建設(shè)工程項(xiàng)目群環(huán)境下集成管理實(shí)現(xiàn)的

建設(shè)工程項(xiàng)目群環(huán)境下集成管理實(shí)現(xiàn)的探討現(xiàn)代大型工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間長、規(guī)模大、投資多、影響廣，并越來越多地以“項(xiàng)目群”形態(tài)出現(xiàn)，而集成化管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的重要內(nèi)容，本文著重探討工程項(xiàng)目群的集成管理的實(shí)現(xiàn)。1.引言1.1項(xiàng)目管理的發(fā)展我國自八十年代初引入項(xiàng)目管理理論后，其基本原理和方法逐漸被認(rèn)可并被廣泛采用，項(xiàng)目管理的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石油、化學(xué)、國防和建筑等行業(yè)范圍。然而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，越來越多的建設(shè)項(xiàng)目以“項(xiàng)目群”的形態(tài)出現(xiàn)，這類項(xiàng)目具有時(shí)間長、規(guī)模大、投資多、影響廣的特點(diǎn)，對項(xiàng)目管理水平提出更高的要求。與此同時(shí)，項(xiàng)目型組織也面臨著如何有效管理多個(gè)項(xiàng)目的挑戰(zhàn)，隨著市場競爭的加劇，項(xiàng)目執(zhí)行中的不確定性越來越高，而組織所處的環(huán)境變幻莫測，這對多個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)提出了很高的要求，組織必須重視項(xiàng)目群的管理。在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式下管理項(xiàng)目群，項(xiàng)目管理人員為做出正確的決策，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，對項(xiàng)目群的追蹤和控制感到力不從心。信息獲取不及時(shí)、信息處理量大、決策延誤甚至錯(cuò)誤而導(dǎo)致工期拖長、費(fèi)用超預(yù)算的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理思想已越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理發(fā)展的要求?，F(xiàn)代項(xiàng)目的發(fā)展呼喚現(xiàn)代的項(xiàng)目笵理。詄DA國外工業(yè)發(fā)達(dá)國家，有第二代項(xiàng)目管理之稱的項(xiàng)目群管理開始受到廣泛重視，其基本原理也被逐步應(yīng)用于實(shí)際項(xiàng)目群管理工作之中。新一代項(xiàng)目管理理論——項(xiàng)目群管理逐漸步入人們的視野。1.2項(xiàng)目群管理（ProgramManagement）項(xiàng)目群管理（ProgramManagement）是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理?！ろ?xiàng)目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時(shí)無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目群中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配?！ろ?xiàng)目群管理是以項(xiàng)目管理為核心。單個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行日常性的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目群管理是對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目群管理不直接參與對每個(gè)項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目的具體管理工作。1.2項(xiàng)目群管理的基本理論項(xiàng)目群管理的理論以項(xiàng)目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項(xiàng)目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項(xiàng)目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵。2.項(xiàng)目群環(huán)境下集成管理的研究2.1集成管理集成從一般意義上可以理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的要素集合成為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機(jī)組合。即按照某一集成規(guī)則進(jìn)行的組合和構(gòu)造，其日的在于提高系統(tǒng)的整體功能。管理集成思想最基本的特點(diǎn)是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成運(yùn)用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個(gè)有機(jī)整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。2.2項(xiàng)目群集成管理的模型項(xiàng)目群的集成管理應(yīng)該包括三個(gè)維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。(l)項(xiàng)目群環(huán)境下全生命周期集成全生命周期集成即工程項(xiàng)目生命周期的各階段的集成，是指工程項(xiàng)目集成化管理將項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設(shè)計(jì)施工、運(yùn)營到后評價(jià)，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個(gè)整體。(2)項(xiàng)目群環(huán)境下管理要素集成(3)項(xiàng)目群環(huán)境下管理組織集成現(xiàn)有的項(xiàng)目管理各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設(shè)計(jì)師、承包商、分包商、供應(yīng)商等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項(xiàng)目管理組織體系的潛力，提高工程項(xiàng)目管理水平。3.項(xiàng)目群集成管理的實(shí)現(xiàn)模式設(shè)想以上項(xiàng)目群集成管理的理論和基本模型為我們實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的集成管理提供了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，以下為筆者對集成的具體實(shí)現(xiàn)模式的設(shè)想――以廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為基礎(chǔ)的“6S”模式。項(xiàng)目群管理的理論以項(xiàng)目管理為核心和基礎(chǔ)，包括集成管理、協(xié)同管理、各應(yīng)用領(lǐng)域和通用的管理理論。而由于項(xiàng)目群中的多重性、高度的復(fù)雜性和不確定性，集成管理在項(xiàng)目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵。2.項(xiàng)目群環(huán)境下集成管理的研究2.1集成管理集成從一般意義上可以理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的要素集合成為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機(jī)組合。即按照某一集成規(guī)則進(jìn)行的組合和構(gòu)造，其日的在于提高系統(tǒng)的整體功能。管理集成思想最基本的特點(diǎn)是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成運(yùn)用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個(gè)有機(jī)整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。2.2項(xiàng)目群集成管理的模型項(xiàng)目群的集成管理應(yīng)該包括三個(gè)維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。(l)項(xiàng)目群環(huán)境下全生命周期集成全生命周期集成即工程項(xiàng)目生命周期的各階段的集成，是指工程項(xiàng)目集成化管理將項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設(shè)計(jì)施工、運(yùn)營到后評價(jià)，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個(gè)整體。(2)項(xiàng)目群環(huán)境下管理要素集成工程項(xiàng)目項(xiàng)目同時(shí)具有范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項(xiàng)目集成化管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中對這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對項(xiàng)目的全局優(yōu)化。(3)項(xiàng)目群環(huán)境下管理組織集成現(xiàn)有的項(xiàng)目管理各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設(shè)計(jì)師、承包商、分包商、供應(yīng)商等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項(xiàng)目管理組織體系的潛力，提高工程項(xiàng)目管理水平。3.項(xiàng)目群集成管理的實(shí)現(xiàn)模式設(shè)想以上項(xiàng)目群集成管理的理論和基本模型為我們實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的集成管理提供了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，以下為筆者對集成的具體實(shí)現(xiàn)模式的設(shè)想――以廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為基礎(chǔ)的“6S”模式。3.1“6S”介紹(1)EPS（EnterpriseProjectStructure）企業(yè)項(xiàng)目分解體系企業(yè)項(xiàng)目分解體系（EnterpriseProjectStructure，簡稱EPS）反映企業(yè)內(nèi)所有項(xiàng)目的體系分解層次，是企業(yè)內(nèi)所有項(xiàng)目的一種組織形式。EPS的層次結(jié)點(diǎn)可以代表分公司、部門、項(xiàng)目地點(diǎn)、項(xiàng)目類別等。而具體項(xiàng)目存在于EPS結(jié)點(diǎn)下，一個(gè)EPS結(jié)點(diǎn)可以包含多個(gè)項(xiàng)目。EPS有效地保證企業(yè)目標(biāo)始終受控，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的范圍管理打好基礎(chǔ)。(2)WBS(WorkBreakdownStructure)項(xiàng)目群下工作分解體系工作分解體系WBS是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目范圍的一種逐級分解的層次化體系，在項(xiàng)目建立以后，WBS將工程項(xiàng)目內(nèi)容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或者工作包，以便于項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)化與編制、責(zé)任的落實(shí)與監(jiān)控。WBS根據(jù)項(xiàng)目的工藝制定，反映項(xiàng)目管理人員對項(xiàng)目范圍的把握。WBS指導(dǎo)作業(yè)的執(zhí)行，作業(yè)可進(jìn)一步細(xì)化其作業(yè)步驟。(3)RBS(ResourceBreakdownStructure)項(xiàng)目群資源分解體系資源是指完成作業(yè)上的工作所需要企業(yè)的人、材、機(jī)以及其他東西。如圖5，資源分解體系RBS是對企業(yè)內(nèi)所有資源的一種層次化排列的組織方式，RBS是樹狀層次體系，根據(jù)RBS建立的資源庫有利于統(tǒng)計(jì)、分析和逐層匯總資源在項(xiàng)目群內(nèi)所有項(xiàng)目的分配和負(fù)荷情況，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的資源管理和平衡提供保證。(4)CBS(CostBreakdownStructure)項(xiàng)目群費(fèi)用分解體系CBS是根據(jù)企業(yè)需要依照預(yù)算或者成本核算體系建立的一種費(fèi)用體系，用于對項(xiàng)目群的費(fèi)用控制，WBS是基于項(xiàng)目的工藝的分解，用于指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行，如工程的施工等，由各作業(yè)的費(fèi)用依照WBS層層匯總可以得到費(fèi)用的匯總，但是這種匯總往往無法滿足企業(yè)對于成本核算或者合同費(fèi)用體系，CBS的建立正是為了解決這個(gè)問題，讓企業(yè)各好地控制項(xiàng)目群內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用。(5)KMS(KnowledgeManagementStructure)項(xiàng)目群知識管理體系項(xiàng)目群知識管理即是以知識和知識活動為中心，對信息的獲取和傳播、知識的學(xué)習(xí)和運(yùn)用、知識的交換及項(xiàng)目內(nèi)部的分享結(jié)構(gòu)、知識水平的提高等進(jìn)行管理，促進(jìn)項(xiàng)目各參與方系統(tǒng)性地利用信息內(nèi)容和專家知識，提高效率、技能及響應(yīng)能力，以謀求在專業(yè)知識有效利用的環(huán)境中完成項(xiàng)目的目標(biāo)，提高業(yè)主的滿意度。項(xiàng)目管理的知識體系包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理以及集成管理九大方面。建立項(xiàng)目群的知識管理體系即是在最需要的時(shí)刻，提供這幾個(gè)方面的支持性專業(yè)知識，提高項(xiàng)目管理的決策力、專業(yè)化與響應(yīng)度，以復(fù)制類似工程管理的成功經(jīng)驗(yàn)，讓知識轉(zhuǎn)化為智慧。(6)OBS(OrganizationBreakdownStructure)組織責(zé)任分解體系組織責(zé)任分解體系(OrganizationBreakdownStructure，簡稱OBS)是企業(yè)體系的層次化排列。由于企業(yè)組織體系的多樣性，OBS不等同于企業(yè)內(nèi)的組織分解體系，比如一名財(cái)務(wù)管理人員雖然處于比較低的組織體系層次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要處于較高的OBS層次上。另外，OBS還包括各項(xiàng)目參與方的組織，甚至可以擴(kuò)展到各“項(xiàng)目利益利害關(guān)系者（ProjectStakeholders）”。OBS表達(dá)的是一個(gè)統(tǒng)一的責(zé)任權(quán)利體系，因?yàn)檫@樣不僅有利于清晰方便的分配管理范圍和責(zé)任，而且有利于保證管理人員職責(zé)與權(quán)利保持平衡。3.2“6S”模式企業(yè)首先根據(jù)組織的建設(shè)管理管理模式，或者承發(fā)包模式，組織體系形式，標(biāo)段劃分等設(shè)置EPS，在EPS結(jié)點(diǎn)下建立項(xiàng)目。然后針對每個(gè)項(xiàng)目制定WBS，在WBS的指導(dǎo)下建作業(yè)甚至作業(yè)步驟。由此建立整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目群和項(xiàng)目從宏觀到微觀的項(xiàng)目體系。RBS可以根據(jù)企業(yè)的資源體系來建立，往往是將工程量清單植入企業(yè)的資源庫中，并對照清單給各個(gè)作業(yè)分配資源，再與工程量結(jié)合，便可生成費(fèi)用。CBS分配給作業(yè)的每個(gè)資源，使之都有一個(gè)對應(yīng)的CBS編碼。OBS與EPS、項(xiàng)目、WBS對應(yīng)關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任分配、范圍和權(quán)限控制。由KBS建立的企業(yè)知識庫全面支持整個(gè)體系。由此也構(gòu)成了項(xiàng)目群集成集成管理的基本框架。3.3廣義網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)利用廣義的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)編制的進(jìn)度計(jì)劃，融入“6S”結(jié)構(gòu)，是工作協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，