國際職位評估認(rèn)證培訓(xùn)

國際職位評估系統(tǒng)

職位評估證書培訓(xùn)基本要求相互認(rèn)識(shí)并建立聯(lián)系；積極參加討論；分享經(jīng)驗(yàn)和想法;善于聽取別人的觀點(diǎn)并互相尊重；積極提出問題，獲取最大收益；充分享受大家的聚會(huì)并積極練習(xí)；關(guān)掉手機(jī)您希望從本次培訓(xùn)中學(xué)到什么?請您做一下自我介紹：您對職位評估有多少經(jīng)驗(yàn)？您為什么希望參加職位評估的培訓(xùn)？您認(rèn)為職位評估最大的難度是什么？您希望通過此次培訓(xùn)達(dá)到什么目的？您認(rèn)為作為優(yōu)秀的人力資源管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)有那些美世國際職位評估系統(tǒng)

職位評估證書培訓(xùn)Part1整合性的人力資源管理體系Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Performancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標(biāo)設(shè)定Compensation薪酬P(guān)ersondevelopment人才發(fā)展職位評估的概念職位評估的定義崗位評估是指根據(jù)崗位所需技能、職責(zé)大小、決策的影響力、工作復(fù)雜程度、重要性等因素對崗位進(jìn)行綜合評價(jià)的過程，確定崗位在組織內(nèi)相對重要性和排序的過程是進(jìn)入職級(jí)系統(tǒng)的依據(jù)，而且也是建立市場化的、與績效掛鉤的薪酬制度的基礎(chǔ)是科學(xué)、公平、公正地評價(jià)崗位價(jià)值，合理、有效和優(yōu)化地安排和發(fā)揮該崗位員工作用的有力工具是絕大多數(shù)分公司人力資源部門認(rèn)為最科學(xué)、公平、公正地界定員工職級(jí)水平的依據(jù)是發(fā)達(dá)國家大部分企業(yè)進(jìn)行薪酬管理時(shí)普遍采取的方式崗位評估重點(diǎn)的是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”，或“做得怎樣”…職位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計(jì)分法因素比較法定性法定量法從整體評價(jià)一個(gè)職位從各因素評價(jià)一個(gè)職位職位評估主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級(jí)，再將職位放入不同的類別和級(jí)別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級(jí)體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法建議采用國際職位評估體系因素計(jì)分法的利弊利pros弊cons

使評估集中于崗位而不是個(gè)人準(zhǔn)備文檔的成本和時(shí)間消耗答Evaluationfocusesonpositions,notmorecostlyandtimeconsuminginonindividualsdocumentspreparation評估結(jié)果較易轉(zhuǎn)化為薪資級(jí)別實(shí)施復(fù)雜，需要進(jìn)行全面培訓(xùn)Resultscouldbetransferredtosalaryrequirespersonneltotrainedstructureeasilythoroughly

新的崗位容易放入組織結(jié)構(gòu)不易為員工理解Newpositionscouldbeslottedinhardtobeunderstoodbystaffseasily評估結(jié)果更為客觀一致Judgmentsaremoreobjectiveandconsistent崗位評價(jià)要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨(dú)立而不重疊一般不超過7個(gè)因素一般企業(yè)所有職位都采用相同因素職位評估的意義為何再提職位評估壁壘已被打破投資無邊界知識(shí)資本運(yùn)作的全球化趨勢業(yè)務(wù)策略要求有效的結(jié)構(gòu)不同文化和地域都需要透明的職位設(shè)計(jì)跨地域的有競爭力的薪酬清晰溝通職位和期望的需要職位評估的目的權(quán)衡職位的相對重要性評定職位的等級(jí)建立職級(jí)體系為薪酬架構(gòu)提供基礎(chǔ)為組織間的職位比較提供基礎(chǔ)職位評估的原則職位評估的原則評價(jià)的是崗位，而不是任職者的狀態(tài)評估的是崗位的狀態(tài)，即滿足崗位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài)考慮崗位上通常的情景（95％的時(shí)間所發(fā)生的情況），而非特殊情況評估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的崗位級(jí)別、工資級(jí)別、任職人的等級(jí)等根據(jù)定義客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則職位評估的基礎(chǔ)評估者對所評估的崗位有全面、準(zhǔn)確的了解評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設(shè)置職位評估美世國際職位評估系統(tǒng)（IPEV3）貢獻(xiàn)影響組織框架溝通復(fù)雜性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度職位等級(jí)矩陣等級(jí)級(jí)別4級(jí)別3級(jí)別

2級(jí)別

1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2PositionClassLL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1Grade141516171819LL-1L-2L-2L-3L-3L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1PositionClass不清晰的組織結(jié)構(gòu)職位評估后反映的職位價(jià)值關(guān)系等級(jí)體系通過職位價(jià)值的量化來建立職位等級(jí)跨國機(jī)構(gòu)長期關(guān)注職位評估從事全球職位評估的原因：保證公平促進(jìn)流動(dòng)鼓勵(lì)全球發(fā)展促進(jìn)員工關(guān)系評估薪酬的公平性職位評估面臨的挑戰(zhàn)全球文化差異美洲績效導(dǎo)向歐洲崗位導(dǎo)向亞洲人本導(dǎo)向角色公司的要求Expectedrole個(gè)人的理解Perceivedrole雙方同意Acceptedrole完成的任務(wù)Fulfilledrole更新Adaptation薪酬Compensation工作表現(xiàn)Performance組織結(jié)構(gòu)Organization戰(zhàn)略政策Strategy溝通Communication承諾Commitment激勵(lì)Motivation競爭Competition工作表現(xiàn)契約Performancecontract職位說明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed

浮動(dòng)Variable中層管理洗衣機(jī)高層Top清楚Clear中層Middle含糊Fuzzy底層Bottom清楚Clear組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和促進(jìn)信息流動(dòng)而有機(jī)結(jié)合的一組職責(zé)職責(zé)組合部門之間建立聯(lián)系運(yùn)作機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的要求規(guī)模效益促進(jìn)信息流動(dòng)規(guī)范組織行為契合組織設(shè)計(jì)部門職責(zé)既反映日常運(yùn)作的需要，同時(shí)也必須反映戰(zhàn)略的要求美世IPE的發(fā)展美世國際職位評估系統(tǒng)美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價(jià)值等級(jí)。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價(jià)值的因素時(shí)，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨(dú)立、且對崗位的價(jià)值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個(gè)因素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇考慮到:因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值導(dǎo)向因素在一定程度上適用于所有崗位因素反映出崗位價(jià)值的本質(zhì)因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立美世國際職位評估系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)一個(gè)計(jì)點(diǎn)打分制的職位分析方法先進(jìn)、易用、易懂易于向員工和管理層解釋易于辯別職位間的差別剔除由于職銜帶來的混淆適用于所有層級(jí)的綜合性體系電腦化、易于使用IPE是與客戶一起為客戶研發(fā)的早在20世紀(jì)70年代由SKF開發(fā)的一種新的評估工具系統(tǒng)在斯堪的納維亞被廣泛應(yīng)用20世紀(jì)80年代BusinessInternational組織收購該系統(tǒng)重新命名為BI/PERS，并推廣到全世界90年代CRG與SKF一起再度開發(fā)國際職位評估系統(tǒng)在BI/PERS基礎(chǔ)上開發(fā)了IPE的第一版和第二版2000年美世進(jìn)一步改進(jìn)了IPE至今成為美世在全球應(yīng)用的系統(tǒng)從IPE3.0到IPE3.1IPE3.1中的變化開發(fā)了更加靈活的組織規(guī)模乘數(shù)系統(tǒng)。根據(jù)IPE3實(shí)施過程中取得的經(jīng)驗(yàn)對語言進(jìn)行了強(qiáng)化。全球首創(chuàng)的eIPEUnlimited網(wǎng)絡(luò)軟件提供強(qiáng)大的評估管理功能。因素、刻度和點(diǎn)值的權(quán)重都沒有改變。我們的指導(dǎo)原則建議是否普遍適用？當(dāng)我們在重新設(shè)計(jì)IPE的時(shí)候，這些變化是否符合滿足以用戶為目標(biāo)的美世的基本設(shè)計(jì)原則？簡單、高效的評估過程更加清晰不受文化的影響目前IPE3的用戶是否會(huì)因?yàn)椴杉{建議而受到巨大的影響，并因?yàn)椴杉{建議而提升IPE的價(jià)值？InternationalPositionEvaluation

國際職位評估系統(tǒng)4Factors因素10Dimensions維度

ImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識(shí)CommunicationFrame溝通框架InnovationComplexity創(chuàng)新復(fù)雜性KnowledgeTeamsBreadth知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬廣度ContributionImpactOrganization貢獻(xiàn)影響組織

4Factors因素10Dimensions維度影響溝通創(chuàng)新知識(shí)組織規(guī)模影響貢獻(xiàn)知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬度溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性職位等級(jí)通過衡量組織的行業(yè)類型、營業(yè)額和員工數(shù)目，確定組織規(guī)模的大小衡量職位在組織內(nèi)的影響評估職位在其影響范圍內(nèi)的貢獻(xiàn)衡量對職位在溝通能力方面的要求確定溝通范圍是對內(nèi)或?qū)ν夂痛_定溝通各方的利益是共享的或分歧的衡量職位在關(guān)于確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品方面的特定的要求確定工作復(fù)雜程度評估職位在可以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)所要求的知識(shí)確定下屬團(tuán)隊(duì)的大小確定知識(shí)應(yīng)用的地域性

48PositionClasses職位級(jí)別總點(diǎn)數(shù)范圍職位級(jí)別總計(jì)1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識(shí)

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性

知識(shí)的深度團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)用寬度在評估開始之前確定組織審核組織機(jī)構(gòu)圖職位角色澄清集團(tuán)內(nèi)的組織業(yè)務(wù)部門1銷售

制造研發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)稅務(wù)財(cái)政A組織B組織銷售A產(chǎn)品生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源B產(chǎn)品制造設(shè)計(jì)質(zhì)量控制C組織集團(tuán)內(nèi)的A組織、B組織和C組織銷售A產(chǎn)品財(cái)務(wù)人力資源B產(chǎn)品人力資源確定被評估的組織：一個(gè)組織必須包括至少一個(gè)業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)市場和銷售產(chǎn)品研究開發(fā)再加上兩個(gè)支持部門財(cái)務(wù)人事因素一：影響包括了組織、貢獻(xiàn)和影響三個(gè)緯度貢獻(xiàn)影響影響組織組織：即使是名稱和職責(zé)都相同的職位，當(dāng)處于不同規(guī)模的企業(yè)時(shí)，其影響是不同的。貢獻(xiàn)：每個(gè)職位在對各自所在的業(yè)務(wù)單元或部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)程度是有差異的。影響：雖然所有的職位都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，但不同的職位將在不同的層面上對此作出貢獻(xiàn)。影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素Organzationrevenues組織的收入Typeoforganzation

組織類型Numberofemployees員工人數(shù)組織規(guī)模乘數(shù)我們使用基于邁克爾·波特的一般價(jià)值鏈概念的模型，該模型描述了一個(gè)產(chǎn)品從最初的概念通過關(guān)鍵和支持的活動(dòng)到達(dá)最終顧客的全部流程。顧客價(jià)值在價(jià)值鏈的各個(gè)步驟中產(chǎn)生并形成企業(yè)的利潤。通過對現(xiàn)有行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，得出每一階段的相對權(quán)重。對相關(guān)價(jià)值鏈中所有涉及到的步驟的權(quán)重求和為IPE的乘數(shù)。一般的價(jià)值步驟可以定義為制造、服務(wù)和金融組織。組織類型

為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，需要：1.確定本身屬于哪一類型的組織2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算

3.用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整銷售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別4.人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。注意：如組織運(yùn)作少于三年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額。SizeIsBasedon規(guī)模是基于...OranizationRevenues營業(yè)額NumberofEmployees員工數(shù)目TypeofOrganization組織類型組織類型組織類型倍數(shù)

于銷售額或費(fèi)用收入

制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20組裝和銷售8保險(xiǎn)8銷售5零售5貿(mào)易4如何決定公司的乘數(shù)？實(shí)例：貿(mào)易公司銷售額：4千萬美金乘數(shù)：5累計(jì)銷售額：2億美金４５８20組織類型表級(jí)別：４（185至371）審核價(jià)值鏈確定公司系數(shù)產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用裝配市場銷售分區(qū)服務(wù)員工規(guī)模表員工數(shù)目正式員工人數(shù):

185人系數(shù)=5經(jīng)濟(jì)規(guī)模表根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍累計(jì)銷售額：2億美金系數(shù)＝4級(jí)別銷售規(guī)模A員工數(shù)目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5組織規(guī)模：4根據(jù)系數(shù)確定級(jí)別單位：百萬USD平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整組織類型例：貿(mào)易公司（200員工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization組織規(guī)模的刻度級(jí)別:4

影響的性質(zhì)1、交付性2、操作性3、戰(zhàn)術(shù)性4、策略性5、遠(yuǎn)見性影響的范圍=怎樣影響+單一工作范圍若干工作范圍公司層面公司層面交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值業(yè)務(wù)單位/部門層面根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃因素１（２）：影響的性質(zhì)勤雜、保安、工人、初級(jí)業(yè)務(wù)員一般管理人員、領(lǐng)工、科長部門主管、高級(jí)業(yè)務(wù)員副總、總監(jiān)總經(jīng)理參照標(biāo)志能改變組織的整體價(jià)值體系（愿景/使命/價(jià)值觀）能改變企業(yè)長期的策略和目標(biāo)（策略性發(fā)展）能基于企業(yè)決策和發(fā)展計(jì)劃改變新的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(里程碑)制定操作性目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)在自身工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)詳盡的工作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)完成工作Visionary遠(yuǎn)見性

Strategic戰(zhàn)略性

Tactical戰(zhàn)術(shù)性

Operational運(yùn)作性

Delivery交付性首先判斷影響的層次影響的層次?Organization組織Major14Significant13Direct12Some11Strategic

策略性Limited10Function/BusinessUnit部門Major11Significant10Direct9Some8Tactical

戰(zhàn)術(shù)性Limited7JobArea職位區(qū)域Major8Significant7Direct6Some5Operational

操作性Limited4貢獻(xiàn)1、有限2、部分3、直接4、顯著5、首要難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn)對最終結(jié)果的取得有間接的影響對結(jié)果的取得有直接的影響對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn)對結(jié)果的取得有決定性的影響<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：貢獻(xiàn)大小參照標(biāo)志一：能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事采用非常少獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn)唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主結(jié)果取得的主導(dǎo)者有一定的下屬或輔助人員參照標(biāo)志二：與別人協(xié)同取得結(jié)果輔助別人取得結(jié)果因素1（3）：貢獻(xiàn)大小在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時(shí)，可以根據(jù)定義判別確定貢獻(xiàn)度時(shí)往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度排序比較時(shí)，遵循下列步驟：將同一層級(jí)的崗位一同比較首先找到貢獻(xiàn)度為“直接”的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序計(jì)算影響的方式對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%.分明．根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次一組織中有７個(gè)有策略性影響層次的職位戰(zhàn)略影響層次分析

影響的性質(zhì)交付性操作性戰(zhàn)術(shù)性策略性遠(yuǎn)見性1234512345

有限

部分

直接

顯著

首要或直接從定義中選取貢獻(xiàn)建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)/職能部門結(jié)果有重大影響因素二：溝通包括框架和溝通兩個(gè)緯度框架溝通溝通溝通：對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業(yè)提供的價(jià)值也是不同的。框架：溝通的框架決定了某一職位與其他組織或個(gè)人進(jìn)行溝通的性質(zhì)，從而決定不同的職位價(jià)值。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。衡量的因素：溝通的性質(zhì)溝通的對象因素2：溝通原則：某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能因素2：溝通在確定此維度時(shí)，需要注意：評價(jià)崗位時(shí)需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生判斷此維度時(shí)要注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對溝通的要求溝通1、傳達(dá)2、交互和交流3、影響4、談判5、策略性談判=+性質(zhì)期望的結(jié)果通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通未直接控制運(yùn)作而引起變化接受原則/操作和方法了解信息理解事實(shí)/操作和政策通過折衷和談判的方法達(dá)成一致接受策略性的協(xié)定因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式毫無改變地傳遞對原有規(guī)則進(jìn)行解釋以對方理解為目標(biāo)勸說對方接受新的概念、方法以對方接受為目標(biāo)通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識(shí)例如：并購、與不同利益主體的董事會(huì)成員之間的溝通參照標(biāo)志因素2（2）溝通的對象定義：溝通對象是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點(diǎn)、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個(gè)維度時(shí)，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時(shí)，需要注意：內(nèi)部：是指一個(gè)組織的內(nèi)部外部：是指一個(gè)組織的外部共享：溝通各方的立足點(diǎn)、意愿是一致的，希望通過溝通達(dá)成共識(shí)分歧：符合兩個(gè)情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強(qiáng)烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點(diǎn)是否一致)職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)：首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益結(jié)構(gòu)1、內(nèi)部共享2、外部共享3、內(nèi)部分歧4、外部分歧因素2（2）溝通的對象參照標(biāo)志內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享與溝通對象有本質(zhì)意愿上的一致組織以外的對象例如：采購員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織以外的對象例如：銷售員與溝通對象有本質(zhì)意愿上的分歧組織內(nèi)部的對象例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA或者就根據(jù)定義來選取哪個(gè)級(jí)別的溝通因素三：創(chuàng)新包括創(chuàng)新和復(fù)雜性兩個(gè)緯度復(fù)雜性創(chuàng)新創(chuàng)新創(chuàng)新：職位所需要的創(chuàng)新性和職位的性質(zhì)有關(guān)，同時(shí)也與企業(yè)目前在體制和方法上的現(xiàn)狀有關(guān)。復(fù)雜性：復(fù)雜性所顯示的是創(chuàng)新所涉及領(lǐng)域的深度或?qū)挾?，可通過職位所涉及的領(lǐng)域確定其價(jià)值。確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性因素3：創(chuàng)新在確定此維度時(shí)，需要注意：創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求判斷此維度時(shí)請注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)----6個(gè)層次創(chuàng)新的不同程度創(chuàng)新1、跟從2、核查3、改進(jìn)4、提高5、創(chuàng)造/概念化6、科學(xué)/技術(shù)突破沒有變化有限的變化日常的局部改進(jìn)顯著的提高新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造重大突破、革命性的進(jìn)步描述創(chuàng)新程度的解釋1.跟從2.檢查3.改進(jìn)4.提高5.創(chuàng)造/概念化6.科學(xué)/技術(shù)突破示意參照標(biāo)志依循現(xiàn)有程序不作任何改動(dòng)明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變從抽象的想法到全新的趨勢/方法形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng)引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新以前現(xiàn)在以前現(xiàn)在創(chuàng)新在這里不是狹隘地局限在技術(shù)意義上，而是包括在概念、方法、技術(shù)、流程、產(chǎn)品、服務(wù)等多方面的內(nèi)容當(dāng)行為與目標(biāo)不符時(shí)作出改動(dòng)檢查原始狀態(tài)修改途徑修改原始狀態(tài)改進(jìn)改進(jìn)從許多抽象想法中發(fā)展出新的概念創(chuàng)造/概念化全新的理論科學(xué)的突破科學(xué)化/技術(shù)突破目標(biāo)在日常工作上的修改明顯的進(jìn)步革命性的突破巨大的變革跟隨目標(biāo)跟從決定創(chuàng)新的復(fù)雜性復(fù)雜性1、明確的2、困難的3、復(fù)雜的4、多方面的困難易于解決的問題不是容易解決的涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事描述參照標(biāo)志問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題解決跨部門的問題需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時(shí)候，需要自己解決的問題的復(fù)雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個(gè)不同方面。在確定此維度時(shí)，需要注意：本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人力資源。運(yùn)營包含流程和技術(shù)兩個(gè)方面何種程度的復(fù)雜性4.Multi-dimensional多維的需要考慮所有的業(yè)務(wù)方面來得出滿意的解決方案3.Complex復(fù)雜的需要在許多方面做廣泛的分析2.Difficult困難的需要調(diào)查和分析1.Defined明確的不要求調(diào)查分析創(chuàng)新跟從核查改進(jìn)提高創(chuàng)新/概念化科學(xué)/技術(shù)的突破123456或者就根據(jù)定義來選取復(fù)雜性1234明確性困難性復(fù)合性多維性分析復(fù)雜的事情，改進(jìn)或更新方法和技術(shù)因素四知識(shí)包括團(tuán)隊(duì)、知識(shí)和寬度三個(gè)緯度團(tuán)隊(duì)知識(shí)知識(shí)寬度知識(shí)：職位性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的不同發(fā)展歷程的階段決定了職位所需要的知識(shí)程度，而知識(shí)程度直接體現(xiàn)了職位可向企業(yè)提供的價(jià)值。寬度：企業(yè)所涉及的地理區(qū)域范圍在一定程度上決定了對企業(yè)中的職位所要求的知識(shí)應(yīng)用的寬度。團(tuán)隊(duì)：職位在團(tuán)隊(duì)中的層級(jí)決定了其在企業(yè)中運(yùn)用知識(shí)的范圍，從而體現(xiàn)價(jià)值。因素4：知識(shí)本因素是關(guān)淤職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。衡量以下方面：知識(shí)的深度團(tuán)隊(duì)角色知識(shí)應(yīng)用的寬度因素4（1）：知識(shí)的深度知識(shí)1.有限的工作知識(shí)2.基礎(chǔ)工作知識(shí)3.寬泛的知識(shí)4.專業(yè)知識(shí)5.資深專業(yè)水平6.部門專家/組織通才7.部門知識(shí)杰出/廣博的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)8.廣博而精深的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)參照標(biāo)志基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?--3年）本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?---5年）本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識(shí)，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識(shí)具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識(shí)具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn)具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的深度技術(shù)專家管理通才8具備公司內(nèi)所有主要職能部門的精深知識(shí)7公司內(nèi)某方面的專家/權(quán)威具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識(shí)6職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識(shí)組織內(nèi)某職能部門的專家具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識(shí)54321某一工作范圍內(nèi)的專門知識(shí)寬泛的技術(shù)知識(shí)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識(shí)狹窄范圍內(nèi)的工作知識(shí)從職能的深度和管理的寬度兩個(gè)方面來考慮對知識(shí)的要求有限的工作知識(shí)基本工作知識(shí)專業(yè)知識(shí)資深的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)杰出代表豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)職能的深度

組織通才

領(lǐng)域?qū)＜邑S富而且深入的經(jīng)驗(yàn)廣博的工作知識(shí)管理的寬度因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)成員2、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)3、多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任指導(dǎo)在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理），2個(gè)下屬時(shí)可給1.5分職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列管理指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色組織架構(gòu)舉例團(tuán)隊(duì)成員多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員可記1.5分多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員因素4(3)：知識(shí)應(yīng)用的寬度知識(shí)應(yīng)的地域范圍確定寬度寬度123本地區(qū)域全球負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略知識(shí)有限的工作知識(shí)基本工作知識(shí)寬泛的工作知識(shí)技術(shù)專家資深專業(yè)水平部門通才/組織通才部門知識(shí)杰出/豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富而且深入的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)12345678或者就根據(jù)定義來選取團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理寬度本地1區(qū)域2全球3通過在某一工作范圍內(nèi)運(yùn)用足夠的知識(shí)，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)運(yùn)用基本知識(shí)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)評估結(jié)果總結(jié)評估的例子影響 177溝通 50創(chuàng)新 50知識(shí) 105總分 382總分又意味著什么呢？從總分到職位等級(jí)總分范圍等級(jí)26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555總分范圍等級(jí)426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571總分范圍等級(jí)826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級(jí)別54級(jí)1、影響（1）：組織類型為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，要：1、確定本身屬于以下那一類別的組織2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級(jí)別4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜基于銷售額或銷售收入制造和銷售商業(yè)服務(wù)投資銀行組裝和銷售保險(xiǎn)銷售零售貿(mào)易基于成本/預(yù)算：制造業(yè)研究和開發(fā)政府服務(wù)基于資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行地產(chǎn)/物業(yè)組織類型倍數(shù)20202088554倍數(shù)20202011機(jī)構(gòu)規(guī)模表

級(jí)別銷售規(guī)模A員工數(shù)目B低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,0001、影響（2、3）--影響的性質(zhì)、貢獻(xiàn)影響一職位在它職責(zé)范圍/操作里所具有的影響范圍和性質(zhì)貢獻(xiàn)12345有限難于辨別對完成具體結(jié)果的貢獻(xiàn)部分容易辨別的貢獻(xiàn)，對結(jié)果的取得通常有間接影響直接指引行動(dòng)路線，導(dǎo)致結(jié)果的取得重要第一線或根本的，權(quán)威性的顯著貢獻(xiàn)主要對于主要結(jié)果的取得起著決定性權(quán)威作用1交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付在密切的監(jiān)督和指導(dǎo)下，跟從既定的步驟/流程完成自己的工作跟從寬的工作框架或標(biāo)準(zhǔn)，完成工作范圍內(nèi)有一些影響的自己的工作根據(jù)特定的操作目標(biāo)，完成工作范圍有直接影響的自己的工作完成對于操作目標(biāo)和工作范圍內(nèi)有重要影響的自己工作對于主要結(jié)果在取得起著決定性權(quán)威作用2操作性在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作，并以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，在工作范圍內(nèi)有些長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果，并對在工作范圍內(nèi)，有直接，長期的影響設(shè)定目標(biāo)和產(chǎn)出結(jié)果并對在一較寬的操作范圍內(nèi)，有重大影響在工作范圍內(nèi)，對于更寬的操作目標(biāo)有主要影響3戰(zhàn)術(shù)性根據(jù)組織策略或制定運(yùn)作計(jì)劃，明確新產(chǎn)品、工藝和標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)成目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果而工作、并以長期、戰(zhàn)術(shù)性為主實(shí)施經(jīng)營策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有部分影響實(shí)施經(jīng)營策略時(shí)，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有直接影響建議和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有重大影響建立和實(shí)施業(yè)務(wù)策略，對于事業(yè)部/職能部門結(jié)果有主要影響4策略性根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生有限影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生部分影響設(shè)計(jì)和建議經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生直接影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響建立和實(shí)施經(jīng)營策略，并對公司內(nèi)事業(yè)部或組織產(chǎn)生重大影響5遠(yuǎn)見性領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和遠(yuǎn)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價(jià)、人力資源、財(cái)務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持/指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略/政策上指示領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)一個(gè)組織或公司事業(yè)部。接受其他單位或總部的一些支持和指示領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的組織或多個(gè)組織或一個(gè)公司多個(gè)事業(yè)部。作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)有多個(gè)組織或事業(yè)部的公司。為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)立，溝通，實(shí)施企業(yè)的使命，遠(yuǎn)見，和價(jià)值觀。典型例子—董事局主席。此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重大還是主要。因素1：影響分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表

影響貢獻(xiàn)程度12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術(shù)上78910114策略上10111213145遠(yuǎn)景1314151617影響(分?jǐn)?shù))

1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上遠(yuǎn)景影響機(jī)構(gòu)規(guī)模產(chǎn)出操作戰(zhàn)術(shù)上2.溝通（1、2）---溝通的類型、架構(gòu)溝通對于組織內(nèi)外，職位的溝通職責(zé)架構(gòu)1234共部共享的利益在公司公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，對問題的解決有共同愿望內(nèi)部分歧的利益在公司公司內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成外部分歧的利益在公司公司外，目標(biāo)上的沖突阻撓解決方案的達(dá)成1傳達(dá)通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息對組織外獲取和提供信息在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突向外部團(tuán)體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突2交互和交流通過靈活和折中的辦法達(dá)成一致在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實(shí)、作法、政策等對外解釋組織的事實(shí)、作法政策等在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或不同的觀點(diǎn)，限制了達(dá)成共認(rèn)。在此情況下向他人解釋事實(shí)、作法、政策等向外部團(tuán)體解釋事實(shí)、作法、政策等，他們可能是懷疑論者或勉強(qiáng)接受3影響非直接行使指令，而引起變化在同一組織內(nèi)，向他人解釋那里有利益存在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受新的概念、慣例和方法在同一組織內(nèi)，說服那些持懷疑態(tài)度或不愿意受新概念、慣例和方法的人說服那些持懷疑或不愿意接受新概念、慣例和方法的外部團(tuán)體4談判通過探討和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議在同一組織內(nèi)，說服他人接受整個(gè)建議和計(jì)劃，并使各方愿意參與說服有共同愿望達(dá)成一致的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃在同一組織內(nèi)，說服那些可能少有興趣合作或參與的人，接受整個(gè)建議和計(jì)劃說服那些可能少有興趣合作或參與的外部團(tuán)體，接受整個(gè)建議和計(jì)劃5策略性的談判控制非常重要的溝通，且在一個(gè)綜合的構(gòu)架內(nèi)和/或具有長期意味在同一組織內(nèi)，與一些有不同觀點(diǎn)，但有共同目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議與組織以外，與那些有不同觀點(diǎn)，但有共同利益的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議在同一組織內(nèi)，與那些有不同遠(yuǎn)景和目標(biāo)的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的一致意見與組織外那些有廣泛不同遠(yuǎn)景的人達(dá)成具有戰(zhàn)略重要性的協(xié)議本因素著眼于所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定溝通分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表

溝通框架1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分歧的利益外部分歧的利益1傳達(dá)10530452適應(yīng)和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議7090951153.創(chuàng)新（1、2）---創(chuàng)新水平、復(fù)雜性創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品復(fù)雜性1234明確的問題已被清楚地界定困難的問題只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面I.e.業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的多維的所有三方面-業(yè)務(wù)的、財(cái)務(wù)的和人員的1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動(dòng)依從一套已建立和熟悉的工作活動(dòng)或程序，得出結(jié)果跟從一套工作活動(dòng)或程序和面對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題依從程序和成對驗(yàn)證以應(yīng)付、管理或克服的事情和問題2核查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不是立即顯現(xiàn)的問題為現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序，而不明確的問題和事情，辨別、定議和發(fā)掘解決方案辨別、定議、闡述和解決現(xiàn)布于系統(tǒng)或程序中，不明確的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)即定的程序，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧希潞透纳乒ぷ鞣椒ū鎰e問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒?，而沒有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高價(jià)值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化把新的概念和方法，組成和帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法，技術(shù)和/或流程跨工作職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破作一個(gè)意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知府或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步跨工作范圍地，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個(gè)新方向或一個(gè)重大的進(jìn)步本因素著眼于職位所需要?jiǎng)?chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度創(chuàng)新分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表

創(chuàng)新復(fù)雜性1234定義困難復(fù)合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進(jìn)657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科學(xué)化/技術(shù)突破1151201251304.知識(shí)（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度知識(shí)符合職位要求的最低知識(shí)水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色1有限的工作知識(shí)技術(shù)知識(shí)限制在狹窄的范圍依從基本工作常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)確保產(chǎn)出通過捃行基本工作常規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)2基本工作知識(shí)基礎(chǔ)性的技術(shù)知識(shí)為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識(shí)通過系統(tǒng)和程序基本知識(shí)的應(yīng)用，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識(shí)，管理和帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)3寬泛的工作知識(shí)寬廣的技術(shù)知識(shí)在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識(shí)，或向個(gè)相關(guān)工作的基本知識(shí)通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識(shí)的應(yīng)用，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識(shí)的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識(shí)或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識(shí)內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)4專業(yè)知識(shí)專門的技能或知識(shí)，代表能掌握一項(xiàng)特別的課題在一個(gè)工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識(shí)，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識(shí)，以履行責(zé)任通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識(shí)，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識(shí)，或在幾個(gè)相關(guān)工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識(shí)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)5資深專業(yè)水平寬廣的技術(shù)知識(shí)，需要與一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)性或職業(yè)道德水平一致在一職能部門內(nèi)的大部分或全部方面應(yīng)用寬廣的知識(shí)，以履行責(zé)任通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方成擁有定廣的知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一個(gè)職能部門內(nèi)大部分或全部方面擁有寬廣的知識(shí)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)6職能部門專才/組織通才在特別的活動(dòng)、領(lǐng)域或作法上有精道的專長，或在很多組織管理層面有經(jīng)驗(yàn)在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識(shí)，或在幾個(gè)職能部門的有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任通過在一職能部門內(nèi)的所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識(shí)，或在幾個(gè)功能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一職能部門內(nèi)所有工作范圍擁有寬廣而深入的知識(shí)，或在幾個(gè)職能部門的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識(shí)的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。寬度知識(shí)的應(yīng)用本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地方1區(qū)載洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東）2全球全球所有區(qū)域34.知識(shí)（1、2、3）---深度、團(tuán)隊(duì)角色、應(yīng)用寬度（續(xù)）知識(shí)符合職位要求的最低知識(shí)水平團(tuán)隊(duì)123團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在技巧指導(dǎo)他人（至少三人）：領(lǐng)導(dǎo)、作時(shí)間表、分配和監(jiān)督工作多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理指揮一個(gè)以上團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和成員的角色7職能性方面杰出/寬廣的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在一專業(yè)內(nèi)被認(rèn)同有至高無上的能力；或在組織管理多個(gè)方面有寬廣而不同經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體貢獻(xiàn)者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責(zé)任在一組織的所有主要職能部門，通過寬廣而襯際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專長，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過在一組織的所有主要職能部門寬廣而實(shí)際實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，或在一單一的職能部門內(nèi)超卓的專長，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)8寬廣和深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)在組織管理多個(gè)層面的應(yīng)用方面，有豐富而深入的經(jīng)驗(yàn)在多重組織的所有主要職能部門，應(yīng)用廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，以履行責(zé)任在多重組織的所有主要職能部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，改履行責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在多重組織的主要部門，通過廣闊而深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，履行責(zé)任，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)這因素是關(guān)于職位所要求的知識(shí)的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)的獲得可能是通過正規(guī)教育和/或工作經(jīng)驗(yàn)。首先指定應(yīng)用的知識(shí)的深度；然后確定應(yīng)用的區(qū)域；最后指出該職位是屬于團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理。知識(shí)分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本國區(qū)域全球本國區(qū)域全球本國區(qū)域全球1有限的工作知識(shí)1525355060707585952基本工作知識(shí)304050657585901001103寬廣的工作知識(shí)607080951051151201301404專業(yè)知識(shí)901001101251351451501601705專業(yè)水平1131231331481581681952052156功能性部門專才/機(jī)構(gòu)通才1351451551701801901952052157寬廣或深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)1581681781932032132182282388寬廣和深入的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)180190200215225235240250260IPE系統(tǒng)-職位評估評分表

IPE評估結(jié)果（例）崗位名稱財(cái)務(wù)部部長會(huì)計(jì)科-科長會(huì)計(jì)科-總賬會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)科-文檔員會(huì)計(jì)科-系統(tǒng)管理員規(guī)模=規(guī)模水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)規(guī)模69.566656365影響/貢獻(xiàn)3150.52912741252743.53232溝通3.556.25347.5225110225架構(gòu)1.51.5111創(chuàng)新3452302301.517.5230復(fù)雜性22212知識(shí)51734125360230360團(tuán)隊(duì)32111寬度11111總分42529418983189職級(jí)5550464246職位評估的應(yīng)用職位評估的應(yīng)用明確分出職位的級(jí)別作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系職位、任職者形象描述的出發(fā)點(diǎn)職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段清晰的職位等級(jí)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2級(jí)別崗位大小111213141510L-2L-2L-1評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)職位級(jí)別6106359062485584705744556410553805433052并以此確定職位價(jià)值匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的基礎(chǔ)無薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況更新根據(jù)市場情況,薪資范圍隨級(jí)別升高而增加宏觀了解崗位間的相互關(guān)系職位和任職者比較員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫-提升和結(jié)果VIVIIIIII290220170130100公司等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資承認(rèn)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)烏托邦提升的進(jìn)度依照公司等級(jí)而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級(jí)變化而變化提升是由技能決定，而非僅由績效而定市場比較職位評估的過程評估原則職位評估由上至下不可評估本人職位檢驗(yàn)內(nèi)部平衡按照被評估職位的級(jí)別排列跨部門對比職位校正異常職位以確保內(nèi)部平衡評估的過程崗位評估挑選典型崗位2收集典型崗位的崗位描述13456組織評估委員會(huì)溝通與培訓(xùn)評估崗位確認(rèn)評估結(jié)果并應(yīng)用評估的過程1.選擇標(biāo)準(zhǔn)職位2.收集標(biāo)準(zhǔn)職位的數(shù)據(jù)3.選擇評估分析人員4.組織評估委員會(huì)5.溝通6.培訓(xùn)7.評估職位8.使用職位評估結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)職位的選擇標(biāo)準(zhǔn)職位需具有代表性任職者是有代表性的職位越高，越具獨(dú)特性根據(jù)不同系列、層級(jí)職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位LL-1L-2L-3L-4L-5典型職位選擇比例職位數(shù)量典型職位數(shù)量高管層高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領(lǐng)班/組長操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意收集職位數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集審核公司材料審核現(xiàn)有職位描述與關(guān)鍵人員面談確認(rèn)職位使用現(xiàn)有的職位描述，或者使用分析問卷，或者修正職位描述，或者寫出新的職位描述評估委員會(huì)需要有跨部門的經(jīng)驗(yàn)誠信成員之間應(yīng)該是平等的溝通關(guān)注職位，而非任職者需要了解市場上類似職位的情況使用經(jīng)過驗(yàn)證的評估方法公平并系統(tǒng)的評估職位可以比較所有的職位了解職位的人才可做評估職位描述是職位信息的主要來源培訓(xùn)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)未經(jīng)培訓(xùn)，不可評估獲得激勵(lì)評估所有評估在未獲確認(rèn)前都是嘗試性的評估職位而非任職者考慮稱職的、可接受的表現(xiàn)評估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀職位評估委員會(huì)代表了管理層職位評估是集體的決定集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果沒有不同的觀點(diǎn)評估一旦完成，評估結(jié)果在組織內(nèi)有權(quán)威性當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時(shí)，重做評估評估人在評估過程中的角色：Lecturing上課Presenting演講Training培訓(xùn)Facilitating協(xié)助?單向溝通－很少/沒有聽眾的參與?由專家傳達(dá)?角色是老師－教導(dǎo)別人?內(nèi)容是系統(tǒng)/成熟的理論?讓其他人理解內(nèi)容?沒有特定的目標(biāo)聽眾－一般的目標(biāo)學(xué)習(xí)者－廣大學(xué)習(xí)者?大量聽眾?更多的學(xué)科導(dǎo)向?傳播知識(shí)?單向溝通?由專業(yè)人士完成?聽眾對主題感興趣?演講與交談?傳播知識(shí)?得到人們的認(rèn)可?不限制主題－可以更靈活地確定－但以主題為導(dǎo)向?共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)－實(shí)際應(yīng)用?易于推廣某事?雙向溝通?指導(dǎo)?各種手段與材料?可以包括各種活動(dòng)、示范和游戲等?目標(biāo)是提高認(rèn)識(shí)和技能?由于培訓(xùn)，參與者可以不同方式完成任務(wù)?通過較小的團(tuán)隊(duì)完成事情，讓學(xué)習(xí)更有效率?雙向溝通?流程專家?可以沒有預(yù)先計(jì)劃好的具體內(nèi)容?目標(biāo)是激發(fā)點(diǎn)子和達(dá)成共識(shí)/合作?成果導(dǎo)向?也包括持續(xù)完成?成員之間可以存在分歧?溝通可以非常激烈－思想開放?所有成員都參與如何應(yīng)對評估過程