深圳C銀行S支行大客戶營銷策略

深圳C銀行S支行大客戶營銷策略ZC銀行及s支行的簡介C銀行成立于20世紀(jì)80年代，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳，業(yè)務(wù)以中國市場為主。C銀行己在上海證券交易所上市，一直同時采用中國公認(rèn)會計準(zhǔn)則和國際財務(wù)報告準(zhǔn)則編制年度審計財務(wù)報告。之后C銀行在香港聯(lián)合交易所上市。目前，C銀行總資產(chǎn)逾20000億元，在英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”的最新排名中，資產(chǎn)總額位居114位，被巴菲特雜志、世界企業(yè)競爭力實驗室、世界經(jīng)濟學(xué)人周刊聯(lián)合評為2010年(第七屆)中國上市公司100強。截至2010年12月，C銀行在中國大陸的87個城市設(shè)有73家分行及749家支行(含分理處)，2家分行級專營機構(gòu)(信用卡中心和小企業(yè)信貸中心)，1家代表處，1，913家自助銀行，8，193臺現(xiàn)金自助設(shè)備(其中，自助取款機2，860臺、自助循環(huán)機5，333臺)，一家全資金融類子公司;在香港擁有兩家全資金融類子公司，及一家分行(香港分行);在美國設(shè)有紐約分行和代表處;在倫敦設(shè)有代表處。另外，C銀行臺北代表處也正式設(shè)立。C銀行的分銷網(wǎng)絡(luò)主要分布在珠江三角洲地區(qū)、長江三角洲地區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)域等中國相對富裕的地區(qū)以及其他的一些大中城市。C銀行向客戶提供各種零售及公司銀行產(chǎn)品和服務(wù)，同時開展自營、代客資金業(yè)務(wù)。作為中國領(lǐng)先的零售銀行，C銀行擁有龐大的客戶基礎(chǔ)、廣為人知的品牌、品種繁多的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在公司銀行業(yè)務(wù)方面，C銀行為企業(yè)提供貸款、結(jié)算、托管等各類服務(wù)，并在現(xiàn)金管理方面具有明顯競爭優(yōu)勢。依托先進的信息技術(shù)實力，C銀行得以不斷拓寬服務(wù)渠道，開發(fā)和不斷升級網(wǎng)上銀行服務(wù)、銀行、手機銀行和掌上電腦銀行，令客戶能夠更快捷、方便地獲取C銀行的服務(wù)。的公司類貸款客戶群體，其中包括國內(nèi)的行業(yè)龍頭企業(yè)和大型企業(yè)集團、政府機構(gòu)、金融機構(gòu)以及財富500強跨國企業(yè)，并加強對中小企業(yè)業(yè)務(wù)的開拓，提升中小企業(yè)業(yè)務(wù)的比重，形成大、中、小客戶合理分布的客戶結(jié)構(gòu)。同時，公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)品和服務(wù)等方面得到了客戶的廣泛認(rèn)同，保持了較高的滿意度。截至2010年12月31日，C銀行的企業(yè)貸款總額為8，023.27億元，同比增長21.72%，占客戶貸款總額的59.60%;票據(jù)貼現(xiàn)總額為610.38億元，同比下降40.02%，占客戶貸款總額的4.53%;企業(yè)客戶存款總額為11，585.43億元，同比增長23.23%，占客戶存款總額的64.05%。C銀行S支行成立于2001年，位于深圳的核心金融商圈內(nèi)，S支行所在的深圳分行是C銀行系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模最大的一家分行，截至2010年12月，分行在全市設(shè)有69個營業(yè)網(wǎng)點，其中一級支行14家，轄屬的二級支行54家，分行營業(yè)部1家，另有2家私人銀行中心和2家財富管理中心。擁有遍布全市的自助銀行網(wǎng)點275個，自助設(shè)備近800臺。與C銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍相同，即銀行的所有業(yè)務(wù)，包括個人銀行業(yè)務(wù)，如個人儲蓄，以及公司銀行業(yè)務(wù)，如貸款、融資、票據(jù)貼現(xiàn)、擔(dān)保等。S支行是C銀行深圳分行轄區(qū)的一級支行，成立于1998年，目前存款規(guī)模75億元，貸款55億元;支行現(xiàn)有員工104人，其中行長7人、公司部12人、會計部20人、理財部25人、零售部30人、綜合部10人。目前支行2010年利潤巧，000萬元，其中公司條線利潤H，000萬元。3C銀行S支行大客戶營銷現(xiàn)狀及問題銀行市場定位就是找準(zhǔn)位置，銀行根據(jù)所面臨的環(huán)境和所處的位置，通過對客戶需求特點的分析，設(shè)計表達(dá)銀行特定形象的服務(wù)和產(chǎn)品，展示銀行的個性，從而在目標(biāo)市場上確立恰當(dāng)?shù)奈恢?。進行銀行市場定位，能夠較為快速的摸清目標(biāo)市場，準(zhǔn)備定位客戶，從而為銀行營銷提供有效的幫助。而C銀行S支行在所屬區(qū)域通過低成本的分銷工具為客戶提供基本簡單的金融服務(wù)，為企業(yè)提供貸款，對現(xiàn)有的大型客戶進行合理維護，對潛在客戶進行挖掘，從收益發(fā)展來看，則主要為融資型大客戶，為他們提供貸款服務(wù)，促進企業(yè)金融良性發(fā)展，從大客戶的企業(yè)性優(yōu)質(zhì)項目的金融服務(wù)到大客戶的整體性日常金融服務(wù)均成為C銀行S支行主要面臨的市場。通常意義的大客戶，一般是根據(jù)國家統(tǒng)計口徑，分行業(yè)按照公司規(guī)模大小劃分而來。C銀行結(jié)合根據(jù)自身客戶群體的實際發(fā)展及業(yè)務(wù)情況，從全國各行業(yè)中經(jīng)營規(guī)模大、成長性好、經(jīng)營管理水平高、核心競爭能力強，擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，且金融業(yè)務(wù)流量大，輻射能力強，對銀行綜合貢獻(xiàn)度高的大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)中，S支行將收入貢獻(xiàn)大于等于10萬元人民幣的客戶統(tǒng)稱為大客戶，配備專職客戶經(jīng)理進行維護營銷。其中:收入貢獻(xiàn)二資產(chǎn)FTP利差收入+負(fù)債FTP利差收入十中間業(yè)務(wù)收入。大客戶按收入貢獻(xiàn)將客戶分為以下三類:核心客戶:收入貢獻(xiàn)在500萬元(含)人民幣以上的客戶。價值客戶:收入貢獻(xiàn)在100萬(含)一500萬元人民幣的客戶。基礎(chǔ)客戶:收入貢獻(xiàn)在10萬(含)一100萬元人民幣的客戶。而在10萬人民幣以下的客戶，銀行業(yè)也做了一定定義和區(qū)分，為銀行帶來收入貢獻(xiàn)在5萬(含)一10萬元人民幣的客戶稱為潛在基礎(chǔ)客戶，收入貢獻(xiàn)在5萬元人民幣以下的客戶稱為機會客戶。具體的業(yè)務(wù)量區(qū)分，詳見下表為公司尋找貢獻(xiàn)率最高的客戶，最先需要的就是進行利潤貢獻(xiàn)度分析，賬戶的利潤貢獻(xiàn)度是分析利潤貢獻(xiàn)度的基本元素。在歸集方法上采用賬戶、客戶、產(chǎn)品、客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理主管、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理主管、機構(gòu)等不同維度獲取貢獻(xiàn)度的定量分析方法;并為報表統(tǒng)計和客戶價值分析提供算法依據(jù)。銀行的客戶都擁有自己的賬戶，處于全國聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)，可以通過賬戶管理系統(tǒng)進行快速的查詢，但是利潤貢獻(xiàn)度高的客戶都在哪些行業(yè)、在哪些地區(qū)是沒有具體的分布比例。因此銀行都在地域和網(wǎng)點進行組織架構(gòu)的安排，令到各個領(lǐng)域的大客戶均能夠得到合理的客戶經(jīng)理分配，能夠更為準(zhǔn)確和貼切的提供金融解決方案。上文提到C銀行S支行的細(xì)分市場鎖定為企業(yè)型的大客戶，為其提供融資貸款以及企業(yè)全面性的基礎(chǔ)性金融服務(wù)。如何在眾多的客戶群中發(fā)現(xiàn)這批大客戶，一般有幾個特點可循:(l)在一定時期內(nèi)有比較好的現(xiàn)金流。一個穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)，不在于某一階段產(chǎn)生大量利潤，而有現(xiàn)金流支撐的利潤才是實實在在的利潤。(2)在行業(yè)中排名比較靠前。一般來說，要處在同一經(jīng)濟區(qū)域的前十位才可以稱為優(yōu)質(zhì)客戶。確定企業(yè)的市場份額是處于上升還是下降的趨勢，以及增長的速度。(3)企業(yè)特有的核心競爭力。企業(yè)核心能力無法從市場上買到，它是企業(yè)在經(jīng)營運作過程中形成的一種特有的能力。核心競爭力形成的基本途徑是:核心技術(shù)—核心產(chǎn)品—市場份額—核心能力。通過對客戶的調(diào)查和分析，為公司客戶進行把脈，對客戶進行行業(yè)發(fā)展前景分析、財務(wù)真實性審查和分析、合法合規(guī)性調(diào)查和分析，才能抓住大客戶，選擇好優(yōu)質(zhì)客戶。S支行是C銀行深圳分行轄區(qū)的一級支行，成立于1998年，目前存款規(guī)模75億元，其中對公司存款40億;貸款規(guī)模55億元，對公司貸款30億元;支行現(xiàn)有員工104人，其中行長7人、公司部12人、會計部20人、理財部25人、零售部30人、綜合部10人。目前支行2010年利潤巧，000萬元，其中公司條線利潤H，000萬元。存款方面，截止2010年12月31日對公存款余額40億元，存款客戶結(jié)構(gòu)分析如下表:S支行公司部前60名1，000萬元以上客戶存款占全行對公存款的66%，公司部前%名且年日均500萬元以上客戶存款占全行對公存款的90%以上，S支行存款客戶比較集中;其中異地客戶存款7億元，占總存款17%，在S支行的片區(qū)以外的深圳客戶存款14億元，占總存款35%，S支行片區(qū)的客戶約占總存款‘銘%，度不夠，跨區(qū)營銷，加大了維護成本和時間。貸款方面，截止2010年12月31日對公貸款余額30億元，戶，存款客戶結(jié)構(gòu)分析如下表:(3)大客戶綜合收益率高有時，對客戶單項業(yè)務(wù)會給予一定價格優(yōu)惠，但這并不代表其綜合收益率降低。相反，以某項業(yè)務(wù)較優(yōu)惠的價格爭取大客戶，是為了借此獲得大客戶在債券承銷、財務(wù)顧問、企業(yè)年金、現(xiàn)金管理、資金理財?shù)纫粩堊訕I(yè)務(wù)的“入場券”，獲得整體上的高收益。(4)大客戶收益穩(wěn)定且遞增通過與大客戶建立長期、全面的合作關(guān)系，能夠保證銀行收益在時間維度上的穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)規(guī)模的遞增性。由于銀行向大客戶提供的是個性化服務(wù)。因此大客戶的忠誠度與其對主辦銀行服務(wù)的依賴性成正向相關(guān)，即主辦銀行為大客戶提供的服務(wù)越全面、越穩(wěn)定、越不可替代，大客戶出于便利性與操作風(fēng)險的考慮就越傾向與主辦銀行長期合作，銀行從而能獲得長期的穩(wěn)定收益。另一方面，一旦成為大客戶的主辦銀行，隨著大客戶經(jīng)營規(guī)模、市場范圍的擴展，其金融需求也呈上升的態(tài)勢，從而使主辦銀行獲得遞增的收益。所以，與大客戶建立密切合作關(guān)系，是支行業(yè)務(wù)更快發(fā)展必要條件。C銀行S支行產(chǎn)品分成六大板塊共十二條產(chǎn)品線，全面涵蓋了現(xiàn)代商業(yè)銀行所提供的最新服務(wù)。下圖為產(chǎn)品體系圖:其中幾個重要服務(wù)的產(chǎn)品介紹如下:(1)融資服務(wù)貸款融資服務(wù)是針對國內(nèi)外企事業(yè)單位、金融機構(gòu)的長短期資金需求，協(xié)助客戶確定融資結(jié)構(gòu)，并提供融資產(chǎn)品組合方案、授信支持，以滿足其融資需求的業(yè)務(wù)。為企業(yè)成長、發(fā)展提供全方位系統(tǒng)解決方案、信用支持及特色融資授信產(chǎn)品。產(chǎn)品包括中小企業(yè)特色融資、公司融資、項目融資、票據(jù)業(yè)務(wù)、并購貸款、法人房產(chǎn)按揭貸款、經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款、單位承債商務(wù)卡授信業(yè)務(wù)、離岸融資服務(wù)、中港融資直通車。融資方式滿足企業(yè)不同的商業(yè)模式，例如貸款、承兌、保函、國內(nèi)外信用證等，并提供全球授信、本地敘做，統(tǒng)籌安排授信，境內(nèi)外、離在岸融資提供。而且外幣資金調(diào)度能力較強，并且圍繞企業(yè)商務(wù)過程進行融資服務(wù)，對上游降成本、改善結(jié)構(gòu)，，對下游擴大銷售進行融資支持。(2)現(xiàn)金管理(廣義)服務(wù)現(xiàn)金管理服務(wù)是以“管理”企業(yè)現(xiàn)金流的方式，在保證流動性的基礎(chǔ)上，增強安全性，最大限度降低企業(yè)財務(wù)成本，實現(xiàn)企業(yè)資金使用效益最大化的一項綜合性金融服務(wù)。使用網(wǎng)上企業(yè)銀行、集團通、城際通、公司卡等產(chǎn)品，以對集團客戶的收付款管理、賬戶管理、頭寸和流動性管理為核心，并與集團融資授信、風(fēng)險控制、信息咨詢等有機整合，為集團企業(yè)提供本外幣資金管理的全面解決方案。主要適用于對資金管理有較高要求的集團性企業(yè);已組建結(jié)算中心或財務(wù)公司的集團企業(yè);跨國企業(yè)的區(qū)域總部。產(chǎn)品包括基礎(chǔ)現(xiàn)金管理服務(wù)、電子供應(yīng)鏈金融服務(wù)、電子商(政)務(wù)服務(wù)、八大行業(yè)解決方案?，F(xiàn)金管理包括賬戶及交易管理、流動性管理、投資管理、融資管理、風(fēng)險管理等多項業(yè)務(wù)。具體的產(chǎn)品明細(xì)可見圖3.2。(3)國際結(jié)算服務(wù)國際結(jié)算服務(wù)是指為外資企業(yè)及外向型企業(yè)提供的國際結(jié)算類金融服務(wù)。銀行利用完善的國際交易網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和先進的電子銀行平臺，在同業(yè)中發(fā)揮國際、離岸、香港分行聯(lián)動的服務(wù)優(yōu)勢，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、快捷的國際結(jié)算、離岸結(jié)算及跨港結(jié)算等金融服務(wù)。適用于跨國公司、工貿(mào)企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、三資企業(yè)等。產(chǎn)品包括國際結(jié)算、.離岸結(jié)算、中港匯款直通車、國際保理、資信調(diào)查及代理業(yè)務(wù)、國際貿(mào)易融資、離岸貿(mào)易融資、國際業(yè)務(wù)聯(lián)動產(chǎn)品、其它國際業(yè)務(wù)新產(chǎn)品。(4)資產(chǎn)管理服務(wù)。如圖3.3，資產(chǎn)管理服務(wù)是指我行利用自身在網(wǎng)絡(luò)、資金、信息、人才和客戶群等方面的優(yōu)勢，對企業(yè)提供獨創(chuàng)性的資金管理平臺和投資管理平臺的策劃、咨詢及中介服務(wù)的業(yè)務(wù)。我行通過資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、投資理財、避險工具、公司理財、企業(yè)年金等業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)實現(xiàn)資源整合，規(guī)避風(fēng)險，提高資金收益。產(chǎn)品包括資金管理、年金管理、投資顧問及結(jié)算和避險工具。(5)投資銀行服務(wù)。投資銀行是資本市場上的主要金融中介，我行為客戶提供證券發(fā)行、承銷、交易、企業(yè)重組、兼并與收購、投資分析、風(fēng)險投資等金融服務(wù)。為企業(yè)發(fā)行短期融資券和中期票據(jù)提供主承銷服務(wù)，滿足企業(yè)以較低的財務(wù)成本獲得短、中長期資金需求;運用專業(yè)能力為企業(yè)提供收購兼并、融資規(guī)劃、企業(yè)重組、境內(nèi)上市等財務(wù)顧問服務(wù)。適用于企業(yè)規(guī)模較大，實力雄厚希望通過直接融資獲取資金需求的大、中型企業(yè)及致力于各種資本市場運作的企業(yè)。產(chǎn)品包括短期融資券承銷業(yè)務(wù)(CP)、中期票據(jù)承銷業(yè)務(wù)(MIN)、收購兼并財務(wù)顧問、企業(yè)發(fā)債財務(wù)顧問、私募股權(quán)融資財務(wù)顧問、政府財務(wù)顧問、項目融資財務(wù)顧問。但是C銀行S支行在產(chǎn)品方面的缺陷是:產(chǎn)品差異化不大，各部門的支撐力弱，針對客戶不能提供個性化的需求，因此有必要在大客戶營銷策略進行調(diào)整。(l)國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境對銀行業(yè)的影響。在國際上，金融危機的深層次影響尚未消除，發(fā)達(dá)國家失業(yè)率高企的局面短期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)，歐債危機可能持續(xù)蔓延，經(jīng)濟復(fù)蘇將是一個長期而曲折的過程。在國內(nèi)，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式將成為“十二五”期間經(jīng)濟發(fā)展的主線，國內(nèi)經(jīng)濟在保持較快增長的同時面臨物價上行壓力加劇、熱錢涌入和資產(chǎn)泡沫進一步擴大的壓力。國內(nèi)銀行業(yè)在面對發(fā)展機遇的同時也面臨著監(jiān)管要求更加嚴(yán)格、金融需求不斷變化的挑戰(zhàn)。①金融需求正在變化。大企業(yè)對銀行融資的依賴日益下降，對銀行傳統(tǒng)的以資產(chǎn)擴張和息差為主要盈利來源的經(jīng)營模式構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)。但同時新的機遇也同時出現(xiàn)，小企業(yè)經(jīng)濟正在蓬勃發(fā)展，金融需求十分龐大;大型企業(yè)現(xiàn)金管理、資產(chǎn)托管、債券承銷等綜合化金融解決方案的需求加速增長。從零售需求看，日益呈現(xiàn)出整體富?；?、差距擴大化、投資多樣化和消費超前化的特征。②利率市場化改革將加速推進。利差縮小，風(fēng)險增大，銀行業(yè)的競爭機制將發(fā)生深刻變化。利率市場化環(huán)境下，能否拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和收入來源，有效防范各種風(fēng)險，并在激烈的價格競爭中取得優(yōu)勢，成為擺在我們面前重大而緊迫的現(xiàn)實課題。③金融監(jiān)管趨于嚴(yán)格。中國銀監(jiān)會結(jié)合巴塞爾m的要求，實施更加嚴(yán)格而剛性的監(jiān)管措施:一是實施宏觀審慎監(jiān)管，實施反周期資本充足要求以及與宏觀審慎目標(biāo)相掛鉤的差異化存款準(zhǔn)備金率、嚴(yán)格的貸存比等;二是提升資本質(zhì)量和水平，提高資本充足率要求，實施留存資本緩沖、反周期資本緩沖和系統(tǒng)重要性銀行額外資本要求;三是采用新的監(jiān)管工具，建立更具前瞻性的動態(tài)撥備制度，引入杠桿率，流動性覆蓋率和穩(wěn)定融資比率，進一步嚴(yán)格流動性監(jiān)管要求。(2)國內(nèi)銀行業(yè)的環(huán)境影響。中國銀行業(yè)在過去三十余年取得了輝煌成就:現(xiàn)代銀行體系基本確立，整體實力明顯增強，體制機制不斷完善，內(nèi)外開放不斷擴大，國際地位不斷提升。但中國銀行業(yè)基本上還是延續(xù)了傳統(tǒng)模式，外延粗放增長的特征依然明顯，具體表現(xiàn)在五個“過度依賴”上:即過度依賴信貸增長、過度依賴?yán)钍杖?、過度依賴外源融資、過度依賴成本投入、過度依賴大客戶、大項目:①過度依賴信貸增長。中國銀行業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模增長主要依靠信貸投放。過去十年間，銀行業(yè)自營貸款總額從2000年末不足10萬億元增長到2010年末超過50.9萬億元，年復(fù)合增長率達(dá)17.8%，其中最近五年間年復(fù)合增長率更是高達(dá)19.7%，在世界范圍內(nèi)居于前列，僅低于越南、印度尼西亞等少數(shù)國家銀行業(yè)平均水平。剔除因并購因素導(dǎo)致信貸過快增長的年份，本世紀(jì)前十年花旗銀行和美洲銀行的信貸平均增速分別僅為8.3%和7.2%，香港主要銀行也僅在10%左右。中國銀行業(yè)信貸驅(qū)動的經(jīng)營模式很大程度上是由經(jīng)濟發(fā)展模式?jīng)Q定的。盡管中國經(jīng)濟體制改革已實施多年，但經(jīng)濟增長的粗放型特征并沒有根本改變。2005年至200年間，中國固定資產(chǎn)投資增長都在25%左右，2009年更是高達(dá)30.1%。由于政府財政資金和企業(yè)自由資金是有限的，來自資本市場的直接融資占比也只有19.5%，承擔(dān)經(jīng)濟發(fā)展重任的自然是銀行信貸配套資金。②過度依賴外源融資。由于信貸投放增速過快，中國銀行業(yè)加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)比例居高不下，最近十年間的平均值高達(dá)52%，2001年甚至一度高達(dá)65%。這使得經(jīng)濟資本消耗較快，依靠內(nèi)生資本難以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，只能轉(zhuǎn)向外源融資。2005至2009年五年間，中國主要商業(yè)銀行的外源融資規(guī)模分別為1500億元、3200億元、1700億元、6()0億元、2500億元;2010年更是實現(xiàn)了有史以來最大規(guī)模的融資，16家上市銀行中有14家完成融資計劃，總共募集資金超過3413億元。在美國，商業(yè)銀行動用外源融資工具是極為審慎的，他們會充分評估外源融資的成本、資本運用、股東利益以及市場風(fēng)險等因素，所以其融資頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國，資本結(jié)構(gòu)也明顯優(yōu)于中國。相較而言，國內(nèi)銀行資本內(nèi)生能力不足、過度依賴外源融資的問題相當(dāng)突出。③過度依賴?yán)钍杖?。國?nèi)銀行以利差收入為主，除了中國銀行因歷史原因使得非利差收入在總收入中占比超過30%以外，絕大多數(shù)銀行的非利差收入占比在20%以下，這與國際先進銀行普遍40%以上的水平差距很大，花旗、瑞穗、匯豐等銀行的非利差收入占比通常都在50%左右，巴克萊銀行、紐約銀行甚至超過70%。中國銀行業(yè)過度依賴?yán)钍杖胗兄羁痰闹贫缺尘?。一方面，中國利率市場化改革已?4年，取得了顯著成效，但較高的利差水平目前仍是現(xiàn)實，利差“紅利”短期內(nèi)在中國還不會消失;另一方面，嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管使銀行業(yè)在從事資產(chǎn)管理、投資銀行和金融市場交易業(yè)務(wù)時面臨諸多約束，非利息收入增長受到一定限制。④過度依賴成本投入。2001年以來中國銀行業(yè)營業(yè)費用年復(fù)合增長率超過13%，明顯高于國際先進銀行水平，而人均、網(wǎng)均利潤則顯著低于國際先進銀行水平，如2008至2010年三年間，中國主要商業(yè)銀行人均利潤約為30萬元，而花旗銀行、美國銀行、富國銀行、摩根大通折人民幣人均利潤分別為93、111、121、127萬元，彼此間的差距相當(dāng)明顯。營業(yè)費用保持較快增長但效能不高有著多方面的原因，其中重要的一點，是中國銀行業(yè)目前的績效考核體系仍主要以存、貸款等規(guī)模類指標(biāo)為主。在這樣的考核導(dǎo)向下，分支行往往更加注重資源的投入?yún)s不關(guān)心效益和產(chǎn)出，最終導(dǎo)致費用效能過低。⑤過度依賴大客戶、大項目。目前國內(nèi)不少銀行已致力于大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)，但主要依靠大客戶、大項目的狀況尚未有大的改變，“壘大戶”的現(xiàn)象較為突出。大多數(shù)中資銀行的零售貸款占全部貸款的比重不超過20%，中小企業(yè)貸款占全部貸款的比重不超過40%，而歐美主要銀行的零售貸款和中小企業(yè)貸款占比普遍較高，如美國銀行、摩根大通銀行的零售貸款占比就達(dá)到60%以上，花旗銀行甚至超過70%。當(dāng)前，我們正站在新世紀(jì)第二個十年新的歷史起點上，中國銀行業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境正在和即將發(fā)生許多重大變化，延續(xù)幾十年的傳統(tǒng)發(fā)展模式越來越難以為繼。對于中國銀行業(yè)而言，面對后危機時代錯綜復(fù)雜、各種不確定不穩(wěn)定因素不斷增加的經(jīng)營環(huán)境，進一步加快轉(zhuǎn)型，堅定不移地走集約化經(jīng)營與精細(xì)化管理之路，更是顯得十分緊迫。未來幾年是中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。(3)深圳銀行業(yè)的環(huán)境影響。中國經(jīng)濟改革開放三十余年，珠三角地帶是第一批受益地區(qū)，為使地區(qū)各產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，銀行和金融業(yè)成為關(guān)鍵因素，因為任何商業(yè)貿(mào)易都是與貨幣流通關(guān)聯(lián)在一起的。而銀行和金融就像一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中心，推動這些商業(yè)行為的發(fā)展。珠三角是我國重要的商業(yè)城市群，而深圳則成為這地區(qū)的主要金融中心。2010年末，深圳銀行業(yè)貸款余額16，808.12億元，比年初增加2，024.74億元，增長13.7%。信貸支持實體經(jīng)濟力度加大，制造業(yè)新增貸款377.48億元，新增貸款比重較上年大幅提升16個百分點。從深圳看，全年實現(xiàn)生產(chǎn)總值9500億元，同比增長12%，超出全國1.7個百分點;工業(yè)生產(chǎn)快速提升，固定資產(chǎn)投資加速，財政收支狀況持續(xù)改善，進出口再創(chuàng)歷史新高。總體而言，機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)。①深圳銀行業(yè)面臨的機遇。一是胡錦濤總書記在深圳特區(qū)建立30周年慶祝大會上的重要講話賦予深圳新的歷史使命。胡錦濤總書記指出，經(jīng)濟特區(qū)不僅應(yīng)該繼續(xù)辦下去，而且應(yīng)該辦得更好。中央將一如既往支持經(jīng)濟特區(qū)大膽探索、先行先試、發(fā)揮作用。要求經(jīng)濟特區(qū)繼續(xù)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，努力為推動科學(xué)發(fā)展探索新路;全面推進經(jīng)濟體制、政治體制、文化體制、社會體制改革，努力在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革上取得突破。二是特區(qū)一體化建設(shè)和大運會舉辦啟動新一輪經(jīng)濟增長航程。2010年6月，國務(wù)院批準(zhǔn)《深圳經(jīng)濟特區(qū)內(nèi)外一體化方案》。深圳加快了特區(qū)一體化建設(shè)推進速度，加強原關(guān)外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，統(tǒng)籌推進舊工業(yè)區(qū)、舊商業(yè)區(qū)、舊住宅區(qū)和城中村改造，加快光明、坪山新區(qū)開發(fā)，實現(xiàn)城市功能布局的提升優(yōu)化。三是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級打造新經(jīng)濟增長模式?！笆濉逼陂g，深圳將著力推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，建立包括生物、新能源、互聯(lián)網(wǎng)、文化創(chuàng)意、新材料、新一代信息技術(shù)等在內(nèi)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系，到20巧年實現(xiàn)超萬億的生產(chǎn)規(guī)模。同時還大力發(fā)展低碳經(jīng)濟，推進循環(huán)經(jīng)濟示范項目建設(shè)，加大對新能源汽車的推廣和重點領(lǐng)域的碳排放控制和管理。四是深港合作不斷深化提供歷史性機遇。2010年8月，國務(wù)院批復(fù)同意《前海深港現(xiàn)代服務(wù)業(yè)合作區(qū)總體發(fā)展規(guī)劃》。前海將充分引進香港市場機制、法律制度、管理體制以及國際化規(guī)則，進而推進深港全方位合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互補、經(jīng)濟一體和社會共融。深港經(jīng)濟金融聯(lián)系深度拓展，跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算增長迅猛，香港人民幣離岸中心建設(shè)日益完善，為深港金融進一步合作提供了歷史性機遇。五是資本市場日益壯大提供多元化投資渠道。特別是中小板和創(chuàng)業(yè)板的快速發(fā)展加快了社會資金向企業(yè)資本的轉(zhuǎn)化，活躍了創(chuàng)新氛圍，企業(yè)上市融資沉淀存款使深圳成為全國重要的資金集散地，快速發(fā)展的資本市場還為財富管理提供了多元化投資渠道。②深圳銀行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是深圳二些重要經(jīng)濟指標(biāo)增速落后于全國，經(jīng)濟增長過多依賴出口和主導(dǎo)行業(yè)。深圳規(guī)模以上工業(yè)增加值累計同比增速低于全國2.2個百分點，工業(yè)外向度高，行業(yè)高度集聚在通訊設(shè)備、計算機及其他電子設(shè)備制造業(yè)，而主導(dǎo)行業(yè)中的一些大型加工企業(yè)加快生產(chǎn)線、訂單和員工外遷，對深圳經(jīng)濟增長的負(fù)面影響將日益顯現(xiàn)。二是深圳外貿(mào)出口持續(xù)增長面臨多重挑戰(zhàn)。盡管深圳外貿(mào)出口額實現(xiàn)十八連冠，但同比增速低于全國平均水平8.9個百分點。2011年，“減順差、調(diào)結(jié)構(gòu)”的政策導(dǎo)向、人民幣升值、勞動力成本上升以及貿(mào)易摩擦所構(gòu)成的巨大壓力，將對深圳外向型經(jīng)濟的發(fā)展和外貿(mào)增長方式的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生較大影響。三是深圳產(chǎn)業(yè)升級換代和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型將面臨一定的陣痛期。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)、加工貿(mào)易企業(yè)部分外遷，新興產(chǎn)業(yè)的盈利模式和發(fā)展方式還在逐步探索之中，尚未形成足夠的持續(xù)增長力量。四是深圳銀行業(yè)自身也存在著有效信貸需求不足，資本約束和撥備壓力大，貸款集中度風(fēng)險有所上升，流動性管理難度加大等問題。隨著我國金融開放的步伐加快，銀行業(yè)對大客戶競爭越來越激烈，國內(nèi)外銀行都瞄準(zhǔn)了國有大型企業(yè)、跨國公司在內(nèi)地投資企業(yè)及行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等大客戶，搶占大客戶和高端業(yè)務(wù)市場。其中，C銀行主要競爭對手可分為國有大型商業(yè)銀行，中小股份制商業(yè)銀行和外資銀行三類。(l)國有大型商業(yè)銀行是主要競爭對手隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的全面開放，國有銀行股份制改革向縱深方向發(fā)展，2008年底國家開發(fā)銀行成立股份，我國傳統(tǒng)的國有大型商業(yè)銀行除工農(nóng)中建四大外，現(xiàn)在相當(dāng)于增加到了五家。這些大型商業(yè)銀行，在公司業(yè)務(wù)上逐步確立了“大企業(yè)、大城市、沿海、沿江”的市場定位戰(zhàn)略。各大國有銀行通過市場觀念、組織架構(gòu)、營銷模式等方面的改革，在主流市場、主流地區(qū)中對主流公司客戶展開了激烈的市場競爭，積累了一批數(shù)量可觀的大型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)客戶，實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。開發(fā)銀行重點項目信貸業(yè)務(wù)的受理、評估、調(diào)查均由企業(yè)局(大客戶部)負(fù)責(zé)，并由企業(yè)局出具審查報告，由信貸評審管理局報信貸專家審查委員會審批，信貸專家委員會審查通過以后，交由行內(nèi)核心人員組成的信貸決策小組最終決策，終審?fù)ㄟ^以后由企業(yè)局具體辦理業(yè)務(wù)。開行的一般性業(yè)務(wù)由信貸評審局負(fù)責(zé)評估、調(diào)查并上報。中國銀行總行公司部承擔(dān)了大客戶的授信、調(diào)查、評估等較為全面的職能?？傂泄静康慕M織機構(gòu)分為客戶關(guān)系管理、組合方案、授信、負(fù)債、盡責(zé)審查、系統(tǒng)管理幾大板塊?？傂泄緲I(yè)務(wù)部對直接營銷客戶授信后，一塊切給分行，一塊留在總行。在公司部受理信貸業(yè)務(wù)后，由公司部內(nèi)設(shè)的盡責(zé)審查部門開展調(diào)查和評估，報風(fēng)險管理部，再由風(fēng)險管理部報風(fēng)險管理委員會審批。公司部根據(jù)風(fēng)險管理委員會的審批意見，直接辦理信貸業(yè)務(wù)。中行的一般信貸業(yè)務(wù)由分行完成評估和調(diào)查，并按審批權(quán)限報批。建行大客戶的所有非審批業(yè)務(wù)均由集團客戶部(大客戶部)辦理，部內(nèi)有專人負(fù)責(zé)重點客戶授信，授信外的其他業(yè)務(wù)均由管戶客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。重點項目信貸業(yè)務(wù)由集團客戶部客戶經(jīng)理直接受理或經(jīng)分行申請受理，一般項目由集團客戶部進行項目貸款評估，復(fù)雜項目委托外部機構(gòu)評估，集團客戶部客戶經(jīng)理參照評估意見起草調(diào)查報告，報信貸審查委員會審批。一般信貸業(yè)務(wù)由分行完成調(diào)查和評估，寫出調(diào)查報告，并由分行客戶經(jīng)理上總行信貸審查委員會匯報。建行還通過設(shè)置公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)管理委員會以及批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)，在各對公業(yè)務(wù)部門之間平衡協(xié)調(diào)，有效地提高對大客戶的服務(wù)效率。2003年3月，建設(shè)銀行實行委員會管理模式，成立了公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)管理委員會，負(fù)責(zé)全行公司、政府及機構(gòu)客戶本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的綜合協(xié)調(diào)事宜。2006年，建行還任命了批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)，以加強條線管理、強化整體聯(lián)動、推動和促進市場營銷及產(chǎn)品創(chuàng)新。從實際競爭情況看，這些大型商業(yè)銀行與C銀行相比，在規(guī)模、資金實力和知名度方面強于C銀行，近年來，他們的主要目標(biāo)市場逐步趨同于大客戶，且市場份額不斷擴大，其主要策略即是依靠其優(yōu)化的組織架構(gòu)、營銷模式和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，獲得相對C銀行更有競爭力的服務(wù)能力與效率。因此，在大客戶市場上，其他國有大型商業(yè)銀行構(gòu)成了對C銀行的主要威脅。(2)股份制商業(yè)銀行競爭威脅正逐步增大股份制商業(yè)銀行分三類，一類是全國性股份制商業(yè)銀行，如交通銀行，C銀行，華夏銀行，民生銀行，二類是區(qū)域性商業(yè)銀行，如廣東發(fā)展銀行，浦東發(fā)展銀行，深發(fā)展等，三類是地方性商業(yè)銀行，大部分由地方政府入股，如北京市商業(yè)銀行，重慶市商業(yè)銀行，目前，后二類銀行有逐步放開經(jīng)營區(qū)域的趨勢。從競爭態(tài)勢上，雖說傳統(tǒng)意義上上述股份制商業(yè)銀行由于其規(guī)模實力以及經(jīng)營區(qū)域限制，在大客戶整體市場上競爭能力有限，但是，不容忽視的是，近年來這些中小股份制商業(yè)銀行憑借著以下優(yōu)勢，逐步蠶食著以往國有大型商業(yè)銀行穩(wěn)固的領(lǐng)地。一是靈活的經(jīng)營機制，所謂“船小好調(diào)頭”，中小股份制商業(yè)銀行在響應(yīng)和決策速度、產(chǎn)品創(chuàng)新、定價機制等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢是顯而易見的，舉例來說，C銀行辦理一筆業(yè)務(wù)往往要經(jīng)過支行、分行、甚至總行等多個管理層級，歷經(jīng)公司業(yè)務(wù)前臺、產(chǎn)品設(shè)計定價中臺及風(fēng)險審查控制后臺等等多個部門層層審批，規(guī)范性得以保證但業(yè)務(wù)效率難免受到影響。而中小股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)辦理層級少，決策快速，甚至可以以犧牲收益、業(yè)務(wù)規(guī)范性為代價換取市場效率和客戶滿意度。二是卓越的激勵機制，中小股份制商業(yè)銀行向來以高福利待遇著稱，這一方面與其較低的成本收入比有關(guān)，另外也體現(xiàn)了其靈活有效的績效激勵機制。三是先進的理念和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，中小股份制商業(yè)銀行成立時間晚，管理理念和市場觀念較新，較早提出以客戶為中心，提供優(yōu)質(zhì)與個性化的服務(wù)。主打“服務(wù)牌”也是大多數(shù)中小銀行所慣用的市場營銷手段。從存貸款市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況看，中小股份制商業(yè)銀行憑借上述特殊優(yōu)勢取得快速的發(fā)展，雖然目前尚不能構(gòu)成對C銀行在大客戶市場上的全局性威脅，但在部分區(qū)域、部分重點客戶領(lǐng)域仍是C銀行不可忽視的競爭對手。(3)外資銀行業(yè)務(wù)競爭與互補并存自2006年底，我國全面向外資銀行開放人民幣業(yè)務(wù)后，外資銀行均在戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品設(shè)計、業(yè)務(wù)營運、資金投入等方面不斷進行調(diào)整并加大對國內(nèi)市場的滲透。以匯豐集團的大客戶戰(zhàn)略為例。匯豐在2008年末宣布了其五年發(fā)展戰(zhàn)略，并將該戰(zhàn)略命名為“增長管理”戰(zhàn)略。匯豐增長管理戰(zhàn)略在公司業(yè)務(wù)上的基本思路是，“在具有更優(yōu)表現(xiàn)的經(jīng)濟區(qū)域中吸引最富價值的客戶”，使匯豐成為“在批發(fā)業(yè)務(wù)市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的銀行”。匯豐集團非常看重中國內(nèi)地市場的開發(fā)，提出在“增長管理”階段，其在華公司業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵在于搶奪大客戶市場，并利用其全球網(wǎng)絡(luò)和資本市場業(yè)務(wù)優(yōu)勢，大力拓展在中國市場的投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。另外，外資銀行進入中國市場以后，首先與國內(nèi)大銀行競爭的即是大客戶。在公司客戶方面，他們也不是盲目地選擇一般性客戶，而是以跨國公司，國內(nèi)知名企業(yè)為主，優(yōu)先選擇大客戶群體的業(yè)務(wù)。在金融產(chǎn)品方面，外資銀行面對金融脫媒的趨勢，主動針對大客戶需求的變化進行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，通過提供投資銀行、資產(chǎn)管理、結(jié)構(gòu)化融資等高端產(chǎn)品服務(wù)，在一個更高的層次上強化了大客戶在銀行經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位。.可見，在國內(nèi)市場，外資銀行已經(jīng)開始集中在大客戶市場上與國內(nèi)銀行展開競爭，雖然短期內(nèi)其威脅程度有限，但是其先進的管理經(jīng)驗、明確的高端客戶市場定位及綜合化的產(chǎn)品組合，非常值得C銀行重視、學(xué)習(xí)和借鑒。4目標(biāo)市場前文說過C銀行S支行的基本客戶按收入貢獻(xiàn)將客戶分為以下三類:核心客戶:收入貢獻(xiàn)在500萬元(含)人民幣以上的客戶。價值客戶:收入貢獻(xiàn)在100萬(含)一500萬元人民幣的客戶?；A(chǔ)客戶:收入貢獻(xiàn)在10萬(含)一100萬元人民幣的客戶。而為銀行帶來收入貢獻(xiàn)在5萬(含)一10萬元人民幣的客戶稱為潛在基本客戶，收入貢獻(xiàn)在5萬元人民幣以下的客戶稱為機會客戶。為公司尋找貢獻(xiàn)率最高的客戶，最先需要的就是進行利潤貢獻(xiàn)度分析，賬戶的利潤貢獻(xiàn)是分析利潤貢獻(xiàn)度的基本元素。在歸集方法上采用賬戶、客戶、產(chǎn)品、客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理主管、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理主管、機構(gòu)等不同維度獲取貢獻(xiàn)度的定量分析方法，并為報表統(tǒng)計和客戶價值分析提供算法依據(jù)。銀行的客戶都擁有自己的賬戶，處于全國聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)，可以通過賬戶管理系統(tǒng)進行快速的查詢，但是利潤貢獻(xiàn)度高的客戶都在哪些行業(yè)、在哪些地區(qū)是沒有具體的分布比例。因此銀行都在地域和網(wǎng)點進行組織架構(gòu)的安排，令到各個領(lǐng)域的大客戶均能夠得到合理的客戶經(jīng)理分配，能夠更為準(zhǔn)確和貼切的提供金融解決方案。銀行對公業(yè)務(wù)的競爭實際就是優(yōu)質(zhì)客戶資源的競爭。大客戶是一個優(yōu)秀而且挑剔的客戶群體。一方面，在經(jīng)濟全球化的浪潮中，大客戶是先進生產(chǎn)力的代表，控制著眾多的資源和行業(yè)，很多大客戶都是世界500強大企業(yè)、他們是銀行業(yè)客戶群體中信譽較好、經(jīng)營穩(wěn)定的客戶;另一方面，他們作為市場經(jīng)濟的領(lǐng)跑者，銀行單純的存貸服務(wù)已無法滿足其日新月異的需求。他們以其全球經(jīng)營的經(jīng)驗，以國際銀行業(yè)的慣例審視中國的商業(yè)銀行，不斷挑戰(zhàn)銀行傳統(tǒng)的服務(wù)領(lǐng)域，期待我國的商業(yè)銀行能以國際通行的標(biāo)推、國際認(rèn)可的專業(yè)水平提供全面的個性化的金融服務(wù)?，F(xiàn)在商業(yè)銀行市場競爭異常激烈，外資銀行亦憑借成熟的產(chǎn)品品牌、豐富的市場營銷經(jīng)驗和先進的電子化系統(tǒng)支持參與市場競爭，因此，我國的商業(yè)銀行要在激烈的市場競爭中鞏固和發(fā)展與大客戶的合作關(guān)系，只有認(rèn)真分析大客戶的需求，加快研究高效率、專業(yè)化的營銷策略，探索新的銀企合作模式，在服務(wù)好大客戶的同時，加快自身產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步伐，提高人員素質(zhì)，建立靈活高效的服務(wù)快速反應(yīng)機制，保持可持續(xù)發(fā)展的特色競爭優(yōu)勢。大客戶在帶來先進的經(jīng)營理念的同時，同時也帶來了世界水平的競爭活力，更帶來了復(fù)雜多樣的金融需求。高效的資金管理要求、靈活的保證方式、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、優(yōu)惠的服務(wù)價格、多樣化的融資安排、全國乃至全球一體化服務(wù)等等，這些對一般客戶來說目前難以企及的服務(wù)內(nèi)容往往卻是大客戶最基本的服務(wù)需求。(l)全面、一體化服務(wù)需求大客戶對商業(yè)銀行服務(wù)需求的基本內(nèi)容是提供全面的一體化的銀行服務(wù)。全面的一體化的需求主要包括的內(nèi)容:一是要求商業(yè)銀行人員、服務(wù)和產(chǎn)品等方面的一體化，即商業(yè)銀行的任何一位客戶經(jīng)理就能發(fā)揮在銀行與企業(yè)間的橋梁和溝通作用，及時且有效地滿足企業(yè)的各項需求，在服務(wù)和產(chǎn)品上，銀行能夠提供國內(nèi)外結(jié)算、授信、資金調(diào)拔、信息服務(wù)等全系列、專業(yè)化的服務(wù)和產(chǎn)品;二是大客戶也希望與商業(yè)銀行能建立全面的合作伙伴關(guān)系，商業(yè)銀行需要將大客戶在全國以至全球的分支機構(gòu)視為一體，提供相同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。(2)高效率服務(wù)需求效率是反映銀行產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平高低的一個重要指標(biāo)。大客戶對銀行服務(wù)的效率需求包括客戶需求決策效率和客戶需求響應(yīng)效率兩方面內(nèi)容。客戶需求決策效率指決策部門在研究分析客戶需求解決方案時做出的重大業(yè)務(wù)決策的速度及質(zhì)量，尤其是遇到重大問題或辦理時限十分緊張時，決策層快速反應(yīng)、靈活處理的力量?？蛻粜枨箜憫?yīng)效率是指日常業(yè)務(wù)的處理效率，即業(yè)務(wù)處理速度及辦理質(zhì)量。比如對客戶需求的反應(yīng)要迅速有效，且內(nèi)部業(yè)務(wù)處理如授信審批、業(yè)務(wù)報批流程要加快速便捷，依據(jù)實際需求靈活安排操作流程，為大客戶提供特殊、簡化的業(yè)務(wù)處理綠色通道。(3)高效的資金管理需求大客戶財務(wù)管理的基本要求是節(jié)省資金成本，減少資金在途，加快生產(chǎn)流程、銷售進程，提高整體的管理效益。隨著大客戶業(yè)務(wù)的不斷擴張，客戶群體的不斷擴大，分支機構(gòu)的不斷增加，大客戶在對及時歸集和使用銷售資金，更有效實現(xiàn)集團對分支機構(gòu)資金的管理和監(jiān)控。信息技術(shù)的發(fā)展也使大客戶產(chǎn)生了更多的需求，比如希望足不出戶就能夠掌握銀行賬戶的詳細(xì)資料，并進行遠(yuǎn)程結(jié)算操作;能夠?qū)崟r查詢每一筆匯款的明細(xì)，如匯款人、時間、相關(guān)合同號、用途或訂購號等。(4)多樣化的授信產(chǎn)品需求大客戶投資方式的多元化，使其產(chǎn)生多樣化的授信需求，如希望商業(yè)銀行將大客戶所有的總分支機構(gòu)看成一個整體考慮資金的需要及授信政策;同時為了提高銷售資金回籠速度和降低壞賬率，同時要求商業(yè)銀行給其客戶融資便利;希望把應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給銀行，來改善公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、從而提高理財效率等等。所以，產(chǎn)生出全國或全球統(tǒng)一授信、銀團貸款、買方信貸或消費信貸、長期可循環(huán)的綜合授信額度、并購融資國內(nèi)保理等許多新的授信產(chǎn)品需求。(5)價格服務(wù)需求由于追求利潤最大化的經(jīng)營動機，從而使得大客戶非常關(guān)注銀行服務(wù)和產(chǎn)品的價格，同時，大客戶在充分競爭的市場中的地位使他們在與銀行的合作中占據(jù)著非常有利的價格談判優(yōu)勢。在融資業(yè)務(wù)方面，大客戶通常要求采用基準(zhǔn)甚至下浮的貸款利率;對于中間業(yè)務(wù)，要求依據(jù)業(yè)務(wù)量大小來制定差別價格或綜合其他業(yè)務(wù)提供一攬子優(yōu)惠。C銀行S支行共有對公司的客戶3，360戶，但核心客戶只有10戶，價值客戶35戶，大客戶的挖掘數(shù)量低，且大客戶的忠誠度低，核心客戶比率相當(dāng)?shù)?，?jīng)過狀況整理和分析，我們發(fā)現(xiàn)主要問題大致為:(l)營銷效率低下。經(jīng)過改革與流程重組，C銀行公司信貸業(yè)務(wù)己改變了原有逐級上報、逐級審批的情況，在業(yè)務(wù)受理的上縮短了業(yè)務(wù)處理的物理流程。但是，由于調(diào)查、評估、評級、授信、審批等關(guān)鍵環(huán)節(jié)并沒有減少，大客戶的綠色通道并未真正建立起來。形成這種現(xiàn)象的主要原因有以下幾方面:①標(biāo)準(zhǔn)化的流程中缺乏大客戶的快速通道。大客戶是一個特殊群體，與一般公司客戶相比，無論在資產(chǎn)規(guī)模、風(fēng)險控制、綜合貢獻(xiàn)、營銷組織等各個方面都有顯著差異，大銀行需要在現(xiàn)有一般性公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建滿足公司大客戶需求的快速通道。以信貸流程為例，國際大銀行為了提高對大客戶的服務(wù)效率，加強風(fēng)險控制，一般都有兩套信貸審批流程:一是對一般性客戶的信貸業(yè)務(wù)審批流程;二是對特殊大客戶的信貸審批流程。②標(biāo)準(zhǔn)化信貸授權(quán)中對大客戶授權(quán)考慮不足。目前，C銀行根據(jù)地區(qū)發(fā)展特點，已經(jīng)制定了相應(yīng)的區(qū)域信貸授權(quán)標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)行業(yè)的特征，也制定了相應(yīng)的行業(yè)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。但是，對于同一客戶，在不同的區(qū)域和行業(yè)，相應(yīng)的個性化授權(quán)考慮不足。C銀行還沒有完全按照客戶的資信情況進行授權(quán)，而是按照審批金額授權(quán)，即根據(jù)貸款金額分別授權(quán)分行、總行信貸審批中心、總行信用審查委員會審批。由于大客戶貸款額度大，幾乎均需要報總行審批，在各個環(huán)節(jié)未減的情況下，業(yè)務(wù)審批流程較長，影響了大客戶業(yè)務(wù)效率。③貸款與授信審批存在部分重復(fù)現(xiàn)象。按照總行對于集團客戶授信管理的有關(guān)要求，集團客戶關(guān)聯(lián)企業(yè)授信評級要統(tǒng)一報總行審批。另一方面，總行對各分行在重點基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)項目貸款方面，授予了較大的貸款審批權(quán)，如果沒有集團授信管理要求，大部分情況下，各分行基本可以自行審批這類客戶的貸款。如此，由于貸款與授信審批重置，往往一筆業(yè)務(wù)，分行有貸款審批權(quán)，但沒有授信審批權(quán)。相比之下，中小客戶的業(yè)務(wù)由于授信和貸款審批權(quán)較為一致，避免了兩級審批，服務(wù)效率較大客戶高出許多。每一個大客戶的金融解決方案并不是只有客戶經(jīng)理溝通和聯(lián)系才足夠，從企業(yè)需求調(diào)研、產(chǎn)品定制、客戶服務(wù)等方面需要整個銀行各個部門的配合和支持，因此有效的保障銀行各部門的工作良性運作，是對大客戶高效營銷的前提保障。而目前銀行的支行很多后臺對口部門的協(xié)調(diào)和配合力量較弱，例如公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部、托管業(yè)務(wù)部、票據(jù)中心、授信審批部、信貸管理部、同業(yè)部、法律合規(guī)部均應(yīng)建立完整的流程和組織架構(gòu)。(2)產(chǎn)品細(xì)分不明確?？v觀國內(nèi)銀行的競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在三個方面:一是經(jīng)營規(guī)模大，能夠滿足大客戶的批量業(yè)務(wù)需求;二是金融產(chǎn)品齊全，能夠滿足大客戶對各類金融產(chǎn)品的需求;三是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)廣，能夠適應(yīng)大客戶在不同地域和空間上的服務(wù)需要。目前，S支行的綜合優(yōu)勢還沒有充分發(fā)揮出來。原因主要有三個方面:一是傳統(tǒng)的部門銀行慣性很難在短時間改變;二是從公司業(yè)務(wù)部門人員配備情況來看，目前還很難承擔(dān)如此繁重的全面營銷任務(wù);三是目前由于突出某些業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還需要有專門的產(chǎn)品部門進行推動，自上而下建立專門隊伍，直接介入前臺營銷。雖然C銀行各項產(chǎn)品的單一競爭實力都較強，但以產(chǎn)品為主線的營銷模式造成各項產(chǎn)品之間不能有效相互整合，產(chǎn)品部門與市場部門之間不能有效銜接，削弱了C銀行的競爭實力。這種方式延續(xù)下去，有四種不利影響:①整體營銷效果欠佳。大客戶的個性決定其業(yè)務(wù)需求不是一個產(chǎn)品，而是需要銀行一攬子的服務(wù)，在各個產(chǎn)品之間有取有舍、有輕有重。一般來說，產(chǎn)品部門通常只關(guān)注其管轄的產(chǎn)品，難以根據(jù)客戶的綜合業(yè)務(wù)需求設(shè)計一攬子金融服務(wù)，這樣分頭營銷勢必使整體營銷效果受到影響。②浪費有限的營銷資源。無論從大客戶還是C銀行自身的角度，都希望營銷的交易成本能夠最小化。但是，從多頭營銷的現(xiàn)象來看，每個產(chǎn)品部門只營銷一個產(chǎn)品，增加了銀行的營銷成本;同時，客戶每次接待一名產(chǎn)品營銷人員，只談成一種產(chǎn)品合作意向，同樣也增加了客戶的時間成本。③客戶關(guān)系受到一定程度的影響。與大客戶良好的合作關(guān)系需要系統(tǒng)、長期的培育，現(xiàn)行產(chǎn)品線營銷模式往往只看某一點上合作，做完一單業(yè)務(wù)就沒有聯(lián)系，而容易忽視客戶關(guān)系的全面維護。④客戶綜合價值貢獻(xiàn)未能體現(xiàn)。C銀行現(xiàn)階段以單一產(chǎn)品線考核，站在各產(chǎn)品部「〕的立場，在同一大客戶面前，各產(chǎn)品部門都希望其產(chǎn)品營銷有一個最好的成效。但是，由于各個產(chǎn)品部門的利益并不能趨于一致，以單一部門單一產(chǎn)品為主線的營銷，很難滿足客戶綜合財務(wù)成本最低化要求，往往會導(dǎo)致業(yè)務(wù)拓展中顧此失彼，無法實現(xiàn)客戶綜合貢獻(xiàn)的最大化。只有按照以客戶為中心的服務(wù)理念，整合營銷資源，在對客戶綜合業(yè)務(wù)價值做出判斷的基礎(chǔ)上，向客戶提供一攬子金融服務(wù)報價，才能實現(xiàn)客戶綜合價值最大化。深圳C銀行S支行大客戶營銷策略研究(3)目標(biāo)市場定位不準(zhǔn)確。近年來，大客戶管理模式集中化趨勢日益顯著，銀行亞待建立與大客戶進行高層次對話的機制。首先，大客戶的財務(wù)管理進一步集中，大客戶在全國范圍內(nèi)的各項資源己上收其總部，相應(yīng)對銀行總行或一級分行的服務(wù)要求越來越多。再者，大客戶跨地區(qū)投資的現(xiàn)象越來越普遍，大客戶總部對大銀行提供跨越區(qū)域服務(wù)的要求越來越高，希望大銀行能夠充分發(fā)揮其地域空間上的服務(wù)優(yōu)勢，通過省行或總行組建統(tǒng)一的營銷團隊，直接提供全系統(tǒng)、全方位、高效率的金融服務(wù)。為了更好地適應(yīng)大客戶集中化管理，大型銀行需要提高整體營銷層次和經(jīng)營層次。從行內(nèi)看，C銀行中后臺的部分關(guān)鍵職能已率先實現(xiàn)集中，如授信評級、信貸審批等已實現(xiàn)委派制，軟件開發(fā)和全行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息更是實現(xiàn)了全行大集中。相比之下，大客戶的資源集中以后需要銀行的營銷服務(wù)集中，但受經(jīng)營管理體制等方面的影響，前臺牽頭營銷和集中營銷的程度相對落后。雖然總行確定了牽頭營銷的大客戶群，各一級分行也相應(yīng)確定一定數(shù)量的大客戶，但由于總行與一級分行還承擔(dān)了很多管理職能，牽頭營銷的功能還不健全，經(jīng)營職能比較落后，許多跨地區(qū)經(jīng)營的大客戶仍按屬地由二級分行甚至支行負(fù)責(zé)經(jīng)營，無法滿足大客戶對銀行提高營銷層次和提升綜合化金融服務(wù)的要求。同時，這使得不同地區(qū)分支機構(gòu)之間對同一客戶營銷缺乏統(tǒng)一管理要求，容易為各自利益展開行內(nèi)競爭，損害銀行整體利益。因此，分散的營銷資源容易導(dǎo)致全行對部分大客戶整體營銷目標(biāo)和策略的失敗。(4)個性化服務(wù)不突出。銀行的金融產(chǎn)品和一般企業(yè)的產(chǎn)品有很大的不同，在產(chǎn)品的使用價值上各個銀行的產(chǎn)品的差異性不大，并且由于我國目前的國情，銀行完全自主定價的可能性很小，這就意味著各銀行間的競爭主要集中在了對產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)上了。而目前產(chǎn)品的同質(zhì)化太大，真正自主創(chuàng)新少，多為相互間的復(fù)制。盡管新產(chǎn)品推出的速度大大加快，但是產(chǎn)品復(fù)制速度也同樣在加快，產(chǎn)品的個性化需求不夠。尤其是針對大客戶，業(yè)務(wù)、市場和需求不同，對于金融產(chǎn)品均有個性化的需要，因此銀行如果不能提供量身定造的個性化金融解決方案，大客戶的流失率和忠誠度均會降低。大客戶經(jīng)營范圍廣、業(yè)務(wù)類型多，對金融創(chuàng)新產(chǎn)品的要求十分挑剔。因此，在金融產(chǎn)品高度同質(zhì)化的背景下，通過金融創(chuàng)新向大客戶提供差異化服務(wù)，成為各家銀行提高核心競爭力、塑造個性化服務(wù)品牌的戰(zhàn)略選擇。近年來，C銀行各產(chǎn)品部門都重視產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，先后推出了大量新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，其中公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類豐富，且網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理等產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢明顯。但在實際營銷中，我們發(fā)現(xiàn)由于C銀行產(chǎn)品創(chuàng)新并非完全遵循客戶需求導(dǎo)向，雖然在技術(shù)、設(shè)計等方面都很優(yōu)秀，但有些產(chǎn)品創(chuàng)新并不能有效地適應(yīng)大客戶需求，技術(shù)優(yōu)勢并未轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。(5)對大客戶缺乏全面了解從廣義上說，凡在市場一線接觸客戶的銀行員工，如銀行支行員工，都被稱為銀行客戶經(jīng)理，他們直面市場競爭，是銀行了解客戶、客戶了解銀行的橋梁。目前我國銀行客戶經(jīng)理的主要業(yè)務(wù)是吸引存款和銷售各種理財產(chǎn)品，隨著銀行市場化進程的加快，新產(chǎn)品推出的速度也越來越快，特別是各種理財產(chǎn)品層出不窮，傳統(tǒng)的銀行對公業(yè)務(wù)也在不斷創(chuàng)新之中。因此對于客戶經(jīng)理的要求越來越高。銀行客戶經(jīng)理的專業(yè)知識和技能需要不斷加強?？蛻艚?jīng)理的目標(biāo)不僅以銷售為目的，而應(yīng)變成真正意義上的金融理財顧問。而現(xiàn)在客戶經(jīng)理對業(yè)務(wù)不熟悉，不能夠很好的理解客戶需求，提出的方案不具有競爭力?！ざy行間的競爭越來越激烈，客戶經(jīng)理的主動性低，辦事效率不高，不能夠及時把握營銷機遇。在原有“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營慣性思維下，C銀行的業(yè)績考核主要以單項產(chǎn)品為緯度，沒有建立起大客戶的綜合評價體系，無法根據(jù)大客戶的綜合貢獻(xiàn)度為金融產(chǎn)品定價并配置營銷資源，降低了全行資源使用效率。①在技術(shù)上，S支行管理信息系統(tǒng)就不支持大客戶的綜合評價。S支行的業(yè)績考核系統(tǒng)的設(shè)計理念，充分考慮了分產(chǎn)品的業(yè)績考核，但分客戶業(yè)績考核的功能嚴(yán)重滯后。大客戶需要的通常是綜合金融服務(wù)，S支行無法根據(jù)現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)為一攬子金融產(chǎn)品進行綜合定價，直接導(dǎo)致了營銷部門對大客戶的議價能力不高、產(chǎn)品部門對產(chǎn)品的成本收益分析不準(zhǔn)、審批部門對大客戶業(yè)務(wù)決策依據(jù)不足等問題。②強調(diào)“單項產(chǎn)品收益的最大化”，忽視了客戶綜合收益最大化。一方面，各產(chǎn)品部門追求單項產(chǎn)品收益的最大化，并不能導(dǎo)致全行公司業(yè)務(wù)收益的最大化。由于大客戶業(yè)務(wù)要涉及銀行多個產(chǎn)品部門，而部分產(chǎn)品部門直接具有營銷職能，其單一產(chǎn)品價格議價代替了整體收益評價的做法，可能影響其他業(yè)務(wù)合作機會甚至客戶關(guān)系。另一方面，大客戶營銷是組合營銷，客戶財務(wù)目標(biāo)是綜合成本最小化，為獲得大客戶的整體業(yè)務(wù)，往往要以部分產(chǎn)品的優(yōu)惠價格為前提。但在現(xiàn)有產(chǎn)品定價體系和有限的信息系統(tǒng)支持功能下，業(yè)務(wù)審批部門只能以單一產(chǎn)品收益和模糊的客戶綜合收益水平作為決策依據(jù)，往往因為傳統(tǒng)產(chǎn)品的低收益而放棄大客戶整體業(yè)務(wù)的高收益，錯失了大客戶市場的先機。③以產(chǎn)品為中心的考核體制難以適應(yīng)S支行對大客戶的整體組合營銷模式。首先，現(xiàn)有考核體系己將各產(chǎn)品部門作為利潤中心，通過產(chǎn)品與部門的對應(yīng)關(guān)系制定各產(chǎn)品部門的經(jīng)營計劃與利潤目標(biāo)，但是部門與產(chǎn)品對應(yīng)關(guān)系比較適用于以往“以產(chǎn)品為中心”的營銷體系，對“以客戶為中心”進行一攬子銷售的營銷部門并不十分適用。目前公司業(yè)務(wù)部門經(jīng)營的產(chǎn)品涵蓋了存貸款和各類中間業(yè)務(wù)，甚至進行個人金融業(yè)務(wù)、機構(gòu)業(yè)務(wù)和信用卡的交叉銷售，因此將產(chǎn)品與營銷部門進行一一對應(yīng)的可操作性差，不利于發(fā)揮營銷部門進行組合營銷的優(yōu)勢和積極性。其次，以機構(gòu)為主的考核體制與全行對跨地區(qū)經(jīng)營的大客戶的整體營銷目標(biāo)也時常發(fā)生沖突。l’4一l4C銀行S支行的大客戶營銷策略4P理論中的產(chǎn)品要注重產(chǎn)品的實體、服務(wù)、品牌和包裝。而銀行由于國家政策的環(huán)境影響，具有行業(yè)的特殊性，處于壟斷地位，一直以來是閉門造車開發(fā)新產(chǎn)品，而較少考慮客戶的需求，疏忽了與客戶的溝通、咨詢，不了解客戶需求而進行的產(chǎn)品創(chuàng)新往往是盲目的不被市場和客戶接受的。又因為銀行的金融產(chǎn)品和一般企業(yè)的產(chǎn)品有很大的不同，在產(chǎn)品的使用價值上各個銀行的產(chǎn)品的差異性不大，并且由于我國目前的國情，銀行完全自主定價的可能性很小，這就意味著各銀行間的競爭主要集中在了對產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)上了。然而目前我國銀行在為客戶人性化的服務(wù)這塊做的很不夠。各銀行同質(zhì)產(chǎn)品過多，真正自主創(chuàng)新的少，多為相互間的復(fù)制。因此根據(jù)4P產(chǎn)品理論，商業(yè)銀行針對大客戶的營銷策略在產(chǎn)品策略應(yīng)該是:根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，銀行可以有多種市場定位策略，市場定位是銀行市場營銷過程中的重要決策。金融服務(wù)容易模仿，產(chǎn)品更新速度快，市場定位是幫助銀行針對面臨的環(huán)境和所處的位置，考慮當(dāng)前客戶需求特點，設(shè)計表達(dá)銀行特定形象的服務(wù)和產(chǎn)品，展示銀行的鮮明個性，從而在目標(biāo)市場上確立恰當(dāng)?shù)奈恢?。市場定位策略很多，主要可見下?花旗銀行在1995年《金融消費白皮書》中歸納金融消費需求的十大趨勢:(1)全年無休，服務(wù)不間斷。(2)自助式服務(wù)，包括自動柜員機、快速存款取款機、無人銀行等。(3)理財出門。(4)跨越國界的金融產(chǎn)品。(5)多功能金融產(chǎn)品綜合現(xiàn)有金融產(chǎn)品，強化原有功能的智能型綜合金融產(chǎn)品逐漸成為市場主流，如房屋貸款綜合保險和綜合性房貸等。(6)無實體金融產(chǎn)品。(7)多元化金融產(chǎn)品。如消費者的儲蓄、貸款、保險、消費等理財需求，只要通過一家主要銀行就可以解決所有的金融需求。(8)個人化家庭銀行。強化客戶與銀行關(guān)系的經(jīng)營理念，將取代目前的以產(chǎn)品為主的經(jīng)營方向。(9)全方位的金融服務(wù)，即全程式服務(wù)。(10)無現(xiàn)金社會。大客戶的金融需求新特點。詳見以下:戶信息，處理異議客戶;進行市場調(diào)查，了解市場環(huán)境，為銀行進行營銷活動做好準(zhǔn)備工作;客戶風(fēng)險的具體管理和營銷隊伍建立。量身打造了適合大客戶的金融解決方案，包括:(l)全球授信及外保內(nèi)貸專題方案;(2)現(xiàn)金管理系列專題方案;(3)離在岸及賬戶聯(lián)動監(jiān)管專題方案;(4)企業(yè)年金專題方案;(5)商務(wù)卡專題方案;(6)公司認(rèn)同卡專題方案;(7)POS收單業(yè)務(wù)專題方案;(8)網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)專題方案等。銀行產(chǎn)品的定價策略一般包括:成本導(dǎo)向定價，需求導(dǎo)向定價，競爭導(dǎo)向定價，隨行就市定價，高價，滲透性定價，虧損定價，差別定價，關(guān)系定價，戰(zhàn)略定價等。作為營銷因素中最活躍的分子，價格不僅能夠反映產(chǎn)品的價值、成本、市場競爭狀況以及政策、法令等產(chǎn)品銷售產(chǎn)生不同程度影響，也能夠?qū)φ麄€市場變化做出靈活的反應(yīng)。靈活運用價格策略，對不同的客戶實行不同的利率和收費標(biāo)準(zhǔn)是個性化服務(wù)的重要內(nèi)容，可以有力地爭取優(yōu)質(zhì)客戶，拓展對銀行綜合效率貢獻(xiàn)最大的客戶群體。銀行亦可以根據(jù)自身的特點和情況實行特殊優(yōu)惠折扣，除了提供個性化的產(chǎn)品、貼心的服務(wù)，在定價上也做一部分的讓步和調(diào)整，不僅能有效提升客戶忠誠度，也能更好的與客戶實行雙向溝通。銀行的營銷渠道有分支機構(gòu)營銷渠道、電子營銷渠道等幾種，其中分支機構(gòu)營銷渠道包括全方位分支機構(gòu)營銷渠道、專業(yè)性分支機構(gòu)營銷渠道、高端化分支機構(gòu)營銷渠道、零售型分支機構(gòu)營銷渠道;電子營銷渠道包括網(wǎng)上銀行、銀行、自動系統(tǒng);其他營銷渠道包括外包渠道、流動銀行、社區(qū)銀行、金融廣場、百貨店型分支點等。詳見下圖:擴大基本客戶群數(shù)量，支行擴大新增基本客戶群建議采取的措施有:(l)與政府機關(guān)和行業(yè)協(xié)會等組織聯(lián)系，獲取本區(qū)域具有一定規(guī)模的企事業(yè)單位客戶名單，對名單進行篩選分類后作為目標(biāo)客戶進行開發(fā);(2)對本機構(gòu)的潛在基本客戶群進行排查，挑選有合作潛力的客戶，通過業(yè)務(wù)合作的擴大將其發(fā)展為支行基本客戶群;(3)對現(xiàn)有合作良好的基本客戶進行分析，尋找與其有緊密合作關(guān)系的上下游客戶，將基本客戶的上下游合作伙伴發(fā)展成為支行的基本客戶;(4)在CRM系統(tǒng)中對新客戶的營銷過程進行記錄，并及時進行過程輔導(dǎo)和跟蹤，以提升新客戶開發(fā)的成功率。(5)改善柜臺服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化流程，擴展?jié)撛诨究蛻艏皺C會客戶群，為擴大基本客戶群奠定基礎(chǔ)。從現(xiàn)有數(shù)據(jù)看每年約有15%的基本客戶在流失。雖然客戶流失有許多具體客觀原因，但絕大多數(shù)原因仍是客戶關(guān)系管理不夠深入、服務(wù)不夠到位，因此規(guī)范對現(xiàn)有基本客戶的服務(wù)也是基本客戶群建設(shè)的重點工作，建議采取的措施有:(l)要針對不同價值貢獻(xiàn)的客戶群建立不同的營銷標(biāo)準(zhǔn)，要求各級營銷人員和營銷管理者對客戶中高層進行定期拜訪聯(lián)絡(luò)，及時發(fā)現(xiàn)客戶需求變化、競爭對手變化和支行服務(wù)存在的問題，以便及時采取行動避免客戶流失;(2)要求營銷人員對基本客戶進行營銷分析，分析我行營銷機會、競爭優(yōu)劣勢和需要解決的問題，并提出營銷措施和建議;(3)嚴(yán)格規(guī)范對不同價值客戶的需求響應(yīng)時間，提升或保持良好的客戶滿意度;(4)針對客戶的拜訪、營銷事項和需求要及時在CRM系統(tǒng)上進行記錄和跟蹤，以確保營銷服務(wù)的連續(xù)性。促銷是商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)市場營銷的重要手段，而運用好了各種促銷手段，積極與目標(biāo)市場的客戶進行良好的雙向溝通，不僅能夠獲得客戶信任，還有利于提升銀行的良好聲譽和形象的樹立。而一般商業(yè)銀行的促銷手段包括廣告、公關(guān)關(guān)系、直接營銷等。通過電視、廣播、雜志、報紙、網(wǎng)絡(luò)和戶外媒體進行廣告宣傳，是幫助銀行以及具體的金融產(chǎn)品提升市場影響力的重要舉措。而廣告宣傳不僅用于發(fā)于銀行品牌、建立銀行形象和影響力擴散，也可以著重強調(diào)本行的金融產(chǎn)品的優(yōu)勢和差異化的特點。即通過媒介或其他方式與社會公眾建立良好的關(guān)系，為大客戶營銷創(chuàng)造最佳輿論和客戶關(guān)系環(huán)境。在媒體宣傳上，要高度重視軟文廣告的宣傳價值，通過發(fā)布軟文廣告或者新聞稿件的形式，通過各類新聞媒體細(xì)致宣傳大客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，一方面節(jié)省廣告費用，一方面增強宣傳效果。不過要注意防止媒體的負(fù)面報道，切實防范新聞危機。直接營銷是指銀行客戶經(jīng)理與大客戶公司的直接接觸來實現(xiàn)業(yè)務(wù)營銷。這相當(dāng)考驗客戶經(jīng)理的能力，因此銀行要不斷的加強客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)能力、營銷技能和個性素質(zhì)等方面的培養(yǎng)，除了具備專業(yè)能力，還應(yīng)該具有主動、積極、熱情的心態(tài)。采用客戶聯(lián)誼、旅游、金融講座、產(chǎn)品推介會等形式，加深與大客戶之間的關(guān)系，創(chuàng)造更多的接觸點，不僅可以與大客戶直接溝通，也有利于銀行形象的建立，并且能夠直接清晰的表達(dá)產(chǎn)品的優(yōu)勢，直接推動銀行的大客戶營銷工作的順利開展。[24一]SC銀行S支行的大客戶營銷策略實施保障好的策略需要認(rèn)真有效的執(zhí)行，通過健全的營銷組織機構(gòu)、建立營銷激勵機制、改善客戶營銷體系、完善客戶管理系統(tǒng)來完成。主要為:健全的營銷組織機構(gòu)。①成立專門的客戶經(jīng)理小組，配備綜合素質(zhì)高的專職客戶經(jīng)理。針對大客戶首席客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對大客戶營銷和服務(wù)的總體協(xié)調(diào)工作，并在各分支行設(shè)置專職客戶經(jīng)理，按照首席客戶經(jīng)理的要求，為企業(yè)提供具體服務(wù)。首席客戶經(jīng)理并承擔(dān)監(jiān)督和進度預(yù)警的職責(zé)?？蛻艚?jīng)理應(yīng)具備較高素質(zhì)，熟練掌握銀行的各項業(yè)務(wù)，有較高的外語水平和流暢的溝通技巧。分支行的客戶經(jīng)理要定期搜集大客戶信息，分析客戶潛在需求并制定對策，靈活解決大客戶的問題。②建立總分行、分行間及各部門間的快速協(xié)調(diào)機制?？蛻魻I銷，特別是大客戶營銷是一項涵蓋面特廣、質(zhì)量要求特高的系統(tǒng)工程，應(yīng)該充分發(fā)揮銀行總行的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力、服務(wù)調(diào)度和資源調(diào)配能力，加強總分行、分行間及各部門間的溝通協(xié)調(diào)，上下配合、協(xié)同營銷。首先，具體產(chǎn)品，具體服務(wù)和實際成效是能真正贏得客戶的保障，這不僅需要客戶經(jīng)理準(zhǔn)確把握和反映客戶需求，更需要各業(yè)務(wù)部門在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)設(shè)計上的有力支持。其次，大客戶的全面、一體化需求也要求銀行提供的服務(wù)跨出本行、跨出本區(qū)域，這就需要其他兄弟行和總行的大力支持。③開辟為大客戶服務(wù)的綠色通道。綠色通道就是制定特別流程、特別操作為大客戶提供快速服務(wù)通道，特事特辦，例如對大客戶授信開辟審批綠色通道，省卻中間審批環(huán)節(jié)，實行特別時限。(2)培養(yǎng)人才，加強營銷激勵和人才培養(yǎng)。①建立營銷激勵機制，加大業(yè)務(wù)考核激勵力度，制定配套政策，加大營銷資源投入，并適當(dāng)提高客戶經(jīng)理考核中大客戶營銷業(yè)務(wù)的權(quán)重，及時進行督導(dǎo)，確保市場占比有新的提升。對考核中優(yōu)秀的客戶經(jīng)理應(yīng)該及時獎勵、及時鼓勵，提升員工工作積極性。②細(xì)化大客戶服務(wù)人員的選拔和培養(yǎng)。為大客戶提供專業(yè)的服務(wù)，銀行高級客戶經(jīng)理對專業(yè)程度、個人背景、服務(wù)年資等方面都有很高的要求。(3)充分利用CRM系統(tǒng)。充分利用CRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析功能，大力挖掘存量客戶潛力。通過銀政合作、銀企論壇、銀租聯(lián)動、供應(yīng)鏈融資等多種渠道，不斷開辟新的大客戶業(yè)務(wù)。并要利