公司戰(zhàn)略新模版課件

第三部分企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略，又叫公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中的最高層次的戰(zhàn)略，它所要解決的問題是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配。總體戰(zhàn)略主要涉及公司的成長(zhǎng)、穩(wěn)定和緊縮。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)，總體戰(zhàn)略的內(nèi)容包括從公司的發(fā)展方向到各經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的充分利用到整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立。公司戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略結(jié)束（一）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因

1．企業(yè)的高層管理者不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。2．戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。企業(yè)要改變已經(jīng)建立起來的資源配置是很困難的，通常需要很長(zhǎng)的時(shí)間。3．發(fā)展太快可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況。4．企業(yè)的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

1、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)和開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，避免進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)常遇到的風(fēng)險(xiǎn)。2、能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源配置的困難。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量調(diào)整，相對(duì)其他戰(zhàn)略要容易實(shí)現(xiàn)。3、能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。4、使企業(yè)有一個(gè)較好的修整期，為今后發(fā)展做好準(zhǔn)備。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1．由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。2．采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，也可能導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。（一）密集型發(fā)展戰(zhàn)略

密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)尚有發(fā)展?jié)摿Γ谑浅浞滞诰蜃陨頋摿?，?shí)現(xiàn)自我發(fā)展的戰(zhàn)略。其具體形式有：1、市場(chǎng)滲透2、市場(chǎng)開發(fā)3、產(chǎn)品開發(fā)1、市場(chǎng)滲透

企業(yè)利用自己在原有市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，通過改進(jìn)廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區(qū)增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達(dá)同一市場(chǎng)、短期削價(jià)等措施，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。千方百計(jì)使現(xiàn)有顧客多購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；想辦法在現(xiàn)有市場(chǎng)上把產(chǎn)品賣給從未買過本企業(yè)產(chǎn)品的顧客。市場(chǎng)滲透，可能給企業(yè)帶來增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。然而采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的難易程度，取決于市場(chǎng)的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)者的地位。

市場(chǎng)滲透的三種情況（1）當(dāng)國家經(jīng)濟(jì)全面增長(zhǎng)或某個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，整個(gè)市場(chǎng)都在增長(zhǎng)，或能使其增長(zhǎng)時(shí)，對(duì)于那些占有小量市場(chǎng)份額，以及那些新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)來說，獲得市場(chǎng)份額相對(duì)容易。（2）相反，在穩(wěn)定的市場(chǎng)中要想實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透難度較大。（3）在下降的市場(chǎng)中，市場(chǎng)滲透的可能性取決于是否有其它公司從市場(chǎng)中退出。3、產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)是通過增加花色品種、規(guī)格、型號(hào)等，向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。一般而言，公司可能會(huì)認(rèn)為現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場(chǎng)不能為其提供足夠的機(jī)會(huì)，因而在現(xiàn)有知識(shí)、能力和技術(shù)的基礎(chǔ)上尋找新的替代品。在產(chǎn)品開發(fā)的情況下，公司在改變產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)仍保持當(dāng)前市場(chǎng)的信譽(yù)。公司進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的原因很多，零售公司通過不斷地提供新的產(chǎn)品來滿足顧客不斷變化的需求；公司的研究開發(fā)能力很強(qiáng)，或者因?yàn)樗呀?jīng)在產(chǎn)品分部之間建立了它自己的結(jié)構(gòu)；當(dāng)產(chǎn)品生命周期很短時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)往往成為公司的主要戰(zhàn)略。

4、采用密集型戰(zhàn)略的例子廣東美雅股份有限公司格力集團(tuán)密集型發(fā)展戰(zhàn)略廣東美雅股份有限公司產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

以美雅牌拉舍爾毛毯為龍頭，實(shí)現(xiàn)“生 產(chǎn)一代，儲(chǔ)備一代，研究一代，規(guī)劃一 代”的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，先后開發(fā)26種品種規(guī)格的拉舍爾毛毯，主要產(chǎn)品有拉舍爾經(jīng)編毛毯系列、腈綸毛條、電腦繡花商標(biāo)、精仿及粗紡羊毛絨線、滌綸、氨倫包芯紗，高檔連褲絲襪、床罩及PVC薄膜等產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)一個(gè)國優(yōu)、六個(gè)部?jī)?yōu)和六個(gè)省優(yōu)，其中拉舍爾毛毯獲國家金質(zhì)獎(jiǎng)，阻燃型、棉型拉舍爾毛毯1992年獲國際博覽會(huì)金獎(jiǎng)，美雅牌拉舍爾毛毯以連續(xù)國年獲全國暢銷國產(chǎn)商品"金橋獎(jiǎng)"。單層、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纖超拉舍爾毛毯等多項(xiàng)產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)空白。格力集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點(diǎn)是一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)市場(chǎng)需要，同時(shí)又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場(chǎng)。在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面，格力“思消費(fèi)者之所思”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王”——制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”——噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī)——最便宜的空調(diào)器。格力集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（續(xù)） 在創(chuàng)造市場(chǎng)方面，格力開發(fā)出： 燈箱柜式空調(diào)——適用于酒吧飯店廣告兼制冷； 家用燈箱柜機(jī)——適用于三室一廳的家庭之用； 三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。 這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標(biāo)市場(chǎng)，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。格力集團(tuán)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略格力市場(chǎng)滲透的主要方式：1、在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價(jià)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；2、廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客。3、建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動(dòng)，并與經(jīng)銷商互惠互利，長(zhǎng)期合作。4、科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場(chǎng)選擇中得到顧客的信任。1、縱向一體化戰(zhàn)略

(1)縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個(gè)可能的方向上，延伸、擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。(2)后向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。(3)前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

縱向一體化案例登封電廠集團(tuán)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的益處

(1)后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)，保證企業(yè)生產(chǎn)對(duì)原材料的供應(yīng)。同時(shí)提高潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。(2)如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時(shí)，通過后向一體化，企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。(3)前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面?？v向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

(1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。(2)由于縱向規(guī)模的發(fā)展，要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。(3)由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。(4)可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因?yàn)楦鱾€(gè)生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足，而有些階段能力過剩。登封電廠集團(tuán)“黑白戰(zhàn)略”成果

登封電廠集團(tuán)圍繞“電”做文章，走出了一條煤、電、鋁、水泥的綜合開發(fā)、綜合經(jīng)營的一體化經(jīng)營的路子，不斷延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，增加附加值。效益不斷增長(zhǎng)，成本不斷下降，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使企業(yè)成為擁有20個(gè)子公司、總資產(chǎn)達(dá)25億元的多行業(yè)、多門類、多產(chǎn)品的國家大型企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢站穩(wěn)腳跟。成為登封經(jīng)濟(jì)的“半壁江山”，挑起鄭州市經(jīng)濟(jì)大梁。這些成果在很大程度上得益于其“煤、電、鋁、水泥”一體化經(jīng)營的“黑白”戰(zhàn)略。解決賣電難題

鋁礬土是登封的第二大礦產(chǎn)資源，儲(chǔ)量達(dá)2.4億噸，且為高鋁、低硅、低鐵型優(yōu)質(zhì)鋁土礦。但過去登人只會(huì)賣礦石。1987年，登電廠二期工程投產(chǎn)后，出現(xiàn)了有電賣不出去的情況，他們積極開展橫向聯(lián)合，拓寬經(jīng)營渠道，與中國二砂聯(lián)建了一座年產(chǎn)1.2萬噸的棕剛玉磨料廠，用電負(fù)荷8000千瓦。這樣，二砂用技術(shù)和資金獲取了原料，登封電廠把富余電力和當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)變?yōu)樯唐?，?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各有所得。電廠三期工程投運(yùn)后，又建成了一座硅鐵廠，解決了賣電的難題。合資建設(shè)鋁廠

1993年合資建設(shè)了鋁廠，為了迅速擴(kuò)大規(guī)模又投資2億元進(jìn)行了二期擴(kuò)建，1996年生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到2.2萬噸，進(jìn)入全省同行業(yè)前5名，用電負(fù)荷4萬多千瓦，1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入23685萬元，超過了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。走出了電鋁結(jié)合之路，實(shí)現(xiàn)了“黑白”戰(zhàn)略的第二步。投資1.2億元的技改工程正在進(jìn)行中，年底投產(chǎn)后鋁廠可達(dá)3.8萬噸生產(chǎn)規(guī)模。增加鋁產(chǎn)品附加值根據(jù)鋁錠市場(chǎng)變化，為了迅速轉(zhuǎn)化產(chǎn)品，增加附加值，提高科技含量，登電集團(tuán)投資1.9億元承擔(dān)的國家重大高科技產(chǎn)業(yè)計(jì)劃鋁硅多元合金廠一期1.5萬噸工程、投資6700萬元的一期年產(chǎn)2萬噸鋁板帶的鋁加工廠1997年下半年開工建設(shè)，1998年下半年均已投產(chǎn)，僅此加上鋁廠可用去自備電廠3臺(tái)機(jī)組的發(fā)電量?！昂诎住睉?zhàn)略第三步即可變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。自建粉煤灰水泥廠

經(jīng)過10年的攻關(guān)，登電人研制成功了“兩高三分超細(xì)法”早強(qiáng)型粉煤灰水泥生產(chǎn)新工藝，并獲得國家發(fā)明專利。于1991年自建了年產(chǎn)10萬噸的粉煤灰水泥廠，現(xiàn)已擴(kuò)大為年產(chǎn)30萬噸規(guī)模，成為登封市最大的水泥廠?？蔀殡姀S節(jié)約貯灰占地500畝、節(jié)省灰場(chǎng)投資千萬元以上，年利用粉煤灰10萬噸，年節(jié)約沖灰水200萬噸、排灰費(fèi)上百萬元，達(dá)到了經(jīng)營效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益一舉三得的目的。實(shí)現(xiàn)了“黑白”戰(zhàn)略的最后一步。結(jié)束語

登封電廠集團(tuán)就是這樣根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，緊緊圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，跟著市場(chǎng)變，營造了小環(huán)境，適應(yīng)了大市場(chǎng)，形成了“電為基礎(chǔ)，煤做保證，鋁占市場(chǎng)，鋁品開路，灰做原料，頭尾相連，相互依存，主輔互得”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新格局，構(gòu)筑了一業(yè)為主，多輪驅(qū)動(dòng)的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。2、橫向一體化

橫向一體化戰(zhàn)略又叫水平一體化戰(zhàn)略，是指把性質(zhì)相同、生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合起來，組成聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的戰(zhàn)略。一般是通過收購、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等。橫向一體化經(jīng)營是當(dāng)今戰(zhàn)略管理最顯著的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。橫向一體化案例青島啤酒擴(kuò)張戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略的益處

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲得充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而大大降低成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)收購兼并企業(yè)，可以獲得被收購兼并企業(yè)的品牌、技術(shù)專利和顧客。2．減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步創(chuàng)造寬松的環(huán)境。3．生產(chǎn)能力得到擴(kuò)張。橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，這種擴(kuò)張形式相對(duì)簡(jiǎn)單和快速。橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

1．管理問題。企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大，使企業(yè)的管理變得復(fù)雜，提高了管理的難度。尤其是收購一家企業(yè)后母子公司管理上的協(xié)調(diào)非常困難。這是由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異。2．政府反壟斷的限制。橫向一體化增加單個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，會(huì)減少競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，形成在一個(gè)行業(yè)中只有幾家企業(yè)的情況，容易導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)壟斷的形成，各國政府都對(duì)此做出了限制。如微軟公司就因?yàn)槿鄙俑?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成壟斷而受到起訴。青島啤酒集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略

一、挺進(jìn)大西北組建西北事業(yè)總部，通過資本運(yùn)營、聯(lián)合資源開發(fā)和市場(chǎng)滲透，加快了大規(guī)模西進(jìn)的步伐。1995年，青啤公司投入8250萬元控股西安漢斯啤酒飲料廠55%的股權(quán)，組建了青島啤酒西安有限責(zé)任公司。短短三年，青島啤酒西安公司在西安市場(chǎng)占有率由不到1%擴(kuò)大到90%以上，在陜西全省也達(dá)到了50%的份額。1999年共實(shí)現(xiàn)啤酒銷量12萬噸，銷售收入3.1億元。

挺進(jìn)大西北(續(xù)一)

2000年初，青啤集團(tuán)為配合西部發(fā)展戰(zhàn)略，組建了青島啤酒蘭州經(jīng)銷分公司，下設(shè)西安、烏魯木奇、銀川、西寧等辦事處，并從人、財(cái)、物等方面予以支持，擔(dān)負(fù)起占領(lǐng)高檔啤酒市場(chǎng)的重任，以配合西安公司的擴(kuò)張行動(dòng)，對(duì)西部啤酒市場(chǎng)實(shí)施全方位的有效控制和占有。為進(jìn)一步拓展青島啤酒在西部的發(fā)展空間，2000年青啤西安公司投資2000萬元控有72%的股份，組建了青島啤酒渭南有限責(zé)任公司，并計(jì)劃在一兩年內(nèi)把其產(chǎn)量提高到15萬噸。挺進(jìn)大西北(續(xù)二)

青啤集團(tuán)西部發(fā)展戰(zhàn)略就是圍繞青島啤酒西安公司這一中心設(shè)計(jì)實(shí)施的，以青島啤酒西安公司為母體，采取靈活多樣的手段，加快資本運(yùn)作步伐，實(shí)施有效擴(kuò)張，在所轄區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一產(chǎn)供銷、統(tǒng)一市場(chǎng)管理，在三到五年內(nèi)形成六十萬噸的生產(chǎn)能力，進(jìn)一步擴(kuò)大和強(qiáng)化在西北市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

加強(qiáng)對(duì)西部資源的利用建立供應(yīng)基地:青島啤酒集團(tuán)參與西部開發(fā)計(jì)劃，不僅著眼于其廣闊的市場(chǎng)空間，同時(shí)還加強(qiáng)了對(duì)西部資源的利用。甘肅、新疆等省區(qū)啤酒大麥、啤酒花的生產(chǎn)在我國占很大的比重。隨著青啤擴(kuò)張戰(zhàn)略的深入發(fā)展，大麥和啤酒花的需量會(huì)大幅度上升。長(zhǎng)期以來青島啤酒所用啤酒花全部來自新疆，同時(shí)在保證產(chǎn)品風(fēng)味穩(wěn)定性的前提下，青啤集團(tuán)計(jì)劃在系列產(chǎn)品的生產(chǎn)中采用一定的國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)大麥。所以青啤集團(tuán)派出專門工作組，對(duì)西部啤酒大麥和啤酒花進(jìn)行研究，以確定適合青啤標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)區(qū)域，建立供應(yīng)基地，從而保證質(zhì)優(yōu)價(jià)廉原材料供應(yīng)。二、淮海戰(zhàn)役

青啤搶占淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)連續(xù)收購多家當(dāng)?shù)仄【茝S，使青啤淮海事業(yè)部初具規(guī)模。沛縣金波啤酒廠曾是縣屬骨干企業(yè)，由于生產(chǎn)規(guī)模等多種因素制約，近年來負(fù)債沉重，經(jīng)營困難。沛縣政府不求所有，但求所在，全力促成青啤收購該廠，實(shí)施破產(chǎn)重組。購并后新成立的青島徐州有限公司，和已購并的滕州、薛城兩家啤酒企業(yè)以及收購的徐州匯福集團(tuán)啤酒廠共同組建青啤淮海事業(yè)部，充分發(fā)揮淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并依托啤酒項(xiàng)目帶動(dòng)集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的共同發(fā)展。三、渡江戰(zhàn)役

2000年8月，青島啤酒集團(tuán)在上海收購了上海嘉士伯75%的股權(quán)，成了上海嘉士伯的控股股東。嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名為青島啤酒上海松江有限公司。對(duì)青啤來說，收購嘉士伯更重要的是有利于奪取上海啤酒市場(chǎng)的更大份額。青啤在上一年收購上海啤酒廠后，就開始在上海建立在青島已實(shí)驗(yàn)成熟的“直供模式”，不到一年時(shí)間，青啤從青島運(yùn)酒液，在上海啤酒廠分裝的青島啤酒已供不應(yīng)求了。強(qiáng)調(diào)新鮮度的青啤自然把填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。重新奪回頭把交椅青島啤酒自1994年收購揚(yáng)州啤酒廠以來，6年來共投資4億元先后兼并了西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的26家啤酒企業(yè)和兩家外商控股的啤酒企業(yè)，使青島啤酒集團(tuán)發(fā)展成為全國性的大公司，1999年銷量達(dá)到了107萬噸，超過了連續(xù)五年保持第一的燕京啤酒，重新奪回了久違的中國啤酒的頭把交椅。

(三)多樣化戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略，又稱多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。是相對(duì)于專業(yè)化戰(zhàn)略而言的。是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了求得長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展，以增強(qiáng)企業(yè)的整體經(jīng)營實(shí)力，提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變能力，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，多樣化戰(zhàn)略又分為相關(guān)多樣化戰(zhàn)略和非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。1、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司帶來戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對(duì)共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或零售商，售后服務(wù)的聯(lián)合，共同使用同一個(gè)知名商標(biāo)，將有競(jìng)爭(zhēng)性的有價(jià)值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈活動(dòng)以獲得更低的成本。開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域。進(jìn)入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)方面密切相關(guān)的領(lǐng)域；或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品中去。開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟(jì)性范圍經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。在相關(guān)多樣化戰(zhàn)略中，范圍經(jīng)濟(jì)性來自：技術(shù)的匹配性運(yùn)營的匹配性與銷售和顧客相關(guān)的匹配性管理的匹配性相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)將專有技能、關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中；將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并一起運(yùn)營，降低成本；在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。2、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。在當(dāng)今眾多的大型企業(yè)中，實(shí)行非相關(guān)多樣化已成為一種發(fā)展趨勢(shì)。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因外部原因：（1）產(chǎn)品需求趨向停滯。（2）市場(chǎng)的集中程度。（3）需求多變或不確定性。內(nèi)部原因：企業(yè)內(nèi)部存在潛力資源，如有較強(qiáng)的開發(fā)能力、生產(chǎn)能力和銷售能力，使得它有開拓新領(lǐng)域的實(shí)力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。（2）當(dāng)多個(gè)部門單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營時(shí)，它們可以利用公司在管理、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。（3）可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難時(shí)，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。（4）公司向具有更優(yōu)越經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。多樣化戰(zhàn)略案例海爾的多元化之路多樣化失敗案例

張瑞敏辦公大樓海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類、15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，在世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告中，中國海爾唯一入選，排在第95位。海爾多元化的幾個(gè)階段單一產(chǎn)品白色家電制冷家電全部家電醫(yī)藥家居知識(shí)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)品——電冰箱單一產(chǎn)品——電冰箱

自1984年到1991年底7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時(shí)中國家電唯一馳名商標(biāo)，并通過美國UL認(rèn)證出口到歐美國家。同時(shí)，海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。制冷家電——冰箱、電冰柜、空調(diào)制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)

1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)，并使其產(chǎn)品成功地成為中國的名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團(tuán)銷售收入25.6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等

1995年7月，海爾集團(tuán)收購名列全國三大洗衣機(jī)廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時(shí)間是兩年。全部家電——白色家電、黑色家電

1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業(yè)。進(jìn)入醫(yī)藥和家居行業(yè)海爾集團(tuán)控股青島第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場(chǎng)推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)

1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用；6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué)、美國C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE軟件開發(fā)。這表明，海爾集團(tuán)開始進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)，而且上述知識(shí)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾集團(tuán)未來發(fā)展所需要的。海爾多元化的特點(diǎn)1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏；能力一般時(shí)，節(jié)奏慢一些，能力高時(shí)，節(jié)奏快些，隨著能力的提高，節(jié)奏逐步加快。2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)；3、針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式；內(nèi)部發(fā)展、外部購并、合資。4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名。多樣化失敗案例

1、巨人集團(tuán)史玉柱反思巨人集團(tuán)失敗四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并無優(yōu)勢(shì)，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈的建設(shè)導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮整個(gè)公司。2、太陽神太陽神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品為主，多元化發(fā)展為輔。但從1993年開始，改原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購。太陽神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金達(dá)3.4億元，然而這些項(xiàng)目卻沒有一個(gè)成為新的“太陽神”，3.4億血本無歸，在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，以為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，在香港的股價(jià)由前一年的2.2港幣慘跌到9分港幣。防御戰(zhàn)略概念

防御戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。防御戰(zhàn)略也是一個(gè)整體戰(zhàn)略概念，它一般包括收縮戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略類型1、收縮戰(zhàn)略2、調(diào)整戰(zhàn)略3、放棄戰(zhàn)略4、清算戰(zhàn)略案例收縮戰(zhàn)略概念

收縮戰(zhàn)略是企業(yè)減少投資，盡可能從企業(yè)經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略也叫抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。實(shí)施收縮戰(zhàn)略的企業(yè)一般都嚴(yán)格地削減甚至終止投資，減少設(shè)備的維修，減少或停止研究開發(fā)和廣告宣傳活動(dòng)，減少產(chǎn)品的品種規(guī)格，縮減使用的分銷渠道，實(shí)行整體的收縮政策，以便在被清算前增加經(jīng)營單位的短期現(xiàn)金流量。

在下列情況下，公司可采取收縮戰(zhàn)略1．企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場(chǎng)中；2．企業(yè)某領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率小，且擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的費(fèi)用又太高；或者市場(chǎng)占有率雖然很高，但要維持，會(huì)花費(fèi)愈來愈多的費(fèi)用；3．企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損；4．如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大；5．公司如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑散資源；6．企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分。

調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。公司財(cái)務(wù)下滑的一些主要原因可能是工資和原材料成本升高；暫時(shí)的需求下降或經(jīng)濟(jì)衰退；增大的競(jìng)爭(zhēng)壓力；或是由于管理問題。可針對(duì)原因采取不同的對(duì)策。

實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略的一些措施1．更換高層和低層的管理人員；2．削減資本支出；3．實(shí)行決策集中化以控制成本；4．減少新人員的錄用；5．減少廣告和促銷支出；6．一般性的削減支出，包括解雇一些人員；7．強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算；8．出賣一些資產(chǎn)；9．加強(qiáng)庫存控制；10．催收應(yīng)收帳款。

放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)賣掉，最大限度地收回投資。在實(shí)施放棄戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要把握時(shí)機(jī)。如果過早，企業(yè)便面臨行業(yè)是否衰退、需求是否下降的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一旦決策失誤，企業(yè)便要蒙受巨大損失。過晚，行業(yè)內(nèi)外的收買者就會(huì)擁有強(qiáng)大的談判能力，企業(yè)同樣會(huì)處于不利的地位。從一些經(jīng)營活動(dòng)中退出積累和保存資金，或減少損失，也可看作是一個(gè)公司整體鞏固戰(zhàn)略的一部分。

實(shí)施放棄戰(zhàn)略的障礙

1．一項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)以及固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的特點(diǎn)阻止放棄；專用技術(shù)和專用設(shè)備。2．公司中各個(gè)經(jīng)營單位之間的聯(lián)系可能阻止放棄某一特定的經(jīng)營單位；縱向一體化的業(yè)務(wù)。3．公司決策過程的某些方面阻止放棄一個(gè)不盈利的業(yè)務(wù)。這些方面包括：放棄對(duì)管理者的榮耀是一種打擊；放棄在外界看來是失敗的象征；放棄威脅管理人員的前途；放棄與社會(huì)目標(biāo)相沖突；對(duì)管理人員的激勵(lì)體制與放棄某一業(yè)務(wù)相背。

清算戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。清算戰(zhàn)略對(duì)任何企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，而且通常只有當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才啟用它。清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種。然而在繼續(xù)經(jīng)營毫無希望的情況下，早期地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地逐步降低企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。

案例韋爾奇對(duì)通用電氣的變革一美元賣掉合資企業(yè)韋爾奇對(duì)通用電氣的變革1997年，通用電氣公司收入達(dá)創(chuàng)記錄的908億美元，在全美公司中居第五位，凈利潤超過了82億美元，又是一個(gè)新記錄，使通用在全美最賺錢企業(yè)中升至第二位。公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)2400億美元，比位居當(dāng)年第二位的荷蘭皇家殼牌公司高出500億美元。這些都?xì)w功于韋爾奇對(duì)通用電氣的變革。接手時(shí)的通用電氣

1980年，韋爾奇接手通用的前一年，公司運(yùn)營正常，至少大多數(shù)人這樣認(rèn)為，它有250億美元的銷售收入，利潤達(dá)15億美元，并且被作為一個(gè)典型案例全美各大經(jīng)濟(jì)院校使用的許多暢銷的管理學(xué)教材。可是韋爾奇依然憂心重重，他擔(dān)心如果不對(duì)公司的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、規(guī)模等方面進(jìn)行一些較大的變革，通用會(huì)走向衰退。變革的理由

韋爾奇在別人高忱而臥時(shí)，就已感到危機(jī)正在逼近。1、在通用電氣公司350家事業(yè)部中，在其同類市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位的只有幾家：照明、電力系統(tǒng)、電力發(fā)動(dòng)機(jī)。2、通用產(chǎn)品在出口市場(chǎng)上占據(jù)了相當(dāng)大的份額的只有三種：塑膠、汽輪機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)。其中只有汽輪機(jī)占據(jù)全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。從表面上看，70年代通用的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性發(fā)展的。但是韋爾奇卻洞察出一個(gè)完全不同的真相，一種完全不同的現(xiàn)實(shí)。制造業(yè)正在走向衰退

1、美國的制造業(yè)利潤正日益下降。然而直至70年代，通用電氣公司利潤80%的部分仍來自其傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。2、幾十年來，美國一直支配著全球經(jīng)濟(jì)中最重要的市場(chǎng)：鋼鐵、紡織品、造船、電視、計(jì)算機(jī)、汽車，因此幾乎沒有美國企業(yè)家注意到其他國家，尤其是日本，已開始以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，搶占市場(chǎng)。3、昔日的工業(yè)先驅(qū)—美國正在走向衰退。最有力的信號(hào)來自1982年，美國的鋼鐵工業(yè)損失了32億美元，而與此同時(shí)，日本搶占了20%的美國鋼鐵市場(chǎng)。而同樣的情況也在汽車行業(yè)中重演。韋爾奇的新策略

韋爾奇新策略的基本內(nèi)容是淘汰一些過時(shí)業(yè)務(wù)，只保留那些在其市場(chǎng)上占據(jù)統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)。從現(xiàn)在開始，每個(gè)通用事業(yè)部都必須占據(jù)市場(chǎng)第一或第二的地位，一旦公司不能使這些業(yè)務(wù)迅速轉(zhuǎn)敗為勝，就只能將其關(guān)閉或出售。新政策使通用得以在整個(gè)80年代以及90年代初期持續(xù)不斷地發(fā)展進(jìn)步。對(duì)業(yè)務(wù)的調(diào)整

在韋爾奇眼里，業(yè)務(wù)和員工都是因?yàn)樾枰诺靡陨?，否則將被完全放棄。自1981年，他接手以來，放棄了117個(gè)事業(yè)部和產(chǎn)品，總價(jià)值為100億美元，包括煤礦、半導(dǎo)體、燒烤器、吹風(fēng)機(jī)和鐘表。將員工總數(shù)從412000削減到229000人。最引人注意的是韋爾奇賣掉了代表通用的象征的家用電器分部，引起了強(qiáng)烈的反應(yīng)。烤面包機(jī)還是CAT掃描儀？

為了迎接來自國外的競(jìng)爭(zhēng)，韋爾奇認(rèn)為一個(gè)重要的舉措就是以一種變革的方式重組—丟棄長(zhǎng)期成為公司負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)。1983年放棄通用的家電事業(yè)是一個(gè)早期例證。對(duì)于通用的員工們來說，那是一次令人痛心的敗家行為。放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇無異于變賣公司的遺產(chǎn)。小家電制造業(yè)多少年來曾經(jīng)是通用的主打產(chǎn)業(yè)，人們質(zhì)問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)？那是通用的根基！任何時(shí)候，只要一位家庭主婦把一臺(tái)通用烤面包機(jī)、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，這為公司積累起這一品牌的知名度。韋爾奇的回答韋爾奇反駁：在21世紀(jì)，你是停留在烤面包機(jī)的生產(chǎn)上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢？通用的小家電事業(yè)確實(shí)為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認(rèn)為不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。公共關(guān)系事業(yè)部副總裁喬伊斯?赫肯漢姆說：“我們的實(shí)力會(huì)在諸如小家電制造這類事業(yè)中削弱，你可能會(huì)研制出一種實(shí)用的新型的電吹風(fēng)機(jī)，而不出兩個(gè)月，整個(gè)中東地區(qū)的人們也會(huì)研制出一種更為廉價(jià)的同類仿制品。通用的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)，是它的高科技研究力量，是它的資金實(shí)力……我們有能力動(dòng)用上億美元花費(fèi)幾年時(shí)間研制出新一代的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、汽輪機(jī)、塑膠制品、影象醫(yī)學(xué)設(shè)備，這類業(yè)務(wù)的共同特征是高科技含量、高開發(fā)成本、持久的生命力。出售家電分部

1987年，韋爾奇放棄了通用最珍愛的業(yè)務(wù)之一，家用電器分部。一段時(shí)間以來，全美電視機(jī)和錄像設(shè)備最大制造商——通用家用電器分部，一度陷入困境。韋爾奇明白，要想使這種當(dāng)時(shí)列全球第四位的業(yè)務(wù)成為第一是完全不可能的。通用不得不放棄家電制造，而將它的資源用于支持具備市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者潛力的事業(yè)。因此1987年6月，通用將該分部轉(zhuǎn)讓給最大的電器公司托馬斯公司，作為交換，通