是否能有效地降低顧客跳槽率。管理人員應(yīng)分析顧客在本企業(yè)消費(fèi)份額變化狀況，計(jì)算消費(fèi)份額增加或削減的顧客百分率，并分別計(jì)算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、可以失去的顧客)跳槽率。此外，管理人員還應(yīng)統(tǒng)計(jì)各類失誤的頻率，以便推斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并準(zhǔn)時(shí)覺察新消滅的問題。管理人員直接向顧客學(xué)習(xí)，可提高經(jīng)營(yíng)管理決策工作正確性。不少企業(yè)管理人員經(jīng)營(yíng)無視或錯(cuò)誤理解顧客跳槽的緣由。要促使他們學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)制定管理人員聽取顧客意見制度。提高顧客消費(fèi)價(jià)值，是企業(yè)提高顧客忠誠(chéng)感的關(guān)鍵；提高企業(yè)的學(xué)習(xí)力量，是提高顧客消費(fèi)價(jià)值的關(guān)鍵。向顧客學(xué)習(xí)，是企業(yè)的重要學(xué)習(xí)方式。了解顧客跳槽緣由，管理人員可獲得大量信息，覺察經(jīng)營(yíng)管理工作中存在的問題，實(shí)行必要的措施，提高顧客的消費(fèi)價(jià)值，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，確定企業(yè)的進(jìn)展方向。管理人員必需長(zhǎng)久地做好這項(xiàng)極為重要的工作。

案例：戴爾公司客戶管理戴爾計(jì)算機(jī)公司的電子商務(wù)站點(diǎn)dell借鑒了戴爾已有的業(yè)務(wù)模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獵取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。不僅如此，Dell還擴(kuò)展了這種直接業(yè)務(wù)模式，將自己的市場(chǎng)、銷售、訂貨系統(tǒng)以及效勞和支持力量連入顧客自己的互連網(wǎng)絡(luò)。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的進(jìn)展促進(jìn)了電子商務(wù)時(shí)代的降臨，戴爾公司的管理層很早就生疏到網(wǎng)上的電子商務(wù)將供給一個(gè)新的時(shí)機(jī)。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司可以更好的擴(kuò)展自己的直銷模式，可以掛念公司直接接觸到更多的消費(fèi)者并以低廉價(jià)格供給更多的效勞。于是，１９９５年，戴爾公司建立了戴爾在線網(wǎng)站，網(wǎng)站致力于規(guī)劃和實(shí)施公司的互聯(lián)網(wǎng)行動(dòng)，包括電子商務(wù)和在線技術(shù)支持。這一努力的成功是顯而易見的。今日，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時(shí)，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)省了大量本錢，公司花費(fèi)在客戶效勞方面的時(shí)間大量削減，大大節(jié)省了公司的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的效益，以下是公司網(wǎng)站的主要目標(biāo)：更準(zhǔn)確快捷的了解客戶需求，有方案的組織生產(chǎn)；供給直銷效勞，網(wǎng)上查詢和預(yù)定；降低公司庫存，依據(jù)客戶訂貨組織生產(chǎn)；客戶共性化效勞；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持；降低公司運(yùn)營(yíng)本錢。戴爾公司不斷改進(jìn)自己的網(wǎng)站，同時(shí)也獲得了巨大的成功，以下將簡(jiǎn)要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的閱歷教訓(xùn)。１．創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其“黃金三原那么〞：第一，摒棄庫存；其次，堅(jiān)持直銷；第三，讓產(chǎn)品與效勞貼近顧客。這三項(xiàng)原那么極大的降低了公司的本錢，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式直接把握銷售信息，確定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的共性化設(shè)計(jì)，承受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。２．客戶自定義效勞戴爾在線通過自助效勞保持與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就期望能夠繞過在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對(duì)客戶銷售。由于這些環(huán)節(jié)只能增加計(jì)算機(jī)的本錢而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大局部留意力集中在針對(duì)最終用戶的直接市場(chǎng)活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進(jìn)展交易，主要包括：客戶自助查詢產(chǎn)品信息客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獵取效勞客戶依據(jù)自身狀況，自由選擇獵取信息的通訊工具〔、、郵寄或E-mail〕網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持戴爾公司建立了一個(gè)全面的學(xué)問數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司供給的硬件和軟件中可能消滅的問題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。全部這些根底構(gòu)造—用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和掛念學(xué)問數(shù)據(jù)庫都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到很好的運(yùn)行。３．依據(jù)訂貨組織生產(chǎn)戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存〞。通過準(zhǔn)確快速的獲得客戶需求信息，并且不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，Dell公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)說明，Dell公司在全球的平均庫存天書可以下降到８天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的本錢，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中搶占大量的市場(chǎng)份額。由于在計(jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速變革意味著每一臺(tái)庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開頭就可能過時(shí)了。假設(shè)只在得到訂單的狀況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避開在庫存中保存過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說：“在我們的行業(yè)里，假設(shè)你能讓人們生疏到庫存是多么快的運(yùn)動(dòng)著，你就制造了真正的價(jià)值。為什么？由于假設(shè)我有十一天的庫存而我的對(duì)手有八十天的，這時(shí)英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領(lǐng)先六十九天打入市場(chǎng)。〞４．共性化效勞戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其寵愛的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號(hào)和參數(shù)，戴爾公司依據(jù)客戶的要求進(jìn)展生產(chǎn)，滿足客戶的共性化需求。戴爾公司能夠依據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心〞。在為客戶供給更好的效勞的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤(rùn)?？蛻粜冢保骺蛻舻暮蜻x對(duì)象我們每個(gè)人都依靠推銷某種東西賴以生存。雖然每天都在推銷，但我們最懼怕的還是推銷：不知道讓別人如何才能承受自己，因產(chǎn)品滯銷而束手無策，銷售人員的培訓(xùn)工作亦是無從做起。銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應(yīng)用到自己的事業(yè)中？麥葛荷公司在一個(gè)推銷廣告中，塑造了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的難纏客戶?？蛻糇谵k公桌后面，對(duì)銷售員說：我不知道你是誰？我不知道你是哪一家公司的？我不知道貴公司的性質(zhì)和聲譽(yù)？我不知道貴公司有哪些客戶？我不知道貴公司有哪些產(chǎn)品？現(xiàn)在，告知我，你打算賣什么給我？銷售真是這樣困難嗎？有沒有一種可以遵循、不斷改進(jìn)業(yè)績(jī)、輕松到達(dá)平均水平數(shù)倍的銷售策略？假設(shè)有人掏出一張２０美元的鈔票說：“這張２０元的鈔票我情愿用１元賣出，誰要買？〞估量沒有人會(huì)馬上跳起來說要買，都會(huì)等幾秒鐘，看看別人怎么反響，直到別人舉起手時(shí)，才怯生生地舉起你的手。這很正常，由于我們的常識(shí)告知我們，只有傻瓜才會(huì)像那個(gè)人一樣做生意。但是，假設(shè)有人敢在同樣條件下冒險(xiǎn)，我們貪欲的小手就會(huì)舉起來了，我們習(xí)慣于跟隨別人。別人舉手越快、需求越猛烈，我們跟得也越快。換而言之，我們對(duì)任何物質(zhì)價(jià)值的推斷，都不是來自物質(zhì)本身，而是依據(jù)對(duì)這種物質(zhì)需求的程度而定。這就是銷售的真諦。銷售就是制造購(gòu)置的情境，銷售不光是推銷的藝術(shù)，不是僅僅依靠說服別人來買就夠了，而是要制造一種讓購(gòu)置者購(gòu)置的情境，最好的方式莫過于僧多粥少。一般而言，凡涉及搶購(gòu)必定成潮，因此銷售大師就是那種擅長(zhǎng)制造供不應(yīng)求的人。２．了解客戶了解客戶和了解產(chǎn)品一樣重要。而了解客戶只有從點(diǎn)點(diǎn)滴滴收集信息做起。請(qǐng)信任一條原那么，就是：假設(shè)推銷只是讓價(jià)格最低的人成交，那么世界上就不需要銷售員了，只要電腦就夠了。打算推銷能否成功的關(guān)鍵不在投機(jī)取巧，而是人。因此，價(jià)格戰(zhàn)決不是唯一的競(jìng)爭(zhēng)策略，更不是最正確的。為了更好地了解客戶，就必需使信息系統(tǒng)化，這就是“麥凱６６條〞，將有關(guān)客戶公司、個(gè)人、家庭、過去、現(xiàn)在、將來的６６個(gè)問題整理成表格，銷售人員的任務(wù)就是在與客戶的接觸過程中盡量獵取這些信息。一旦這些信息被收集整理出來，那么公司將會(huì)得到以下好處：第一，任何銷售員都能在別的銷售員的根底上連續(xù)進(jìn)展與客戶的親熱關(guān)系，而不會(huì)導(dǎo)致銷售員一旦離開公司業(yè)務(wù)就中斷的狀況；其次，銷售員能夠憑借這些資料做出一些令客戶感動(dòng)的事情。假設(shè)能具備一些關(guān)于你客戶家鄉(xiāng)的常識(shí)，包管能使他可以和你滔滔不絕地聊上半天還覺得不過癮。銷售過程中時(shí)機(jī)的把握格外重要。我們不是從小就會(huì)察言觀色、從不在大人心情不好的時(shí)候要東西嗎？但是一旦覺察他們心情頗佳，就會(huì)乘機(jī)獅子大開口。時(shí)機(jī)就是一切。銷售人員在工作過程中不行摻入自己的主觀性格，一旦這樣，別人就會(huì)開頭針對(duì)你的共性而非你的工作下結(jié)論。絕大多數(shù)銷售指南都會(huì)告知我們：推銷時(shí)，最重要的是推銷自己。其實(shí)并不肯定如此，由于在大多數(shù)時(shí)候你我并不精彩。無論是何種類型的銷售員，甚至主管或企業(yè)家，我們最大的挑戰(zhàn)是，讓對(duì)方看清我們的提案所能給他們帶來的好處。因此，了解對(duì)方的共性是當(dāng)務(wù)之急，盡量讓他們當(dāng)主角，出風(fēng)頭，而我們本身那么應(yīng)甘當(dāng)配角。

３．甘當(dāng)“其次名〞假設(shè)銷售員能夠依據(jù)以上所說來收集客戶信息，保持與客戶聯(lián)系，經(jīng)常讓客戶有意外驚喜，可還是沒有收到訂單，該如何處理呢？其實(shí)這樣做已經(jīng)格外好了，由于你已經(jīng)把自己安置在最有利的位置上，這位置是“其次位〞，但卻是很有利的“其次位〞，由于沒有別人會(huì)像你一樣為了爭(zhēng)取這個(gè)客戶而付出如此之多的心血。政客都知道，在選舉時(shí)跑在最前面的第一名，通常要擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最大，地位也最不穩(wěn)定，一旦第一名垮了，其次名就會(huì)將早已預(yù)備好的票源都接收過來。因此，假設(shè)能夠使盡可能多的客戶將你在他們的業(yè)務(wù)中當(dāng)作其次個(gè)合作對(duì)象考慮，一旦原本排在第一的客戶由于各種理由而失去第一寶座時(shí)，這時(shí)位居其次的你就該出風(fēng)頭了。重要的是你要有急躁和毅力，能在不同的人面前心甘情愿暫居其次。只要能在自己的位置上急躁等待，遲早會(huì)從其次躍居第一。墨西哥度假勝地阿卡波可在圣誕節(jié)前１個(gè)月的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐穆灭^就早已被顧客和旅行社全部預(yù)訂完畢。然而，麥凱卻總能在圣誕節(jié)前夕沉著不迫地訂到房間。他是如何做的？打到墨西哥，但是別請(qǐng)旅行社或秘書替你打，你要親自訂。訂房部門的職員告知你客滿了，你就對(duì)他說∶“聽著，你們有５００個(gè)房間都被預(yù)約了，但是，那５００個(gè)預(yù)訂房間的人，總有不來的，或許生病了，或許正在做一筆生意無法分身。反正無論如何，５００人中肯定有人到不了。所以，我要求的不是你給我預(yù)訂一個(gè)房間，只是要你把我放在候補(bǔ)名單的第一位。我確信肯定有空房，我現(xiàn)在就把旅館費(fèi)匯過去。有空房間時(shí)，請(qǐng)打?qū)Ψ礁顿M(fèi)的通知我，當(dāng)我到達(dá)時(shí)，我會(huì)很感謝你的！〞然后把你的名字和號(hào)碼告知他，馬上匯錢過去。他們通常會(huì)回的。麥凱還有一個(gè)關(guān)于成功的公式，就是：成功＝設(shè)定目標(biāo)＋決心＋認(rèn)真。其實(shí)銷售就是這樣簡(jiǎn)潔：第一要了解客戶；其次要設(shè)法使自己的產(chǎn)品進(jìn)入客戶心中的其次位并隨時(shí)頂替第一位；第三是設(shè)法營(yíng)造供不應(yīng)求的情境。４．攻心為上的應(yīng)用某公司需要把自己的高檔寫字樓租出去，而寫字樓出租市場(chǎng)處于嚴(yán)峻供大于求的狀態(tài)。經(jīng)過分析，公司認(rèn)為自己寫字樓的客戶來源只能來拘束其它寫字樓辦公的公司，于是公司實(shí)行以下策略：·不做任何廣告；·派銷售人員直接到其他寫字樓收集客戶情報(bào)，參照“麥凱６６條〞；·依據(jù)對(duì)客戶的了解，保持與客戶的親密聯(lián)系，如送一些自己的內(nèi)部刊物，逢年過節(jié)送一些小禮品等，以使自己的寫字樓排在客戶心目中的“其次位〞；·當(dāng)客戶所租寫字樓到期時(shí)，一旦對(duì)辦公地點(diǎn)不滿足，馬上會(huì)選擇這家公司的寫字樓，同時(shí)會(huì)推舉給伴侶；結(jié)果，在寫字樓嚴(yán)峻供大于求的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，該公司沒有投入任何廣告費(fèi)用，竟在６個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)寫字樓１００%的出租率。這就是對(duì)客戶了解，情愿付出努力，甘當(dāng)“其次〞的好處。案例ertz公司的客戶效勞在從留意數(shù)量向留意質(zhì)量轉(zhuǎn)變的消費(fèi)時(shí)代，客戶越來越要求企業(yè)供給細(xì)致、周到、布滿人情味的效勞，要求得到購(gòu)置與消費(fèi)的高度滿足，于是，如何深切的體驗(yàn)客戶的要求，改進(jìn)對(duì)客戶的效勞方式，針對(duì)客戶的消費(fèi)的每一環(huán)節(jié)進(jìn)展細(xì)致而深化的效勞，就成了企業(yè)贏得客戶的必備條件。Hertz公司是世界上最大的汽車租賃公司。公司在１９８９年開發(fā)了Hertz#１ClubGold程序，建立了一個(gè)強(qiáng)大的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，存儲(chǔ)客戶的各種資料和消費(fèi)紀(jì)錄。從客戶租賃汽車的每一個(gè)步驟動(dòng)身，從電子剪貼板到in-car掃瞄系統(tǒng)到電子簽名板，最大便利客戶租賃汽車，從而使客戶租賃汽車成為一個(gè)令人開心的過程。自從Hertz#１ClubGold程序投入使用以來，Hertz#１ClubGold成員已到達(dá)兩百多萬,占到Hertz公司在美國(guó)的總的汽車租賃商務(wù)的４０%以上，而且到目前為止他們都是公司最忠實(shí)的客戶。以下將簡(jiǎn)要介紹Hertz公司獲得成功的關(guān)鍵性因素和從中獲得的閱歷教訓(xùn)。１．商業(yè)目標(biāo)He