平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理

平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理2013-61培訓(xùn)總體框架制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略工具描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖開發(fā)衡量戰(zhàn)略平衡計分卡管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡計分卡2013-62目錄第一部分：戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹第二部分：平衡計分卡：戰(zhàn)略管理的新框架第三部分：戰(zhàn)略地圖原理及應(yīng)用第四部分：戰(zhàn)略地圖開發(fā)步驟詳解2013-63目錄第一部分：戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略規(guī)劃和方法工具集團(tuán)管控與集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略2013-64什么是企業(yè)？顧客價值、員工價值、股東價值的轉(zhuǎn)換器公司投資者資本市場分紅+盈利股價+機(jī)會成本貨幣+非貨幣回報+增長員工人力資源市場生產(chǎn)力+創(chuàng)造力酬勞+發(fā)展空間收入+自我實(shí)現(xiàn)職業(yè)約束+專業(yè)參與顧客商品市場收入+現(xiàn)金提供品+改進(jìn)功能收益+情感收益價格+其他支出2013-65企業(yè)的使命、愿景、價值觀建筑美好生活對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間

對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺

對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現(xiàn)代企業(yè)的理想形象愿景衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)價值觀我們?nèi)绾喂ぷ?？使命企業(yè)為什么存在？成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn)為投資者提供理想的回報擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象創(chuàng)造健康豐盛的人生客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴人才是萬科的資本“陽光照亮的體制”持續(xù)的增長和領(lǐng)跑“使命、愿景、價值觀”是使每個人知道企業(yè)的價值取向和長遠(yuǎn)目標(biāo)，使每個人了解企業(yè)未來走到哪里去示意2013-66使命、愿景、價值觀示例迪斯尼使命：使人們過得快活愿景：成為全球的超級娛樂公司價值觀：極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。索尼使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂愿景：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象(20世紀(jì)50年代初)價值觀：體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。波音使命：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為航空工業(yè)的先驅(qū)愿景：在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，把世界帶入噴氣式時代（1950年）；人們攜手合作，樹全球偉業(yè)，作航空航天領(lǐng)袖（現(xiàn)在）價值觀：領(lǐng)先；誠信；品質(zhì)；客戶滿意；攜手合作；多元化且積極參與的員工隊(duì)伍；好的企業(yè)法人；提高股東價值。2013-67戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的基本框架及主要元素?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.什么是戰(zhàn)略邁克.波特：戰(zhàn)略是關(guān)于怎樣與眾不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨(dú)特的價值組合邁克.哈默：戰(zhàn)略是關(guān)于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關(guān)鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性蓋瑞.哈美：戰(zhàn)略就是洞察未來的市場狀況，然后擴(kuò)展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來獲益綜合來說，戰(zhàn)略是企業(yè)擊敗潛在及現(xiàn)有的競爭對手的一系列措施與行動計劃，同時也定義一個企業(yè)的形態(tài)、特性和價值戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略構(gòu)想與戰(zhàn)略執(zhí)行兩個部分“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！?013-69公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實(shí)可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實(shí)可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略使命、愿景和戰(zhàn)略的關(guān)系2013-610戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要意義發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在資源稀缺條件下的行動方向選擇控制未來：今天有用的東西明天可能會被淘汰擺脫眼前的危險：利用機(jī)會、回避威脅最大限度利用資源，獲得回報人在面臨選擇的時候最為困惑，所以戰(zhàn)略的分析和原則有很多，但是選擇成功的戰(zhàn)略并不容易。不是最佳選擇總比沒有選擇好——德魯克建立整體視野，企業(yè)的資源有限，為了要充分運(yùn)用其現(xiàn)有資源，企業(yè)必須選擇“做什么?”，同時也要選擇“不做什么?”－－有所為，有所不為。一個清晰的戰(zhàn)略應(yīng)該是完全可以跟競爭對手講得一清二楚；但是競爭對手沒辦法去模仿2013-611戰(zhàn)略的本質(zhì)是回答三大問題做什么？Whattocompete?何時做？Whentocompete?怎么做？Howtocompete?競爭力弱強(qiáng)小大利潤時間123ValueChain使命和愿景的確定業(yè)務(wù)范圍的選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價值鏈－解決方案業(yè)務(wù)拓展策略管理基礎(chǔ)建設(shè)市場吸引力2013-612集團(tuán)公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇各層次戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)各不相同2013-613目錄第一部分：戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略規(guī)劃和方法工具集團(tuán)管控與集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略2013-614戰(zhàn)略形成2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估愿景及使命確定5.戰(zhàn)略定位9.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營計劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估各種戰(zhàn)略管理的理論框架已相當(dāng)成熟?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)高層的能力和時間提出了很高要求2013-616戰(zhàn)略相關(guān)的分析工具有很多種，大多集中在戰(zhàn)略規(guī)劃階段分析產(chǎn)生梳理篩選評估匹配環(huán)境分析：PEST行業(yè)分析：五力模型戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估檢討與調(diào)整SWOT分析戰(zhàn)略選擇BCG矩陣GE矩陣分析法價值鏈分析關(guān)鍵成功因素競爭力2013-617PEST：宏觀環(huán)境分析工具企業(yè)人口統(tǒng)計Social(社會)Technological(科技)

Economic(經(jīng)濟(jì))資金市場人口預(yù)測政府政策,談判能力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)測財政政策環(huán)境感知研發(fā)政策Political(政治)2013-618五力模型（鉆石模型）：行業(yè)分析工具競爭激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力行業(yè)內(nèi)部五種作用力框架能夠使企業(yè)透過復(fù)雜的表象看到本質(zhì)，并準(zhǔn)確揭示對產(chǎn)業(yè)競爭至關(guān)重要的因素，最終使企業(yè)能夠根據(jù)不同的競爭環(huán)境制定正確戰(zhàn)略，最大程度地提高盈利能力。產(chǎn)業(yè)的吸引力來源于產(chǎn)業(yè)長期盈利能力，而長期盈利能力又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，都將受到五種作用力的影響。

2013-619基于五力模型開展行業(yè)分析的主要因素替代品潛在進(jìn)入者供應(yīng)商客戶行業(yè)競爭者競爭密集度進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策可能引起的報復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購量對供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/增加價值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代威脅的決定因素：替代品的價格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品Pullthrough（客戶拉動）價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動機(jī)2013-620SWOT分析：把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來，是最常用的戰(zhàn)略選擇的工具之一外部威脅（T）外部機(jī)會（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進(jìn)入行業(yè)---市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄---2013-621企業(yè)內(nèi)部競爭力分析：資源能力分析競爭對比優(yōu)劣衡量指標(biāo)擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng)質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù)、低成本滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力、有力的銷售控制強(qiáng)大的資金實(shí)力豐富且高素質(zhì)的人力資源2013-622企業(yè)內(nèi)部競爭力分析：優(yōu)勢劣勢檢查表營銷能力公司信譽(yù)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域組織能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力財務(wù)能力資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時交貨能力技術(shù)和制造工藝績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低2013-623SWOT配比，即能形成備選戰(zhàn)略方案S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機(jī)會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)1、抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部管理機(jī)制，重點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)營的統(tǒng)計、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機(jī)遇，W-T戰(zhàn)略：減小弱點(diǎn)，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟(jì)，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)成長的發(fā)動機(jī)。2、突出我們在客戶方面、財務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。2013-624戰(zhàn)略選擇的工具通過對SWOT矩陣的構(gòu)建，我們得到了四種備選的戰(zhàn)略方案，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行，SO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當(dāng)中處于什么樣的位置，我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守？在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么？這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。以下工具有助于從各方面對這一問題進(jìn)行解答：BCG矩陣GE矩陣2013-625發(fā)展維持收獲放棄相對的市場份額0.1X1.0X10X0?%?%市場成長率金牛瘦狗明星問題集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析工具：BCG矩陣（波士頓矩陣）分析法2013-626保持優(yōu)勢快速穩(wěn)健地投資發(fā)展集中精力保持力量投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資放棄在賺錢機(jī)會最小時出售降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強(qiáng)中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析工具：GE矩陣分析法2013-627業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分析工具：價值鏈分析模型招聘、培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展薪酬/福利總體管理計劃財務(wù)會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理企業(yè)活動價值鏈包裝產(chǎn)業(yè)木業(yè)產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)管理活動生產(chǎn)經(jīng)營活動2013-628議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？價值鏈系統(tǒng)，幫助分析如何實(shí)現(xiàn)價值（即如何競爭）2013-629如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的各要素2013-630價值鏈描述練習(xí)價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)請選擇本部門的一個客戶，描述一下價值鏈2013-631目錄第一部分戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹戰(zhàn)略的基本概念戰(zhàn)略規(guī)劃和方法工具集團(tuán)管控與集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略摘要2013-632基礎(chǔ)性的活動:

集團(tuán)稅務(wù)與稅務(wù)籌劃集團(tuán)性地遵守法律、法規(guī)

股東關(guān)系和資本市場管理

對外財務(wù)報告

與董事會溝通增加價值活動，如:

企業(yè)文化創(chuàng)造

資源共享

品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進(jìn)管理操作戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合領(lǐng)導(dǎo)共享服務(wù)活動(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)，如:

人力資源

非核心采購

中央會計集團(tuán)資金管理集團(tuán)的價值集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合滿足和實(shí)現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任作為董事會遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，創(chuàng)建共享價值觀投資組合領(lǐng)導(dǎo)，通過重組投資組合實(shí)現(xiàn)增值為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價值活動來幫助其提升業(yè)績集團(tuán)資源利用，挖掘業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營時無法實(shí)現(xiàn)的潛力風(fēng)險管理“創(chuàng)造價值“是集團(tuán)存在的唯一理由2013-633為企業(yè)重新配置人、財、物、技術(shù)等資源資源整合管理輸出通過企業(yè)間的協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效益，進(jìn)行核心知識分享、聚合討價還價的能力、戰(zhàn)略性協(xié)同、提供經(jīng)理人隊(duì)伍等資源共享創(chuàng)建并有效利用集團(tuán)總部的資源，包括品牌、專利資產(chǎn)、商標(biāo)和與其它企業(yè)的關(guān)系等業(yè)務(wù)協(xié)同不斷鼓勵企業(yè)提高營運(yùn)績效，幫助企業(yè)改善營運(yùn)狀況，包括降低成本、提高品質(zhì)和提高獲利水平信息紐帶技術(shù)紐帶資金紐帶人事/文化紐帶集團(tuán)如何創(chuàng)造價值？2013-634常見的三種集團(tuán)管控模式核心功能領(lǐng)域財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同2013-635不同管控模式的具體特征描述財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型萬通集團(tuán)愛立信通用技術(shù)集團(tuán)通用電氣聯(lián)想控股招商局舉例左+研發(fā)營銷采購物流渠道建設(shè)人力資源左+公關(guān)審計人才培養(yǎng)現(xiàn)金管理財務(wù)規(guī)劃投資監(jiān)控并購整合和退出法律

總部功能領(lǐng)域產(chǎn)品和市場的發(fā)展、市場份額的增長操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化經(jīng)營資源共享經(jīng)營業(yè)績最大化成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊(duì)伍高質(zhì)量的投資對象不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收直接目標(biāo)左+技術(shù)/渠道/品牌資源左+戰(zhàn)略紐帶/管理紐帶資本紐帶/金融紐帶維系紐帶側(cè)重于集權(quán)比較平衡側(cè)重于分權(quán)組織特征從事單一產(chǎn)業(yè)或者緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)圍繞若干個核心產(chǎn)業(yè)或者若干相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)很少關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域2023/3/2836AMT－企業(yè)資源管理研究中心文化背景管控水平相關(guān)利益者要求發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點(diǎn)下屬企業(yè)重要程度企業(yè)發(fā)展階段人員能力財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型選擇集團(tuán)管控模式時，需要考慮如下要素2013-637集團(tuán)管控模式的選擇要素財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平總部規(guī)模的大小對信息化依賴程度集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度業(yè)務(wù)單元對于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段業(yè)務(wù)單元發(fā)展是否成熟文化背景集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小程度低程度高基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大2013-638集團(tuán)管控的第一個要點(diǎn)：管理的跨度和深度的選擇財務(wù)/資產(chǎn)/集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略/監(jiān)控/投資管理/收購與兼并/公關(guān)/人才培養(yǎng)/法律/審計/集團(tuán)營銷/研發(fā)/采購/物流/銷售網(wǎng)絡(luò)/人事管理管理的跨度：集團(tuán)要承擔(dān)哪些功能領(lǐng)域？管理的深度：各功能領(lǐng)域，在不同階段的不同公司要管多深？子公司A子公司B2013-639集團(tuán)管控的第二個要點(diǎn)：集團(tuán)的管理和服務(wù)的區(qū)分管理服務(wù)審計

財務(wù)/資金

戰(zhàn)略

投資

……會計

培訓(xùn)

信息化

公關(guān)

法律

……2013-6406S管理體系是華潤公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。

引子：大型集團(tuán)企業(yè)的管理案例，華潤的6S體系2013-6416S的具體內(nèi)容6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)2013-6426S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：編碼體系\管理報告體系\預(yù)算體系\評價體系\審計體系\經(jīng)理人考核體系.每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實(shí)性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。2013-643通用的管理語言多元化企業(yè)集團(tuán)行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同每個一級利潤中心都有不同的平衡計分卡集團(tuán)只規(guī)定兩項(xiàng)共性指標(biāo)一級利潤中心的平衡計分卡多為個性指標(biāo)華潤的經(jīng)驗(yàn)2013-644培訓(xùn)總體框架制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略工具描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖開發(fā)衡量戰(zhàn)略平衡計分卡管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡計分卡2013-645第二部分第三部分第一部分平衡計分卡：戰(zhàn)略管理的新框架目錄戰(zhàn)略地圖原理及應(yīng)用戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹第四部分戰(zhàn)略地圖開發(fā)步驟詳解2013-646戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝宗旨為什么存在?價值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計劃全面質(zhì)量管理什么需要改進(jìn)授權(quán)/個人目標(biāo)

我需要做什么鴻溝!!2013-647平衡計分卡，是彌補(bǔ)這一鴻溝的有效工具宗旨為什么存在?價值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計劃全面質(zhì)量管理什么需要改進(jìn)授權(quán)/個人目標(biāo)

我需要做什么平衡計分卡轉(zhuǎn)化,專注與對準(zhǔn)行動計劃優(yōu)先順序滿足股東滿意的客戶高效的商業(yè)流程高效率的員工2013-648為什么？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財務(wù)衡量方法不能夠提供公司以后發(fā)展的方向,甚至?xí)Ыo‘不斷改善和創(chuàng)新’錯誤的信息誰？BSC的創(chuàng)始人對12家專注業(yè)績評估的公司做出調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些公司不單靠一套的衡量方法，是用一個“平衡”的簡報去形容一家公司的業(yè)績，最后成立平衡計分卡平衡計分卡的起源2013-649測評帳面價值…不能測評具體的無形資產(chǎn)，如能力、客戶和員工敬業(yè)度等不能描述價值創(chuàng)造的決定因素周期經(jīng)驗(yàn)不能處理關(guān)于原因和結(jié)果的順序問題資產(chǎn)負(fù)債表損益表實(shí)踐表明，以前的績效系統(tǒng)已經(jīng)無法處理如此復(fù)雜的價值創(chuàng)造過程2013-650無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)企業(yè)市場價值的構(gòu)成在新的企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)所占比例大幅上升2013-651平衡計分卡設(shè)定績效指標(biāo)的四個方面學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)2013-652平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

卡普蘭2013-6531、財務(wù)方面1.1、財務(wù)效益狀況指標(biāo)1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)1.1.2總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入1.1.4成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)1.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)1.2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)1.2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值1.2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)1.3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)1.3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值1.3.3速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債1.3.4現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動負(fù)債1.3.5長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1.4.1銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）1.4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)1.5、常用其他財務(wù)指標(biāo)1.5.1投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值2013-654基于企業(yè)生命周期的財務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略狀態(tài)描述收入增長和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用增長成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報率也很低。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)以收入增長為主細(xì)分市場增長率新產(chǎn)品、客戶、服務(wù)占收入的比例人均收入投資（占銷售額的百分比）研發(fā)（占銷售額的百分比）保持處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。如經(jīng)常收入和毛利、資本回報率、投資回報率、現(xiàn)金流最大化目標(biāo)客戶的占有率新應(yīng)用占收入的比例客戶與生產(chǎn)線利潤率相對于競爭對手的成本成本降低率間接開支（占銷售額的比例）營運(yùn)資金的比例主要資產(chǎn)類別的資本報酬率資產(chǎn)利用率成熟處于收獲期的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。如投資回報率、經(jīng)營收入、經(jīng)濟(jì)附加價值客戶與生產(chǎn)線利潤率非贏利客戶的比例單位成本（單位產(chǎn)出、每項(xiàng)交易）回收期生產(chǎn)能力2013-655市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量、銷售額、銷售量的單位來計量從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶的滿意程度在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤2、客戶方面，常見四個指標(biāo)間關(guān)系2013-6562.1.市場占有率（市場份額）2.1.1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率2.1.2第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2.2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）2.2.1挽留目標(biāo)細(xì)分中的既有顧客不要流失2.2.2進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率2.3.新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）2.3.1招攪活動評估轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)2.3.2衡量招來一個新顧客的平均成本招攪成本/新顧客人數(shù)新顧客營收/推銷活動次數(shù)新顧客營收/招攪成本客戶核心的成果量度2.4.顧客滿意度：滿足顧客需求是為了驅(qū)動2.4.1舊顧客續(xù)約率2.4.2新顧客成長率2.5.企業(yè)獲利率2.5.1在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？2.5.2滿足顧客的成本是否小于邊際利潤？2.5.3顧客對企業(yè)終身獲利性？成長潛力？2013-6571.定義：代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)2.目的：創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度3.共通屬性：*產(chǎn)品和服務(wù)的屬性*顧客關(guān)系*形象和商譽(yù)客戶方面：客戶價值主張價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象功能質(zhì)量價格時間=++2013-658滿足顧客需求辨別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程運(yùn)營方面2013-6591.成果量度

1.1上市時間2.績效驅(qū)動因素

2.1產(chǎn)品初次設(shè)計即完全符合規(guī)格的比例

2.2產(chǎn)品初次設(shè)計至量產(chǎn)的變更設(shè)計次數(shù)

2.3設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例3.收支平衡時間（break-eventime,BET）

3.1用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能

3.2BET計算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間

3.3強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率

3.4強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤>開發(fā)成本）

3.5強(qiáng)調(diào)時間，搶先推出/加快回收Q9.如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？A9.衡量新產(chǎn)品的毛利遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸，壽命短，通常不到五年創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)成：第一階段創(chuàng)新流程2013-6604.2.1衡量流程的品質(zhì)---制造業(yè)4.2.1.1每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3廢料率4.2.1.4廢品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退貨率4.2.2衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1讓顧客久候4.2.2.2提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顧客4.2.2.6溝通不良Q12

如何衡量一個品質(zhì)計劃是否成功？

A12不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷無數(shù)資的檢驗(yàn)和重工，正確的衡量應(yīng)是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率變化，并且一次就完成顧客的需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)成：第二階段營運(yùn)流程4.2.3品質(zhì)績效驅(qū)動因素4.3衡量流程的成本，作業(yè)制成本（Activity-BasedCost,ABC）分類/分錄依管理需求細(xì)分2013-6611.售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用資源的成本1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時間企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)成：第三階段售后服務(wù)流程2013-662四、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)成：針對人結(jié)果員工保持率員工生產(chǎn)率員工滿意度員工能力技術(shù)基礎(chǔ)框架行動氣氛2013-663達(dá)成學(xué)習(xí)與成長的驅(qū)動因素：員工能力方面，制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升通道6.量度策略性職位的適任率第1級 資深（大師級）第2級 熟手（干練級）第3級 半熟手（技師級）第4級 生手（學(xué)徒級）2013-664四、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)成：針對技術(shù)和文化資訊系統(tǒng)的能力

資訊系統(tǒng)支援流程的能力先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)

與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例激勵/授權(quán)/配合度成果量度衡量方法員工建議的平均次數(shù)建議被采納的次數(shù)重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率2013-665練習(xí)：家庭的平衡計分卡財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長2013-666練習(xí)：本部門/本人的平衡計分卡設(shè)計工作衡量指標(biāo)層次指標(biāo)關(guān)系財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)成長指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)2013-667隨著平衡計分卡理論的發(fā)展，這一工具從績效領(lǐng)域的應(yīng)用逐步進(jìn)入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域演繹使命/愿景連接和溝通反饋和學(xué)習(xí)平衡計分卡業(yè)務(wù)計劃Source:Kaplan&Norton,20002013-668反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動和業(yè)績BSC使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績S1(管理意義)使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5平衡計分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程2013-669使命/愿景的陳述/戰(zhàn)略對我們的股東財務(wù)（F）

平衡計分卡提問?我們未來的愿景是什么？對我們的客戶客戶（C）對我們的內(nèi)部管理流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(IBP)我們創(chuàng)造和增長的能力創(chuàng)新和學(xué)習(xí)(L&I)?假如我們的愿景成功，我們的目標(biāo)戰(zhàn)略是？·什么是關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素？(CSF/SSF)·什么是最重要的衡量？

(KPI)BSC框架將愿景演繹為戰(zhàn)略性目標(biāo)2013-670評估驅(qū)動因素財務(wù)角度FinancialPerspective目的量度目的量度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度目的Goals量度Measures顧客角度目的量度學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度和表現(xiàn)量度連結(jié)4)我們?nèi)绾慰创蓶|?KeyOutcomesKeyDrivers3)我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價值?2)什么是我們必需卓越的?1)顧客如何看我們?(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)(KRA)

(主要成效區(qū))EffectCause2013-671管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行，成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個員工的工作戰(zhàn)略核心型組織使命／愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標(biāo)戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源集團(tuán)公司集團(tuán)公司－戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位－共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式”對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標(biāo)和激勵措施掛鉤戰(zhàn)略中心型組織的五大法則2013-672把戰(zhàn)略目標(biāo)和“財務(wù)”、“顧客”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)和成長”（平衡計分卡的四個基本架構(gòu)）聯(lián)系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖建立一個自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖，堅(jiān)持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn)法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言2013-673這是組織設(shè)計方法的改革——希望整體大于部分之和傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門協(xié)調(diào)的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動方案為引導(dǎo)，以平衡計分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動有一致的認(rèn)識和共同遵守的優(yōu)先順序組織機(jī)構(gòu)改革并非絕對必要，關(guān)鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其事和本位主義法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源2013-674戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展開到成千上萬的經(jīng)理和員工戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開有關(guān)戰(zhàn)略的溝通，不怕這個溝通的過程把有關(guān)戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因?yàn)楸容^起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要在戰(zhàn)略溝通過程中間對員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場細(xì)分、成本管理、信息管理在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計分卡的流程將“公司整體計分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團(tuán)隊(duì)和每一個人的平衡計分績效目標(biāo)法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(1/2)2013-675與傳統(tǒng)認(rèn)識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金制度來強(qiáng)化平衡計分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團(tuán)隊(duì)，而非個人法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作(2/2)2013-676企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算）預(yù)算要做到不能放棄短期的績效目標(biāo)和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng)將日常的財務(wù)預(yù)算管理活動與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論；讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內(nèi)工作”的觀念；通過戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程(1/2)2013-677建立持續(xù)不斷的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略調(diào)整流程保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗(yàn)，推敲調(diào)整戰(zhàn)略的基本假設(shè)，以利日常隨時修改戰(zhàn)略或及時抓住新的戰(zhàn)略機(jī)會源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，提高戰(zhàn)略的質(zhì)量法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程(2/2)2013-678高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)整體積極投入每個成員深切理解重要性，下決心身體力行調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡法則五：高層領(lǐng)導(dǎo)帶動改革前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。2013-679動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣

積極組織領(lǐng)導(dǎo)，通過各級團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造新的提高績效方法

在改革中逐步確立新的組織文化（新的價值觀）和新的工作運(yùn)轉(zhuǎn)流程，并把它們納入制度常軌高層領(lǐng)導(dǎo)要做好如下的工作：2013-680其他管理理念簡介：六西格瑪6-Sigma是：統(tǒng)計工具、管理制度、管理工具、企業(yè)管理體系、管理哲學(xué)

質(zhì)量的層次：檢查、保證、預(yù)防、完美公司增加盈利提高經(jīng)營效率增強(qiáng)競爭地位減少浪費(fèi)消除重復(fù)勞動成本提高生產(chǎn)率和產(chǎn)量減少周圍時間根據(jù)客戶定義的關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)監(jiān)控動作增加市場份額保持客戶信譽(yù)客戶更高的滿意度更好的產(chǎn)品一致性更好的滿足他們的需求更高的質(zhì)量水平雇員有更多的時間從事高附加值任務(wù)提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念—這是事業(yè)進(jìn)步和職位提高的辦法提高做好工作的自豪感2013-681其他管理理念簡介：6S2013-682其他管理理念簡介：BPR流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。階段重組持續(xù)改進(jìn)績效時間BPR與BPI關(guān)系圖示流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識流程E化流程運(yùn)作流程建立流程優(yōu)化流程2013-683其他管理理念簡介：精益生產(chǎn)易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認(rèn)知外部顧問指導(dǎo)全員改善活動安定化生產(chǎn)管理的安定物量的安定質(zhì)量的安定設(shè)備的安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費(fèi)創(chuàng)造利潤人員的安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運(yùn)用2013-684其他管理理念簡介：CMMI1991年，CMMi由卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程協(xié)會發(fā)布?，F(xiàn)在，CMMi已經(jīng)演進(jìn)為一種為軟件開發(fā)、系統(tǒng)工程及研發(fā)提供流程改進(jìn)指導(dǎo)的框架。該框架通常被用來提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，加快開發(fā)效率以及降低與開發(fā)項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險。它具有5個不同的“成熟度”級別，每個級別都代表著一套企業(yè)在實(shí)施流程改進(jìn)時所必須的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。CapabilityMaturityModelIntegrated5OptimizingEmphasisoncontinuousimprovement4QuantitativelyManagedProcessmeasuredandstatisticallycontrolled3DefinedProcesscharacterizedfortheorganization2ManagedProcesscharacterizedforprojectsandisoftenreactive1InitialProcessunpredictable,poorlycontrolledandreactive2013-685管理工具的關(guān)系表財務(wù)觀點(diǎn)生產(chǎn)率投資回報利潤增長價值方案顧客觀點(diǎn)價格質(zhì)量時間內(nèi)部操作觀點(diǎn)生產(chǎn)管理渠道管理營銷管理借鑒學(xué)習(xí)和成長觀點(diǎn)提升員工競爭能力良好的系統(tǒng)管理企業(yè)文化++六西格瑪

6S

精益生產(chǎn)

BPR

CMMI六西格瑪

6S

BPR6S2013-686培訓(xùn)總體框架制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略工具描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖原理戰(zhàn)略地圖開發(fā)衡量戰(zhàn)略平衡計分卡管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡計分卡2013-687第二部分第三部分第一部分平衡計分卡：戰(zhàn)略管理的新框架目錄戰(zhàn)略地圖原理及應(yīng)用戰(zhàn)略框架和傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理工具介紹第四部分戰(zhàn)略地圖開發(fā)步驟詳解2013-688目錄第三部分戰(zhàn)略地圖原理及應(yīng)用戰(zhàn)略地圖起因戰(zhàn)略地圖概念及戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略地圖案例摘要2013-689許多企業(yè)都制定了頗具雄心的戰(zhàn)略“成為中國最具成長性/最具實(shí)力的××行業(yè)組織

”Vision明確產(chǎn)業(yè)鏈延伸的策略明確跨區(qū)域發(fā)展策略明晰各事業(yè)部的管控重點(diǎn)明晰業(yè)務(wù)邊界和資源配置明確以事業(yè)部作為業(yè)務(wù)運(yùn)作方式形成支持戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)2013-690然而，大部分企業(yè)戰(zhàn)略仍然得不到成功的實(shí)施，戰(zhàn)略失敗的真正問題不是笨拙的戰(zhàn)略而是笨拙的執(zhí)行無法實(shí)現(xiàn)的愿景與戰(zhàn)略只有5%的員工明白戰(zhàn)略戰(zhàn)略未能形成行動計劃只有25%的主管將激勵與戰(zhàn)略相結(jié)合戰(zhàn)略與績效關(guān)聯(lián)不足85%的經(jīng)營層每月用于討論戰(zhàn)略的時間不足一小時戰(zhàn)略未深入人心為什么90%公司不能成功實(shí)施戰(zhàn)略？60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力任何戰(zhàn)略，不管有多么精明，都是死的；只有通過有序的執(zhí)行，才能把戰(zhàn)略激活2013-691公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況戰(zhàn)略目標(biāo)如何分解落實(shí)，是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一個挑戰(zhàn)2013-692企業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段決定了管理需要關(guān)注的不同重點(diǎn)為了謀取更大的發(fā)展，企業(yè)需要體系化的解決制度流程問題市場成熟度組織成熟度市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興市場培育階段市場成熟階段更大的發(fā)展初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能為主導(dǎo)的運(yùn)轉(zhuǎn)體系權(quán)力相對分散，以分公司或事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立靈活的流程解決內(nèi)部秩序危機(jī)分化權(quán)力，創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需創(chuàng)新流程和組織如何匹配戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型，成為戰(zhàn)略執(zhí)行的第二個挑戰(zhàn)2013-693CAD戰(zhàn)略市場產(chǎn)品研發(fā)需求計劃物料運(yùn)輸財務(wù)人力資源信息管理市場部物控部制造工廠財務(wù)部運(yùn)輸商銷售需求管理、計劃分解和生成客服部信息部門和其它競爭情報訂單網(wǎng)站維護(hù)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)機(jī)房建設(shè)收發(fā)成本管理和控制報表分析JDE其它軟件系統(tǒng)外操作數(shù)據(jù)規(guī)范化和數(shù)據(jù)管理研發(fā)部詢價、供應(yīng)商評估管理采購部生產(chǎn)采購物料控制采購、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理跟蹤訂單QA/QC庫存管理、物料控制產(chǎn)品成本BOM信用管理應(yīng)收應(yīng)付物料盤點(diǎn)總帳績效管理固定資產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)簡單的辦公自動平臺原有的業(yè)務(wù)軟件查數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理新需求，結(jié)合企業(yè)歷史IT投資分析，為未來的信息化建設(shè)搭建總體框架示例如何匹配企業(yè)戰(zhàn)略開展信息化建設(shè)，成為戰(zhàn)略執(zhí)行的第三個挑戰(zhàn)2013-694戰(zhàn)略地圖，基于平衡計分卡理論的戰(zhàn)略描述工具描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運(yùn)用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系顧客價值主張作業(yè)優(yōu)勢

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象時間品質(zhì)價格服務(wù)關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程）“建立顧客價值”（顧客管理流程）“建立作業(yè)優(yōu)勢”（作業(yè)流程）“成為良好的企業(yè)公民”（法令規(guī)范與環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率顧客爭取顧客延伸顧客滿意2013-695目錄第三部分戰(zhàn)略地圖原理及應(yīng)用戰(zhàn)略地圖起因戰(zhàn)略地圖概念及戰(zhàn)略準(zhǔn)備度戰(zhàn)略地圖案例摘要2013-696戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運(yùn)營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機(jī)·市場價值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準(zhǔn)時起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排戰(zhàn)略地圖提供了一個戰(zhàn)略的可視化表示方法，說明了四個層面的目標(biāo)如何被集成在一起描述戰(zhàn)略2013-697繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值2013-698財務(wù)透視：戰(zhàn)略平衡互相矛盾的力量增長、利潤、創(chuàng)造股東價值公司財務(wù)目標(biāo)：ROIROCEEVA收入增長生產(chǎn)率建立特許經(jīng)營增加客戶價值新的收入來源提高現(xiàn)有客戶收益改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率降低每單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)新增投資創(chuàng)業(yè)或新的增長機(jī)會時期產(chǎn)品生命成熟末期多數(shù)時期增長與生產(chǎn)率兩者間的均衡2013-699客戶透視：差異化的價值取向價值取向描述了提供給客戶的產(chǎn)品、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象等事務(wù)的混合體。價值取向決定了所瞄準(zhǔn)的客戶群體，也決定了組織使自己相對競爭對手更有競爭力的行為。價值取向可以分為三類：產(chǎn)品領(lǐng)先（索尼、英特爾）密切客戶（美孚、海爾）運(yùn)營卓越（麥當(dāng)勞、戴爾）價值取向幫助客戶選擇其目標(biāo)客戶，目標(biāo)客戶成為公司平衡計分卡中客戶收入衡量的中心，滿意度、新增數(shù)、保留數(shù)、客戶份額、市場份額和利潤等。價值取向意味著公司選擇，選擇就要做出抉擇。戰(zhàn)略提供了不做什么的選擇，這和選擇做什么一樣重要。決定公司應(yīng)該服務(wù)于什么樣的客戶、提供哪些產(chǎn)品，也決定了不服務(wù)于其他客戶和需求，不提供某些特定的產(chǎn)品或服務(wù)。邁克爾.波特2013-6100客戶價值取向：檢驗(yàn)措施與戰(zhàn)略是否一致價格質(zhì)量時間功能性服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)關(guān)系形象運(yùn)營卓越戰(zhàn)略注重質(zhì)量和選擇的同時價格最低精明的買方價格質(zhì)量時間功能性服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)關(guān)系形象密切客戶戰(zhàn)略為客戶提供個性化服務(wù)并保持長期聯(lián)系可信的品牌最好的產(chǎn)品價格質(zhì)量時間功能性服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略沒有競爭的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)一般要求差異化因素2013-6101客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進(jìn)入市場新細(xì)分市場滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新2013-6102采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾全面客戶解決方案IBM高盛美孚系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達(dá)2013-6103內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會識別·R&D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面2013-6104內(nèi)部透視：內(nèi)部行為和價值取向一致邁克爾.波特：“戰(zhàn)略的精髓在于行為——選擇不一樣的行事方式或選擇一樣的行為勝過競爭對手”，“行為是競爭優(yōu)勢的基本單位”。尋求解決方案用戶服務(wù)關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理經(jīng)營效率；降低成本；質(zhì)量和周期管理生產(chǎn)能力管理健康安全環(huán)境社會發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)加速面市合作企業(yè)/

伙伴關(guān)系建立特許經(jīng)營創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程管制和環(huán)境流程增加客戶價值達(dá)到運(yùn)營卓越成為好的公司公民一般性的組織價值鏈2013-6105檢驗(yàn)流程目標(biāo)和衡量指標(biāo)是否和戰(zhàn)略優(yōu)先順序一致創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略發(fā)明產(chǎn)品開發(fā)推廣尋求解決方案用戶服務(wù)關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理經(jīng)營效率；降低成本；質(zhì)量和周期管理生產(chǎn)能力管理產(chǎn)品領(lǐng)先密切客戶運(yùn)營卓越戰(zhàn)略性實(shí)施流程達(dá)到基本要求2013-6106內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同股東價值長期增長運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程12345運(yùn)營有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長波短波24-48個月12-24個月6-12個月中波時間（年）股東價值2013-6107練習(xí)：請描述您所在部門的運(yùn)營流程2013-6108戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面客戶層面運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時制關(guān)系管理學(xué)習(xí)與成長層面2013-6109學(xué)習(xí)與成長透視：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略是任何一個長期、持久轉(zhuǎn)變的真正起點(diǎn)。管理層比較容易承認(rèn)這一透視的重要性．但在如何定義或?qū)崿F(xiàn)相關(guān)目標(biāo)上，他們的認(rèn)識程度很低，而且難以達(dá)成共識。經(jīng)過深思熟慮而設(shè)計的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略能夠大大提高戰(zhàn)略成功實(shí)施的概率。包括三個種類：戰(zhàn)略能力；員工支持戰(zhàn)略所需的技能和知識。戰(zhàn)略技術(shù)：支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)營氛圍：動員員工，使員工更具能力，使員工和戰(zhàn)略一致所需的文化轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)經(jīng)營氛圍技能知識分享應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)施認(rèn)知協(xié)調(diào)準(zhǔn)備激勵戰(zhàn)略技能覆蓋率最佳實(shí)踐分享戰(zhàn)略技術(shù)覆蓋面戰(zhàn)略理解根據(jù)平衡計分卡調(diào)整目標(biāo)平均任期（關(guān)鍵職位）士氣（滿意度）建議計劃（鼓動）2013-6110知識管理戰(zhàn)略和價值取向相聯(lián)系知識管理是發(fā)現(xiàn)、理解、分享、使用知識去創(chuàng)造的一個系統(tǒng)方法，當(dāng)知識管理和組織的戰(zhàn)略、價值取向聯(lián)系起來時，組織就能獲得最大價值。在以知識為基礎(chǔ)的組織中，改善業(yè)務(wù)流程使其使客戶價值取向協(xié)調(diào)一致的能力依賴于每個人改變自己的行為和讓自己的知識以戰(zhàn)略為中心的能力和意愿。密切客戶產(chǎn)品創(chuàng)新運(yùn)營卓越獲取關(guān)于客戶的知識理解客戶需求給一線員工充實(shí)他們所需要的信息確保每個人都能了解客戶把必要的公司知識告訴顧客縮短產(chǎn)品上市時間加速新產(chǎn)品商業(yè)化確保信息流動（從客戶服務(wù)部門到R&D部門）對公司別的部門獲得的知識再利用降低成本改進(jìn)質(zhì)量把技術(shù)訣竅從好單位轉(zhuǎn)移給別的單位，分享最佳實(shí)踐2013-6111無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作＋＋2013-61121.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度2013-6113卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學(xué)習(xí)與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計分卡包括這一目標(biāo)）。1.描述無形資產(chǎn)2013-6114通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果?！?zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗(yàn)?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團(tuán)隊(duì)工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)2013-6115有形資產(chǎn)：流動性（三級分類）第一級：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號鋼材$6000無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級分類）第一級：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級：每種無形資產(chǎn)第三級：特定個體的能力3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度2013-6116衡量無形資產(chǎn)的框架現(xiàn)金短期資產(chǎn)·應(yīng)收賬款·存貨長期資產(chǎn)·設(shè)備·房地產(chǎn)·商譽(yù)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)·人力資本·信息資