管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)第六章

管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)第六章演示文稿當(dāng)前1頁(yè)，總共47頁(yè)。（優(yōu)選）管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)第六章當(dāng)前2頁(yè)，總共47頁(yè)。管理學(xué)上的組織的含義：按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。1.組織有一個(gè)共同的目標(biāo)。2.組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具3.組織包括不同層次的分工協(xié)作。當(dāng)前3頁(yè)，總共47頁(yè)。組織工作為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而確定組織內(nèi)部各種要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程，即設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。當(dāng)前4頁(yè)，總共47頁(yè)。組織工作的特點(diǎn)1.組織工作是一個(gè)過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性組織活動(dòng)——橫向：部門(mén)化、縱向：層級(jí)化組織工作的步驟：確定組織總目標(biāo)；分解總目標(biāo)，確定各次目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)工作或手段，并分類；確定所擁有的資源，與工作相配，形成部門(mén)；授權(quán)，形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)，規(guī)定權(quán)責(zé)；形成組織系統(tǒng)圖。當(dāng)前5頁(yè)，總共47頁(yè)。2.組織工作是動(dòng)態(tài)的3.組織工作要充分考慮非正式組織的影響

組織內(nèi)外部環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前6頁(yè)，總共47頁(yè)。正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織的活動(dòng)→工作聯(lián)系→個(gè)人聯(lián)系→增進(jìn)個(gè)人感情和友誼→形成共同遵守的行為規(guī)則→固定的非正式組織。當(dāng)前7頁(yè)，總共47頁(yè)。非正式組織的特點(diǎn)1.非正式組織在滿足組織成員個(gè)人的心理和感情需要上比正式組織更有優(yōu)越性。2.非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織中。非正式組織的危害1、非正式組織的目標(biāo)可能與正式組織的沖突，會(huì)對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2、非正式組織要求成員一致性的壓力，會(huì)束縛成員的活動(dòng)及發(fā)展。當(dāng)前8頁(yè)，總共47頁(yè)。組織工作的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原2.分工協(xié)作原則3.控制幅度原則4.權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則6.柔型經(jīng)濟(jì)原則當(dāng)前9頁(yè)，總共47頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以組織中結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。核心問(wèn)題——?jiǎng)澐致殭?quán)結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)和制定各項(xiàng)規(guī)章制度第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

當(dāng)前10頁(yè)，總共47頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的——建立有益于管理的組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的策略功能性的組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前11頁(yè)，總共47頁(yè)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素分析組織規(guī)模因素組織戰(zhàn)略因素組織環(huán)境因素技術(shù)因素權(quán)力控制因素當(dāng)前12頁(yè)，總共47頁(yè)。規(guī)模因素組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的又一個(gè)重要變量。組織規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，對(duì)規(guī)范化和協(xié)調(diào)性要求越高。考察規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響要從以下幾個(gè)方面考慮：1、規(guī)范化。是指規(guī)章、程序和書(shū)面文件。大型組織需要更高的規(guī)范化，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)員工和部門(mén)進(jìn)行控制。2、分權(quán)化。組織規(guī)模的大小與組織分權(quán)程度成正比。3、復(fù)雜性。組織規(guī)模與組織復(fù)雜性成正比。復(fù)雜性與縱向復(fù)雜性（層級(jí)數(shù)目）和橫向復(fù)雜性（部門(mén)和工種數(shù)量）有關(guān)。4、專職管理人員的數(shù)量。組織規(guī)模與專職管理人員的數(shù)量成正比。當(dāng)前13頁(yè)，總共47頁(yè)。戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進(jìn)攻型快速，靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜柔性、分權(quán)化的松散型結(jié)構(gòu)，分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)分析型穩(wěn)定和效益，柔性靈活動(dòng)蕩變化一定的集權(quán)，嚴(yán)格控制與分權(quán)相結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)為有機(jī)式和機(jī)械式相結(jié)合反應(yīng)型被動(dòng)反應(yīng)動(dòng)蕩變化組織結(jié)構(gòu)面臨強(qiáng)大的變革壓力當(dāng)前14頁(yè)，總共47頁(yè)。環(huán)境因素環(huán)境狀態(tài)——穩(wěn)定、不穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織——環(huán)境穩(wěn)定有機(jī)式組織——環(huán)境不穩(wěn)定當(dāng)前15頁(yè)，總共47頁(yè)。技術(shù)因素社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的主要代表人物特里斯特認(rèn)為組織內(nèi)的技術(shù)系統(tǒng)會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大或決定的影響。組織中的技術(shù)可以分為兩種：作用于資源轉(zhuǎn)換的生產(chǎn)技術(shù)；對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù)。當(dāng)前16頁(yè)，總共47頁(yè)。權(quán)力控制因素1.組織的權(quán)力控制者對(duì)組織結(jié)構(gòu)模型的選擇有最后的決策權(quán)；2.一個(gè)組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)的是組織中最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)；3.控制者不愿輕易放棄自己的權(quán)力，即使分權(quán)也以不是去控制為最低限度；4.權(quán)力控制者會(huì)采用合理的方式，尋找組織利益與個(gè)人或自己所代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)，既公私兼顧又合理合法。當(dāng)前17頁(yè)，總共47頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容1.設(shè)計(jì)原則的確定2.職能分析和設(shè)計(jì)3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)6.人員配備和訓(xùn)練7.運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)8.反饋和修正當(dāng)前18頁(yè)，總共47頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前19頁(yè)，總共47頁(yè)。直線型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前20頁(yè)，總共47頁(yè)。直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行統(tǒng)一指揮和各職能管理。優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)助手易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用于小型企業(yè)（組織規(guī)模不大、成員不多）美國(guó)全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%。當(dāng)前21頁(yè)，總共47頁(yè)?？偨?jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)部澆鑄部制管部檢驗(yàn)部職能型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前22頁(yè)，總共47頁(yè)。職能型組織職能科室職能科室車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任廠長(zhǎng)當(dāng)前23頁(yè)，總共47頁(yè)。職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理的作用，減輕了直線主管的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。一個(gè)下級(jí)往往要接受幾個(gè)上級(jí)的命令，有時(shí)這些命令還相互矛盾，弄得下級(jí)無(wú)所適從；同時(shí)出了問(wèn)題，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)還容易相互推卸責(zé)任（有功大家搶，有過(guò)大家推）。適用企業(yè)：學(xué)校（現(xiàn)代企業(yè)一般不采用職能制）當(dāng)前24頁(yè)，總共47頁(yè)。直線—職能型組織（LineanFunctionSystem）職能科室職能科室A車(chē)間主任職能班組職能班組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)B車(chē)間主任C車(chē)間主任廠長(zhǎng)當(dāng)前25頁(yè)，總共47頁(yè)。直線—職能型組織（LineanFunctionSystem）優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)分明；職能部門(mén)任務(wù)專門(mén)化，便于發(fā)揮特長(zhǎng)，避免資源重復(fù)配置。缺點(diǎn)：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間的易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長(zhǎng)，適應(yīng)環(huán)境變化較難。

適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)。當(dāng)前26頁(yè)，總共47頁(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)前27頁(yè)，總共47頁(yè)。地區(qū)事業(yè)部當(dāng)前28頁(yè)，總共47頁(yè)。事業(yè)部型組織(DivisionalStructure）優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果2）分部經(jīng)理對(duì)所在部門(mén)負(fù)全部責(zé)任。3）使高層管理者擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段。缺點(diǎn)：(1)增加管理層次，活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上升和效率的下降。(2)容易滋長(zhǎng)各事業(yè)部的本位主義。適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營(yíng)銷(xiāo)地區(qū)廣泛的企業(yè)。當(dāng)前29頁(yè)，總共47頁(yè)。多維立體組織三維結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)按地區(qū)劃分事業(yè)部

當(dāng)前30頁(yè)，總共47頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)廠長(zhǎng)當(dāng)前31頁(yè)，總共47頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前32頁(yè)，總共47頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）

職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù)矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)特點(diǎn)（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。（2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門(mén)的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。（3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力當(dāng)前33頁(yè)，總共47頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)間的溝通、協(xié)作和配合；(2)可根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化隨時(shí)變動(dòng);(3)在發(fā)揮人的才干方面具有靈活性。缺點(diǎn)：資源管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、權(quán)責(zé)不清。造成混亂，權(quán)力爭(zhēng)斗。矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時(shí)性：組織開(kāi)展的項(xiàng)目因時(shí)而異的情況永久性設(shè)置：項(xiàng)目小組相對(duì)來(lái)說(shuō)存在較長(zhǎng)時(shí)間適用于需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)當(dāng)前34頁(yè)，總共47頁(yè)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商代理銷(xiāo)售商廣告代理商項(xiàng)目管理小組當(dāng)前35頁(yè)，總共47頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(Networkstructure)一些公司只局限于自己最擅長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法被稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務(wù)，比如研發(fā)或營(yíng)銷(xiāo)，而將其他職能比如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負(fù)責(zé)自己核心業(yè)務(wù)和制定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關(guān)系等。當(dāng)前36頁(yè)，總共47頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：減輕行政成本，應(yīng)變能力極強(qiáng)。缺點(diǎn)：公司總部對(duì)各承包企業(yè)的控制有限，如果某承包商違約可能對(duì)公司帶來(lái)極大的不利影響。虛擬企業(yè):集中力量在自己最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。當(dāng)前37頁(yè)，總共47頁(yè)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)：職能制、事業(yè)部制有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣式、多維立體式、網(wǎng)絡(luò)型當(dāng)前38頁(yè)，總共47頁(yè)。組織的部門(mén)化

部門(mén)是指主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。在不同的組織中部門(mén)的稱呼各不相同。如企業(yè)組織中的部門(mén)稱為分公司、事業(yè)部等，政府組織中的部門(mén)稱為司、局、處、科等。

部門(mén)化是指在橫向管理分工的基礎(chǔ)上，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將管理系統(tǒng)分解成若干相互依存的基本管理單位的過(guò)程。部門(mén)化的標(biāo)準(zhǔn)常用的有職能、產(chǎn)品和地區(qū)等。當(dāng)前39頁(yè)，總共47頁(yè)。部門(mén)化的原則確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)職責(zé)的明確性與均衡性力求部門(mén)高效精干保持彈性部門(mén)之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)當(dāng)前40頁(yè)，總共47頁(yè)。部門(mén)化的方法職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化當(dāng)前41頁(yè)，總共47頁(yè)?？偨?jīng)理營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)研究營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃廣告與銷(xiāo)售用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)物資采購(gòu)