領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次國內(nèi)著名管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把領(lǐng)導(dǎo)力分為三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力。其中，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力還可以劃分為五個(gè)層次，如圖1所示，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者的修煉過程。

圖1

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

一、職位在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，第一個(gè)層次是職位所帶來的硬權(quán)力。所謂“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威源于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力。這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。1.職位硬權(quán)力的重要性盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力形成所必經(jīng)的階段。例如，領(lǐng)導(dǎo)并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但相對(duì)下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍。這就是硬權(quán)力在起作用。2.職位硬權(quán)力的內(nèi)容韓非子認(rèn)為，硬權(quán)力的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。關(guān)于硬權(quán)力的認(rèn)識(shí)有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分掌握的：

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)的掌控，就很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

獎(jiǎng)懲分明并嚴(yán)格執(zhí)行不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能馬虎，否則只會(huì)使相應(yīng)的制度流于形式，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例】姜太公的嚴(yán)懲決定姜太公在齊國當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶褍蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。姜太公指出，這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，這樣的人卻還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國家是沒有辦法治理的。

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫而將團(tuán)隊(duì)中一位非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。此舉動(dòng)實(shí)際上是對(duì)那些不可違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

嚴(yán)慈力涉于小事嚴(yán)慈力涉于小事是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的小事上予以體現(xiàn)。

【案例】歷史名人對(duì)“酷刑”的理解周朝是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為，如果稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，很容易引起火災(zāi)或者對(duì)百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴(yán)重的，因此有必要進(jìn)行嚴(yán)懲，進(jìn)而也算不上是酷刑。韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

在上述案例中，孔子和韓非子對(duì)“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想主張?！皣?yán)慈力涉于小事”的原則，應(yīng)用在現(xiàn)代社會(huì)生活及管理中的例子也不勝枚舉。

【案例】新加坡的“鞭刑”新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對(duì)國家的管理非常嚴(yán)格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不在領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。1.寬容以待正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下應(yīng)該表現(xiàn)出大度和寬容，但對(duì)于戰(zhàn)略性的事情要嚴(yán)責(zé)。中國的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)要寬容一些，因?yàn)榉稿e(cuò)正是其在成長過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用有很多明證。

【案例】與人寬容，與己方便楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場風(fēng)波。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人，將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是原來調(diào)戲妃子的那位將軍。

在案例中，那個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)?！景咐坎懿俣Y遇降將曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢上看似乎必?cái)o疑，結(jié)果卻是曹操逆轉(zhuǎn)形勢大敗袁紹。曹操從袁紹帳中搜出兩麻袋的書信。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說：“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，曹操做到了“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”，贏得了下屬的擁戴和支持。2.尊重他人正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重別人，才能期望得到別人的尊重。3.學(xué)會(huì)關(guān)愛歷史上吳啟有“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這與“慈不掌兵”實(shí)際上并不矛盾。但領(lǐng)導(dǎo)者在紀(jì)律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)愛員工，員工才會(huì)忠于公司。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，使團(tuán)隊(duì)形成巨大的凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同成長。三、生產(chǎn)成果生產(chǎn)成果是指領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)最終勝局的把握給予其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力。通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠感召別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他能引領(lǐng)下屬從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此下屬對(duì)其充滿了敬畏。四、人才培育人才培育是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)周圍人才的注重和培養(yǎng)。歷史人物劉邦和項(xiàng)羽，從領(lǐng)導(dǎo)者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。五、眾望所歸這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，使他們產(chǎn)生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠。能夠達(dá)到這種領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，耶穌、甘地和毛澤東等人可以位列其中。領(lǐng)導(dǎo)者角色分析隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在企業(yè)和組織中,人的位置越來越重要。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑的增多，人們的價(jià)值觀越來越多樣化，需求也隨之多樣化，領(lǐng)導(dǎo)難度空前提升了。一、領(lǐng)導(dǎo)者的工作系統(tǒng)無論在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，處于領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，這些問題中始終包含著需要應(yīng)對(duì)和處理的兩方面內(nèi)容，即“人”與“事”?！叭恕钡膬?nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。“事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容更具穩(wěn)定性和一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容不會(huì)因不同人的具體操作而有所不同。1.優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)管理的準(zhǔn)確理解對(duì)于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。20世紀(jì)50年代，管理學(xué)大師戴明曾指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況?！景咐恐T葛亮的可預(yù)見性三國時(shí)期，諸葛亮曾給過劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個(gè)，依計(jì)行事即可。諸葛亮的可預(yù)見性很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。一代文豪魯迅曾評(píng)價(jià)他“近乎于妖”，也就不難理解了。用系統(tǒng)進(jìn)行管理從可預(yù)見性的角度分析、比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。比如,領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而預(yù)測“第二天電腦也很正?！保阮A(yù)測下屬第二天工作情緒高漲與否，會(huì)更有把握。對(duì)此，戴明也指出：一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，只有6%靠人做事。也就是說，組織管理水平很高，意味著不需要決策者或管理者每一次或者每件事都重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分事情按照既定的工作流程即可明確處理方法。這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”?！景咐葵湲?dāng)勞的經(jīng)營之道如今，在眾多企業(yè)中，除了豐田公司，系統(tǒng)化管理做得最好、得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。大多數(shù)人認(rèn)為，麥當(dāng)勞經(jīng)營的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己構(gòu)建的一套系統(tǒng)進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營者在付出加盟費(fèi)后進(jìn)行具體的運(yùn)營操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，其總部是絕對(duì)不賣漢堡的。不僅如此，麥當(dāng)勞還是一個(gè)媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可達(dá)4000萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。麥當(dāng)勞經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)活動(dòng)。【案例】麥當(dāng)勞的細(xì)化流程麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，麥當(dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中很有可能會(huì)造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。擁有如此細(xì)化的流程，對(duì)員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的難度就會(huì)大大降低?！景咐績?yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)在F1賽車場上，任何一個(gè)車隊(duì)都是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。系統(tǒng)是支撐流程穩(wěn)定性的最大保障，必須引起管理者的重視。2.企業(yè)管理中“人”的重要性在組織管理中，系統(tǒng)管理異常重要，但并非意味著“人”的因素不重要。因?yàn)榕c西方法制社會(huì)相比，目前中國尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要?！叭恕毕鄬?duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下原因：所有系統(tǒng)都是由人創(chuàng)造的。任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來的。也就是說，事是人做的，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)。所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。所有資源都要通過人發(fā)揮作用。企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了