經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉

-.z經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉編者的話：無(wú)視戰(zhàn)略就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。然而，要制訂出正確的戰(zhàn)略，重要的是要有正確的戰(zhàn)略理念、競(jìng)爭(zhēng)理念。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，即使是性能最先進(jìn)的武器，也不能解決仗怎樣打的問(wèn)題。本書(shū)作者將經(jīng)典戰(zhàn)略名著——?*子兵法?中的概念和思想進(jìn)展了概括、提煉和整合，并結(jié)合IBM公司、美國(guó)電報(bào)公司、菲利普·莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂(lè)公司等數(shù)十家世界知名跨國(guó)公司的戰(zhàn)略的成敗得失，提出了管理者應(yīng)該把握的六項(xiàng)戰(zhàn)略原則。營(yíng)銷大師菲利普·科特勒博士對(duì)本書(shū)有極高評(píng)價(jià)，目前已經(jīng)印行到16版，發(fā)行到40多個(gè)國(guó)家，為無(wú)數(shù)的CEO和管理者提供了戰(zhàn)略洞見(jiàn)。……緒論六項(xiàng)原則和本書(shū)的方案?*子兵法?的應(yīng)用本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?導(dǎo)言在中國(guó)，第一個(gè)皇帝秦始皇就研究過(guò)?*子兵法?，他正是運(yùn)用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國(guó)。21個(gè)世紀(jì)之后，運(yùn)用?*子兵法?在1949年打敗了蔣介石和國(guó)民黨人，重新統(tǒng)一了中國(guó)。*子的思想對(duì)關(guān)于游擊戰(zhàn)的論述也產(chǎn)生了影響，后者又對(duì)從東南亞到非洲直到美洲的共產(chǎn)主義革命提供了戰(zhàn)略指導(dǎo)。?*子兵法?大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個(gè)最著名的日本武士——織田信長(zhǎng)、豐臣秀吉和德川家康都精通?*子兵法?，正是這些思想使得他們把日本從一個(gè)封建割據(jù)的國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的國(guó)家。在西方，?*子兵法?于1772年首次出現(xiàn)在歐洲，它被當(dāng)時(shí)的一個(gè)耶穌會(huì)傳教士翻譯成為法語(yǔ)。鑒于拿破侖對(duì)一切軍事事物都有的濃厚興趣和對(duì)中國(guó)文化的濃厚興趣，他很可能讀過(guò)?*子兵法?并受到該書(shū)的影響。利德?tīng)枴す?B.H.LiddellHart)——他的裝甲戰(zhàn)理論導(dǎo)致了德軍閃擊戰(zhàn)的形成和開(kāi)展——作為英國(guó)軍事歷史學(xué)家也驚訝于?*子兵法?所提出的軍事哲學(xué)的深刻性和指導(dǎo)性。令他感觸最為深刻的是，*子的思想和他自己的戰(zhàn)爭(zhēng)理論極其相似；他認(rèn)為如果?*子兵法?能夠被參加第一次世界大戰(zhàn)的將軍們廣泛地閱讀并承受的話，則戰(zhàn)爭(zhēng)中由于陣地戰(zhàn)所導(dǎo)致的許多可怕的屠殺將會(huì)得以防止。?*子兵法?里討論的原則已經(jīng)在各個(gè)時(shí)期被成功地應(yīng)用在無(wú)數(shù)的戰(zhàn)役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得勝利的一個(gè)根本因素。羅馬人巧妙地運(yùn)用結(jié)盟來(lái)“形敵〞，使得他們能夠擴(kuò)*并穩(wěn)固其帝國(guó)。?*子兵法?所闡述的秘密行動(dòng)和使用計(jì)策的原則在第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役中被普遍應(yīng)用，不僅日本將它運(yùn)用于偷襲珍珠港，而且盟軍在法國(guó)登陸確實(shí)切地點(diǎn)上誤導(dǎo)德軍也是這些原則的成功運(yùn)用。運(yùn)用智慧是美國(guó)在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中取勝的關(guān)鍵因素。越南共產(chǎn)黨以避實(shí)擊虛的原則來(lái)求得生存，蘇聯(lián)紅軍也使用避實(shí)擊虛原則在斯大林格勒給德國(guó)第六集團(tuán)軍以消滅性的打擊。最近，*子闡述的原則又在沙漠風(fēng)暴中得以檢驗(yàn)，美軍通過(guò)控制領(lǐng)空來(lái)監(jiān)視伊拉克軍隊(duì)的行動(dòng)并掩護(hù)自己軍隊(duì)的行動(dòng)，施瓦茲科普夫?qū)④?H.NormanSchwartzkopf)在攻擊地點(diǎn)上愚弄了薩達(dá)姆·侯賽因。施瓦茲科普夫威脅要在伊拉克軍隊(duì)的東部以兩棲方式展開(kāi)進(jìn)攻，實(shí)際卻迂回到西部攻擊伊拉克軍隊(duì)，因此以極少的傷亡獲得了漂亮的勝利。計(jì)策、速度和攻擊敵人的弱點(diǎn)——全是?*子兵法?中的理念——導(dǎo)致了作戰(zhàn)中驚人的成功。?*子兵法?在企業(yè)中的應(yīng)用本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?導(dǎo)言現(xiàn)在，?*子兵法?的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因?yàn)楣ど虡I(yè)的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，*子的原則非常適合于這種競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境。在美國(guó)和歐洲，?*子兵法?在無(wú)數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競(jìng)爭(zhēng)的書(shū)籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問(wèn)題的無(wú)數(shù)文章所摘錄。流行電影?華爾街?講述了一個(gè)公司兼并和惡意收購(gòu)的故事，影片中的惡棍格登·哥庫(kù)和年輕英雄巴德·福克斯之間的比賽借用的就是?*子兵法?中的智慧。在飛速開(kāi)展的亞洲工商業(yè)界，*子的戰(zhàn)略原則被視為神明，無(wú)數(shù)的CEO們運(yùn)用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，都是建立在士氣和裝備根底之上的意志、活力和速度的競(jìng)爭(zhēng)，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了*子的教導(dǎo)的價(jià)值。遺憾的是，對(duì)于許多希望從*子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見(jiàn)的人們來(lái)說(shuō)，除了閱讀?*子兵法?之外，沒(méi)有別的途徑；但是，要將*子對(duì)軍事行動(dòng)的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來(lái)，卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)。?*子兵法?是根據(jù)軍事主題來(lái)安排的，對(duì)于讀者來(lái)說(shuō)，要跨越古代戰(zhàn)爭(zhēng)和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過(guò)這種嘗試之后，覺(jué)察這個(gè)任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和*子的古代智慧之間提供一個(gè)更為直接的橋梁，我開(kāi)場(chǎng)寫作這本書(shū)。這本書(shū)取材于?*子兵法?，我將它們加以重新組織以便能夠更好地提醒其中有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的歷史性的洞見(jiàn)，并將這些原則以可讀性更強(qiáng)、更具有實(shí)用性和操作性的方式應(yīng)用到工商業(yè)領(lǐng)域。我的希望是，人們能夠運(yùn)用本書(shū)中的原則來(lái)制定戰(zhàn)略，從而使他們自己的公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力。這是非常重要的，原因主要有以下兩點(diǎn)：首先，越是具有創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)越會(huì)為公司的股東創(chuàng)造繁榮，越能為顧客提供低價(jià)的、更好的產(chǎn)品和效勞。而且，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的改善并非總是意味著一個(gè)公司必須從另一個(gè)公司手中奪走一塊蛋糕，創(chuàng)造性地運(yùn)用戰(zhàn)略更可能導(dǎo)致產(chǎn)生一個(gè)更大的蛋糕。漢堡王在1993年底對(duì)自身經(jīng)營(yíng)狀況的徹底檢查，鼓勵(lì)了他們通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和效勞水平。麥當(dāng)勞為顧客提供了更多項(xiàng)選擇擇，他們將其產(chǎn)品整合推出了“超值套餐〞，而且還提高了效勞水平。溫迪斯(Wendy’s)在其創(chuàng)始人大衛(wèi)·托馬斯(DavidThomas)指揮下發(fā)起了一場(chǎng)營(yíng)銷閃擊戰(zhàn)。當(dāng)寶潔公司的止痛藥新產(chǎn)品艾立服投放市場(chǎng)時(shí)，它和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告戰(zhàn)確實(shí)提高了整個(gè)止痛藥市場(chǎng)的銷售額。確實(shí)，從全球的角度來(lái)看，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)最劇烈和最有創(chuàng)造性時(shí)，在這個(gè)市場(chǎng)上的公司往往也能夠在其他市場(chǎng)取得更大的成功。一個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)越有創(chuàng)造性，公司生存和繁榮的時(shí)機(jī)就越多。根本上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)意味著生活水平的提高。其次，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)運(yùn)用?*子兵法?中的原則并進(jìn)展更有創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)，就能夠防止由于遲鈍的戰(zhàn)略思維導(dǎo)致公司縮減規(guī)模而給公司帶來(lái)的巨大損失。就像第一次世界大戰(zhàn)中由于局部將軍缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)而犧牲了數(shù)百萬(wàn)士兵的生命一樣，在這第一次全球大競(jìng)爭(zhēng)中，許多公司也發(fā)生了類似的悲劇。雖然有些規(guī)?？s減是必要的，但太多公司的縮減規(guī)模給數(shù)百萬(wàn)人的生活帶來(lái)了負(fù)面影響，這是缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的失誤造成的結(jié)果。我相信，這本書(shū)中的原則如果被企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者廣泛采用，將有助于防止在將來(lái)發(fā)生更多的公司悲劇。企業(yè)和軍事模式本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?導(dǎo)言在這個(gè)強(qiáng)調(diào)組織扁平化、團(tuán)隊(duì)和授權(quán)的時(shí)代，有些人也許會(huì)質(zhì)疑，一篇關(guān)于戰(zhàn)爭(zhēng)的文章如何能夠運(yùn)用到當(dāng)今的企業(yè)中呢.有許多論述都認(rèn)為軍事模式現(xiàn)在已經(jīng)不合時(shí)宜了。實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略最初就是由軍事戰(zhàn)略演變而來(lái)的。在本書(shū)中，你會(huì)看到古代和現(xiàn)代的軍事組織形式和戰(zhàn)略是如何成功實(shí)施的，而許多公司對(duì)這些組織形式和戰(zhàn)略直到現(xiàn)在才開(kāi)場(chǎng)有所理解。從中國(guó)古代將領(lǐng)在戰(zhàn)爭(zhēng)中將騎兵和步兵混合使用開(kāi)場(chǎng)直到現(xiàn)在，軍隊(duì)已經(jīng)成功地解決了職能穿插的協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的問(wèn)題。從瑟諾芬時(shí)代的波斯人遠(yuǎn)征開(kāi)場(chǎng)，軍事領(lǐng)導(dǎo)者就已經(jīng)聰明地解決了紀(jì)律約束與授權(quán)委派之間的平衡問(wèn)題。在拿破侖時(shí)代，通過(guò)協(xié)調(diào)眾多軍隊(duì)的行動(dòng)，使士兵在作戰(zhàn)時(shí)能夠在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)到達(dá)目的地，將軍們就已經(jīng)成功地解決了對(duì)遠(yuǎn)隔千里的眾多將士進(jìn)展控制和協(xié)調(diào)的問(wèn)題。從美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)場(chǎng)，軍事指揮官就通過(guò)辛勤的工作把產(chǎn)業(yè)革命所帶來(lái)的新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于戰(zhàn)爭(zhēng)之中來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒、艾爾·雷斯和杰克·托特撰寫的文章和書(shū)籍，解釋了軍事戰(zhàn)略在企業(yè)中的運(yùn)用。最近，許多像“參軍隊(duì)中產(chǎn)生的新想法〞這樣的文章也證實(shí)了這一觀點(diǎn)。威廉姆·帕格尼斯(Lt.WilliamPagonis)將軍在成功地完成了海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的后勤保障之后寫出的?搬動(dòng)大山——海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中的領(lǐng)導(dǎo)和后勤中的經(jīng)歷?一書(shū)取得了巨大的成功，這是又一個(gè)真實(shí)的軍事模式富于活力的證明。六項(xiàng)原則和本書(shū)的方案本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?導(dǎo)言為了將?*子兵法?轉(zhuǎn)用到工商業(yè)中，我摘錄了我認(rèn)為在?*子兵法?中最重要的和關(guān)系最為密切的戰(zhàn)略原則，并在以下各章論述。這些原則是：1、不戰(zhàn)而全勝：占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)2、避實(shí)擊虛：攻其不備3、計(jì)策與先知：最大限度利用市場(chǎng)信息4、速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對(duì)手5、塑造對(duì)手：運(yùn)用戰(zhàn)略掌握競(jìng)爭(zhēng)6、以特質(zhì)為根底的領(lǐng)導(dǎo)能力：在動(dòng)亂時(shí)代的有效領(lǐng)導(dǎo)7、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)藝術(shù)于實(shí)踐每一章中都討論了這些原則如何應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)企業(yè)，并以有效地使用了這些原則的公司作為的例子。最后一章論述如何將這些原則付諸實(shí)踐。在*子永恒的思想根底之上提供了一個(gè)創(chuàng)造致勝戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法。這本書(shū)完全包括了?*子兵法?，其原文作為插入語(yǔ)來(lái)引用。第1章不戰(zhàn)而全勝--占領(lǐng)但不毀壞市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)：不戰(zhàn)而全勝本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第一章許多城邦、國(guó)家和帝國(guó)是通過(guò)合理利用自己獨(dú)一無(wú)二的歷史、地理環(huán)境和對(duì)資源的控制而建立起來(lái)的。如此，他們才能得以生存、保持穩(wěn)定并擴(kuò)*、支配其鄰國(guó)，而最終繁榮興旺數(shù)百年。企業(yè)就像國(guó)家一樣，有其獨(dú)一無(wú)二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)是否成功呢.西方的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報(bào)。與此相反，亞洲的觀點(diǎn)是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點(diǎn)不同，但兩者之間有一點(diǎn)是不變的，那就是無(wú)論要到達(dá)哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國(guó)家一樣，成功的企業(yè)是那些在開(kāi)場(chǎng)時(shí)可能規(guī)模很小，但最終卻能夠到達(dá)長(zhǎng)期的生存和繁榮的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是生存和繁榮，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么呢.*子的勸告是：必以全爭(zhēng)于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。(III。11)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭(zhēng)于天下〞——占領(lǐng)你的市場(chǎng)。你必須要確定所要追求的市場(chǎng)，并致力于在這些市場(chǎng)中取得相對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。通過(guò)這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。在這方面，許多公司都可以作為例子，他們起初都像是一株小秧苗，通過(guò)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略為市場(chǎng)帶來(lái)價(jià)值，因此成長(zhǎng)得非?？?，然后繼續(xù)多年成功地進(jìn)展經(jīng)營(yíng)。他們不得不在本行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)里為自己贏得一席之地，以保護(hù)自己并在行業(yè)內(nèi)形成對(duì)他們有利的優(yōu)勢(shì)，由此獲得相對(duì)地控制市場(chǎng)的地位。對(duì)市場(chǎng)的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠(chéng)或者本錢領(lǐng)先是其中的局部標(biāo)志。市場(chǎng)支配也可以根據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)或整個(gè)行業(yè)占有主要市場(chǎng)份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)運(yùn)作*圍進(jìn)展界定。能夠占有主要市場(chǎng)份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠(chéng)度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢(shì)。另外，大量數(shù)據(jù)和研究說(shuō)明，市場(chǎng)份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是嚴(yán)密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢(shì)還同樣可以增加收益、降低單位本錢，從而增加盈利能力。如果一個(gè)公司能夠適當(dāng)?shù)氐竭_(dá)相對(duì)支配市場(chǎng)，則公司繁榮最終就會(huì)實(shí)現(xiàn)。在1970年代和1980年代的日本公司為上述觀念提供了例證，他們具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光、強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和生存、相信經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像進(jìn)展戰(zhàn)爭(zhēng)一樣。日本公司成功地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)份額，并在許多行業(yè)內(nèi)到達(dá)了支配地位。不管在汽車行業(yè)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品行業(yè)還是辦公設(shè)備方面，日本公司的產(chǎn)品都在嚴(yán)重蠶食著美國(guó)、歐洲和亞洲的市場(chǎng)。這就為日本公司提供了能夠影響它們各自行業(yè)的能力并能夠確保自身的生存，即使是在美國(guó)和歐洲的公司開(kāi)場(chǎng)還擊時(shí)也是如此。在美國(guó)，通用電氣公司的杰克·韋爾奇要求公司的經(jīng)營(yíng)單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個(gè)人計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場(chǎng)中的支配地位，使得它能夠在過(guò)去的十年里讓其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計(jì)算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾·蓋茲對(duì)這個(gè)行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反響就幾乎無(wú)法采取行動(dòng)。微軟和通用電氣公司都利用這個(gè)戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個(gè)價(jià)值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤(rùn)成為美國(guó)最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長(zhǎng)47%，每年的利潤(rùn)額增長(zhǎng)是53%。有人可能會(huì)以瑞士作為例子，認(rèn)為相對(duì)地支配市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的生存和繁榮而言并不是必要的因素。瑞士這個(gè)國(guó)家已經(jīng)存在并繁榮了數(shù)百年，但它并不是通過(guò)尋求擴(kuò)*和支配地位，而是通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大的防御來(lái)實(shí)現(xiàn)生存和繁榮的。瑞士對(duì)國(guó)民的良好軍事訓(xùn)練和其險(xiǎn)要的地勢(shì)相結(jié)合，使得攻擊它的本錢比攻克它能獲得的利益要大得多。瑞士還利用他們的中立國(guó)地位為全球的交戰(zhàn)國(guó)效勞，他們作為中間人在為交戰(zhàn)國(guó)提供談判地點(diǎn)和敵對(duì)雙方之間的斡旋等方面起到了關(guān)鍵性的作用。瑞士利用它所擁有的資源和獨(dú)一無(wú)二的戰(zhàn)略在世界上找到了一個(gè)很好的自我防御的位置。同樣，擁有低市場(chǎng)份額的企業(yè)，如果在行業(yè)中能夠找到可防御的位置并且具有長(zhǎng)久的利潤(rùn)，那就確實(shí)可以生存。他們確實(shí)通過(guò)了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并運(yùn)用戰(zhàn)略為自己創(chuàng)造了生存和繁榮的空間。然而，這些類似瑞士的企業(yè)的生死取決于具有市場(chǎng)支配力的企業(yè)的喜好。就像世界上主要的大國(guó)，在任何時(shí)候，市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者都可以決定是使這些小“瑞士〞為實(shí)現(xiàn)自己的目的效勞，還是消滅他們。雖然小企業(yè)在被消滅之前會(huì)給市場(chǎng)駕御者帶來(lái)許多問(wèn)題，在最后還是會(huì)被消滅。因此，控制你的公司命運(yùn)的惟一正確的方法，就是向相對(duì)地支配市場(chǎng)而努力，這必須成為你的目標(biāo)。太公曰：“疑志不可以應(yīng)敵。〞(III。23孟氏)完整地占領(lǐng)你的市場(chǎng)本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第一章盡管市場(chǎng)份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過(guò)程中也不可盲目。用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之。全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。(III.1和III.2)最好的政策是在達(dá)成勝利的時(shí)候，天下還能保持“完整〞。從商業(yè)的意義上來(lái)說(shuō)，這就意味著你在市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤(rùn)。下面是一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者自認(rèn)為正在擊敗對(duì)手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。在1993年4月以前，菲利普·莫利斯公司(PhilipMorris)擁有“萬(wàn)寶路〞(Marlboro)這個(gè)在世界上有爭(zhēng)議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國(guó)的市場(chǎng)上，萬(wàn)寶路的銷售額就超過(guò)了1240億美元，萬(wàn)寶路一個(gè)品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了象坎貝爾·索普(Campbell’ssoup)這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤(rùn)達(dá)數(shù)十億美元----如果萬(wàn)寶路是一家獨(dú)立的公司，則這么大的利潤(rùn)額足以使它在?財(cái)富?100強(qiáng)中名列前茅。然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬(wàn)寶路的市場(chǎng)份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并奪回市場(chǎng)份額，菲利普·莫利斯公司的CEO同意將萬(wàn)寶路香煙的價(jià)格每盒下降40美分，也就是20%。這個(gè)戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個(gè)市場(chǎng)的測(cè)試為根底的，市場(chǎng)測(cè)試認(rèn)為這樣做可以使萬(wàn)寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額。但是，這個(gè)測(cè)試并沒(méi)有持續(xù)足夠長(zhǎng)的時(shí)間以便能追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反響；也沒(méi)有能夠使萬(wàn)寶路的市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)仔細(xì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)這樣的行動(dòng)采取什么樣的反響。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終決定如何行動(dòng)很快就一覽無(wú)余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競(jìng)爭(zhēng)者的瘋狂降價(jià)，不久就沒(méi)有人能夠賺到錢了。菲利普·莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤(rùn)，而華爾街的反響是，從萬(wàn)寶路降價(jià)那天起，其市場(chǎng)價(jià)值大幅降低了134億美元。股票價(jià)格下降了23%，這是六年來(lái)股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普·莫利斯公司25年來(lái)第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工(將近員工總數(shù)的8%)并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會(huì)里沒(méi)有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁減方案，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價(jià)根底上，是很難從中獲益的。航空業(yè)是另一個(gè)通過(guò)猛烈降價(jià)來(lái)奪取市場(chǎng)份額的例子。在放松管制之前，航空公司除了降價(jià)之外還有其他一些競(jìng)爭(zhēng)手段。但是，在放松管制和像人民快運(yùn)(PeopleE*press)這樣的競(jìng)爭(zhēng)者(主要特點(diǎn)是機(jī)票廉價(jià)、效勞簡(jiǎn)化)進(jìn)入市場(chǎng)之后，競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)就發(fā)生了變化。1980年代，兼并、接收、破產(chǎn)和重組風(fēng)起云涌。1990年代早期，在主要航空公司之間出現(xiàn)了持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)。甚至在美洲航空公司(AmericanAirlines)的CEO羅伯特·克蘭度試圖通過(guò)取消折扣、簡(jiǎn)化費(fèi)用構(gòu)造來(lái)恢復(fù)行業(yè)健全的定價(jià)時(shí)，其他航空公司卻選擇了對(duì)他的提議不屑一顧。相反，他們的反響是更大幅度的降價(jià)。自從放松管制之后，120家航空公司走向破產(chǎn)，從1989年到1993年，整個(gè)航空業(yè)損失了120億美元的利潤(rùn)；從1989年到1995年，整個(gè)航空業(yè)辭退了100000名員工，同時(shí)，未被辭退的員工的工資也被迫削減。實(shí)際上，在1989年到1993年間，只有一家航空公司能夠持續(xù)盈利——那就是西南航空公司(SouthwestAirlines)。在航空業(yè)中因價(jià)格戰(zhàn)而引起的問(wèn)題也同樣打擊了飛機(jī)制造業(yè)。象波音公司這樣的大公司也損失沉重，從美國(guó)外鄉(xiāng)的航空業(yè)訂購(gòu)的飛機(jī)數(shù)量來(lái)看，1989年是1800架，而在1993年已經(jīng)降到了350架，這迫使波音公司削減了數(shù)千個(gè)職位。實(shí)際上，到1996年，飛機(jī)和零部件制造業(yè)已經(jīng)損失了250000個(gè)職位，其中大局部原因是航空業(yè)的問(wèn)題所造成的。即使消費(fèi)者也受到了折磨。盡管機(jī)票價(jià)格的降低使更多的人可以乘坐飛機(jī)，但大局部旅客對(duì)此行業(yè)卻并不滿意。員工數(shù)量的減少和報(bào)酬的削減降低了為消費(fèi)者提供的效勞水平，并且，航空效勞人員和消費(fèi)者的怨氣都在上漲。新型的飛機(jī)為了節(jié)約本錢，機(jī)艙的空間比原來(lái)小了將近一半，乘客們感到擁擠不堪。而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)服役年限的老飛機(jī)的大量使用，使得乘客對(duì)飛行平安性的擔(dān)憂大大增加。從這個(gè)結(jié)果來(lái)看，從1989年到1995年間，整個(gè)航空業(yè)的公司既沒(méi)有到達(dá)西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有到達(dá)東方的成功標(biāo)準(zhǔn)----他們既沒(méi)有提供利潤(rùn)，也沒(méi)有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動(dòng)過(guò)后一無(wú)所獲，則奪取“整個(gè)天下〞對(duì)你毫無(wú)意義。戰(zhàn)略就像生活一樣，你做出你的決策，然后，決策造就你。?*子兵法?認(rèn)為：兵者兇器，死生存亡系于此矣，是以重之，恐人輕行者也。(I.1李筌)中國(guó)古代的兵圣都曾對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)所帶來(lái)的可怕力量敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)檫@種力量會(huì)引發(fā)許多意想不到的境況發(fā)生。因此，也不應(yīng)該輕易地就進(jìn)展企業(yè)間的“戰(zhàn)爭(zhēng)〞，必須在仔細(xì)權(quán)衡過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反響，預(yù)測(cè)了可能出現(xiàn)的結(jié)果并詳細(xì)了解了行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和收益之前方可行動(dòng)。*子對(duì)此有許多論述：戰(zhàn)勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見(jiàn)日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。百戰(zhàn)百勝非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。(IV.9；III.3)因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的根底上取得市場(chǎng)支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝〞。不戰(zhàn)而全勝本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第一章你也許會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)荒唐的題目，一此題為?*子兵法?的書(shū)，為什么*子會(huì)認(rèn)為“不戰(zhàn)而勝〞最好呢.同樣，這也恐怕不該是致力于爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的公司的主要任務(wù)吧，倘假設(shè)如此的話，不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)展?fàn)帄Z，又如何贏得整個(gè)行業(yè)呢.?*子兵法?提供了更多的真知灼見(jiàn)：不貴殺也。爭(zhēng)勝于白刃之前者非良將也。戰(zhàn)者危事。故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國(guó)而非久也。以計(jì)取之。(III.1李筌；6賈林和王皙；10*子和李筌)這一點(diǎn)可以從兩種流行的游戲之間的區(qū)別來(lái)得到說(shuō)明：亞洲人喜愛(ài)的圍棋和西方人喜歡的國(guó)際象棋。在國(guó)際象棋中，目標(biāo)是通過(guò)消滅對(duì)方的棋子而努力吃掉他的“國(guó)王〞，實(shí)際上，我們常說(shuō)的“將死〞來(lái)自于波斯語(yǔ)中的“shahmat〞，意思是“國(guó)王死了〞。在游戲的開(kāi)場(chǎng)，棋盤上布滿了棋子，但最終國(guó)際象棋的棋盤就像是中世紀(jì)的古戰(zhàn)場(chǎng)，星星點(diǎn)點(diǎn)地分布著一些“死子〞，“國(guó)王〞被擒獲，棋盤上除了不多的幾個(gè)子還在，其他的地方已經(jīng)空空如也。但古老的圍棋卻與此相反，它起源于4000年前的中國(guó)。圍棋中的取勝者要通過(guò)最少的子力來(lái)占領(lǐng)最大面積的地盤(無(wú)論黑子白子都是如此)。交手的雙方都可以通過(guò)包圍對(duì)方的子來(lái)占領(lǐng)地盤。在圍棋中，吃掉對(duì)方的子對(duì)于占領(lǐng)地盤這個(gè)目標(biāo)而言則是次要的了。在高手對(duì)局中，通常沒(méi)有幾個(gè)子會(huì)被吃掉。與國(guó)際象棋不同，圍棋一開(kāi)場(chǎng)棋盤是空的，雙方輪流出子來(lái)占領(lǐng)地盤。棋手根據(jù)需要將棋子放在棋盤上的任何一個(gè)位置，要在獲得地盤和過(guò)度擴(kuò)*領(lǐng)土之間進(jìn)展權(quán)衡。最好的策略是“圍空〞，也就是先占領(lǐng)一塊比擬空曠的地盤，隨著棋盤上棋子的不斷增多來(lái)攻擊對(duì)方比擬孤立的棋子。如果棋手只滿足于防御一小塊地盤是不能最終獲勝的，它必須要以攻為守，使對(duì)手始終處于防御狀態(tài)。對(duì)于高手來(lái)說(shuō)，游戲完畢時(shí)，棋盤上的棋子數(shù)量只需要足夠控制最大面積的地盤就行了。在商戰(zhàn)中，應(yīng)該遵循圍棋中的這種哲理而不是國(guó)際象棋的道理。應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場(chǎng)幅員，而不是通過(guò)無(wú)休止的商戰(zhàn)來(lái)摧毀你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你的公司。你不會(huì)因?yàn)橄麥缌四愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得最后的勝利，而是要通過(guò)防止商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動(dòng)來(lái)到達(dá)相對(duì)地支配市場(chǎng)、保證公司的生存和繁榮。這種方法會(huì)使你擁有一個(gè)不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個(gè)**的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養(yǎng)之。是謂勝敵而益強(qiáng)。(II。18-20)有許多種方法可以實(shí)現(xiàn)“不戰(zhàn)而全勝〞。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的研究說(shuō)明，那些精心設(shè)計(jì)的、間接的、不易被覺(jué)察的攻擊更不易引起對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性反響。顯然，任何能夠拖延或不引起對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)性反響的成功的攻擊行動(dòng)，都能使攻擊者贏得市場(chǎng)份額。更進(jìn)一步講，那些對(duì)防御者來(lái)說(shuō)是出其不意的攻擊，或者防御者難以做出有組織的反響的攻擊，將延緩或是防止他的競(jìng)爭(zhēng)性反響。例如，研究說(shuō)明，盡管對(duì)于防御者來(lái)說(shuō)，對(duì)新產(chǎn)品的侵入有能力在短短六個(gè)月內(nèi)就做出反響，但典型的反響時(shí)間卻是十一個(gè)月。事實(shí)上，一些攻擊甚至在四年內(nèi)依然沒(méi)有引起反響。相反，大*旗鼓的攻擊、被認(rèn)為具有重要威脅的攻擊(例如直接指向防御者最重要的市場(chǎng)的進(jìn)攻)、以及那些被防御者認(rèn)為自己能夠成功地做出反響的進(jìn)攻大多會(huì)引起一種強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)性反響。此外，研究還發(fā)現(xiàn)，價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)極易激怒對(duì)方，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)形式來(lái)說(shuō)，防御者更容易對(duì)價(jià)格戰(zhàn)作出反響。價(jià)格進(jìn)攻比其他形式更為迅速而直接地受到回?fù)?。很明顯，如果希望不戰(zhàn)而勝，就必須使用能夠順利地取得市場(chǎng)份額，同時(shí)對(duì)行業(yè)不造成損害的戰(zhàn)略和策略。總之，必須牢記的是，取得市場(chǎng)支配地位只是手段，生存和繁榮才是最終目的，不能為了戰(zhàn)斗而戰(zhàn)斗。戰(zhàn)斗會(huì)消耗有限的資源，如果消耗一空，最終只能是不堪一擊。就像我們看到的作為例證的煙草和航空業(yè)一樣，必須防止直接的價(jià)格對(duì)抗，因?yàn)閯×叶L(zhǎng)的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)消滅一個(gè)行業(yè)。間接進(jìn)攻和不戰(zhàn)而勝意味著你的公司將使用更少的資源，并且對(duì)整個(gè)行業(yè)沒(méi)有絲毫的損害，這樣才有可能在一個(gè)**的行業(yè)中取得支配地位并保持繁榮，而不是在一個(gè)千瘡百孔的行業(yè)中苦苦求存。至于如何做到這點(diǎn)并占領(lǐng)市場(chǎng)，則要由?*子兵法?的其他原則來(lái)解釋。第2章避實(shí)擊虛：攻其不備避實(shí)本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章避實(shí)擊虛。這是?*子兵法?的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個(gè)原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈?duì)在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖](méi)有人員傷亡。在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝〞是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，則“避實(shí)擊虛〞就是到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵。通過(guò)集中你公司的資源來(lái)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的致命弱處，你就會(huì)獲得成功。不幸的是，以硬碰硬往往是西方國(guó)家的許多公司最喜歡采用的競(jìng)爭(zhēng)方法。讓我來(lái)給你舉一個(gè)企業(yè)的例子。從1990年開(kāi)場(chǎng)，凱馬特(Kmart)花了三年的時(shí)間設(shè)立了153家新的折扣商店，并對(duì)原有的800家商店進(jìn)展了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪(Wal-Mart)進(jìn)展比賽的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)*。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對(duì)沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價(jià)格以提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價(jià)損失，凱馬特開(kāi)場(chǎng)增加能夠帶來(lái)較高利潤(rùn)的服裝的銷售。五年之后，這個(gè)付出巨大代價(jià)的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購(gòu)進(jìn)的服裝要么積壓在庫(kù)，要么以清倉(cāng)價(jià)甩賣。同時(shí)，由于沃爾瑪為了競(jìng)爭(zhēng)也將價(jià)格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價(jià)格將顧客從沃爾瑪吸引過(guò)來(lái)。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說(shuō)：“這非常簡(jiǎn)單，在廉價(jià)方面沒(méi)有人能夠超過(guò)我們。〞在1995年初，凱馬特的董事會(huì)迫使其CEO辭職。這位CEO對(duì)沃爾瑪優(yōu)勢(shì)的直接進(jìn)攻給公司造成了巨大損失：使凱馬特的市場(chǎng)份額從35%下降到23%，利潤(rùn)下降或?yàn)樨?fù)數(shù)，股票業(yè)績(jī)平平。而在此期間，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額卻增加了一倍，到達(dá)了40%；利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，股票價(jià)格也漲了四倍。避實(shí)擊虛的原則使發(fā)生的這一切都非常清晰明了。凱馬特在沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)——本錢構(gòu)造上與其比賽，因而失敗了。它沒(méi)能在運(yùn)營(yíng)本錢上取得比沃爾瑪?shù)臀鍌€(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。就像沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理所說(shuō)：“全面的價(jià)格戰(zhàn)意味著他們破產(chǎn)會(huì)比我們快5%。〞將不勝其忿而蟻附之，殺士三分之一而城不拔者，此攻之災(zāi)也。(III.9)這種直接的以硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)傾向并不僅僅來(lái)自于我們的文化，還來(lái)自于一種危險(xiǎn)的簡(jiǎn)單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個(gè)推理過(guò)程是這樣的：如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過(guò)作為最低本錢的提供者或增加研發(fā)和營(yíng)銷費(fèi)用來(lái)取得成功，則我們也可以做到。我們只需要效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一些很好的舉措，就可以成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖(或是相機(jī)、汽車等等)，則我們也可以。這種競(jìng)爭(zhēng)模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營(yíng)者總是針對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)攻。AT&T就是遵循這樣一種邏輯來(lái)進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的。在1980年代，通訊行業(yè)和計(jì)算機(jī)行業(yè)的聯(lián)系變得更加嚴(yán)密，AT&T開(kāi)場(chǎng)迷戀于用自己的計(jì)算機(jī)專長(zhǎng)向IBM、DEC、惠普(Hewlett-Packed)以及其他計(jì)算機(jī)公司發(fā)起進(jìn)攻。憑借巨大的財(cái)富積累、貝爾實(shí)驗(yàn)室的珍貴的技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及對(duì)UNI*操作系統(tǒng)的所有權(quán)，AT&T的經(jīng)營(yíng)者肯定感到能夠確保成功。經(jīng)過(guò)了八年時(shí)間、辭退了數(shù)千名員工、損失了20億美元之后，AT&T的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到期望落空了。于是，在1991年，AT&T斥資75億美元惡意收購(gòu)NCR，收購(gòu)價(jià)格比NCR的市價(jià)高了20%，AT&T試圖以此行動(dòng)在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中進(jìn)展另一次嘗試，但依然沒(méi)有成功。1994年，AT&T又用全球信息系統(tǒng)(GIS)代替了NCR的品牌，希望這第三次進(jìn)攻可以得到回報(bào)。在1995年末，AT&T終于放棄了。自并購(gòu)之后，AT&T損失了30億美元，其中的15億美元被AT&T從賬上鉤消，辭退了8500多名員工，被GIS所取代的NCR又改回了原來(lái)的名稱。顯然，AT&T的錯(cuò)誤在于采用了競(jìng)爭(zhēng)模仿戰(zhàn)略，并且直接正面地進(jìn)攻主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致它變成了一個(gè)不成功的正面進(jìn)攻戰(zhàn)略的實(shí)例。兵非益多也，惟無(wú)武進(jìn)。以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉.(I*.45；VI.18)AT&T的慘敗說(shuō)明了以強(qiáng)對(duì)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)方法中的問(wèn)題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)根底上的，就注定會(huì)使公司卷入一場(chǎng)消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的根本理念是，你的資源要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源能夠支撐更長(zhǎng)的時(shí)間。在實(shí)際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源，而且要具有將資源的消耗堅(jiān)持到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。無(wú)論是在商業(yè)舞臺(tái)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對(duì)強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了珍貴的資源卻沒(méi)有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無(wú)法銷售，購(gòu)置了你的商品的顧客無(wú)法滿意，本來(lái)可以創(chuàng)造新市場(chǎng)的新產(chǎn)品卻沒(méi)有資金支持，公司的財(cái)源枯竭。在短期內(nèi)，每一個(gè)小小的失誤好象都只是一個(gè)小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會(huì)削弱了公司的實(shí)力，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攫取更大的市場(chǎng)份額。這就是施樂(lè)公司(*ero*)在幾年前的寫照，他們?cè)噲D通過(guò)消耗資源來(lái)打敗在計(jì)算機(jī)、辦公復(fù)印設(shè)備以及文字處理器市場(chǎng)上已有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。憑借他們著名的帕羅·奧圖(PaloAlto)研究中心提供富有市場(chǎng)前景和潛力的產(chǎn)品的能力，以及從利潤(rùn)豐厚的高端復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)中積累的雄厚財(cái)力，施樂(lè)公司試圖通過(guò)攻擊象IBM這樣的公司的最強(qiáng)項(xiàng)來(lái)擴(kuò)*進(jìn)入其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在每一輪進(jìn)攻中，他們都遇到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的還擊。在這個(gè)過(guò)程中，他們喪失了進(jìn)入低端復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。與此同時(shí)，佳能公司(CanonCo.)瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)，并看到施樂(lè)公司在低端市場(chǎng)很容易被攻擊。他們迅速行動(dòng)，生產(chǎn)出效勞于低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，于是從施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額中搶走了很大一局部，并侵入商場(chǎng)柜臺(tái)層次與施樂(lè)公司競(jìng)爭(zhēng)。帕羅·奧圖研究中心的許多專家離開(kāi)了施樂(lè)公司，而后在處于萌芽期的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)取得了巨大的個(gè)人成功，這其中包括幫助蘋果計(jì)算機(jī)公司開(kāi)創(chuàng)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的一些人。想想看，如果施樂(lè)公司除了擁有高端和低端復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)之外，還創(chuàng)造了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，那它現(xiàn)在又會(huì)是怎樣一番景象.盡管施樂(lè)公司后來(lái)得以恢復(fù)，但由于它選擇了攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)而不是劣勢(shì)，它不但喪失了在原有市場(chǎng)上獲取高利潤(rùn)的時(shí)機(jī)，而且喪失了在新市場(chǎng)上開(kāi)展的潛在時(shí)機(jī)。如果你向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)進(jìn)展攻擊，即使你的資源比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多出好幾倍并且有堅(jiān)強(qiáng)的意志，成功的可能性依舊很低。因此，最終結(jié)果不是一場(chǎng)創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)而是一場(chǎng)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)，即使最終你勝利了，但在這種狀況下的勝利又有什么意義呢.你也許確實(shí)打敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但卻付出了極大的資源代價(jià)。你也許會(huì)由于這種消耗所有資源的競(jìng)爭(zhēng)而轉(zhuǎn)移了對(duì)其他時(shí)機(jī)的注意力，即使你現(xiàn)在注意到了其他的時(shí)機(jī)，但能夠用于這些時(shí)機(jī)的資源卻已經(jīng)不存在了。也許這就是正面進(jìn)攻概念的另一個(gè)名稱是“埋頭(headsdown)方式〞的原因。當(dāng)你的腦袋低下去的時(shí)候，想看清周圍發(fā)生的事情確實(shí)根本不可能。其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳。夫兵久而國(guó)利者，未之有也。(II.3，7)擊虛本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章則，你作為一個(gè)戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢.你如何來(lái)掌握這條原則呢.水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實(shí)而擊虛，亦莫之制也。(IV.20*預(yù))千萬(wàn)不要錯(cuò)誤地認(rèn)為應(yīng)用這條原則是不公平的或者不光明正大的。你不需要通過(guò)正面進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)證明你自己。想想看，即使是獅子都不會(huì)去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何況你的公司呢.在商業(yè)上，作為一個(gè)戰(zhàn)略家，你可以有幾種途徑來(lái)效仿這種方法，并創(chuàng)造出一種以自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱勢(shì)的態(tài)勢(shì)。一種途徑就是攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈上最弱的局部。如果他們?cè)谥圃飙h(huán)節(jié)非常強(qiáng)，而在分銷方面比擬薄弱的話，則就去攻擊這一點(diǎn)。增強(qiáng)你的分銷渠道來(lái)吸引他們的顧客，還有更好的方法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒(méi)有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無(wú)價(jià)值的。日本公司就是運(yùn)用向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)攻取得勝利的，他們利用自己制造質(zhì)量方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)?yè)魯∶绹?guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后者的價(jià)值鏈中的弱處就是制造質(zhì)量。如果你所處的市場(chǎng)由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場(chǎng)上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過(guò)攻擊其他幾家大公司來(lái)從他們手中奪取市場(chǎng)份額，相反，應(yīng)該一次一個(gè)地攻擊較弱的對(duì)手，這樣，你可以通過(guò)獲得新的顧客和獲得更大的市場(chǎng)份額來(lái)包圍主要的對(duì)手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對(duì)付西爾斯(Sears)、凱馬特和其他一些大零售商的方法。沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾N因素綜合的結(jié)果，其中許多因素是運(yùn)營(yíng)層面上的。然而，沃爾瑪成功的一個(gè)重要的戰(zhàn)略因素在于他們選擇了象媽媽和寶寶(Mom&Pop)這樣處于小鎮(zhèn)上的小店作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是與市場(chǎng)上大的零售商進(jìn)展正面比賽。他們憑借其巨量的采購(gòu)和簡(jiǎn)潔的分銷方法來(lái)降低本錢，出其不意地打敗了那些小鎮(zhèn)上的小店。沃爾瑪侵吞了大量的市場(chǎng)份額，并包圍了其主要競(jìng)爭(zhēng)者。用自己的優(yōu)勢(shì)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)，還可以采用其他方法。行千里而不勞者，行于無(wú)人之地也。出空擊虛，避其所守，出其不意。(VI.6*子和曹操)你的公司也可以通過(guò)創(chuàng)造新的產(chǎn)品，攻擊市場(chǎng)空隙或者是進(jìn)入新的地方市場(chǎng)來(lái)“出空擊虛，避其所守。〞就像這些例子中說(shuō)明的那樣，作為“第一個(gè)行動(dòng)者〞為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)動(dòng)先發(fā)制人的攻擊，就會(huì)取得優(yōu)勢(shì)。有意思的是，在亞洲的圍棋游戲中，先手的優(yōu)勢(shì)是公認(rèn)的并被計(jì)算在內(nèi)的。下圍棋時(shí)既可以讓水平差一些的人執(zhí)先手，也可以為執(zhí)后手的人貼一定數(shù)量的子作為補(bǔ)償。就像前面提到的，你的公司可以在價(jià)值鏈的許多地方發(fā)動(dòng)先發(fā)制人的攻擊：通過(guò)獨(dú)特的市場(chǎng)細(xì)分獲得新的顧客(如N，MTV和ESPN)、占領(lǐng)主要的零售區(qū)位、引入擁有獨(dú)占權(quán)的生產(chǎn)過(guò)程、為你的產(chǎn)品增加具有經(jīng)濟(jì)附加值的效勞、或者保有獨(dú)占的原材料和零部件的供給。圖2.2列出了一個(gè)更為完整的清單，它介紹了價(jià)值鏈上那些具有先發(fā)制人時(shí)機(jī)的環(huán)節(jié)。蘋果電腦公司成功地發(fā)起了一場(chǎng)先發(fā)制人的行動(dòng)，在其他個(gè)人電腦銷售商行動(dòng)之前，他們迅速進(jìn)入了小學(xué)、中學(xué)和大學(xué)教室。在這個(gè)過(guò)程中，他們創(chuàng)造了一個(gè)非常忠誠(chéng)的顧客根底?；萜展颈３衷诖蛴C(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先地位的理念是，實(shí)施先發(fā)制人的行動(dòng)，使自己的已有產(chǎn)品過(guò)時(shí)。提供具有新性能的改良產(chǎn)品來(lái)取代仍然成功的產(chǎn)品，使得惠普公司即使在技術(shù)轉(zhuǎn)型時(shí)期也能保持技術(shù)領(lǐng)先。在邊界點(diǎn)上擊虛本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章另一個(gè)虛弱之處會(huì)在組織邊界上產(chǎn)生。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這種邊界會(huì)出現(xiàn)在兩個(gè)作戰(zhàn)單位的責(zé)任區(qū)交界處。(見(jiàn)圖2.3)(略)在這些邊界區(qū)域，雙方的責(zé)任*圍也許并不明確，協(xié)調(diào)存在困難，可能會(huì)出現(xiàn)缺口，虛弱就會(huì)產(chǎn)生。一個(gè)好的指揮官，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些邊界區(qū)域，并向其發(fā)起迫使兩個(gè)相鄰單位為了保全自己而分裂的進(jìn)攻。這樣會(huì)使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個(gè)擊破。就像兩個(gè)作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會(huì)遇到麻煩一樣，兩個(gè)公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢(shì)。這些邊界可能發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈上，比方在研發(fā)部門和制造部門之間、在制造部門和分銷部門之間、或在營(yíng)銷和研發(fā)部門之間。這些邊界可能是地理上的，比方在銷售區(qū)域和制造場(chǎng)所之間；也有可能出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其商業(yè)伙伴之間；還有可能是精神或思想意識(shí)上的，比方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其市場(chǎng)邊界和其他市場(chǎng)的相鄰之處的界定。利用這些就可以找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易被攻擊的致命的虛弱之處。攻擊心理上的弱處本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章對(duì)于你的攻擊的成功來(lái)說(shuō)，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)展，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的思想。故上兵伐謀。其次伐交。其次伐兵。其下攻城。怒而擾之。佚而勞之。(III.4李筌，III.5-7；I.22，24)以計(jì)算機(jī)這類高科技行業(yè)作為例證，能夠很好說(shuō)明向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和方案發(fā)起進(jìn)攻的策略。如果你仔細(xì)考慮一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是向競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻的消耗資源最少的手段。它們幾乎并不需要什么投資，只要你能很好地運(yùn)用，就會(huì)是一種很有效的策略。這就是為什么?*子兵法?堅(jiān)持認(rèn)為“上兵伐謀〞的原因。選擇攻擊點(diǎn)集中攻擊力：重點(diǎn)突破本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛〞的原則并不需要消耗多少資源。就像在前面指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創(chuàng)造性戰(zhàn)略的障礙。重要的是在正確的場(chǎng)合運(yùn)用適當(dāng)數(shù)量的資源，特別是當(dāng)你只有有限資源的時(shí)候。然后，只需要一個(gè)小小的推動(dòng)，雪崩似的成功就會(huì)到來(lái)。故用兵任勢(shì)如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25*預(yù))第二次世界大戰(zhàn)中的德國(guó)軍隊(duì)將這種進(jìn)攻的重點(diǎn)稱為schwerpunkt。其含義是“引力的中心〞，指的是能夠集中自己的資源來(lái)獲得最大沖擊的地方。你必須確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)所在的這一點(diǎn)，并據(jù)此集中你的力量。例如，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，F(xiàn)-117A“隱形〞轟炸機(jī)在美國(guó)空軍的構(gòu)成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個(gè)雷達(dá)無(wú)法發(fā)現(xiàn)的秘密武器，在空襲的第一天里，隱形轟炸機(jī)執(zhí)行了31%的空襲任務(wù)。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個(gè)虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)展權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛〞之處應(yīng)該不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會(huì)對(duì)對(duì)手造成重大損害之處。這個(gè)弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。你必須在這里及時(shí)地聚集所有優(yōu)勢(shì)資源，其他的努力都是次要的。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)再次為我們提供了一個(gè)非常好的例子。沙漠風(fēng)暴的主要進(jìn)攻力量是第七集團(tuán)軍，他們的使命是從伊拉克軍隊(duì)的右翼發(fā)起進(jìn)攻并摧毀**國(guó)衛(wèi)隊(duì)。第七集團(tuán)軍擁有1300個(gè)高科技的艾布拉姆斯主戰(zhàn)坦克和挑戰(zhàn)者坦克，這是歷史上在一個(gè)集團(tuán)軍里集中的最大數(shù)量的裝備。這支強(qiáng)大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時(shí)這個(gè)地方也是多國(guó)部隊(duì)對(duì)伊拉克軍隊(duì)造成最嚴(yán)重傷害的地方。西南航空公司的非傳統(tǒng)的、低本錢的航線，是集中資源于攻擊點(diǎn)的一個(gè)絕好的商業(yè)例子。當(dāng)西南航空公司在一個(gè)新的機(jī)場(chǎng)開(kāi)辟一條新的航線時(shí)，他們?cè)陂_(kāi)場(chǎng)時(shí)就毫不遲疑。相反，在航線開(kāi)通前，他們就在當(dāng)?shù)卣归_(kāi)廣泛的公開(kāi)宣傳、廣告和有特點(diǎn)的促銷，這些行動(dòng)是為了建立需求。當(dāng)航線開(kāi)通之后，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關(guān)鍵的時(shí)間和地點(diǎn)集中了自己的優(yōu)勢(shì)。這些方法使得西南航空公司在預(yù)定機(jī)票和每個(gè)通道上的航班數(shù)量都創(chuàng)造了歷史記錄，也使得他們的收入和利潤(rùn)猛增，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐了出去。在這一點(diǎn)上，你也許會(huì)認(rèn)為?*子兵法?的理念意味著你不應(yīng)該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的局部。實(shí)際并非如此。競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)相對(duì)的概念，因此，如果你的制造工廠陳舊落后了，你就必須更新?lián)Q代；如果你的效勞人員缺乏培訓(xùn)，你也必須確保他們得到培訓(xùn)；資源也應(yīng)該用在這些改良方面。然而，你的絕大局部資源都應(yīng)該集中于穩(wěn)固那些可以進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虛弱之處的優(yōu)勢(shì)上面。只有通過(guò)這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個(gè)局部的功能都到達(dá)“世界水平〞是在浪費(fèi)資源。世界上沒(méi)有一個(gè)公司有足夠的資源來(lái)這么干。要記住，想讓每一個(gè)地方都強(qiáng)大就意味著沒(méi)有一個(gè)地方強(qiáng)大。選擇攻擊點(diǎn)集中攻擊力：重點(diǎn)突破本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛〞的原則并不需要消耗多少資源。就像在前面指出的那樣，豐富的資源也有可能成為創(chuàng)造性戰(zhàn)略的障礙。重要的是在正確的場(chǎng)合運(yùn)用適當(dāng)數(shù)量的資源，特別是當(dāng)你只有有限資源的時(shí)候。然后，只需要一個(gè)小小的推動(dòng)，雪崩似的成功就會(huì)到來(lái)。故用兵任勢(shì)如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。(V.25*預(yù))第二次世界大戰(zhàn)中的德國(guó)軍隊(duì)將這種進(jìn)攻的重點(diǎn)稱為schwerpunkt。其含義是“引力的中心〞，指的是能夠集中自己的資源來(lái)獲得最大沖擊的地方。你必須確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)所在的這一點(diǎn)，并據(jù)此集中你的力量。例如，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，F(xiàn)-117A“隱形〞轟炸機(jī)在美國(guó)空軍的構(gòu)成中所占比例不到3%，但美軍卻最大限度地利用了這個(gè)雷達(dá)無(wú)法發(fā)現(xiàn)的秘密武器，在空襲的第一天里，隱形轟炸機(jī)執(zhí)行了31%的空襲任務(wù)。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個(gè)虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)展權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛〞之處應(yīng)該不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會(huì)對(duì)對(duì)手造成重大損害之處。這個(gè)弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。你必須在這里及時(shí)地聚集所有優(yōu)勢(shì)資源，其他的努力都是次要的。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)再次為我們提供了一個(gè)非常好的例子。沙漠風(fēng)暴的主要進(jìn)攻力量是第七集團(tuán)軍，他們的使命是從伊拉克軍隊(duì)的右翼發(fā)起進(jìn)攻并摧毀**國(guó)衛(wèi)隊(duì)。第七集團(tuán)軍擁有1300個(gè)高科技的艾布拉姆斯主戰(zhàn)坦克和挑戰(zhàn)者坦克，這是歷史上在一個(gè)集團(tuán)軍里集中的最大數(shù)量的裝備。這支強(qiáng)大的武裝集中在了伊拉克防線上最薄弱的地方，同時(shí)這個(gè)地方也是多國(guó)部隊(duì)對(duì)伊拉克軍隊(duì)造成最嚴(yán)重傷害的地方。西南航空公司的非傳統(tǒng)的、低本錢的航線，是集中資源于攻擊點(diǎn)的一個(gè)絕好的商業(yè)例子。當(dāng)西南航空公司在一個(gè)新的機(jī)場(chǎng)開(kāi)辟一條新的航線時(shí)，他們?cè)陂_(kāi)場(chǎng)時(shí)就毫不遲疑。相反，在航線開(kāi)通前，他們就在當(dāng)?shù)卣归_(kāi)廣泛的公開(kāi)宣傳、廣告和有特點(diǎn)的促銷，這些行動(dòng)是為了建立需求。當(dāng)航線開(kāi)通之后，西南航空公司造成的浪潮使得這種被壓抑的需求得到滿足，因此在關(guān)鍵的時(shí)間和地點(diǎn)集中了自己的優(yōu)勢(shì)。這些方法使得西南航空公司在預(yù)定機(jī)票和每個(gè)通道上的航班數(shù)量都創(chuàng)造了歷史記錄，也使得他們的收入和利潤(rùn)猛增，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐了出去。在這一點(diǎn)上，你也許會(huì)認(rèn)為?*子兵法?的理念意味著你不應(yīng)該努力去改善自身組織中有缺陷或失敗的局部。實(shí)際并非如此。競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)相對(duì)的概念，因此，如果你的制造工廠陳舊落后了，你就必須更新?lián)Q代；如果你的效勞人員缺乏培訓(xùn)，你也必須確保他們得到培訓(xùn)；資源也應(yīng)該用在這些改良方面。然而，你的絕大局部資源都應(yīng)該集中于穩(wěn)固那些可以進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虛弱之處的優(yōu)勢(shì)上面。只有通過(guò)這樣的方式，資源才能得到最有效的利用。平均分配資源以使你的組織中的每一個(gè)局部的功能都到達(dá)“世界水平〞是在浪費(fèi)資源。世界上沒(méi)有一個(gè)公司有足夠的資源來(lái)這么干。要記住，想讓每一個(gè)地方都強(qiáng)大就意味著沒(méi)有一個(gè)地方強(qiáng)大。最后需要考慮的事情本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第二章作為一個(gè)戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時(shí)候，以個(gè)人頑強(qiáng)的毅力來(lái)防止進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。例如，一個(gè)新的時(shí)機(jī)可能看起來(lái)非常有前景。一個(gè)新興的市場(chǎng)看起來(lái)正在形成，你的公司里的一些人會(huì)說(shuō)，對(duì)于你來(lái)說(shuō)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)是非常重要的。他們堅(jiān)持認(rèn)為進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)是“戰(zhàn)略的需要〞，或者這是“生存的根底〞。采取行動(dòng)的壓力是非常大的。但是，在對(duì)形勢(shì)進(jìn)展了研究之后，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大了，此時(shí)難以攻擊。你作為一個(gè)戰(zhàn)略家，就必須能夠立場(chǎng)堅(jiān)決并抑制自己作出立即實(shí)施那些注定要失敗的進(jìn)攻的決定。無(wú)邀正正之旗，無(wú)擊堂堂之陳?！视帽?，高陵勿向，背丘勿逆。(VII.25-26)你必須等待，直到你找到了對(duì)方的劣勢(shì)來(lái)進(jìn)攻。兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝。(III.16杜牧)你必須意識(shí)到這不但不是進(jìn)攻的最正確時(shí)間，而且也并不是進(jìn)攻的最正確地點(diǎn)。途雖近，知有險(xiǎn)阻奇伏之變而不由。軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。城雖勢(shì)孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測(cè)之變而不攻。地雖可爭(zhēng)，知得之難守，得之無(wú)利有反奪傷人之變而不爭(zhēng)。(VIII.11賈林)考慮到進(jìn)展戰(zhàn)爭(zhēng)的極大風(fēng)險(xiǎn)，必須仔細(xì)權(quán)衡潛在的收益和可能的損失。在權(quán)衡的時(shí)候，一定不能感情用事，而要深思熟慮。要記住，明智的戰(zhàn)略家是不會(huì)輕易發(fā)起進(jìn)攻的，除非勝利已是囊中之物。故勝兵假設(shè)以鎰稱銖，敗兵假設(shè)以銖稱鎰。(IV.19)第3章計(jì)策與先見(jiàn)之明了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章要想成功，要想找出對(duì)手的劣勢(shì)，就必須按*子所說(shuō)的去做：“一定要從熟知敵情的人那里獲得情報(bào)。〞必須“探索對(duì)方的詳細(xì)情況。〞作為了解競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的起點(diǎn)，應(yīng)該從根本的情況開(kāi)場(chǎng)，那就是事實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場(chǎng).購(gòu)置對(duì)手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對(duì)手的制造本錢。這些就是事實(shí)----它們給你提供了進(jìn)展分析的根底。然而要意識(shí)到僅有這些事實(shí)是不夠的。你必須進(jìn)展深入分析，必須將這些事實(shí)與你獲得的能夠告訴你對(duì)手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來(lái)。這些信息可以從對(duì)手本身獲得，從諸如它的年報(bào)、季報(bào)、廣告、公告中得悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報(bào)刊也是信息的來(lái)源。經(jīng)理們喜歡向記者炫耀他們的策略是多么出色以及他們將如何實(shí)施；你可以根據(jù)這些信息來(lái)了解他們的方案。而且，要仔細(xì)觀察對(duì)手以往的行為；過(guò)去它對(duì)攻擊是如何反響的.它是怎樣發(fā)動(dòng)和實(shí)施攻擊的.它在采取行動(dòng)之前，管理層發(fā)出過(guò)什么信號(hào).事先是否有通告.他們進(jìn)展了什么投資.是否招進(jìn)了新的人才.應(yīng)該努力尋找這些信號(hào)。眾樹(shù)動(dòng)者，來(lái)也。鳥(niǎo)起者，伏也；獸駭者，覆也。塵高而銳者，車來(lái)也；卑而廣者，徒來(lái)也。輕車先出，居其側(cè)者，陳也。(I*.20，22，23，29)現(xiàn)在你已經(jīng)了解到兩件事：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠做什么，以及目前他的進(jìn)攻方案。然而，這還是不夠。你還要知道對(duì)手的經(jīng)營(yíng)者對(duì)你的行動(dòng)將如何反響。辭卑而益?zhèn)湔?，進(jìn)也；辭強(qiáng)而進(jìn)驅(qū)者，退也；來(lái)委謝者，欲休息也。無(wú)約而請(qǐng)和者，謀也。(I*.25-28)為了搞清楚這些事，你應(yīng)該去探究在事實(shí)和外表信息下更深層次的東西——直達(dá)對(duì)手經(jīng)營(yíng)者的思想。知道對(duì)手能做什么是不夠的，還應(yīng)知道它將做什么。你必須盡可能多的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司文化、公司管理者的思想和他的設(shè)想。凡欲攻戰(zhàn)，先須知敵所用之人賢愚巧拙，則量才以應(yīng)之。(*III.16杜牧)你不但要找出對(duì)方管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的名字；還要知道他們從哪里畢業(yè)、他們的經(jīng)歷、他們從哪里獲得信息、他們對(duì)這個(gè)行業(yè)的看法、他們?cè)敢獬挟?dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)程度、各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)他們的重要性、以及他們的抱負(fù)。你還要知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部在戰(zhàn)略上是否有不同意見(jiàn)，以便你可以利用。漢王譴韓信、曹參、灌嬰擊魏豹，問(wèn)曰：“魏大將誰(shuí)也.〞對(duì)曰“柏直。〞漢王曰：“是口尚乳臭不能當(dāng)韓信。騎將誰(shuí)也.〞曰：“馮敬。〞曰：“是秦將馮無(wú)擇子也。雖賢不能當(dāng)灌嬰。步卒將誰(shuí)也.〞曰：“項(xiàng)它。〞曰：“是不能當(dāng)曹參。吾無(wú)患矣。〞(*III.16杜牧)要盡可能多地了解對(duì)方的人員。經(jīng)營(yíng)者是行動(dòng)迅速還是在采取行動(dòng)時(shí)速度緩慢.他們對(duì)你的進(jìn)攻將如何反響.這些都是你在進(jìn)攻之前就必須了解的。如第2章所提到的，惠普公司是財(cái)務(wù)狀況一流的優(yōu)秀企業(yè)。然而，即使好的企業(yè)也會(huì)犯錯(cuò)誤。1994年9月下旬，惠普公司宣布實(shí)施“AS/sault〞方案，這是一場(chǎng)針對(duì)IBM公司成功的AS/400中型計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷行動(dòng)。它的目標(biāo)是運(yùn)用價(jià)格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的9000系列產(chǎn)品線上來(lái)。這次行動(dòng)以在?華爾街日?qǐng)?bào)?上的宣傳為開(kāi)端，這個(gè)宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個(gè)預(yù)言家看著一臺(tái)AS/400說(shuō)：“但是在這里我沒(méi)有看到清楚的未來(lái)〞?；萜展镜膹V告試圖將AS/400說(shuō)成是一個(gè)瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對(duì)IBM公司的這個(gè)極其重要的高利潤(rùn)產(chǎn)品的直接攻擊。如果這次攻擊早點(diǎn)實(shí)施的話,惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時(shí)IBM公司的管理團(tuán)隊(duì)是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有花時(shí)間去了解現(xiàn)在由*易斯·郭士納(LouisGerstner)所率領(lǐng)的IBM公司的新管理團(tuán)隊(duì)。自從郭士納于1993年參加IBM公司以來(lái)，他的一個(gè)主要的優(yōu)勢(shì)就是使企業(yè)更加積極地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)?；萜展疽矝](méi)有考慮到IBM最近對(duì)AS/400進(jìn)展宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個(gè)非常有吸引力的產(chǎn)品。當(dāng)惠普公司的直接攻擊降臨時(shí)，他們?cè)?華爾街日?qǐng)?bào)?上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的還擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的?華爾街日?qǐng)?bào)?上也做了一個(gè)廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場(chǎng)中的二流角色，為了取代市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普。〞在廣告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP9000的好處作了一番比擬。結(jié)果怎樣呢.行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說(shuō)：“最終總會(huì)有人和IBM競(jìng)爭(zhēng)的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且只在一兩個(gè)行業(yè)中強(qiáng)大，則IBM會(huì)一路歡笑，直到最后。〞一個(gè)行業(yè)雜志注意到，“對(duì)惠普公司的行動(dòng)進(jìn)展審視后，我認(rèn)為惠普公司對(duì)AS/400的觀念是錯(cuò)誤的，這導(dǎo)致惠普公司對(duì)其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。〞主管惠普公司AS/sault行動(dòng)的執(zhí)行官詹姆斯·于成認(rèn)，惠普公司原本就沒(méi)抱希望將AS/400擠出市場(chǎng)。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡送的產(chǎn)品。〞在這個(gè)實(shí)例中，惠普公司犯了一個(gè)戰(zhàn)略錯(cuò)誤：他們與最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)展正面比賽，并且是非常公開(kāi)的比賽。他們之所以犯錯(cuò)，是由于他們沒(méi)有花時(shí)間去了解對(duì)手產(chǎn)品的實(shí)力、對(duì)手管理團(tuán)隊(duì)的思想、甚至沒(méi)有考慮對(duì)手可能做出的反響。相反，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個(gè)威脅的緊迫感。則，惠普公司應(yīng)該怎么做呢.在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運(yùn)行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費(fèi)者只購(gòu)置AS/400而不去購(gòu)置其他計(jì)算機(jī)?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實(shí)行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面比賽。這并不意味著永遠(yuǎn)不要進(jìn)展正面的比賽；而是說(shuō)不能用正面比賽去實(shí)現(xiàn)主要的目標(biāo)。就像下面?*子兵法?中所說(shuō)的那樣，你可以先用次要的產(chǎn)品發(fā)動(dòng)一場(chǎng)小的、直接的攻擊以試探對(duì)手的反響。當(dāng)你找出其中的規(guī)律后，你可以在下次利用它來(lái)預(yù)測(cè)對(duì)手的反響。然后，你就可以利用得到的對(duì)對(duì)手的新的了解，制訂戰(zhàn)略攻擊對(duì)手的更重要的產(chǎn)品種類。*些類型的企業(yè)在了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和思想方面比別的企業(yè)做得更好。那些從事敵意收購(gòu)的企業(yè)憑借長(zhǎng)期積累的信息根底，必然能夠很好地做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)以此為根底。企業(yè)合并和收購(gòu)的失敗在很多情況下是由于收購(gòu)企業(yè)沒(méi)有仔細(xì)研究目標(biāo)企業(yè)，錯(cuò)誤地估計(jì)了當(dāng)時(shí)的情形。在股票價(jià)格瞬息萬(wàn)變、需要鋼鐵般意志的風(fēng)云變幻的收購(gòu)環(huán)境下，漢森太平洋**能夠取得成功的重要原因是他們對(duì)對(duì)手的想法的深刻了解。盡管格登爵士說(shuō)他從一頁(yè)紙的信息中就能夠獲得他所需要的有關(guān)目標(biāo)公司的全部情況，但這是因?yàn)樗麚碛幸慌鷥?yōu)秀的雇員，他們對(duì)收購(gòu)目標(biāo)進(jìn)展深入研究并將所有的信息濃縮在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投資銀行業(yè)有著密切的聯(lián)系，他們可以向他提供目標(biāo)公司當(dāng)前管理狀況的洞見(jiàn)。準(zhǔn)確的分析結(jié)合第一手的情報(bào)使得競(jìng)爭(zhēng)研究做到了極至。了解自己本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章先知不能只停留在熟知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。你必須了解自己公司的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)。故曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負(fù)。不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。(III.31-33)所以，要用自己的強(qiáng)勢(shì)去攻擊對(duì)手的弱勢(shì)，并防止被對(duì)手打個(gè)措手不及，認(rèn)清自己的強(qiáng)弱之處是非常重要的。你必須廣泛地了解自己企業(yè)的情況：你的顧客是誰(shuí)，為什么他們要購(gòu)置你的產(chǎn)品，產(chǎn)品的本錢是多少，哪種產(chǎn)品利潤(rùn)最大、哪種最少，你的主要流程是什么，你的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間是多長(zhǎng)，你的重要的管理人員和雇員是誰(shuí)。你必須了解這方面的詳細(xì)情況，并且應(yīng)該建立在實(shí)時(shí)了解的根底之上。知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也。(*.23)作為一個(gè)戰(zhàn)略決策者，為了了解公司的能力，必須獲得第一手資料。你可以在每天的走動(dòng)管理中，通過(guò)與管理人員和雇員的談話一點(diǎn)點(diǎn)地搜集信息。為了對(duì)公司的強(qiáng)弱之處有一個(gè)更深入、長(zhǎng)期的了解，你可以利用一個(gè)涵蓋企業(yè)的所有領(lǐng)域的框架構(gòu)造圖做一個(gè)全面的自我評(píng)估。在?*子兵法?中，經(jīng)常提及諸如“五個(gè)根本因素〞和“九種地形〞等軍事架構(gòu)。同樣，雖然對(duì)馬爾科姆·波德里奇獎(jiǎng)(MalcolmBaldrigeAward)的有效性和作用存在爭(zhēng)論，但波德里奇框架本身卻是一個(gè)獲得大量包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)信息的好工具。波德里奇的七個(gè)類別包含以下相互穿插的職能：領(lǐng)導(dǎo)、信息和分析、戰(zhàn)略方案、人力資源、流程質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)結(jié)果和客戶滿意度。因此，這提供了一個(gè)優(yōu)秀的組織調(diào)查的方法，可以使你以更構(gòu)造化的方法找到自身的強(qiáng)弱之處(不管你是否想獲獎(jiǎng))。通過(guò)迫使你答復(fù)一些諸如“三年的數(shù)據(jù)是否說(shuō)明你從一定數(shù)目的顧客那里得到回報(bào)〞的問(wèn)題，并提供證據(jù)，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的強(qiáng)弱之處。利用信息技術(shù)本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章信息技術(shù)對(duì)于獲得實(shí)時(shí)控制和了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況是很有用的，因?yàn)樗梢杂脕?lái)收集大量信息而且有助于對(duì)這些信息進(jìn)展分析。在*子生活的時(shí)代，擊鼓和搖旗被當(dāng)作指揮信號(hào)，現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)的開(kāi)展速度和普及程度可能是*子無(wú)法理解的。然而，如果*子熟知計(jì)算機(jī)技術(shù)的用處，他應(yīng)該會(huì)很容易的利用它獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在佛蒙特州的肯林頓有一家公司名為S-K-I**。單從公司的名稱上看，S-K-I公司是經(jīng)營(yíng)滑雪場(chǎng)的，然而它并不是一般人所理解的典型的經(jīng)營(yíng)滑雪場(chǎng)的企業(yè)。它擁有自己的信息系統(tǒng)，不僅只應(yīng)用在諸如員工薪資的管理這些日常事務(wù)上，而且應(yīng)用于對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)展實(shí)時(shí)控制以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。S-K-I**在主要坡道上設(shè)置了天氣監(jiān)控設(shè)備，用以決定造雪機(jī)的水和空氣的最優(yōu)配比，這些設(shè)備由一間中央控制室監(jiān)控。他們用條形碼掃描儀對(duì)顧客的消費(fèi)行為進(jìn)展追蹤，記錄他們游玩的雪道、在滑雪場(chǎng)中的酒吧和餐館的消費(fèi)，然后將員工布置在那些地方。他們擁有一個(gè)可以追蹤250萬(wàn)滑雪者的數(shù)據(jù)庫(kù)，目的是為了通過(guò)整理這些信息來(lái)了解滑雪者的居住地點(diǎn)、喜愛(ài)的雪道以及對(duì)滑雪場(chǎng)娛樂(lè)場(chǎng)所的偏好；然后直接將發(fā)給滑雪者，吸引他們到S-K-I**的滑雪場(chǎng)來(lái)。最后，這個(gè)信息系統(tǒng)還能以報(bào)表的形式說(shuō)明在一周甚至是一天之內(nèi)各個(gè)場(chǎng)所和部門的贏利或虧損情況，再據(jù)此采取適當(dāng)?shù)拇胧?。S-K-I**利用該系統(tǒng)取得了驕人的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。S-K-I在1959年到1989年的三十年間利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，1994年收入創(chuàng)記錄地到達(dá)9900萬(wàn)美元。需要提醒的是，S-K-I**要求管理人員必須經(jīng)常提早到滑道上親身體驗(yàn)一番，要不然你會(huì)認(rèn)為S-K-I**只是利用計(jì)算機(jī)處理事情。S-K-I**的CEO普萊頓·史密斯說(shuō)：“這是一種親身體驗(yàn)顧客經(jīng)歷的方式。〞了解你的市場(chǎng)本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章除了要了解自己企業(yè)和對(duì)手企業(yè)的強(qiáng)弱之處之外，還必須了解自己將要進(jìn)展戰(zhàn)斗的“地形〞，也就是商業(yè)環(huán)境。凡用兵貴先知地形。知遠(yuǎn)近則能為迂直之計(jì)，知險(xiǎn)易則能審步騎之利，知廣狹則能識(shí)眾寡之用，知死生則能識(shí)戰(zhàn)散之勢(shì)也。(I.6梅堯臣)要了解商業(yè)“地形〞，需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展深入的研究和分析。你必須知道你即將進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的規(guī)模、市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度以及每個(gè)市場(chǎng)中的行業(yè)力量。然后，你才能夠規(guī)劃市場(chǎng)的“險(xiǎn)易〞，以及力量的使用是集中還是分散。為了了解市場(chǎng)的根本信息，你可以利用商業(yè)報(bào)刊、市場(chǎng)評(píng)估或自己親自進(jìn)展市場(chǎng)調(diào)研。你還可以依靠自己的銷售隊(duì)伍以及那些經(jīng)常和顧客打交道的雇員。然而，你作為戰(zhàn)略制定者，為了得到市場(chǎng)信息反響，必須建立根底構(gòu)造。沒(méi)有這個(gè)根底構(gòu)造，你需要了解的大量市場(chǎng)信息就會(huì)被喪失。非常令人吃驚的是，在大量的企業(yè)案例中，這些企業(yè)內(nèi)部本來(lái)有關(guān)于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要信息，但企業(yè)內(nèi)部的根底構(gòu)造卻使得這些信息無(wú)法反響給決策者。我所說(shuō)的根底構(gòu)造是指一種“正式過(guò)程〞，它能將有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)信息來(lái)源與可以解釋這些數(shù)據(jù)的分析人員連接起來(lái)，并且分析人員能將這些新的信息傳遞給管理人員使其適時(shí)地采取行動(dòng)。比方說(shuō)，伯頓公司(Borden.Inc)是1993年食品業(yè)中業(yè)績(jī)最差的企業(yè)之一，大局部原因是由于它缺乏“先知〞。伯頓公司的銷售收入從1992年的71億美元跌到1993年的55億美元，與此同時(shí)，其普通股股票每股收益為-40美分。當(dāng)時(shí)的CEO宣稱，內(nèi)部控制的不健全是導(dǎo)致公司奶制品部門業(yè)績(jī)不良的一個(gè)主要因素。為了解決并沒(méi)有根據(jù)的所謂“統(tǒng)一價(jià)格〞問(wèn)題，公司CEO辭退了四十多位地區(qū)經(jīng)理，這些經(jīng)理?yè)碛懈鶕?jù)當(dāng)?shù)氐那闆r獨(dú)立定價(jià)的權(quán)力。這些區(qū)域市場(chǎng)信息來(lái)源的喪失，摧毀了伯頓公司了解這些地區(qū)市場(chǎng)的能力。除了這個(gè)問(wèn)題之外，伯頓公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還相互不兼容；要努力維護(hù)它，再加上全公司統(tǒng)一定價(jià)和相應(yīng)喪失了地區(qū)市場(chǎng)的情報(bào)資源，導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。伯頓公司的CEO說(shuō)：“如果我們對(duì)奶制品部門什么也不做的話，我們的業(yè)績(jī)可能更好些。〞作為這些失敗的結(jié)果，伯頓公司的董事會(huì)迫使其CEO和其他高層管理人員辭職，然后將公司掛牌出售了。市場(chǎng)信息對(duì)于公司已經(jīng)變得如此重要，以至于一些業(yè)界導(dǎo)師用“信息戰(zhàn)〞來(lái)描述處于同一價(jià)值鏈中的企業(yè)相互爭(zhēng)奪顧客信息的劇烈狀況。誰(shuí)擁有顧客信息誰(shuí)就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)可以利用這些信息與顧客保持更加嚴(yán)密的聯(lián)系、減少中間環(huán)節(jié)并迅速做出決策。在信息時(shí)代，“知識(shí)就是力量〞這句古話對(duì)我們來(lái)說(shuō)比以往更加真實(shí)。作為成熟的戰(zhàn)略制定者，你應(yīng)該培訓(xùn)銷售人員發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向和消費(fèi)者的需求，并通過(guò)一種方式(如標(biāo)準(zhǔn)形式的報(bào)告，)將信息迅速傳遞給公司總部。派出你的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析人員定期與顧客群體和銷售人員會(huì)晤，搞清楚市場(chǎng)發(fā)生了什么事情。每月或每季都要與分析人員會(huì)晤，提供一個(gè)討論這些信息和整體“圖景〞的講壇。一個(gè)專業(yè)的化學(xué)公司能夠在沒(méi)有大量資源的情況下做到這一點(diǎn)。它的CEO在整個(gè)公司建立了一個(gè)情報(bào)收集系統(tǒng)。他將雇員分成7人一組的職能穿插的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)被指派的任務(wù)是每月瀏覽十份報(bào)紙或雜志，這些期刊是小組成員平時(shí)不經(jīng)?？吹摹＿@種方法可以使小組成員發(fā)現(xiàn)他們行業(yè)和職能專業(yè)領(lǐng)域以外的情況。通過(guò)選出感興趣的文章，將它們放到團(tuán)隊(duì)成員相互傳遞的文件中，然后每季一次討論他們的發(fā)現(xiàn)，這些團(tuán)隊(duì)就能夠自己了解重要的動(dòng)向。這些重要的事情被聚集給最高管理層，因此管理人員能在對(duì)環(huán)境更深入的了解的根底上制定戰(zhàn)略。這也使每一位員工成為自己的預(yù)言者，擴(kuò)大視野，使他們不再局限于原來(lái)的工作領(lǐng)域。正如此例所說(shuō)明的那樣，盡管可能有太多的信息撲面而來(lái)，但是情報(bào)處理根底構(gòu)造使你將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成關(guān)于自己、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的知識(shí)。沒(méi)有這個(gè)知識(shí)，你就“每戰(zhàn)必殆。〞計(jì)策本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章了解了自己、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不夠。等式的另一端是確保競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能了解你。這就是計(jì)策的由來(lái)。兵者，詭道也。(I.17)邏輯很簡(jiǎn)單。為了打敗對(duì)手，你必須首先欺騙對(duì)手的經(jīng)營(yíng)者，使他們無(wú)法了解你的方案的真實(shí)目的。如果他們不知道你下一步進(jìn)攻的地方，他們就會(huì)迷惑不解，不能做出有效還擊。吾所與戰(zhàn)之地不可知，不可知，則敵所備者多；敵所備者多，則吾所與戰(zhàn)者寡矣。(VI.14)欺騙不但使你能夠迫使對(duì)手因?yàn)殄e(cuò)誤分配資源而造成資源浪費(fèi)；而且還由于其管理層不能確定你的意圖，造成你可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)。故備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無(wú)所不備，則無(wú)所不寡。(VI.15)談及計(jì)策的使用，我們可以回到漢森太平洋**敵意收購(gòu)史密斯?科羅那公司(即SCM公司)的例子。格登·懷特爵士第一次正式出價(jià)每股60美元收購(gòu)SCM公司，SCM的管理層也對(duì)自身公司感興趣，向股東出價(jià)每股70美元。作為回應(yīng)，漢森太平洋**將價(jià)格提高到每股72美元。為了使格登爵士退出競(jìng)爭(zhēng)，SCM管理層和美林公司(MerrinllLynch)達(dá)成協(xié)議，一旦漢森太平洋**獲得公司控制權(quán)，美林公司有權(quán)以很大的折扣價(jià)格購(gòu)置SCM公司最好的兩個(gè)部門。懷特迅速撤消了他的投標(biāo)書(shū)，這在華爾街意味著他將要放棄SCM公司。像希臘人一樣，他顯得要登船遠(yuǎn)航了。SCM管理層也認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)完畢，遂放松了警覺(jué)。然而戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)沒(méi)有完畢。與華爾街的慣例相反，懷特在公開(kāi)市場(chǎng)以每股73.5美元的價(jià)格收購(gòu)了SCM公司25%的股票，這樣漢森太平洋**持有的股票份額占SCM發(fā)行在外總股本的27%。SCM管理層氣急敗壞，將漢森太平洋**告上法庭。漢森太平洋**積極應(yīng)訴，最終贏得了這場(chǎng)訴訟。接著懷特又繼續(xù)收購(gòu)，將手中持有的股份增至33%，這使SCM管理層杠桿收購(gòu)的方案破滅，因?yàn)檫@一方案的實(shí)施需要有2/3的股東同意。經(jīng)過(guò)多個(gè)回合的運(yùn)作和訴訟，漢森太平洋**最終控制了SCM公司，接著又漂亮地出售了一些部門(如前所述)。然而，漢森太平洋**的成功之處在于格登爵士知道不能讓對(duì)手猜透他的進(jìn)攻地點(diǎn)和方式。多設(shè)疑事，出東見(jiàn)西，攻南引北，使彼狂惑散擾而集聚不得也。(*I.26孟氏)漢森太平洋**對(duì)SCM的收購(gòu)只是在經(jīng)營(yíng)中進(jìn)展道德和法律誤導(dǎo)案例中的一個(gè)。確實(shí)，有許多方法可以欺騙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之。(I.18-20)在1970年代和1980年代早期，IBM是平安意識(shí)很強(qiáng)的公司。在它的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，卡片閱讀器將無(wú)關(guān)人員擋在門外，平安人員確保夜間所有的辦公桌都被鎖住，而且只有少數(shù)雇員被準(zhǔn)許與記者甚至顧客交談。1980年代末期，在試圖對(duì)顧客更加開(kāi)放的嘗試中，IBM給了員工更大的自由以及接近研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的更大方便。雖然增加開(kāi)放性使IBM受益良多，但有時(shí)與新聞界自由交談的權(quán)力被濫用了。不同部門的員工相互攻擊對(duì)方的產(chǎn)品，太多的員工被允許發(fā)表自己對(duì)公司戰(zhàn)略的看法。結(jié)果造成員工和顧客的困惑。更嚴(yán)重的是，IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠抓住并利用IBM員工向外公開(kāi)的公司劣勢(shì)，并對(duì)其進(jìn)展攻擊。開(kāi)放走得太遠(yuǎn)了。自1993年接收IBM以來(lái)，*易斯·郭士納發(fā)現(xiàn)有時(shí)IBM公司最壞的敵人就是自己。郭士納建立了一個(gè)更加規(guī)*的溝通方法，消除了員工之間的爭(zhēng)斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作用，確保只有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的信息才能對(duì)外發(fā)布，從而使公司恢復(fù)了秩序。雖然由于下面要討論的原因，像IBM這樣的大公司不能在其戰(zhàn)略方面成心誤導(dǎo)別人；但是，一些簡(jiǎn)單方法的使用就可以使公司在向顧客傳遞清楚的、連續(xù)的情況的同時(shí)，不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄露自己的弱點(diǎn)。計(jì)策的局限性本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第三章很明顯，計(jì)策有很多局限性。小企業(yè)和私人企業(yè)在使用計(jì)策時(shí)有更多余地，因?yàn)樗饺似髽I(yè)不用對(duì)公眾股票持有人負(fù)責(zé)，而小企業(yè)的行為很少有人注意。相反，對(duì)大的、上市的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，實(shí)行全面的欺騙戰(zhàn)略就不則容易。有關(guān)他們必須向董事會(huì)和股東報(bào)告的規(guī)定，在這方面限制了他們的活動(dòng)空間。而且，那些顧客轉(zhuǎn)換本錢很高的企業(yè)，如計(jì)算機(jī)企業(yè)，必須出言慎重，因?yàn)樗麄兊念櫩蛯?duì)于他們未來(lái)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)十分重要。在美國(guó)這種開(kāi)放的文化氣氛中，保守秘密更加困難。具有**習(xí)慣的國(guó)家在這方面很占優(yōu)勢(shì)。1993年，我參觀了日本五十鈴公司設(shè)在匈牙利的一家汽車制造廠。這個(gè)企業(yè)共有500名員工，卻只有兩名日本人。在與該廠的匈牙利女發(fā)言人談話時(shí)，我得到的印象是，雖然管理人員中有匈牙利人，但這兩名日本經(jīng)理實(shí)際控制著整個(gè)公司。而且，有趣的是，工廠里的正式語(yǔ)言不是匈牙利語(yǔ)和日語(yǔ)，而是匈牙利語(yǔ)和英語(yǔ)。發(fā)言人告訴我們旅行團(tuán)說(shuō)，工廠不鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)日語(yǔ)。我的感覺(jué)是，這種做法可以使高層管理者在戰(zhàn)略和方案上保守秘密，而對(duì)其他人只就他們認(rèn)為雇員必須做的事情進(jìn)展交流。雖然我認(rèn)為這種作法超出了對(duì)欺騙積極使用的*疇，但這個(gè)例子說(shuō)明，在*些公司的文化中，**受到更多的重視和運(yùn)用。因此，計(jì)策使用的限度取決于企業(yè)是公眾的還是私人的、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的國(guó)別。然而，不管怎樣，仍然有很多時(shí)機(jī)使用**這種方法。你可以通過(guò)使用辭退和其他合法手段約束員工保守秘密，減少泄密。你可以單獨(dú)組建一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的小組并將他們和其他人隔離開(kāi)來(lái)。最后，你可以防止向記者泄露消息，因?yàn)槌聊驼`導(dǎo)同樣有效。當(dāng)傳言寶潔公司正在考慮制訂新的價(jià)格方案以削減分銷本錢時(shí)，寶潔公司的女發(fā)言人說(shuō)，公司目前還沒(méi)有“一個(gè)特別的方案來(lái)改變價(jià)格，而且我們不會(huì)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)一些將來(lái)可能做也可能不做的事。〞第4章速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對(duì)手速度是資源的替代本文選自?經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉：*子兵法與競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)問(wèn)?第四章速度是資源的一種替代。舉例來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，一個(gè)小的、更靈活的部隊(duì)?wèi){借行動(dòng)迅速可以擊垮比它大得多的部隊(duì)。小部隊(duì)迅速行動(dòng)，在較大的部隊(duì)反響過(guò)來(lái)調(diào)集兵力之前攻擊其一局部，這支較小的部隊(duì)就從“細(xì)節(jié)〞上擊敗了敵軍。通過(guò)這個(gè)例子，我想說(shuō)明的是，小部隊(duì)能夠在對(duì)手的其它局部趕來(lái)支援以前，將對(duì)手的各個(gè)局部逐一擊垮。故形人而我無(wú)形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也。則我眾而敵寡，能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者約矣。(VI.13)例如，如果你的營(yíng)銷人員用半個(gè)小時(shí)就可以完成一次，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻需要用兩個(gè)小時(shí)，則你只需要他們1/4的員工就可以趕上他們。如果你的公司生產(chǎn)一件產(chǎn)品的時(shí)間是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，則你只需要他們的資產(chǎn)和人力的一半就可以了。較快的速度就等于較少的資源，進(jìn)而也就等于投資的更高回報(bào)。1993年，IBM公司在蘇格蘭格陵諾克(Greenock)的個(gè)人計(jì)算機(jī)工廠把它原先單一的整體產(chǎn)品流水線拆分成六條小的流水線，將原先單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間從五天縮短到八個(gè)小時(shí)。這一做法使得在工人減少了30%的情況下產(chǎn)量卻增長(zhǎng)了50%，并且，產(chǎn)品質(zhì)量有所上升，單位本錢明顯下降。通過(guò)提高速度，IBM歐洲個(gè)人計(jì)算機(jī)分部提高