決策、計(jì)劃和控制

決策、計(jì)劃與控制本章內(nèi)容：決策計(jì)劃及計(jì)劃的方法控制及控制的方法決策★國(guó)家企業(yè)乃至個(gè)人都不斷地進(jìn)行選擇/決策，需要決策最根本的原因在于資源的有限性。企業(yè)在有限的人財(cái)物條件下運(yùn)作，個(gè)人在有限的時(shí)間、精力、能力等約束下做選擇?！锬阕鲞^(guò)哪些選擇/決策？管理就是決策——赫伯特·西蒙決策的含義決策：指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。狹義決策與廣義決策決策者：受社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)和心理等影響的個(gè)體/群體決策目標(biāo)：一項(xiàng)決策所期望實(shí)現(xiàn)的成果和價(jià)值自然狀態(tài)：決策環(huán)境客觀(guān)存在的各種狀態(tài)，不依決策者的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件行動(dòng)方案：實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)所采取的具體措施和手段條件結(jié)果值：采取某種行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下所出現(xiàn)的結(jié)果決策準(zhǔn)則：選擇行動(dòng)方案所依據(jù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。有最優(yōu)決策、滿(mǎn)意決策和合理化決策三種決策準(zhǔn)則決策的構(gòu)成要素環(huán)境過(guò)去的決策決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化時(shí)間：即決策問(wèn)題的時(shí)效性決策的影響因素決策者的數(shù)量：個(gè)人決策,群體決策群體決策與個(gè)人決策各自的優(yōu)缺點(diǎn)？常規(guī)問(wèn)題、危機(jī)事件、戰(zhàn)略的制訂適于？決策問(wèn)題描述的性質(zhì)：定量/定性用數(shù)值模型表示的決策稱(chēng)為定量決策；不能用數(shù)值模型表示的決策稱(chēng)為定性決策。決策問(wèn)題的重復(fù)程度：程序化/非程序化決策決策的類(lèi)型決策所需解決問(wèn)題：原始決策/追蹤決策追蹤決策的基本特征表現(xiàn)為回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化、心理障礙等四方面。決策時(shí)所掌握信息的完備程度：確定型/風(fēng)險(xiǎn)型/不確定型決策的思維方式：理性/經(jīng)驗(yàn)決策的類(lèi)型決策的方法分主觀(guān)決策法和計(jì)量決策法主觀(guān)決策法：用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的成就，采取有效的組織形成，在決策過(guò)程中，直接利用專(zhuān)家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評(píng)價(jià)和選擇。常見(jiàn)的主觀(guān)決策法有：頭腦風(fēng)暴法，集思廣益法，統(tǒng)一意見(jiàn)法，德?tīng)柗品?，魚(yú)缸觀(guān)魚(yú)法，啟發(fā)交流法。主觀(guān)決策法常用于非程序決策。發(fā)揮創(chuàng)造性。!創(chuàng)造能力的基本特點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)性流暢性精益性變通性?什么是創(chuàng)造性？（一種特殊的思考能力）主觀(guān)決策要發(fā)揮創(chuàng)造性創(chuàng)造性思維測(cè)試1，請(qǐng)列舉出四件你無(wú)法拍攝的事物：2，你看見(jiàn)一個(gè)人在公園里看報(bào)，發(fā)現(xiàn)他把報(bào)紙拿倒了，請(qǐng)列舉四種你認(rèn)為可能的原因：3，如果把一個(gè)乒乓球放入一個(gè)細(xì)長(zhǎng)的鋼管，鋼管長(zhǎng)約一米，其底部被固定在一個(gè)水泥基座上。請(qǐng)列舉三種取出乒乓球的方法。注意：不得損壞鋼管，基座，乒乓球。盈虧平衡點(diǎn)盈虧計(jì)量決策方法量本利分析法、決策樹(shù)法、不確定型決策方法量本利分析法保本分析法或盈虧平衡分析法產(chǎn)量/銷(xiāo)售量、成本、利潤(rùn)及盈虧變化規(guī)律S-總收入Y-總費(fèi)用CV-單件變動(dòng)費(fèi)用

F-固定費(fèi)用P-產(chǎn)品價(jià)格

Q-產(chǎn)量S=P·QY=F+CV·QS=P·QY=F+CV·Q銷(xiāo)售收入費(fèi)用產(chǎn)量/銷(xiāo)量固定費(fèi)用F變動(dòng)費(fèi)用V例1：某企業(yè)一年內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位售價(jià)為1000元，銷(xiāo)售量為48000臺(tái)，固定費(fèi)用為3200萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為500元，請(qǐng)問(wèn)：企業(yè)至少生產(chǎn)多少才不會(huì)虧損？解：由可得：

Q0==64000（臺(tái)）

企業(yè)至少生產(chǎn)64000臺(tái)才不會(huì)虧損。※量本利分析還可用于分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率。經(jīng)營(yíng)安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-25%10%以下經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)安全較安全不太好警惕危險(xiǎn)例:有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目,某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開(kāi)辦一個(gè)新的險(xiǎn)種,調(diào)研發(fā)現(xiàn):若開(kāi)辦而不出險(xiǎn),每年可獲保費(fèi)收入5萬(wàn)元；若開(kāi)辦后發(fā)生了責(zé)任事故,則將給保險(xiǎn)公司帶來(lái)100萬(wàn)元的賠償損失。無(wú)論開(kāi)辦與否，保險(xiǎn)公司都要付出調(diào)研費(fèi)5000元。根據(jù)過(guò)去不完全統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04。在此種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目承保還是不承保，試為該保險(xiǎn)公司做出決策。決策樹(shù)法123決策結(jié)點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)枝收益值（損益值）決策過(guò)程：由右向左，計(jì)算方案在不同狀態(tài)下的期望收益值，再進(jìn)行比較決策方案舍棄：修枝決策樹(shù)法用決策樹(shù)法求解：-5000不開(kāi)辦-5000開(kāi)辦80000123不出險(xiǎn)0.96出險(xiǎn)0.0450000-1000000不出險(xiǎn)0.9600出險(xiǎn)0.04不確定型決策方法不確定型決策是比風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定性更大的決策。不僅有多種自然狀態(tài)，且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也不知道一方面是科學(xué)的預(yù)測(cè)，更多的是主觀(guān)的偏好和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度樂(lè)觀(guān)原則（大中取大）、悲觀(guān)原則（小中取大）、折衷原則（樂(lè)觀(guān)系數(shù)加悲觀(guān)系數(shù)）、最大后悔值最小化原則等不確定型決策方法例：A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同擊策略下的收益狀態(tài)如下表。你是A企業(yè)總裁，請(qǐng)問(wèn)：你的策略是？

B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3A1131411A291518A3242115A41814281191514153方案不確定型決策方案

B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3樂(lè)觀(guān)原則X悲觀(guān)原則Y折衷原則αX+βYA1131411A291518A3242115A4181428相對(duì)收益最大值及選取方案760717101301715137不確定型決策方法

B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3后悔值最大后悔值最小化24-B121-B228-B3A1131411A291518A3242115A4181428相對(duì)收益最大值242128最大后悔值最小值及方案選擇11150674方案博弈論

一門(mén)非常有趣又揭示問(wèn)題本質(zhì)的理論經(jīng)典模型一：囚徒困境某地發(fā)生一起嚴(yán)重的倉(cāng)庫(kù)縱火案。警察在現(xiàn)場(chǎng)抓住兩個(gè)嫌疑犯，是他們?yōu)閳?bào)復(fù)放火燒倉(cāng)庫(kù)。但警方?jīng)]有足夠證據(jù)。警察把兩個(gè)嫌疑犯隔離囚禁，并說(shuō)明如果他們承認(rèn)縱火，每人判五年；如果他們都不坦白，以妨礙公務(wù)罪各判一年；如果一個(gè)承認(rèn)而另一個(gè)不承認(rèn)，則承認(rèn)者寬大釋放，另一個(gè)判８年。經(jīng)典模型一：囚徒困境-５，-５0，-８-８，0-1，-1乙坦白抵賴(lài)坦白甲抵賴(lài)思考：對(duì)甲乙各方來(lái)說(shuō)，最好的選擇是什么？甲乙最終的選擇是什么？為什么？如果完全信息，兩囚徒的選擇是什么？經(jīng)典模型一：囚徒困境囚徒困境的穩(wěn)定解是（-3，-3）個(gè)人理性≠團(tuán)體理性，個(gè)人最優(yōu)≠團(tuán)體最優(yōu)現(xiàn)實(shí)例子：彩電/VCD大戰(zhàn)，壟頭企業(yè)的聯(lián)合，國(guó)際石油聯(lián)盟規(guī)章制度或法律必須對(duì)社會(huì)整體及對(duì)各方來(lái)說(shuō)都最優(yōu)，才會(huì)發(fā)揮效力經(jīng)典模型二：智豬博弈豬圈里有一大一小兩頭豬，豬圈的一側(cè)有個(gè)豬食槽，另一側(cè)有一個(gè)控制食槽的按鈕。按一下按鈕會(huì)有10單位的豬食進(jìn)槽。誰(shuí)按按鈕需付2個(gè)單位成本。若小豬先到，則大豬吃到6單位，小豬吃到4個(gè)單位；若大豬先到，則大豬吃到9個(gè)單位，小豬吃到1個(gè)單位；若兩豬同時(shí)到，大豬吃到7單位，小豬吃到3個(gè)單位。問(wèn)：大豬和小豬，誰(shuí)會(huì)去按按鈕？經(jīng)典模型二：智豬博弈5，14，49，-10，0小豬按等按大豬等大豬按，小豬選擇等待例：大企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)的開(kāi)拓，而小企業(yè)則選擇模仿及跟隨例：大股東與小股東對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督選擇等計(jì)劃的含義國(guó)家→五年計(jì)劃、十年計(jì)劃企業(yè)→銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃家庭→收支計(jì)劃、投資計(jì)劃、教育計(jì)劃個(gè)人→工作計(jì)劃、生活計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃什么是計(jì)劃？人們?yōu)槭裁匆朴営?jì)劃？計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？什么是計(jì)劃？定義：即制定計(jì)劃，根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀(guān)需要的主觀(guān)可能，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，提出未來(lái)一定時(shí)期組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法即預(yù)先決定做什么（what),討論為什么要做（why),確定何時(shí)做（when),何地做（where),何人做（who),如何做（how)

5W1H人們?yōu)槭裁匆朴営?jì)劃？計(jì)劃可以彌補(bǔ)不確定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題有利于集中注意力于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理有利于控制…………計(jì)劃的特點(diǎn)目的性：明白顯示管理基本特征的主要職能活動(dòng)主導(dǎo)性：計(jì)劃先于其他職能普遍性：計(jì)劃的核心的決策，決策存在于各層管理者的工作中經(jīng)濟(jì)性：投入及產(chǎn)出的比例關(guān)系，注意無(wú)形的投入與產(chǎn)出計(jì)劃的分類(lèi)時(shí)間跨度長(zhǎng)期計(jì)劃:5年以上中期計(jì)劃:1年-5年短期計(jì)劃:1年以?xún)?nèi)企業(yè)職能經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃內(nèi)容專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃綜合計(jì)劃制定計(jì)劃層上層—戰(zhàn)略中層—戰(zhàn)術(shù)基層—業(yè)務(wù)使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算按表現(xiàn)形式分計(jì)劃的分類(lèi)計(jì)劃的步驟估量機(jī)會(huì)：根據(jù)：市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)，顧客，長(zhǎng)處，短處樹(shù)立目標(biāo)：發(fā)展方向，做什么，何時(shí)完成考慮計(jì)劃的前提：計(jì)劃的環(huán)境條件確定可選方案：哪些方案可達(dá)到目標(biāo)？比較方案：哪個(gè)方案最有可能以最低的成本和最高的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇方案：選擇我們要采取的行為過(guò)程制定派生方案：這些輔助計(jì)劃有助于所選方案的實(shí)現(xiàn)，如購(gòu)買(mǎi)設(shè)備/材料，培訓(xùn)員工等編制預(yù)算：使計(jì)劃數(shù)字化，如銷(xiāo)售預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算等計(jì)劃的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理計(jì)劃的方法計(jì)劃制定的效率和質(zhì)量取決于所采用的方法目前已有許多成熟的計(jì)劃方法運(yùn)籌學(xué)方法、滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖、計(jì)劃-規(guī)劃-預(yù)算方法和投入產(chǎn)出法，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長(zhǎng)期計(jì)劃的方法。優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際。縮短了計(jì)劃周期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。使長(zhǎng)期、中期與短期計(jì)劃相互銜接。增加了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：計(jì)劃工作量增大（但不是成倍增大）滾動(dòng)計(jì)劃法本期五年計(jì)劃(2000年~2004年)2000年2001年2002年2003年2004年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗本期五年計(jì)劃{2001年~2005年）2001年2002年2003年2004年2005年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化2000年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際之間的差異修訂計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃法示意圖研究在物質(zhì)條件（人、財(cái)、物）已定的情況下，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有各個(gè)環(huán)節(jié)，以便能最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物取得最好的效果，達(dá)到組織目標(biāo)是一種分析的、實(shí)驗(yàn)的和定量的科學(xué)方法源于20世紀(jì)初的科學(xué)管理：泰羅和吉爾布雷斯夫婦的時(shí)間和動(dòng)作研究，甘特的“甘特圖”，丹麥數(shù)學(xué)愛(ài)爾朗對(duì)電話(huà)系統(tǒng)排隊(duì)問(wèn)題的研究，二戰(zhàn)期間的線(xiàn)性規(guī)劃（LP）及其后的非線(xiàn)性規(guī)劃、圖論等包括：線(xiàn)性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、圖論、排隊(duì)論、對(duì)策論、庫(kù)存論等。運(yùn)籌學(xué)方法應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)的一般程序：明確問(wèn)題建立模型模型求解檢驗(yàn)解解的實(shí)施調(diào)查分析，找出問(wèn)題所在、要求目標(biāo)、限制條件、假設(shè)前提、可能的各種決策方案等，明確表示問(wèn)題結(jié)合實(shí)際情況分析建模，擬定變量和參數(shù)，建立目標(biāo)函數(shù)，寫(xiě)出約束條件等根據(jù)模型的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)選用適宜的方法求出解或近似解檢查求解過(guò)程有無(wú)錯(cuò)誤，結(jié)果是否與現(xiàn)實(shí)一致。否則，要分析問(wèn)題所在，必要時(shí)修改模型或解法求出的解即為某種決策方案，要考慮具體實(shí)施中可能遇到的問(wèn)題，以及實(shí)施中需要的修改運(yùn)籌學(xué)方法例（線(xiàn)性規(guī)劃）：A產(chǎn)品B產(chǎn)品限值加工工序125250150000裝配工序100100100000單件利潤(rùn)（元）150200MaxZ=150x1+200x2125x1+250x2≤150000100x1+100x2≤100000x1，x2≥0建立模型：設(shè)A，B的產(chǎn)量分別為x1，x2求解，當(dāng)：x1=800X2=200時(shí)，利潤(rùn)最大，160000元某政府工程項(xiàng)目招標(biāo)中。作為公司的總經(jīng)理，你非常想中標(biāo)此工程項(xiàng)目。據(jù)分析，在現(xiàn)有的資源、技術(shù)、管理等條件下，該項(xiàng)目完成須經(jīng)10道工序，各工序先后關(guān)系及估計(jì)所需時(shí)間如下：工序ABCDEFGHIJ緊前工序———ABGBGCCDEFH時(shí)間/天61057434865網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)投標(biāo)初步分析：基本思路：抽象為網(wǎng)絡(luò)圖。用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示各項(xiàng)工作及其先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上分析完工時(shí)間。然后，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期和資源、成本的優(yōu)化方案并付諸實(shí)施，保證中標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)圖中：有向邊—工序/活動(dòng)結(jié)點(diǎn)連接各有向邊—活動(dòng)的開(kāi)始或結(jié)束數(shù)字表示結(jié)點(diǎn)的編號(hào)A75A7B3起源：1956年

美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立關(guān)鍵路線(xiàn)法(CriticalPathMethod,CPM)1958年

美國(guó)海軍和洛克希德航空公司在研發(fā)“潛艇發(fā)射北極星導(dǎo)彈系統(tǒng)”中創(chuàng)立計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)20世紀(jì)60年代初

華羅庚

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)核心：把頭緒繁雜的計(jì)劃用網(wǎng)絡(luò)圖表示出來(lái)，找出關(guān)鍵路線(xiàn)，以對(duì)整個(gè)計(jì)劃作出決策，實(shí)行控制或進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整計(jì)劃的方法—網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)畫(huà)網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101423567網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101254367找網(wǎng)絡(luò)路線(xiàn)路線(xiàn)：從始點(diǎn)連續(xù)不斷到達(dá)終點(diǎn)的道路。路線(xiàn)路線(xiàn)的組成路線(xiàn)所需要時(shí)間/天1①→②→⑤→⑦5+8+5=182①→④→⑤→⑦10+4+6=203①→④→⑥→⑦10+3+5=184①→③

→④→⑥→⑦5+4+3+5=175①→③→④→⑤→⑦5+4+4+6=196①→③→⑥→⑦5+8+5=18關(guān)鍵路線(xiàn)：各條路線(xiàn)中完成各工序所需時(shí)間最長(zhǎng)、機(jī)動(dòng)時(shí)間最少的路線(xiàn)。關(guān)鍵路線(xiàn)CABDHGFEJI584367456101254367控制與其他管理職能的關(guān)系計(jì)劃組織人員配備領(lǐng)導(dǎo)制控管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過(guò)程。實(shí)際狀況計(jì)劃目標(biāo)糾偏控制的含義控制的含義是一個(gè)信息反饋過(guò)程有兩個(gè)前提條件：計(jì)劃指標(biāo)→控制標(biāo)準(zhǔn)；相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)和人員包含三個(gè)基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)→衡量成效→糾正偏差控制工作的目的有兩個(gè)維持現(xiàn)狀—糾正偏差—急性問(wèn)題打破現(xiàn)狀—管理突破—慢性問(wèn)題管理突破指通過(guò)解決組織的慢性問(wèn)題，增強(qiáng)組織素質(zhì)的有組織的活動(dòng)過(guò)程。管理突破的步驟：論證必要性組織落實(shí)進(jìn)行“診斷”：針對(duì)慢性問(wèn)題逐項(xiàng)“診斷”，分析構(gòu)成問(wèn)題的各項(xiàng)因素，明確原因，確定職責(zé)治療：逐項(xiàng)糾下，并落實(shí)到人，職責(zé)分明克服阻力在新的水平上控制控制的類(lèi)型按糾正措施的環(huán)節(jié)分類(lèi)：現(xiàn)場(chǎng)控制，反饋控制，前饋控制輸入過(guò)程輸出前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制信息流向糾正措施實(shí)例所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段，包括：1，股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；2，董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；3，監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；4，要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，等等。試對(duì)這些措施按前饋、反饋、現(xiàn)場(chǎng)控制進(jìn)行分類(lèi)。并討論三種控制方式哪種更好？控制的類(lèi)型按控制原因/結(jié)果：直接控制和間接控制直接控制：通過(guò)提高管理者的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行控制工作。提倡對(duì)管理者進(jìn)行理論、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐等方面的教育和培養(yǎng)間接控制：根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比和考核實(shí)際結(jié)果，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后去糾正的控制方法，即對(duì)工作成果進(jìn)行控制控制的步驟制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效找出原因工作運(yùn)行糾正偏差①②③④反饋1、制定標(biāo)準(zhǔn)2、衡量績(jī)效3、找出原因4、糾正偏差控制的原理反映計(jì)劃要求的原理：計(jì)劃與控制的關(guān)系圖：計(jì)劃與控制之間的緊密相互關(guān)系計(jì)劃控制：比較計(jì)劃與結(jié)果執(zhí)行計(jì)劃糾正措施新的計(jì)劃不合要求的偏差沒(méi)有與計(jì)劃不符的偏差控制的原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點(diǎn)的原理例外情況的原理直接控制原理預(yù)算控制預(yù)算：數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的計(jì)劃，即財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)表明預(yù)期的結(jié)果預(yù)算是一種計(jì)劃：“多少”“為什么”“何時(shí)”預(yù)算是一種預(yù)測(cè)：對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的收支情況的預(yù)計(jì)預(yù)算主要是一種控制手段：編制預(yù)算是擬定標(biāo)準(zhǔn)，且有利于根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施消除偏差。預(yù)算控制現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)收益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表目標(biāo)利潤(rùn)推銷(xiāo)及管理費(fèi)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料采購(gòu)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算投資預(yù)算預(yù)算的不足容易導(dǎo)致控制過(guò)細(xì)容易導(dǎo)致本位主義：預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點(diǎn)缺乏靈活性預(yù)算的改進(jìn)可變預(yù)算：在費(fèi)用預(yù)算中引入。預(yù)算隨著銷(xiāo)售量的變化而變化。（假定單位固定費(fèi)用不變）零基預(yù)算：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開(kāi)始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用—效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序，據(jù)此決定資金和其他資源的分配，比率分析財(cái)務(wù)比率投入資本的獲利水平—資本金利潤(rùn)率企業(yè)盈利能力—銷(xiāo)售利潤(rùn)率，營(yíng)業(yè)收入利稅率，成本費(fèi)用利潤(rùn)率評(píng)價(jià)企業(yè)償債能力—資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率經(jīng)營(yíng)比率市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率投入—產(chǎn)出比率損益控制法適于實(shí)行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)根據(jù)組織的損益表，對(duì)利潤(rùn)和直接影響