《PC企業(yè)的國(guó)際化》

PC公司的國(guó)際化以聯(lián)想為主，戴爾、宏基為輔精選ppt各大PC廠商的全球份額精選ppt聯(lián)想集團(tuán)目前的地位和面臨的競(jìng)爭(zhēng)在PC市場(chǎng)，贏家的戰(zhàn)利品微不足道。這也就難怪占據(jù)龐大市場(chǎng)份額的聯(lián)想估值如此之低了。該公司的增長(zhǎng)曲線的確令人印象深刻。根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)研究公司IDC的數(shù)據(jù)，在2005年收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想的國(guó)際市場(chǎng)份額從2%增長(zhǎng)到6%，此后則超過(guò)了10%。這主要得益于聯(lián)想在增長(zhǎng)迅猛的中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，該公司有半數(shù)銷量來(lái)源于此。聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的份額高達(dá)29%，即使差距最小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也僅為它的三分之一。然而，利潤(rùn)卻并未與收入保持同步增長(zhǎng)。戴爾的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為6%，而聯(lián)想?yún)s僅為2%。事實(shí)上，大眾化PC的微薄利潤(rùn)已經(jīng)迫使戴爾和惠普將重點(diǎn)放在利潤(rùn)率較高的其他業(yè)務(wù)上，例如服務(wù)和數(shù)據(jù)中心設(shè)備。然而聯(lián)想?yún)s加大了賭注。該公司今年1月末與日本第一大PC廠商N(yùn)EC成立了合資公司，表明其迫切希望擴(kuò)大規(guī)模。聯(lián)想希望在全球PC市場(chǎng)獲得更大的份額，從而壓縮供應(yīng)成本。盡管該公司目前不得不忍受更低的海外市場(chǎng)利潤(rùn)率，借此提升全球份額。據(jù)花旗集團(tuán)估計(jì)，除去23億美元的凈現(xiàn)金儲(chǔ)備，聯(lián)想股票對(duì)應(yīng)2012年的市盈率約為7倍，戴爾為5倍。精選ppt

來(lái)自美國(guó)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，全球PC銷量達(dá)8430萬(wàn)臺(tái)，同比下滑1.1%，這是自2009年以來(lái)，PC的季度銷量首次出現(xiàn)下滑?！皞鹘y(tǒng)PC銷量下滑除原材料價(jià)格上漲和經(jīng)濟(jì)不景氣的影響外，智能手機(jī)和平板電腦等產(chǎn)品優(yōu)越的用戶體驗(yàn)也使PC被替代的可能性增大。預(yù)計(jì)今年P(guān)C市場(chǎng)份額將出現(xiàn)明顯下降?！比涨?，迪信通集團(tuán)副總裁齊峰表示，這一趨勢(shì)在北京等一線城市尤為明顯。精選ppt精選ppt聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程三大成功經(jīng)驗(yàn)幫助聯(lián)想自身升級(jí)轉(zhuǎn)型，成功并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)

1990年之前，中國(guó)的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)是長(zhǎng)城，由國(guó)家投資。而之所以說(shuō)是閉關(guān)自守，主要是因?yàn)檫M(jìn)口機(jī)器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重了影響了各行各業(yè)對(duì)信息化的要求，所以，國(guó)家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關(guān)稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國(guó)PC企業(yè)大舉進(jìn)入了中國(guó)，使得中國(guó)的電腦廠商幾乎潰不成軍。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢(shì)，聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無(wú)論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國(guó)外企業(yè)無(wú)法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅(jiān)持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先對(duì)自己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國(guó)市場(chǎng)的第一，更是除日本以外亞洲市場(chǎng)中的絕對(duì)第一位。

精選ppt降低成本：聯(lián)想對(duì)公司的成本問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對(duì)較低。加之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如CPU的價(jià)格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)，將對(duì)成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向——如何壓縮庫(kù)存。此外，選擇怎樣的訂購(gòu)方式，如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒(méi)有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場(chǎng)的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來(lái)提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時(shí)，個(gè)人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場(chǎng)需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人才。

創(chuàng)新模式：與戴爾進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在2003年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開始對(duì)兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對(duì)大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結(jié)合起來(lái)，最終在中國(guó)市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢(shì)地位。

也正是這三大成功經(jīng)驗(yàn)，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大?？梢哉f(shuō)，對(duì)行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團(tuán)此后成功并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。精選ppt收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，沖破金融危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展之路

經(jīng)過(guò)2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)IBMPC談判成功，并于2005年5月1日正式實(shí)施。并購(gòu)受到了中國(guó)及國(guó)際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購(gòu)之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)，曾進(jìn)行過(guò)認(rèn)真細(xì)致的分析.一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域如今，1984年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長(zhǎng)為了綜合營(yíng)業(yè)額1,466億元，總資產(chǎn)1121億元人民幣，公司員工總數(shù)近4萬(wàn)余人的大型企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國(guó)已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過(guò)55億美元，所投企業(yè)超過(guò)140家，為投資人贏得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)，兩間公司及其團(tuán)隊(duì)成員亦連續(xù)多年在國(guó)內(nèi)外眾多評(píng)選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營(yíng)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國(guó)十多個(gè)重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)第一陣營(yíng)，利潤(rùn)豐厚。

精選ppt此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理：由中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會(huì)持股35%，而中國(guó)泛?？毓杉瘓F(tuán)有限公司則持股29%。2009年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺(tái)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，主要關(guān)注IT(如聯(lián)想集團(tuán))、房地產(chǎn)(如融科智地)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過(guò)“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，在其中找出未來(lái)持續(xù)的利潤(rùn)來(lái)源。下階段，聯(lián)想控股要通過(guò)并購(gòu)的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)想將會(huì)用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是：通過(guò)投資構(gòu)建多個(gè)核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)跨越性成長(zhǎng)，于2014~2016年成為上市的投資控股公司。精選ppt聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，以下就讓我們?cè)敿?xì)的研究一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

（1）投資戰(zhàn)略——以并購(gòu)的方式進(jìn)行海外投資，并將新聯(lián)想總部設(shè)在海外。

國(guó)際化無(wú)外乎是兩條路，一條就是自我發(fā)展；一條就是并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購(gòu)的交易總額約為17.5億美元。收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，全球總部設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營(yíng)中心設(shè)立在北京和羅利(位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州)。實(shí)施投資戰(zhàn)略兩年后，聯(lián)想已在全球60個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，遍及全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想擁有了領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。聯(lián)想和IBM結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商，聯(lián)想成為IBM首選的PC供應(yīng)商，這樣IBM就可以為其企業(yè)客戶提供各種個(gè)人電腦解決方案。在聯(lián)想完成對(duì)IBM個(gè)人電腦部門的并購(gòu)后，三家海外私人投資機(jī)構(gòu)又以3.5億美元投資入股新聯(lián)想。至此，聯(lián)想不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

聯(lián)想公司的全球化戰(zhàn)略精選ppt（2）品牌戰(zhàn)略——從中國(guó)品牌到國(guó)際品牌的整合。

聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，如何才能讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。

聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。在2005年發(fā)布的由世界品牌實(shí)驗(yàn)獨(dú)家編制《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中，聯(lián)想榜上有名。同年在全球享有盛譽(yù)的財(cái)經(jīng)媒體英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“中國(guó)十大國(guó)際品牌榜”評(píng)選中，聯(lián)想排在第二位；在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際領(lǐng)先品牌排名中，聯(lián)想仍然位列第二。

在對(duì)IBMPC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。

精選ppt（3）營(yíng)銷戰(zhàn)略——體育營(yíng)銷。

聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。

都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。

另外，聯(lián)想通過(guò)國(guó)際運(yùn)動(dòng)明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場(chǎng)。2006年世界杯，聯(lián)想簽約巴西球星小羅作為新產(chǎn)品代言人。簽約小羅后，在一些新興市場(chǎng)如印度，小羅所代言的LENOVO3000筆記本的比銷量的增長(zhǎng)幾乎都是100%。從這些數(shù)據(jù)看，小羅的代言對(duì)聯(lián)想品牌的影響力以及市場(chǎng)銷售都帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的突破。同年，聯(lián)想與NBA簽署了一項(xiàng)為期數(shù)年的全球營(yíng)銷合作協(xié)議，雙方將在中美兩國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷方面進(jìn)行合作，聯(lián)想將有權(quán)在自己的產(chǎn)品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來(lái)華、NBA中國(guó)賽等活動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷。

經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。

精選ppt

（1）國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益。

通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。

（2）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響。

聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：

一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大。

二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。

三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。

四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析精選ppt惠普的國(guó)際化1.惠普的國(guó)際化道路簡(jiǎn)介2.惠普并購(gòu)案失敗的示例3.對(duì)比惠普收購(gòu)康柏的失敗聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)IBMPC分析并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)精選ppt惠普公司建于1939年，總部位于加州硅谷PaloAlto市1958年惠普首次收購(gòu)公司成功：F.L.Moseley公司，成功！1959年遠(yuǎn)離加州大本營(yíng)，在瑞士日內(nèi)瓦設(shè)立營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，并在西德的Boeblingen建立第一家國(guó)外產(chǎn)品制造廠。1963年在日本東京成立第一家合資企業(yè)1961年收購(gòu)Sanborn公司馬薩諸塞，從而進(jìn)入醫(yī)學(xué)領(lǐng)域?；萜展善盚WP正式在紐約證券市場(chǎng)和太平洋證券市場(chǎng)掛牌交易。1960年在科羅拉多州Loveland建立除PaloAlto市以外的第一家美國(guó)加工廠。1982年英國(guó)惠普公司開發(fā)出電子郵件系統(tǒng)1992年，董事會(huì)決定路維斯·普萊特（L.Platt）接任總裁并擔(dān)任CEO。1996年，惠普實(shí)施多元化戰(zhàn)略。精選ppt2001年9月4日，（惠普惠普公司女CEO菲奧里納）和康柏對(duì)外宣布合并計(jì)劃2002年5月7日，新惠普正式啟動(dòng)，并以HPQ的新代碼在紐約證券交易所掛牌交易。2005年2月，惠普與德國(guó)蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）集團(tuán)簽署協(xié)議，宣布將以4.26億美元收購(gòu)德國(guó)漢思2006年7月25日收購(gòu)后把美科利并入了惠普軟件部門2008年5月，惠普公司以139億美元收購(gòu)EDS。之后并開始了EDS與惠普服務(wù)事業(yè)部門的整合2008年8月26日，惠普公司以139億美元的價(jià)格收購(gòu)EDS公司，一躍成為全球第二大IT服務(wù)公司。2008年12月惠普、IBM和SAP攜手發(fā)展UDDI4J2011年10月5日惠普完成了以120億美元收購(gòu)英國(guó)第二大軟件公司1997年，HP公司并購(gòu)了電子商務(wù)解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)先廠商VeriFone返回精選ppt兩家公司合并之前投入的準(zhǔn)備工作堪稱行業(yè)成功合并的楷模。在宣布合并之后的一個(gè)月到正式合并通過(guò)之前的這段時(shí)間里，雙方公司的管理人員與員工多次會(huì)面商討，并決定眾多相關(guān)事情，以促使合并順利完成。這些事情包括從保留什么樣的產(chǎn)品線到使用什么樣的養(yǎng)老金計(jì)劃等不一而足。商討小組在開始時(shí)將近100人，合并結(jié)束時(shí)則增加到了2500人，其中包括15名高層管理人員，10名來(lái)自惠普，5名來(lái)自康柏。當(dāng)打開兩家公司的資料時(shí)，對(duì)比十分鮮明：惠普每季度在一項(xiàng)叫做網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上損失1億美元，但在專利產(chǎn)品上盈利，康柏面臨的情況則剛好相反；惠普的個(gè)人電腦銷售大多數(shù)依靠零售，而康柏卻有一項(xiàng)依靠網(wǎng)絡(luò)盈利的業(yè)務(wù)；一家公司在Windows視窗方面與微軟公司有著更好的交易，另一家公司則在芯片業(yè)務(wù)上與英特爾公司有著更好的貿(mào)易——這些微小百分點(diǎn)的差異意味著幾十億美元的業(yè)務(wù)。

收購(gòu)康柏失敗啟示錄精選ppt但是據(jù)近期發(fā)表的華爾街周刊中對(duì)相關(guān)問(wèn)題的描述，對(duì)康柏的收購(gòu)行為進(jìn)行清算，將在很大程度上標(biāo)示著現(xiàn)在的惠普已經(jīng)否認(rèn)了這一名噪一時(shí)的收購(gòu)行動(dòng)－－這是費(fèi)奧莉娜絕對(duì)不愿意看到的。“商譽(yù)（goodwill）也許只是會(huì)計(jì)學(xué)上的一個(gè)神秘的術(shù)語(yǔ)，但是把它記錄下來(lái)卻是一個(gè)有爭(zhēng)議的行動(dòng)”華爾街周刊該文中說(shuō)，“收購(gòu)方公司一般是在以超過(guò)被收購(gòu)方的有形資產(chǎn)的價(jià)值收購(gòu)了后者之后才在資產(chǎn)負(fù)債表中列明商譽(yù)一項(xiàng)。根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，收購(gòu)方必須進(jìn)行為期一年的審核來(lái)確定其商譽(yù)是否‘縮水，即被收購(gòu)方的資產(chǎn)價(jià)值是否低于收購(gòu)的費(fèi)用。一旦確認(rèn)，收購(gòu)方就必須在資產(chǎn)負(fù)債表上列明‘商譽(yù)一項(xiàng)，并在損益表上記為一筆非現(xiàn)金支出。而這一步更重要的意義在于，列明商譽(yù)標(biāo)志著收購(gòu)方承認(rèn)‘買貴了。”其實(shí)在現(xiàn)實(shí)的大環(huán)境下，這項(xiàng)收購(gòu)本身已經(jīng)是一次失敗之舉?；萜杖匀皇艿絀BM和戴爾的兩面夾攻－－一方面仍然沒(méi)有形成預(yù)計(jì)的規(guī)模在全球服務(wù)業(yè)務(wù)上與IBM展開公平對(duì)話；一方面又沒(méi)有足夠的靈活性來(lái)抗衡戴爾的供給鏈和定價(jià)策略。惠普的股價(jià)日漸萎靡，其部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直沒(méi)有出現(xiàn)持續(xù)的改觀，而且來(lái)自康柏的激進(jìn)派和惠普原有的保守派員工之間非常深刻的內(nèi)部矛盾依然沒(méi)法調(diào)和。不過(guò)，康柏的羽翼仍然拉了深處投資困境中的惠普一把?？蛋乩吓频腜roLiant商店一直是新公司服務(wù)器領(lǐng)域的一顆刺眼之星，在惠普高端的Unix設(shè)備銷售停滯不前的情況下為公司源源不斷的貢獻(xiàn)著利潤(rùn)。而在PC市場(chǎng)，惠普也仍然能保持著足夠與戴爾抗衡的市場(chǎng)占有率，其中也有康柏這一強(qiáng)勢(shì)品牌的功勞。精選ppt對(duì)比惠普收購(gòu)康柏的失敗聯(lián)系聯(lián)想并購(gòu)IBMPC分析并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)第一大風(fēng)險(xiǎn)是買的是品牌第二大風(fēng)險(xiǎn)是人才流失第三大風(fēng)險(xiǎn)是文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)

總結(jié)一下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：第一，并購(gòu)前盡量的要把事情想清楚，其實(shí)到現(xiàn)在為止，所有發(fā)生的事情基本上沒(méi)有太超出我們的意料；第二，并購(gòu)的時(shí)候要考慮有國(guó)際的PE參加，這是為什么呢？如果不是在并購(gòu)的時(shí)候有國(guó)際大牌的PE，可能美國(guó)政府組織通過(guò)很困難，所以在國(guó)企和其他民企收購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的時(shí)候，要考慮利用PE。另外在我們換第一個(gè)CEO的時(shí)候，如果不是股東們的立場(chǎng)一致，在當(dāng)時(shí)就考慮是中國(guó)人和美國(guó)人的矛盾，但是有PE參加，他們也是股東，在很多觀點(diǎn)上會(huì)一致；第三，并購(gòu)要有好的業(yè)務(wù)和管理基礎(chǔ)。這個(gè)是非常重要的，尤其是化學(xué)性的整合，如果進(jìn)行化學(xué)性的整合就會(huì)把采購(gòu)成本降低，充分利用技術(shù)能力，這時(shí)候我們自己必須有好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。什么是好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，聯(lián)想在1994年的時(shí)候，中國(guó)開放國(guó)門，外國(guó)的IBM、HP這樣的企業(yè)全部進(jìn)入到中國(guó)來(lái)，聯(lián)想當(dāng)時(shí)是個(gè)很好的企業(yè)，通過(guò)六七年的時(shí)候，我們達(dá)到了中國(guó)第一，這里自然是我們對(duì)我們的行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)深入的分析和研究，研究了一套打法，這些東西是我們后來(lái)并購(gòu)的基礎(chǔ)，但是絕不敢說(shuō)有了這個(gè)并購(gòu)就能夠成功，出去以后要認(rèn)真學(xué)習(xí)海外的市場(chǎng)。另外，對(duì)企業(yè)管理上，我們認(rèn)為有個(gè)樸實(shí)性的規(guī)律，所有企業(yè)都要有一個(gè)好的班子，好的領(lǐng)導(dǎo)層，都得學(xué)會(huì)怎么去制定戰(zhàn)略，并且都讓他們能夠帶好隊(duì)伍。精選ppt宏碁創(chuàng)始人施振榮精選pptacer擁有國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，秉持“創(chuàng)新關(guān)懷”的企業(yè)理念。近年來(lái)，個(gè)人電腦產(chǎn)品的出貨成長(zhǎng)率在世界上名列前茅，為世界500強(qiáng)企業(yè)，2010年合并營(yíng)收達(dá)199億美元，全球員工總數(shù)7,000人，產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家。acer所獨(dú)有的新經(jīng)銷模式，以及所代表的關(guān)懷科技和關(guān)懷文化，已經(jīng)成功地將acer品牌的質(zhì)高價(jià)優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費(fèi)者心中。這里插入宏基的筆記本電腦精選ppt探究宏基成功的原因不難發(fā)現(xiàn)，除了其23年的持續(xù)努力之外，三次大跨躍是推動(dòng)宏碁國(guó)際化成功的主要原因：1992年推出宏基模式2005年的歐洲突破2007年之后的兩大收購(gòu)

可以說(shuō)，這三次的跨越構(gòu)成了宏基國(guó)際化歷程中的最為重要的軌跡和脈絡(luò)，也是這三次大轉(zhuǎn)身，成就了宏碁在的國(guó)際化夢(mèng)想，成為華人企業(yè)國(guó)際化中的一個(gè)經(jīng)典案例。精選ppt宏基國(guó)際化的第一次跨越實(shí)際上是一次被動(dòng)的失敗總結(jié)。

1986年宏基推出雄心勃勃的“龍騰十年發(fā)展計(jì)劃”開始，宏基已經(jīng)先后于1987年收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)電腦公司，1988年宏基斥資50萬(wàn)美元全資收購(gòu)了美國(guó)售后服務(wù)公司，但最終都以失敗告終。

1991年，宏基董事長(zhǎng)施振榮遭遇到創(chuàng)業(yè)以來(lái)前所未有的危機(jī)，在這一年，宏基兩年前收購(gòu)美國(guó)高圖斯電腦公司開始出現(xiàn)不適應(yīng)，在被收購(gòu)后人員非但不能適應(yīng)新的策略，甚至還進(jìn)行抵制，這使得原本就虧損的業(yè)績(jī)迅速惡化，加上當(dāng)時(shí)的宏基操盤手劉英武沒(méi)能出臺(tái)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q策略，因此拖累了整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)，宏基集團(tuán)出現(xiàn)了第一個(gè)財(cái)政赤字，損失達(dá)到6億。宏基模式——精選ppt

1992年，施振榮重新執(zhí)掌宏基，隨即在一片批評(píng)和質(zhì)疑聲中，頒布了日后為宏基國(guó)際化開創(chuàng)局面的宏基模式，該模式主要由三大措施構(gòu)成：快餐式連鎖經(jīng)營(yíng)主從架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)讓當(dāng)?shù)卣级喙傻牡胤浇Y(jié)緣策略精選ppt

宏基借鑒快餐業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，把之前總部做完所有組裝的工作，變?yōu)閷€(gè)人電腦的組裝工作，前移到海外市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)馗鶕?jù)實(shí)際情況和需求進(jìn)行組裝，為配合這種新的經(jīng)營(yíng)方式，宏基對(duì)設(shè)在中國(guó)臺(tái)灣和馬來(lái)西亞的零部件工廠的生產(chǎn)向產(chǎn)品模塊化的方向調(diào)整。這種經(jīng)營(yíng)方式既可最靈活地適應(yīng)各地市場(chǎng)的實(shí)際需求，又能擺脫巨額庫(kù)存的困擾和有效地躲避零部件跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。

快餐式連鎖經(jīng)營(yíng)返回精選ppt這是一種高度授權(quán)、分散管理的結(jié)構(gòu)。宏基集團(tuán)下屬各個(gè)子公司和企業(yè)都是相當(dāng)獨(dú)立的個(gè)體，能運(yùn)用整體資源但又保持各自靈活運(yùn)作，就像電腦的主從架構(gòu)一樣，各自獨(dú)立但又環(huán)環(huán)相扣，而且能發(fā)揮集體作戰(zhàn)的最佳效果。宏基集團(tuán)總部如同一個(gè)控股公司，對(duì)關(guān)系企業(yè)提供服務(wù)和協(xié)調(diào)；下設(shè)5個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略事業(yè)單位和3個(gè)地區(qū)事業(yè)單位，這些單位都是自主處理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，除非遇到無(wú)法解決的問(wèn)題，才需由總部來(lái)決定，單位之間通過(guò)合約實(shí)行分工與合作。主從架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)返回精選ppt宏基改變以前重點(diǎn)在美國(guó)并購(gòu)100％獨(dú)資公司的方式，改而在發(fā)展中國(guó)家尋求伙伴組成合資公司，甚至可讓對(duì)方多占股份，并在當(dāng)?shù)貙で蠊善鄙鲜械臋C(jī)會(huì)。同時(shí)，全球采用統(tǒng)一品牌“Acer”。依此策略，宏基在墨西哥已成為第一品牌（占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)32％）；在拉美市場(chǎng)升至第二；在東南亞市場(chǎng)是頭號(hào)品牌；在印度等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)也取得新的進(jìn)展。讓當(dāng)?shù)卣级喙傻牡胤浇Y(jié)緣策略返回精選ppt

宏基的三大措施勾勒除了宏基的國(guó)際化框架，它分別從組織架構(gòu)（主從架構(gòu)），拓展模式（合作并讓當(dāng)?shù)爻蔀榇蠊蓶|），以及運(yùn)營(yíng)流程（快餐店模式）方面為宏基的國(guó)際化提供了一個(gè)完整的拓展方案，解決了宏基國(guó)際化中出現(xiàn)的高庫(kù)存虧損及高營(yíng)銷費(fèi)用兩大難題。為日后宏基的國(guó)際化掃清了主要障礙，也是宏基國(guó)際化歷史上的第一次跨越。

插入宏基圖片返回精選ppt蘭奇在宏碁的國(guó)際化歷史上，蘭奇的出現(xiàn)多少有些偶然,這個(gè)隨德州儀器加入宏基的意大利人,最終成為這場(chǎng)收購(gòu)中的唯一收獲，他在日后帶領(lǐng)宏碁成功實(shí)現(xiàn)了歐洲突破，將宏基的國(guó)際化推進(jìn)到一個(gè)新的高度。在加入宏基之前，蘭奇在德州儀器公司擔(dān)任部門主管，1997年，宏基收購(gòu)了德州儀器之后，蘭奇也一并加入宏基，并成為宏碁意大利分公司的總經(jīng)理，由于對(duì)歐洲文化和市場(chǎng)的充分了解，蘭奇推行的新策略大獲成功，不到三年時(shí)間，就將宏碁做成了當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娔X品牌。蘭奇成功獲得了宏碁的認(rèn)可，2000年蘭奇被提升為歐洲總經(jīng)理，將意大利的成功經(jīng)驗(yàn)移植到英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等歐洲的最重要的市場(chǎng)再次獲得了成功，并捷報(bào)頻傳。到2001年，宏碁已經(jīng)一舉扭轉(zhuǎn)了在歐洲的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)了損益平衡，2002年泛歐洲地區(qū)營(yíng)業(yè)收入比前一年增長(zhǎng)37%，2003年更是比2002年猛增75%，占到了宏碁自有品牌電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入六成以上。在蘭奇的經(jīng)營(yíng)下，2004年第二季度開始宏碁筆記本電腦已經(jīng)躍居西歐地區(qū)第一，而PC銷量也做到了第三名的位置，蘭奇用7年時(shí)間，將宏基變成歐洲最大的華人企業(yè)。最終使宏基在歐洲徹底立足，成為歐洲市場(chǎng)的霸主。歐洲一直被認(rèn)為是與美國(guó)比肩的重要成熟市場(chǎng)，都有著巨大的銷量量、都對(duì)品牌有著更高的要求，同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。歐洲擁有眾多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)，但長(zhǎng)期以來(lái)被歐美PC企業(yè)占領(lǐng)，被認(rèn)為是同美國(guó)市場(chǎng)一樣“難啃的骨頭”。

歐洲突破——精選ppt

蘭奇之所以能肯下這塊“骨頭”，則有賴于他獨(dú)創(chuàng)的新經(jīng)銷模式——這種新的業(yè)務(wù)模式對(duì)廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)。因此大大的節(jié)省了人力成本，因此，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來(lái)的最佳成本控制。

2005年1月1日，為宏基屢建奇功的蘭奇被委以重任，成為宏基集團(tuán)第一位歐洲新總裁，而其在歐洲大獲全勝的新經(jīng)銷模式開始在全球市場(chǎng)推廣，這也宣告了宏基國(guó)際化進(jìn)入蘭奇時(shí)代。在此之后，宏基一直長(zhǎng)期保持并鞏固著在歐洲市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，成為其拓展其他的市場(chǎng)的根據(jù)地和大本營(yíng)。精選ppt

實(shí)際上，PC企業(yè)如果能在歐洲市場(chǎng)取得成功，則標(biāo)志著一只腳已經(jīng)踏入了成熟市場(chǎng)的大門，標(biāo)志著企業(yè)具備了在成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和資本，因此對(duì)于宏基而言，實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)突破，就有了更加重要的現(xiàn)實(shí)意義：它宣布了宏碁的國(guó)際化終于走出屢戰(zhàn)屢敗的國(guó)際化探索怪圈、找到了一條能夠在成熟市場(chǎng)快速突擊的成功方式、擁有了一批能夠優(yōu)秀的國(guó)家化人才。對(duì)于宏碁而言，這是個(gè)里程碑式的大跨越，宏碁第一次以崛起者的姿態(tài)宣告了自己在國(guó)際市場(chǎng)中的地位。而宏碁此役成功也為眾多企業(yè)留下了啟示，其中最為關(guān)鍵就是企業(yè)要國(guó)家化，則首先要有國(guó)際化的人才，一個(gè)優(yōu)秀的將領(lǐng)和一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)模式往往就可能打開開拓的局面。

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“真正的全球化公司收入（應(yīng)該）來(lái)自三個(gè)地方，歐洲、泛美還有亞太，這些地方的收入至少都達(dá)到公司的30%。利潤(rùn)至少達(dá)到20%，如果只在一個(gè)地區(qū)取得成功，在另外兩個(gè)地區(qū)失去利潤(rùn)，我想這不是一個(gè)真正的國(guó)際化公司?！昂昊麻L(zhǎng)王振堂在回答筆者提問(wèn)時(shí)說(shuō)道。

這番言論也顯示了宏基對(duì)于國(guó)際化的基本判斷，即要實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化，就必須在歐洲、泛美和亞太地區(qū)都取得成功。因此，宏碁起家于亞太地區(qū)，在成功的突破了歐洲市場(chǎng)之后，占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)就成為最為迫切的需求。進(jìn)攻美國(guó)精選ppt2007年，宏基宣布以7.1億美金收購(gòu)美國(guó)第三大PC制造商Gateway，根據(jù)Gateway在2006年度的報(bào)告顯示，該公司以39.8億美元的銷售凈額躋身全球十大電腦銷售商行列。這次宏基歷史上最大規(guī)模的收購(gòu)終于使其大步進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，完成了其進(jìn)軍美國(guó)的夙愿，美國(guó)市場(chǎng)份額也從5.2%翻番至10.8%。該并購(gòu)快速拉升了Acer的全球排名，趕超了聯(lián)想，成為緊隨HP和DELL之后的第三大品牌。在此之前，Gateway在美國(guó)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了雙品牌運(yùn)作，它曾在2004年收購(gòu)了美國(guó)另一個(gè)低價(jià)電腦品牌eMachine，至此，宏基同時(shí)擁有了三個(gè)PC品牌。2008年2月，Acer再次出手，出資4580萬(wàn)美元收購(gòu)了歐洲PC制造商PackardBell公司75%的股份，正式成為PackardBell公司的第一大股東，該公司是歐洲第三大PC制造商。由于Acer在歐洲市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，已成為該市場(chǎng)中的霸主，此舉不但鞏固了自己在歐洲的市場(chǎng)地位，也成功阻止了聯(lián)想對(duì)于PackardBell的收購(gòu)。美國(guó)之路返回精選ppt收購(gòu)Gateway和PackardBell之后，宏基已經(jīng)在美國(guó)取得了突破，現(xiàn)在宏基在亞洲實(shí)現(xiàn)了30%的收入，在歐洲、中東和非洲市場(chǎng)也實(shí)現(xiàn)了30%，宏碁要通過(guò)美國(guó)來(lái)實(shí)現(xiàn)20%收入的增長(zhǎng)。這短時(shí)間的兩次收購(gòu)也成為宏基國(guó)際化歷史上的第三次重大跨越，為宏碁帶來(lái)了實(shí)效的同時(shí)意義深遠(yuǎn)：首先它宣告了宏基成功進(jìn)入到美國(guó)的核心市場(chǎng)，2008年，宏碁在美國(guó)市場(chǎng)的PC和筆記本銷量都達(dá)到了第三名的位置，占到了當(dāng)?shù)?0.1%的市場(chǎng)份額。其次，收購(gòu)之后使得宏碁的體量迅速增大，成為世界第三大的PC制造廠商，拉近了與國(guó)際老牌品牌的差距，由于宏碁規(guī)?；?yīng)，降低了采購(gòu)成本，提高了整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，它成功鞏固了自已在歐洲的優(yōu)勢(shì)地位，并且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略壓制，為日后的競(jìng)爭(zhēng)提供了有利得因素。第四，它將宏碁國(guó)際化帶入到一個(gè)多品牌運(yùn)營(yíng)的新時(shí)期，雖然還有著例如多品牌融合，重疊乃至競(jìng)爭(zhēng)等諸多問(wèn)題有待解決，但是多品牌的協(xié)同，互為補(bǔ)充和多覆蓋的作用為宏碁提供了一個(gè)不錯(cuò)的前景。

在經(jīng)過(guò)了三次轉(zhuǎn)身之后，宏基完成了從一個(gè)臺(tái)灣企業(yè)到國(guó)際巨頭的轉(zhuǎn)變，它在成就了自己國(guó)際化夙愿的同時(shí)，也為華人企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)經(jīng)典的國(guó)際化擴(kuò)張案例。2009年4月8日，宏基在中國(guó)舉辦了盛大的發(fā)布會(huì)，宣布其將整合Acer、Gateway、PackardBell和eMachine四大品牌，并對(duì)各個(gè)品牌的做了定位和細(xì)分，多品牌運(yùn)作正在為宏基的國(guó)際化翻開新的一頁(yè)。宏基的成績(jī)精選ppt一前言二聯(lián)想、宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展三聯(lián)想、宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略比較四面對(duì)宏基的態(tài)勢(shì)聯(lián)想對(duì)策進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理方式聯(lián)想和宏基國(guó)際化策略對(duì)比精選ppt作為華人世界里相對(duì)比較知名的國(guó)際品牌，聯(lián)想（LENOVO）與宏碁（ACER）在全球IT行業(yè)里占有一席之地。其各自之創(chuàng)始人柳傳志以及施正榮皆被稱為內(nèi)地的IT行業(yè)教父，后者更可以被稱為華人品牌國(guó)際化的先驅(qū)人物。聯(lián)想在被人視為蛇吞象的并購(gòu)高手的同時(shí)也在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上占據(jù)探花的位置一段時(shí)間。聯(lián)想簽約宏碁（ACER）趁機(jī)宣布接下聯(lián)想的棒，倫敦成為國(guó)際奧委會(huì)的頂級(jí)贊助商，在都靈冬奧會(huì)以及2012年奧運(yùn)會(huì)就在ACER強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)歐洲家門口，2008年北京奧運(yùn)會(huì)上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉LENOVO這個(gè)標(biāo)識(shí)。不過(guò)，北京奧運(yùn)會(huì)尚未預(yù)熱，這個(gè)村是不能錯(cuò)過(guò)的。作為歐洲個(gè)人電腦的第聯(lián)想就早早宣布不再續(xù)約國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商。無(wú)一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能論是在奧運(yùn)圣火海外傳遞過(guò)程還是北京奧運(yùn)會(huì)期間，聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這一方面可能是因?yàn)槁?lián)想其時(shí)已經(jīng)感覺(jué)到北美市場(chǎng)因?yàn)榇钨J危機(jī)更多的是必然，意大利人蘭奇已經(jīng)為世人熟知，這位ACER的首席執(zhí)行官深諳歐洲市場(chǎng)之道，并且連亞洲新興市場(chǎng)也摸得很透。帶來(lái)的凜冽寒風(fēng)，已經(jīng)準(zhǔn)備冬眠保存實(shí)力，但是同時(shí)也顯現(xiàn)出聯(lián)想的執(zhí)行力不夠。前言返回精選ppt聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，2002年年?duì)I業(yè)額達(dá)到202億港幣，目前擁有員工12500余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%，從1996年以來(lái)連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，至2008年底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)20個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。并在以后到現(xiàn)在一直保持在前五的位置。宏基公司是臺(tái)灣一家電腦公司，它由施正榮于1976年設(shè)立時(shí)才不過(guò)是一家注冊(cè)資金25000美元，員工僅有11人，時(shí)名“多技術(shù)國(guó)際公司”。

20周年慶同時(shí)，宏基宣布進(jìn)入第三階段創(chuàng)業(yè)（1996-），致力于發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新、操作簡(jiǎn)單、，物美價(jià)廉的“新鮮技術(shù)”，滿足全球消費(fèi)大眾的實(shí)際需要?！癤C專用電腦概念”的提出，宏基期許自己成為，網(wǎng)絡(luò)生活的推手一邊進(jìn)一步實(shí)踐階段性的使命，落實(shí)宏基對(duì)消費(fèi)大眾的承諾，并未未來(lái)資訊社會(huì)做出貢獻(xiàn)。聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展返回精選ppt聯(lián)想初期海外戰(zhàn)略建立香港分公司，原因：聯(lián)想的外國(guó)經(jīng)銷商從起初對(duì)宏基產(chǎn)品的不信任，到逐漸認(rèn)長(zhǎng)處是以中科院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力；可到最后接納，除了與宏基公司一貫堅(jiān)持，永不放棄的敬業(yè)精神外，在很大程度上還是宏基公司實(shí)短處是在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，聯(lián)想既缺“硬“硬件”，海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”，國(guó)際營(yíng)比較兩家公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式具有鮮明的個(gè)銷經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際營(yíng)銷人才。性色彩，但是宏基更勝一籌。聯(lián)想的香港合資公司宏基早期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)并沒(méi)有貿(mào)然進(jìn)入高手如林第一年就收回投資，在收購(gòu)香港Quantum公司后，的歐美、日本市場(chǎng)，公司而是選擇一些被其他外國(guó)大才開始建立生產(chǎn)研發(fā)，國(guó)際化銷售渠道；宏基的拉企業(yè)忽視的周邊國(guó)家的小市場(chǎng)作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，受美市場(chǎng)成功從HP，DELL的包圍中突圍，使ACER成歡迎的品牌之一。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方式精選ppt在并購(gòu)IBM的PC部門之前，聯(lián)想實(shí)際上只是在從事簡(jiǎn)單的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還算不上真正意義上的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。且其出口的主打產(chǎn)品主板用的也是“QDI”品牌，沒(méi)有和聯(lián)想品牌形成協(xié)同效應(yīng)。2000年聯(lián)想才開始在歐洲市場(chǎng)嘗試銷售品牌筆記本電腦，2001年才在香港推出其首部家用電腦，像楊元慶所說(shuō)的那樣，過(guò)去聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)加工及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，沒(méi)有真正意義的品牌業(yè)務(wù)。宏基的“全球品牌，結(jié)合地緣”的做法就是聯(lián)想學(xué)習(xí)的榜樣。同時(shí)，即便站在全球最優(yōu)資源配置和戰(zhàn)略成本管理的角度，聯(lián)想不一定實(shí)行宏基的“21in21”戰(zhàn)略，但在進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新以滿足當(dāng)?shù)赜脩舻膫€(gè)性化需求上仍然不能脫離本土化的發(fā)展方向。從全球著名品牌的本土化經(jīng)驗(yàn)來(lái)看。要?jiǎng)?chuàng)本土化的國(guó)際品牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略方式精選ppt聯(lián)想由計(jì)算機(jī)服務(wù)積累資本到聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動(dòng)外國(guó)品牌電腦的分銷繼而進(jìn)入到推出聯(lián)想電腦，逐步形成國(guó)內(nèi)電腦整機(jī)、海外做配套制造業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略路線在聯(lián)想的早期無(wú)疑是成功的，但無(wú)疑也有其局限性。這一方面使聯(lián)想的國(guó)際化道路不進(jìn)反退，同時(shí)也造成了核心業(yè)務(wù)PC的徘徊不前。直到2003年，多元化失敗使聯(lián)想高層重新制定了“國(guó)際化優(yōu)先于多元化”，專注PC的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也才有了聯(lián)想的一系列的國(guó)際化動(dòng)作。宏基提倡員工在企業(yè)中要不斷進(jìn)行再教育，鼓勵(lì)員工要時(shí)刻進(jìn)行“思考和學(xué)習(xí)”以適應(yīng)迅速變化的內(nèi)、外部環(huán)境，永遠(yuǎn)保持著一種與時(shí)俱進(jìn)的狀態(tài)。在其他企業(yè)合資擴(kuò)展銷售中宏基公司并沒(méi)有自己投資或親自雇員開展銷售工作，而是在當(dāng)?shù)卣业搅撕献骰锇?，充分利用了?duì)方某些市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行海外初步擴(kuò)張時(shí)，便選擇一些被其他外國(guó)大企業(yè)忽視的周邊國(guó)家的小市場(chǎng)作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，降低難度。宏基公司賦予員工基本的決策權(quán)，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，之所以采取這種權(quán)力下放而非集權(quán)的管理方式，宏基公司解釋是對(duì)員工的充分信任。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理方式返回精選ppt面對(duì)宏基的態(tài)勢(shì)聯(lián)想對(duì)策

進(jìn)一步改善進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)策略1加強(qiáng)品牌的策略宣傳經(jīng)營(yíng)管理方式上面的改進(jìn)策略

經(jīng)營(yíng)價(jià)格方面上的策略分銷渠道和物流運(yùn)輸上的策略

增強(qiáng)售后服務(wù)策略23456精選ppt1.進(jìn)一步改善進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)策略

在聯(lián)想進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步并沒(méi)有貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是采用“揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的策略，聯(lián)想選擇這兩家公司作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)而不會(huì)受制于人，兩家合作伙伴的優(yōu)勢(shì)又可以彌補(bǔ)聯(lián)想的不足。在第一階段這是一個(gè)成功的策略，但是在后期，這一組策略確劣顯不足。由于在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)受制于人，與國(guó)際公司合作但是不是合資，這使得合作公司在后期利潤(rùn)不足情況下不愿在合作，導(dǎo)致在后期發(fā)力不足。聯(lián)想可以借助宏基的成功經(jīng)驗(yàn)，與當(dāng)?shù)毓竞腺Y，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤(rùn)，以加強(qiáng)地緣結(jié)合，在當(dāng)?shù)乜梢在A得更多的顧客，同時(shí)也有了一把保護(hù)傘。同時(shí)，聯(lián)想可以不過(guò)分注重歐美和日本市場(chǎng)，將下一階段的重心移到發(fā)展中國(guó)家去。以搶占這些國(guó)家的市場(chǎng)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期資金緊張，宏基制訂了“節(jié)儉”的行為規(guī)范并且在公司中創(chuàng)造了一種危機(jī)感的氣氛，在“窮人的哲學(xué)”這一理念的指導(dǎo)下，宏基公司僅為滿足當(dāng)時(shí)的需要而租房辦公，以至于在后來(lái)的二十多年里辦公地點(diǎn)搬了30來(lái)次。精選ppt2.加強(qiáng)品牌的策略宣傳

聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，是借助IBM的品牌定位和知名度。IBM是PC的鼻祖，一直是美國(guó)人心中的驕傲，硅谷精神的旗幟，就像聯(lián)想電腦在中國(guó)人心中的地位一樣，在擁有了IBM“Think”的“金字招牌”之后，聯(lián)想要尋求全球品牌價(jià)值的進(jìn)一步提升，從戰(zhàn)略管理的角度，其首先必須具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，實(shí)施先進(jìn)的品牌戰(zhàn)略管理。精選ppt3經(jīng)營(yíng)管理方式上面的改進(jìn)策略

聯(lián)想長(zhǎng)期以來(lái)海外投資不足，宣傳不到位。在僅有的海外宣上面就是在2004年聯(lián)想簽約成為國(guó)際奧委會(huì)的頂級(jí)贊助商，在都靈冬奧會(huì)以及2008年北京奧運(yùn)會(huì)上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉LENOVO這個(gè)標(biāo)識(shí)。不過(guò)，北京奧運(yùn)會(huì)尚未預(yù)熱，聯(lián)想就早早宣布不再續(xù)約國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商。無(wú)論是在奧運(yùn)圣火海外傳遞過(guò)程還是北京奧運(yùn)會(huì)期間，聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這在一定程度上面導(dǎo)致后期宣傳的滯后。無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上面取得較大成就。同時(shí)，聯(lián)想的海外投資管理方式也有一些不足，由于下放權(quán)力的不足，導(dǎo)致一些在海外的決策上面的滯后。海外管理人員在市場(chǎng)有所所以，聯(lián)想應(yīng)該加強(qiáng)其品牌的國(guó)際宣傳，同時(shí)放寬國(guó)際管理人員的權(quán)力，變化后，在作出決策都要與聯(lián)想總部聯(lián)系，后使其能夠在國(guó)際市場(chǎng)上，在應(yīng)對(duì)國(guó)際變有聯(lián)想總部決策拍板。者相比于海外的多變市化是能夠及時(shí)作出決策，而不是在等總部下達(dá)決策，來(lái)決定國(guó)際市場(chǎng)的最終決場(chǎng)，總部人員不一定能夠了解詳細(xì)情況，同時(shí)策。精選ppt4經(jīng)營(yíng)價(jià)格方面上的策略

但是，聯(lián)想在進(jìn)入亞太市場(chǎng)（除日本外）時(shí)，宏基在國(guó)際上的成功的一點(diǎn)也是由于其在價(jià)格策略是以較高的價(jià)格進(jìn)入，這加劇了與當(dāng)?shù)豍C生產(chǎn)上上面的成功。比如說(shuō)其在進(jìn)入亞太市場(chǎng)（除日本地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，又由于，品牌形象不如惠普、戴外），由于地緣結(jié)合其價(jià)格相對(duì)較低，所以很容易進(jìn)爾等，市場(chǎng)占有率就相對(duì)較低。同時(shí)在進(jìn)入日本市場(chǎng)和歐美市場(chǎng)時(shí)，價(jià)格相對(duì)于惠普、戴爾等國(guó)入其市場(chǎng)，同時(shí)，在進(jìn)入日本市場(chǎng)和歐美市場(chǎng)時(shí)，又際品牌較低，但是，在當(dāng)?shù)厝藗兊南M(fèi)觀念是價(jià)較高的價(jià)格價(jià)格進(jìn)入，從而擺脫了中國(guó)制造業(yè)的尷尬，格高的才是好的產(chǎn)品，所以聯(lián)想才會(huì)敗下陣來(lái)。因此，聯(lián)想在價(jià)格方面應(yīng)該做出一些調(diào)整，同時(shí)與惠普、戴爾等國(guó)際巨頭拼得一份市場(chǎng)，并最終站穩(wěn)注意當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，爭(zhēng)取擁有價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。精選ppt5分銷渠道和物流運(yùn)輸上的策略

宏基利用與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商地地緣結(jié)合，利用他們密集的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)從而降低了其生產(chǎn)成本，從而使其有了成本優(yōu)勢(shì)，即可以與人拼價(jià)格，又可以以高價(jià)格高回報(bào)來(lái)提高經(jīng)銷商們的熱情，使他們來(lái)充分開拓市場(chǎng)。反觀聯(lián)想，在前期，其國(guó)外沒(méi)有生產(chǎn)基地，所有產(chǎn)品均是從國(guó)內(nèi)發(fā)出，在物流上面浪費(fèi)了時(shí)間和金錢，使其成本較高。在這方面，我們認(rèn)為可以學(xué)習(xí)戴爾的全球化倉(cāng)儲(chǔ)模式，即采取網(wǎng)絡(luò)訂貨模式，同時(shí)消減倉(cāng)庫(kù)的存貨量，以減少花費(fèi)，降低