供應(yīng)商管理培訓(xùn)課件

第六章供應(yīng)商管理當(dāng)前1頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系的演變20世紀(jì)90年代伙伴關(guān)系時期1985年前后合伙關(guān)系時期1972~1985年自由競爭時期1975年以前傳統(tǒng)關(guān)系階段戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系20世紀(jì)90年代后期供應(yīng)商關(guān)系的演變當(dāng)前2頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系的演變(一)傳統(tǒng)關(guān)系階段(1975年以前)在這一階段，供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系表現(xiàn)為一種簡單的交易型關(guān)系，主要有以下特點：１、采購方常常向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格上的好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性。２、買方通常在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。３、買方和供應(yīng)商保持一種短期合同關(guān)系。當(dāng)前3頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系的演變(二)自由競爭時期(1972～1985年)

1、在自由競爭早期，生產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系通常表現(xiàn)為普通企業(yè)之間的競爭關(guān)系，甚至供應(yīng)商之間的關(guān)系也表現(xiàn)為激烈的競爭關(guān)系。

2、在自由競爭的后期，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系表現(xiàn)為由傳統(tǒng)關(guān)系向合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變，合作的結(jié)果是”雙贏”。(三)合伙關(guān)系時期(1985年前后)這一時期，生產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系紛紛由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向為一種較為緊密的合作關(guān)系，這種緊密的合作關(guān)系導(dǎo)致很大一部分生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商出現(xiàn)一種一體化的現(xiàn)象。當(dāng)前4頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系的演變(四)伙伴關(guān)系時期(20世紀(jì)90年代)這一時期，生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系由合伙關(guān)系轉(zhuǎn)向一種伙伴關(guān)系，但這種伙伴關(guān)系更多是一種短期合作關(guān)系。(五)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期(20世紀(jì)90年代后期)在這一時期，生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系表現(xiàn)為一種長期性的伙伴關(guān)系。其結(jié)果是企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與供應(yīng)商之間出現(xiàn)”共贏”。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期的主要特征為：

1、技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短，技術(shù)手段不斷更新。當(dāng)前5頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系的演變

2、經(jīng)濟(jì)全球化，市場國際化的趨勢加深。

3、公司、企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷變化。

4、各種新型資源出現(xiàn)，并且資源利用率不斷提高。

5、知識，信息的應(yīng)用日趨強(qiáng)化。

6、顧客消費不斷趨于理性化。

7、政治因素與經(jīng)濟(jì)市場的相互影響不斷擴(kuò)大。綜觀五個時期，除第一時期和第二時期早、中期，生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系屬于傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭關(guān)系外，其余時期均屬于供應(yīng)鏈中的合作關(guān)系。當(dāng)前6頁，總共47頁。供應(yīng)商管理的含義、目的及內(nèi)容一、供應(yīng)商管理的含義在供應(yīng)鏈管理中，核心企業(yè)對供應(yīng)商的管理就是以自己的誠信為基礎(chǔ)，在互惠互利原則指導(dǎo)下，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與其建立長期的合作伙伴關(guān)系．通過建立統(tǒng)一經(jīng)營理念、價值觀念和企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的合作競爭氛圍，盡可能地實現(xiàn)雙贏．當(dāng)前7頁，總共47頁。供應(yīng)商管理的含義、目的及內(nèi)容目的供應(yīng)商管理的目的，就是要建立一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商管理隊伍，為最終客戶提供高質(zhì)量的、快捷的服務(wù)保障．內(nèi)容供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估與選擇、供應(yīng)商合作關(guān)系的建立與維護(hù)、供應(yīng)商績效管理等．其中供應(yīng)商評估與選擇是供應(yīng)商管理的重中之重．當(dāng)前8頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通與供應(yīng)商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本，作業(yè)計劃，質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。讓供應(yīng)商參與有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計以及經(jīng)營業(yè)務(wù)等活動。建立任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。雙方經(jīng)常進(jìn)行互訪。利用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務(wù)的透明度和信息交流的有效性。當(dāng)前9頁，總共47頁。供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容對供應(yīng)商實施有效的激勵機(jī)制

組織激勵價格激勵定單激勵淘汰激勵信息激勵商譽激勵激勵機(jī)制當(dāng)前10頁，總共47頁。供應(yīng)商管理戰(zhàn)略二、供應(yīng)商管理戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是：

與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系．2采用能使采購總成本最小的采購方法．3設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)．1當(dāng)前11頁，總共47頁。供應(yīng)商管理的目標(biāo)

三、供應(yīng)商管理的目標(biāo)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)．以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)．確保供應(yīng)商提供最優(yōu)服務(wù)和及時送貨．發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系．開發(fā)潛在的供應(yīng)商．當(dāng)前12頁，總共47頁。傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理與現(xiàn)代的供應(yīng)商管理的比較四、傳統(tǒng)供應(yīng)商管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理的比較少長期合作、伙伴關(guān)系雙方多個部門溝通多項信息共享互惠的價格，雙贏完善的程序提出建議技術(shù)支持供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通信息交流價格談判供應(yīng)商選擇供應(yīng)商對企業(yè)的支持企業(yè)對供應(yīng)商的支持多短期、買賣關(guān)系僅限于采購部與供應(yīng)銷售部之間僅限于定貨收貨信息盡可能低的價格憑采購員經(jīng)驗無無傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理當(dāng)前13頁，總共47頁。供應(yīng)商分類管理五、供應(yīng)商分類管理

供應(yīng)商分類管理的必要性供應(yīng)商分類管理方法當(dāng)前14頁，總共47頁。供應(yīng)商分類管理供應(yīng)商分類管理法

重點型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對本單位的重要性大

對供應(yīng)商的重要性

大

供應(yīng)商分類模塊圖

當(dāng)前15頁，總共47頁。CompanyLogo供應(yīng)商分類管理戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商這類供應(yīng)商不僅為企業(yè)提供生產(chǎn)制造所需要的重要部件或資源，而且本身也是同行業(yè)中的佼佼者，具有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新能力．可以通過為企業(yè)提供新產(chǎn)品而推動企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新，有助于提高企業(yè)競爭力．優(yōu)先型供應(yīng)商這類供應(yīng)商非常看重企業(yè)的采購業(yè)務(wù)，由于市場競爭激烈，或者由于它所提供的產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)中的地位不太重要，企業(yè)不特別看重這項采購業(yè)務(wù)．這類供應(yīng)商對企業(yè)有很強(qiáng)的依賴感．

當(dāng)前16頁，總共47頁。供應(yīng)商的分類管理重點供應(yīng)商由于市場相對寬廣，企業(yè)的采購數(shù)量不大，因此對于供應(yīng)商來說無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對企業(yè)來說卻非常重要，必須保持與供應(yīng)商的長久關(guān)系．商業(yè)型供應(yīng)商企業(yè)和供應(yīng)商對于相互之間的交易都不是非?？粗兀嗷ブg的交易具有偶然性和臨時性特點，因而這類供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上具有很強(qiáng)的變動性．管理者可以針對不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理方法。當(dāng)前17頁，總共47頁。供應(yīng)商分類管理電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃年度協(xié)議＋交貨訂單訂單供貨供應(yīng)供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)顧客審核供應(yīng)商保證顧客審核顧客要求顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量按照顧客要求并選擇，當(dāng)采購數(shù)量不大時，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系很困難質(zhì)量１～５年１～３年１年左右１年以下時間跨度戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)術(shù)考慮運作關(guān)系運作關(guān)系關(guān)系特征伙伴型供應(yīng)商重點商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商分類供應(yīng)商類型當(dāng)前18頁，總共47頁。供應(yīng)商分類管理供應(yīng)商分類管理續(xù)表伙伴型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商重點商業(yè)型供應(yīng)商公開價格與成本構(gòu)成不斷改進(jìn)降低成本價格＋降低目標(biāo)價格＋折扣市場價格成本／價格設(shè)計合同質(zhì)量協(xié)議等年度協(xié)議年度協(xié)議（大于１年）質(zhì)量協(xié)議按訂單變化合約供應(yīng)商類型分類當(dāng)前19頁，總共47頁。供應(yīng)商審核供應(yīng)商審核是對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行表現(xiàn)考評及年度質(zhì)量體系審核，在完成供應(yīng)市場調(diào)研分析、對潛在的供應(yīng)商已做初步篩選的基礎(chǔ)上對可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。供應(yīng)商質(zhì)量體系審核則是供應(yīng)商審核的一個重要方面，由于質(zhì)量管理在企業(yè)管理中占據(jù)著特殊的重要地位，因而一般的公司往往將供應(yīng)商質(zhì)量體系審核單獨列出，當(dāng)然也可視情況要求將它當(dāng)成是供應(yīng)商審核的一部分與供應(yīng)商審核一起進(jìn)行。根據(jù)不同物料供應(yīng)商的不同成熟程度，供應(yīng)商審核可以安排在供應(yīng)商認(rèn)證的前、中、后進(jìn)行，目的是確認(rèn)、篩選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高競爭優(yōu)勢。當(dāng)前20頁，總共47頁。供應(yīng)商審核的層次就采購供應(yīng)的控制層次來說，供應(yīng)商審核可局限在產(chǎn)品層次、工藝過程層次，也可深入到質(zhì)量保證體系層次，甚至深入到供應(yīng)商的公司整體經(jīng)營管理體系層次(公司層次)。（1）產(chǎn)品層次。主要是確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量。實施辦法有正式供應(yīng)前的產(chǎn)品或樣品認(rèn)可檢驗，以及供貨過程中的來料質(zhì)量檢查。（2）工藝過程層次。這一層次的審核主要針對那些質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的產(chǎn)品。要保證供貨質(zhì)量的可靠性，往往必須深入到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場了解其工藝過程，確認(rèn)其工藝水平、質(zhì)量控制體系及相應(yīng)的設(shè)備設(shè)施能夠滿足產(chǎn)品的質(zhì)量要求。這一層次的審核包括工藝過程的評審，也包括供應(yīng)過程中因質(zhì)量不穩(wěn)定而進(jìn)行的供應(yīng)商現(xiàn)場工藝確認(rèn)與調(diào)整。（3）質(zhì)量保證體系層次。這是就供應(yīng)商的整個質(zhì)量體系和過程，參照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或其他質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的審核。

當(dāng)前21頁，總共47頁。（4）公司層次。公司層次的審核是對供應(yīng)商進(jìn)行審核的最高層次，它不僅要考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系，還要審核供應(yīng)商經(jīng)營管理水平、財務(wù)與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和設(shè)計工程能力等各主要企業(yè)管理過程。在實際情況中，對于那些普通商業(yè)型供應(yīng)商，采購商一般只局限于產(chǎn)品層次和工藝過程層次的審核，但是如果采購商要挑選合作伙伴，情況就不一樣了，特別是那些管理嚴(yán)格、技術(shù)先進(jìn)的國際大公司，它們通常會大量采用質(zhì)量保證體系和公司層次的審核來控制供應(yīng)鏈管理體系。審核是針對供應(yīng)商公司層次而組織的包括質(zhì)量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，它通常將問卷調(diào)查和現(xiàn)場審核結(jié)合起來。（5）總體成本法?？傮w成本法是一種為了降低供應(yīng)商的總體成本而達(dá)到一個新的水平，從而降低采購價格為目的一種方法。它需要供應(yīng)商的通力合作，由采購商組織強(qiáng)有力的綜合專家團(tuán)隊對供應(yīng)商的財務(wù)及成本進(jìn)行全面、細(xì)致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供應(yīng)商付諸實施與改進(jìn)，改進(jìn)后的受益則由雙方共享。當(dāng)前22頁，總共47頁。供應(yīng)商審核的主要方法主觀判斷法和客觀判斷法?？陀^判斷法是指依據(jù)事先制定的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對供應(yīng)商進(jìn)行量化的考核和審定，包括調(diào)查法、現(xiàn)場打分評比法、供應(yīng)商績效考評、供應(yīng)商綜合審核、總體成本法等方法。（1）調(diào)查法。調(diào)查法是指事先準(zhǔn)備一些標(biāo)準(zhǔn)格式的調(diào)查表格發(fā)給不同的供應(yīng)商填寫，收回后進(jìn)行比較的方法，這種方法常用于招標(biāo)、尋價及供應(yīng)情況的初步了解等情況。（2）現(xiàn)場打分評比法?，F(xiàn)場打分評比法是預(yù)先準(zhǔn)備一些問題并格式化，然后組織不同部門的專業(yè)人員到供應(yīng)商的現(xiàn)場進(jìn)行檢查確認(rèn)的方法。（3）供應(yīng)商績效考評。供應(yīng)商績效考評是指對已經(jīng)供貨的現(xiàn)有供應(yīng)商的供貨、質(zhì)量、價格等進(jìn)行跟蹤、考核和評比。（4）供應(yīng)商綜合審核。供應(yīng)商綜合審核是針對供應(yīng)商公司層次而組織的包括質(zhì)量、工程、企劃、采購等專業(yè)人員參與的全面審核，它通常將問卷調(diào)查和現(xiàn)場審核結(jié)合起來。（5）總體成本法。總體成本法是一種為了降低供應(yīng)商的總體成本而達(dá)到一個新的水平，從而降低采購價格為目的一種方法。它需要供應(yīng)商的通力合作，由采購商組織強(qiáng)有力的綜合專家團(tuán)隊對供應(yīng)商的財務(wù)及成本進(jìn)行全面、細(xì)致的分析，找出可以降低成本的方法，并要求供應(yīng)商付諸實施與改進(jìn)，改進(jìn)后的受益則由雙方共享。當(dāng)前23頁，總共47頁。供應(yīng)商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意當(dāng)前24頁，總共47頁。半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。CompanyLogo當(dāng)前25頁，總共47頁。戴爾嚴(yán)格挑選供應(yīng)商戴爾從一開始對供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。成本領(lǐng)先——戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)——供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。當(dāng)前26頁，總共47頁。品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。當(dāng)前27頁，總共47頁。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。當(dāng)前28頁，總共47頁。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。其實沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬先Q于它高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及與供應(yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)電話話筒。當(dāng)前29頁，總共47頁。目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關(guān)系，并通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)支撐的零售鏈維系與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。所謂零售鏈?zhǔn)俏譅柆數(shù)木W(wǎng)上決策支持系統(tǒng)，任何沃爾瑪?shù)墓?yīng)商都可以免費申請進(jìn)入沃爾瑪?shù)牧闶坻溨校瑥亩诰W(wǎng)上查詢自己產(chǎn)品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預(yù)測。在零售鏈中供應(yīng)商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供應(yīng)商了解自己提供的最新產(chǎn)品的銷售情況；供應(yīng)商表現(xiàn)積分卡，可以讓供應(yīng)商了解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司匯總報告，可以為供應(yīng)商提供不同公司產(chǎn)品的銷量比較情況，有助于供應(yīng)商尋找差距，生產(chǎn)出更適銷對路的產(chǎn)品。當(dāng)前30頁，總共47頁。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商管理核心企業(yè)與供應(yīng)商之間存在的問題

1、供應(yīng)商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。不論是采用何種生產(chǎn)運作管理模式,對于核心企業(yè)來說,供應(yīng)商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運作計劃,有時這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:

(1)需求商的生產(chǎn)排程計劃受到?jīng)_擊，對于任何一個在制品的生產(chǎn)加工過程，部分物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)計劃的中斷與延遲，導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期計劃受到?jīng)_擊。

(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定安全庫存,庫存量由此上升,引起庫存成本的增加，最終將增加產(chǎn)成品的總成本，產(chǎn)品的競爭力受到削弱。

當(dāng)前31頁，總共47頁。2、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題。供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。

3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。制造企業(yè)有時候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供應(yīng)方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,有時供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。當(dāng)前32頁，總共47頁。4、信用意識薄弱。具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類:一是在供應(yīng)商方面,主要的問題有:

(1)對需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。

(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。

(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。

(4)承諾的服務(wù)不到位。二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:

(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。

(2)經(jīng)常更改合同,對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時不時要求供應(yīng)方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。

(3)對供應(yīng)方送達(dá)的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。當(dāng)前33頁，總共47頁。

5、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)鏈成本增加。對制造商而言,更換供應(yīng)商是要付出代價的,一方面,終止與某供應(yīng)商的合作關(guān)系,可能對自身的生產(chǎn)、供貨計劃帶來沖擊,增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供應(yīng)商,制造商需要對供應(yīng)商作大量的認(rèn)證工作,同時還要投入大量的時間,在人力、物力和時間的耗費上將不可小視。當(dāng)前34頁，總共47頁。幾種典型的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系

1）戰(zhàn)略性原材料聯(lián)盟。

2）先進(jìn)技術(shù)發(fā)展伙伴關(guān)系。

3）供應(yīng)商早期參與流程設(shè)計的技術(shù)聯(lián)盟。當(dāng)前35頁，總共47頁。建立有效的雙向激勵機(jī)制供應(yīng)商激勵在方法上可以有以下幾種:

(1)訂單激勵,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,需方可以通過加大訂單的方式進(jìn)行激勵,這是供應(yīng)商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應(yīng)商進(jìn)行激勵的手段。

(2)付款方式的激勵,通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應(yīng)商。

(3)開辟免檢通道,對所供應(yīng)物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商,需方給予免檢待遇,這對供應(yīng)商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強(qiáng)大的震撼作用。

(4)商譽激勵,需方對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,可通過供應(yīng)鏈信息平臺進(jìn)行發(fā)布,以獲取廣告效應(yīng)。(5)延長合作期限，把公司與供應(yīng)商的合作期限延長，可以增強(qiáng)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風(fēng)險；當(dāng)前36頁，總共47頁。(6)增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供應(yīng)商一次送貨的成本降低；(7)供應(yīng)商級別提升，能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽度和市場影響力，增加其市場競爭力；(8)書面表揚，能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽度和市場影響力；頒發(fā)證書或錦旗，為供應(yīng)商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽度；(9)．現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟睢?/p>

當(dāng)前37頁，總共47頁。（10）信息激勵

在信息時代里，信息對企業(yè)意味著生存。企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機(jī)會、更多的資源，從而獲得激勵。信息對供應(yīng)鏈的激勵實質(zhì)屬于一種間接的激勵模式，但是它的激勵作用不可低估。如果能夠很快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，本企業(yè)能夠主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必然使合作方的滿意度大為提高,這樣就達(dá)到了對供應(yīng)鏈企業(yè)激勵的目的當(dāng)前38頁，總共47頁。激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵,供應(yīng)商同樣對可信賴的需方也能夠進(jìn)行激勵；；

(1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應(yīng)商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。

(2)提供更周全的服務(wù)項目等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費倉儲服務(wù))、上門服務(wù)、長期的技術(shù)支持等。

(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。

(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程,減少采購作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。

(5)提供更為寬松的付款條件。當(dāng)前39頁，總共47頁。案例：AR公司的供應(yīng)商管理供應(yīng)商激勵機(jī)制在確立供應(yīng)商的激勵機(jī)制，可以從以下方面考慮：①作為委托人，在確定價格時，應(yīng)充分體現(xiàn)對代理人——供應(yīng)商的激勵，可以參照這樣的公式：采購物資的價格：采購物資的成本+具有激勵性的利潤。、②在新產(chǎn)品／新技術(shù)的開發(fā)過程中盡可能讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。③減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要的供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。當(dāng)前40頁，總共47頁。案例：AR公司的供應(yīng)商管理④對于專用性強(qiáng)、復(fù)雜程度高的設(shè)備或產(chǎn)品的需求，應(yīng)適當(dāng)給予技術(shù)、信息、人力、管理、銷售、甚至是資金方面的支持和協(xié)助，以激勵供應(yīng)商改善自身能力。⑤及時快速的回款。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務(wù)部門的配合。⑥明確的獎勵與懲罰措施。最根本也很有效的辦法就是建立量化的供應(yīng)商評價系統(tǒng)，并制定出明確完善的獎勵與懲罰制度，并在日常的運作中嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)前41頁，總共47頁。全球供應(yīng)商行為準(zhǔn)則審核,企業(yè)社會責(zé)任在過去幾年里，Sears和Kmart公司已經(jīng)制訂了一系列勞工人權(quán)保護(hù)計劃以幫助供應(yīng)商及其下屬協(xié)作工廠遵循Sears供應(yīng)商采購準(zhǔn)則和Kmart供應(yīng)商行為準(zhǔn)則，諸如童工，工資，福利待遇，工業(yè)健康安全等項目。根據(jù)Sears和Kmart公司合并方針，我們已將各自的采購政策和供應(yīng)商行為準(zhǔn)則做出了相應(yīng)的整合計劃，包括相應(yīng)的變更和修改。我們期望整合后的準(zhǔn)則計劃簡練適用并能有效促使供應(yīng)商及協(xié)作工廠能夠遵從更高的商業(yè)道德行為標(biāo)準(zhǔn)。

本文將概述SearsHoldingsCorporation供應(yīng)商行為準(zhǔn)則，其中新準(zhǔn)則大部分內(nèi)容類似于原Sears/Kmart相應(yīng)部分。當(dāng)前42頁，總共47頁。以下僅列舉幾個主要變更事項供參考：

?采用新的SearsHoldingsCorporation供應(yīng)商行為準(zhǔn)則以取代原Sears采購準(zhǔn)則和Kmart供應(yīng)商行為準(zhǔn)則；

?此準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)適用于在Sears及Kmart零售機(jī)構(gòu)銷售的Sears和Kmart品牌產(chǎn)品；供應(yīng)商品牌產(chǎn)品或其它公司授權(quán)品牌產(chǎn)品的所有供應(yīng)商及協(xié)作工廠；

?所有供應(yīng)商/工廠行為準(zhǔn)則審核將不預(yù)先通知；

?此準(zhǔn)則更加注重供應(yīng)商/工廠持續(xù)改進(jìn)；

?介紹SearsHoldingsCorporation供應(yīng)商內(nèi)部商業(yè)行為準(zhǔn)則；

?此準(zhǔn)則審核內(nèi)容包括供應(yīng)商行為準(zhǔn)則審核和海關(guān)貿(mào)易合作反恐計劃。對于已遵從高標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)道德及已具有良好內(nèi)部審核體系的供應(yīng)商/及協(xié)作工廠，我們將按新的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則規(guī)定降低審核頻率。而且，新的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則通過對各項審核方針和程序加以整合，以強(qiáng)調(diào)對Sears和Kmart公司供應(yīng)商提供支持以促進(jìn)供應(yīng)商及其協(xié)力工廠持續(xù)改進(jìn)。我們誠摯向供應(yīng)商/工廠介紹最新SearsHoldingsCorporation供應(yīng)商行為準(zhǔn)則，如果您有任何疑問

或建議，請隨時聯(lián)絡(luò)SearsHoldingsCorporation全球供應(yīng)商審核部：感謝您對我們長期以來的不懈支持。當(dāng)前43頁，總共47頁。企業(yè)社會責(zé)任前不久，有報道說，全球知名的跨國公司沃爾瑪集團(tuán)與浙江義烏浪莎襪業(yè)洽談訂貨時，曾派人先檢查過浪莎集團(tuán)的安全生產(chǎn)和消防設(shè)施，據(jù)其總經(jīng)理翁榮弟透露，沃爾瑪?shù)目疾烊藛T甚至連職工廁所都不放過。國人對此也許覺得奇怪：你買人家的襪子干嗎還要去檢查人家的職工勞保狀況呢？其實，當(dāng)國內(nèi)的人們被假冒偽劣商品搞得焦頭爛額時，西方國家的跨國公司已開始奉行所謂回報社會的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)纳鲜鲎龇ň褪窃谌虿少徶胸瀼貓?zhí)行其奉行的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。在沃爾瑪?shù)娜虿少徶?，就有被采購方對勞工?quán)利保護(hù)的“工廠素質(zhì)評分標(biāo)準(zhǔn)”，其中有關(guān)職工勞動安全的部分就占25%，扣分項目包括：消防設(shè)施不齊備、非法使用童工等。早在200...當(dāng)前44頁，總共47頁。CompanyLog