《管理組織設計j》

第八章組織設計精選ppt開篇案例：葉蘭公司葉蘭在十二年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服裝的公司——“葉蘭公司”，公司創(chuàng)立時連自己在內(nèi)只有6個人，如今已發(fā)展到擁有80多名員工，年產(chǎn)值達3000多萬元。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化，但葉蘭的行事方式卻依然如故。她認為自己是最了解公司的人，自己應當也能夠?qū)镜乃袥Q策負責。從公司成立開始，公司的大事小事基本上都由她一個人做主。當她出差到外地時，許多事情就只能擱置下來，等她回來后再做處理。她能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時走進她的辦公室去。精選ppt開篇案例：葉蘭公司（續(xù)）隨著企業(yè)不斷成長，葉蘭的工作壓力也越來越大。日常事務占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在她很少有時間坐下來靜一靜，想一想。員工們碰到非常剌手的難題時很難能找到她商量對策，企業(yè)中的士氣大不如從前，甚至有兩個創(chuàng)業(yè)時就來到公司的技術骨干也跳到了別的公司。葉蘭自己也覺得自己不像從前那樣得心應手。過度的疲勞使得她覺得身心疲備，有時她琢磨著是否應當把公司賣掉以換回自己的健康和寧靜。精選ppt思考題：葉蘭陷入困境的原因是什么？葉蘭公司怎樣才能走出困境？精選ppt本章問題導引什么是組織？?組織工作的內(nèi)容有哪些？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？?如何進行組織設計？?如何進行職權設計？?典型的組織結構有哪些？Management第八章組織設計精選ppt第一節(jié)組織與組織設計概述本節(jié)提要：組織職能的含義與組織工作的意義組織設計的任務和原則組織設計的影響因素重點、難點組織設計的原則組織設計的影響因素各種組織結構的優(yōu)缺點Management第八章組織設計精選ppt（二）組織工作的重要性請考慮以下兩種物質(zhì)有何關聯(lián)？金剛石石墨精選ppt組織工作的重要性1、石墨與鉆石都是由碳原子構成，但兩者由于其原子間的結構不同，其性質(zhì)有天壤之別。2、同樣數(shù)量的一隊士兵由于排兵布陣不同，而表現(xiàn)出完全不同的戰(zhàn)斗力。3、社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工與協(xié)作關系的不同，組織的效能也會表現(xiàn)出巨大的差異。Management第八章組織設計精選ppt精選ppt（一）、管理幅度與管理層次

1、什么是管理幅度？（管理寬度或管理跨度）

管理幅度，是指一個主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個數(shù)目是有限的。

15人精選ppt2、管理層次的產(chǎn)生管理層次是指一個組織中所設立的行政等級數(shù)目15人15人

15人精選ppt3、管理幅度與層次的關系若管理幅度不變，管理層次與組織的規(guī)模成正比若組織規(guī)模不變，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模精選ppt精選ppt精選ppt精選ppt組織工作的過程是由一系列具體步驟所構成的。從邏輯上來說，它包含以下的過程：1、明確實現(xiàn)目標所必需的各種活動并對之加以分類。2、將這些活動進行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式不同，就形成不同的組織結構類型。3、將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權授予各個單位的管理者。4、從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調(diào)和整合。精選ppt(三）組織設計的任務

組織設計：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。Management第八章組織設計精選ppt組織設計的任務1、職務分析與設計：是組織設計的最基礎的工作；2、部門劃分與層次設計：根據(jù)各個職務工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務組合成“部門”，進而形成組織的層次；3、結構形成：通過職責權限的分配和各種聯(lián)系手段的設置，使組織的各構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。第八章組織設計Management精選ppt組織設計工作的結果體現(xiàn)在兩份書面文件上：①組織機構系統(tǒng)圖（組織圖或組織結構圖）如p288圖9-1②職務說明書：a)工作內(nèi)容、職責和權力；b)與其他部門和職務的關系；c)擔任該項職務者必備的條件

精選ppt全國人大常務委員會組織結構系統(tǒng)圖精選ppt二、組織設計的原則Management第八章組織設計精選ppt（二）責權利對等原則有責無權，或權小于責，那么責任方可能缺乏積極性或無力完成任務；有權無責，或責小于權，或責任不明確，那么權力人可能濫用權力。沒有人應當對其不擁有權力的事情負責。有權有責，有責有權，責權相對“事事都能正確地做好”精選ppt權限利益職責能力圖：責權利的等邊三角形原理R精選ppt

(三)命令統(tǒng)一原則

1、確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯(lián)系方式。

2、任何一級組織只能有一個正職。

3、下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領導。

4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。

5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。

6、職能部門一般無權對下級直線領導者發(fā)號施令。精選ppt一個上級，一條指揮鏈；“多頭領導和指揮”精選ppt圖：越權與越級指揮現(xiàn)象R精選ppt小故事：命令的統(tǒng)一性

有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進去（平時他都是由正門進入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進去，說這是他的頂頭上官的嚴格命令，嚴禁任何人自后門出入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉?！蹦闷苼鰡柕溃骸拔沂悄沩旑^長官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：“是的，我必須遵守一條嚴格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了?！蹦闷苼雎犃诉@番說辭，不得不繞道由正門進入。衛(wèi)兵和長官心中均異?；炭?，預料將逃不過嚴厲的處罰。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎勵他們“很有原則”，大大鼓勵和褒揚了一番。

思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會怎樣）？這個故事對你有何啟發(fā)？精選ppt案例：史上最牛的女秘書。從北京、上海到成都、廣州、南京……全國所有知名外企都在瘋狂轉發(fā)一封來自EMC（全球最大的網(wǎng)絡信息存儲商，總部在美國）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭吵，導致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國員工的文化與溝通障礙”的敏感話題.

精選ppt下班鎖門引起總裁不滿

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。

陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務的每一名經(jīng)理都確認無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時候，同時傳給了公司幾位高管。精選ppt秘書回了咄咄逼人的郵件

兩天后，瑞貝卡用中文回復了郵件，她在郵件中說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人時間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要?！?/p>

瑞貝卡在她回信的對象中,不但選擇了他的上司,而且選擇了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（廣州）、EMC（上海）各分部”。這樣一來，EMC中國公司的所有人都收到了這封郵件。由此,瑞貝卡在網(wǎng)絡上贏得了“史上最牛女秘書”的稱號。精選ppt■女秘書已離開公司

“這事兒鬧得太厲害，我已經(jīng)找不到工作了”■中國區(qū)總裁陸純初離職

“我們決不會允許任何人踐踏員工的權利?！本xppt組織設計的影響因素戰(zhàn)略的影響技術的影響組織規(guī)模組織生命周期環(huán)境的影響Management第八章組織第二節(jié)組織設計的影響因素精選ppt（一）環(huán)境與結構如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，必要時還要及時調(diào)整組織結構。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構。Management精選ppt（二）戰(zhàn)略與結構公司的戰(zhàn)略先行于并且導致了組織結構的變化結構必須服從戰(zhàn)略，隨著組織戰(zhàn)略的轉變，組織結構相應地發(fā)生轉變*Management精選ppt精選ppt（三）技術與結構技術特點主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個方面。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例。技術復雜的組織總是由許多不同的部門構成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。從技術的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結構形態(tài)，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的。Management精選ppt(三)技術與結構生產(chǎn)技術類型與結構：單件小批量生產(chǎn)技術…矩陣制結構大批量生產(chǎn)技術…直線職能制結構流程生產(chǎn)技術…事業(yè)部結構，一條流水線就是一個事業(yè)部現(xiàn)代社會的變遷：計算機技術引發(fā)了經(jīng)營革命“虛擬運作”、“網(wǎng)絡化”精選ppt美國農(nóng)業(yè)勞動者的比重為2%，卻提供全國需要的120%的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。一個普通農(nóng)民一般經(jīng)營1000多畝地，從播種、施肥、灌溉、噴藥、平整土地以及收獲、加工、儲藏和銷售等都有專業(yè)公司來完成，而且這些服務作業(yè)的價格遠低于農(nóng)民自己作業(yè)的費用。如租用飛機播種水稻，0.7元/畝，平整土地，0.35元/畝。即使是田間管理也有農(nóng)用軟件和農(nóng)用機械人的幫助，通過傳感器來收集氣候變化、土壤條件，以及其它農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的重要數(shù)據(jù)，據(jù)此向農(nóng)民提出各種操作對策和建議。農(nóng)民實際上是一個農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的組織者和管理者。

精選pptManagement企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織機構相應簡單。企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的精選ppt

[案例]

杜邦公司組織機構的演變

精選ppt

美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構發(fā)展演變的一般特點。

杜邦公司組織機構的改革精選ppt在19世紀，杜邦公司是一個家族公司，基本上實行個人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營管理”。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。在亨利時代，個人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：第一，公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對領先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。精選ppt亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營作風，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應。正當公司面臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來廉價買下了公司，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事長閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員，6個部分主管、94個助理。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮艿嚷毮懿糠?。在這些職能部門之下，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

精選ppt由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權力高度集中、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應力。

杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結構。在執(zhí)行委員會下，還按各產(chǎn)品種類設立分部。在各分部下，則有會計、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟毩⒑怂銌挝?，分部的?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，能適應市場需要而變化。精選ppt20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產(chǎn)品的專利權紛紛滿期，可以說是四面楚歌，危機重重。為了擺脫危機，杜邦公司除了實施新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機構，進行組織結構的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也讓別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施”。精選ppt根據(jù)上述案例回答下列問題：

1、杜邦公司組織結構變革的實踐表明（）。

A、管理具有兩重性

B、管理具有目標性

C、管理具有組織性

D、管理具有創(chuàng)新性

2、19世紀杜邦公司的個人決策式經(jīng)營說明其組織發(fā)展處于的階段是（）。

A、創(chuàng)業(yè)階段

B、職能擴展和分權階段

C、參謀激增階段

D、協(xié)調(diào)和規(guī)范階段

3、在杜邦公司的集團式經(jīng)營管理機制中，確定和劃分不同管理部門的基本標準是（）。

A、區(qū)域

B、職能

C、行業(yè)和產(chǎn)品

D、服務對象

4、杜邦公司多分部的組織結構屬于（）。

A、部門直線制組織結構形式

B、直線職能制組織結構形式

C、事業(yè)部制組織結構形式

D、純粹職能制組織結構形式

5、亨利的領導風格是（）。

A、專制獨裁式

B、開明專制式

C、協(xié)商式

D、參與式精選ppt第三節(jié)部門化Management第八章組織設計部門設計就是根據(jù)組織職能相似、活動相似和關系緊密的原則，按各個工作崗位的特征對它們進行分類，然后將相應職務的人員聚集在一個部門內(nèi)，從而構成組織的各個內(nèi)部機構，以便進行有效管理。

精選ppt部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化（二）產(chǎn)品或服務部門化（三）地域部門化（四）顧客部門化（五）工藝過程（技術、設備）部門化精選ppt職能部門化Management第八章組織設計優(yōu)勢分析：遵循了分工與專業(yè)化原則；有利于上級的領導與控制劣勢分析：工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理易產(chǎn)生“本位主義”與“隧道視野”；應變能力較差*某制造工廠精選ppt按職能劃分橫向部門的組織系統(tǒng)

精選ppt（二）產(chǎn)品或服務部門化Management第八章組織設計優(yōu)勢分析：有利于發(fā)揮個人的技術與專長；應變能力強；調(diào)動分部積極性；減輕總部工作負擔；有利于培養(yǎng)通才式的管理者劣勢分析：組織機構重疊；總部控制與協(xié)調(diào)工作較難精選ppt產(chǎn)品部門化示意圖Management第八章組織設計總裁副總裁（燃料）副總裁（潤滑劑和蠟）副總裁（化學制品）營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟供應與分銷制造某石油制品公司*精選ppt（三）地域部門化定義：是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同的部門的經(jīng)理。優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策，促進地區(qū)活動的協(xié)調(diào)；有利于管理者注意當?shù)厥袌龅男枰蛦栴}。生產(chǎn)的當?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者。主要缺點：機構重復，費用增加；總部對地方控制難度較大；要求管理者具有較全面的管理能力。Management第八章組織設計精選ppt（四）顧客部門化

定義：企業(yè)按照自己所服務的顧客來劃分部門。這種劃分部門的方法是將與某一特定顧客有關的各種活動結合起來，并委派相應的管理者以形成部門。采用這種方法的目的是為了更好地迎合特定顧客群體的要求。如兒童醫(yī)院、婦幼保健院。當然，顧客的類型按不同的標準有不同的分類，如將顧客劃分為散買（零售）、批發(fā)、政府機構采購等。優(yōu)點：重視顧客需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅。缺點：部門間協(xié)調(diào)困難，管理者必須熟悉特定顧客的情況，有時難以對顧客進行區(qū)分。Management第八章組織設計精選ppt（五）工藝過程（流程）部門化定義：指按照工藝（技術或設備）組織業(yè)務活動。如制造業(yè)企業(yè)中設立的焊接車間、壓力加工車間、電鍍車間，醫(yī)院的放射科、CT室等。優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮設備的能力和專業(yè)技術人員的特出，便于設備維修和材料供應。缺點：容易強調(diào)局部利益而忽視整體目標。Management第八章組織設計精選ppt混合部門化組織系統(tǒng)Management第八章組織設計總經(jīng)理財務市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財務精選ppt精選ppt第四節(jié)集權與分權精選ppt精選ppt精選ppt精選ppt精選ppt1、集權與分權的概念什么是集權？什么是分權？集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人，可以使他們充分行使這些權力，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工，就必須分權。Management第八章組織設計精選ppt2、過分集權的弊端313（1）降低決策的質(zhì)量；（2）降低組織的適應能力；（3）高層管理者陷入日常管理事務中；（4）降低組織成員的工作熱情。Management第八章組織設計精選ppt3、影響組織分權程度的主要因素

(1)組織規(guī)模的大小(2)政策的統(tǒng)一性(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)(4)組織的可控性(5)組織所處在的成長階段精選ppt4、分權的途徑（1）改變組織設計中對管理權限的制度分配；（2）在工作中授權。Management第八章組織設計精選ppt三、組織層級化設計中的有效授權上級給予下級的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?，授權者對被授權者有指揮，監(jiān)督權，被授權者對授權者匯報情況及完成任務之責。精選ppt1、授權的益處1）使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。2）提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進技術。3）可增進下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身本能的不足。注：授權必須要徹底；凡是下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權者只做一些指導。精選ppt2、授權的基本特征：①任務分派——組織目標或目標的分解②權力授予——完成任務的基本特征③責任明確——制約授權者：分派工作任務，但不能分派工作責任，負最終責任，擁有所有權和監(jiān)督權；受權者：只承擔工作責任，只有使用權。精選ppt3、授權的原則：明確所授權事項的目標要求和權責范圍。口頭+書面方法職、權、責、利相當完成職責是授權的最終目的，權力是實現(xiàn)職責的保證，責任是行使權力的必要約束，利益是承擔責任的動力。有責無權：無法開展工作；權力大于職責：濫用職權；無額外利益：不想承擔過多的責任。保持命令的統(tǒng)一性原則一個下級不能同時接受另一個上級的授權，并對另一個上級負責。同時，要避免交叉授權和越級授權。

精選ppt授權的原則（續(xù)）正確選擇受權者“因事?lián)袢?，視能授權”；“職以能授，爵以功授”。加大監(jiān)督、監(jiān)控在任務完成過程中，及時監(jiān)控權力的使用，既要防事事干預，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復犯錯誤精選ppt4、權力分配中常見的錯誤①、職權不清組織中相互之間的職權不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏對職權與責任爭權奪利的烏合之眾而已。②不授權管理人員不愿給本組織的下級授予決策權，不重要的問題也被提高給上級處理，高層管理人員處于救火狀態(tài)之中。③過度授權過多地將決策權在組織中下層也會造成組織失敗。高層管理人員必須保持某些特權。特別是影響到?jīng)Q策權。精選ppt權力分配中常見的錯誤④有責無權要下級承擔完成任務的責任，卻不授予所必需的權力。⑤將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆廣開信息渠道可減少各層次組織及各部門庭若的問題除非是機密的信息，否則無理由要求信息系統(tǒng)遵循權力系統(tǒng)。⑥漫不經(jīng)心地使用參謀機構陷入專家的包圍之中，削弱直線管理人員的權力，無視參謀人員的建議。精選ppt權力分配中常見的錯誤⑦誤用職能權力對職能權力授予未作規(guī)定或不加限制，會加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。⑧多頭指揮職能權力過多會破壞統(tǒng)一指揮。⑨組織過于復雜精選ppt精選ppt三、組織結構的類型直線制職能制直線--職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡制Management精選ppt1、直線制結構直線型組織結構也稱為單線型組織結構，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結構類型?！爸本€”是指在這種組織結構中職權從組織上層“流向”組織的基層。如下圖所示這種組織結構的特點是：每個主管人員對其直接下屬有直接職權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權或完全的職權。它實行的是沒有職能機構的個人管理，它要求各級管理人員必須具有多方面的管理業(yè)務知識和技能精選ppt廠長車間主任車間主任班長班長班長班長直線制結構圖示Management精選ppt直線制結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：結構比較簡單，指揮系統(tǒng)清晰；責任與職權明確；信息溝通迅速，作出決定可能比較容易和迅速。其缺點是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔，這是比較困難的；而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。該種組織結構類型一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。

Management精選ppt2、職能制結構職能型組織結構也稱為多線性組織結構。職能制的特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。它的職位是專門化的，制定有非常正規(guī)的制度和規(guī)則；它是按職能部門劃分工作任務；實行集權是決策，控制跨度狹窄。精選ppt廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能制結構圖示第八章組織設計Management精選ppt優(yōu)點：具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟聯(lián)系日益復雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應性差；強調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構

職能制結構優(yōu)缺點第八章組織設計Management精選ppt3、直線----職能制結構直線職能制又稱直線-參謀制，它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處。它把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想相結合，在組織中設置兩套系統(tǒng)。一套是直線指揮系統(tǒng)，一套是職能管理系統(tǒng)。即在各級領導者之下設置相應的職能部門分別從事專業(yè)管理。這種組織形式以直線指揮系統(tǒng)為主體，同時利用職能部門的參謀作用，但職能部門在各自范圍內(nèi)所作的計劃、方案及有關指示，必須經(jīng)相應層次的領導批準方可下達，職能部門對下級部門無權直線指揮，只起業(yè)務指導作用。精選ppt廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任直線----職能制結構圖示第八章組織設計Management精選ppt優(yōu)點：直線-職能制既保證了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利于用專業(yè)化管理提高管理效率，因此，在世界范圍內(nèi)，這種組織形式得到了普遍的、長期的采用。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)至今仍然主要是實行這種組織形式

缺點：其缺點有：(1)過于集權，下級缺乏必要的自主權；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難于協(xié)調(diào)；(3)企業(yè)內(nèi)部信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境變化。（4）指揮部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾。這種組織形式較為普遍，我國大部分公司，甚至機關、學校、醫(yī)院等都采用直線職能值得結構。

直線----職能制結構優(yōu)缺點第八章組織設計Management精選ppt4、事業(yè)部制結構事業(yè)部制組織結構是由美國的斯隆在20年代初擔任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設計出來的，故被稱為“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領導下進行分權管理。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部。該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務，從產(chǎn)品設計直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算。高層管理者只保留人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領導的指示進行工作，統(tǒng)一領導其所管的事業(yè)部和研制、技術等輔助部門精選ppt總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部制結構圖示決策中心利潤中心成本中心Management第八章組織設計精選ppt事業(yè)部制結構的特點事業(yè)部制的特點：1）從材料采購到銷售，建立了一整套完整事業(yè)責任的公司內(nèi)體制。2）各事業(yè)部獨立核算，生產(chǎn)銷售等于一個企業(yè)。3）采用了分權和集權相結合的體制。該結構具備三個要素：獨立的利益、獨立的市場、獨立的自主權。精選ppt優(yōu)點：1）有利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針。2）提高管理的靈活性、適應性。3）有利于培養(yǎng)高層管理人才。缺點：1）增加管理層次，造成機構重疊，人員、費用增加。2）各部門獨立經(jīng)營，部門協(xié)調(diào)性差。適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領域分散的企業(yè)集團事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點第八章組織設計Management精選ppt5、矩陣制結構這是在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構。這種組織結構的特點是縱向組織按直接指揮和管理職能設置組織系統(tǒng)，橫向組織是按規(guī)劃項目，制定總負責人，并從職能部門和業(yè)務部門抽調(diào)人員而設置的組織系統(tǒng)。這種組織打破了傳統(tǒng)的每個下屬人員只接受一個上司發(fā)布的命令管理準則，使每個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門精選ppt項目小組總經(jīng)理

L4

職能部門

職能部門

職能部門

職能部門項目小組項目小組矩陣制結構圖示第八章組織設計Management精選ppt優(yōu)點：具有較大的靈活性和適應性，有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作，短期內(nèi)迅速完成重要的任務；由于在項目組中集中了多方面的人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想產(chǎn)生，促進創(chuàng)新。

缺點：由于項目組的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，需要時到項目組工作，任務完成后再回原部門，穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心；項目組各成員是從各部門臨時抽調(diào)的，在項目組工作期間隸屬關系不變，接受項目組和所在部門雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用范圍：工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結構形式。

矩陣制結構優(yōu)缺點第八章組織設計Management精選ppt6、網(wǎng)絡制結構網(wǎng)絡結構是一種很小的中心組織，以合同為基礎，依靠其他組織，進行制造、分銷、營銷或其他業(yè)務的經(jīng)營活動。（1）以較少的資源，創(chuàng)造巨大的收益。（2）在網(wǎng)絡結構中，管理者的主要工作是協(xié)調(diào)。（3）在網(wǎng)絡結構中，企業(yè)和其他職能企業(yè)是一種松散型關系，難以建立長期、穩(wěn)固的合作關系，不利于穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，不利于保守企業(yè)的技術秘密和其他商業(yè)秘密，網(wǎng)絡協(xié)調(diào)的難度較大。精選ppt研發(fā)咨詢公司廣告代理制造工廠代理銷售商經(jīng)理小組網(wǎng)絡制結構圖示第八章組織設計Management合同關系合同關系合同關系合同關系精選ppt特點：核心競爭力優(yōu)點：有較好的適應性和應變能力缺點：控制力不強適用范圍：環(huán)境變化快的組織網(wǎng)絡制結構的優(yōu)缺點第八章組織設計Management精選ppt第三節(jié)組織的層級化重點、難點管理幅度與管理層次的反比例關系，兩種組織結構形式職權的形式：直線職權、參謀職權、職能職權五種權力來源（參見11章領導）集權與分權：程度授權：授權的對象、授權的條件Management精選ppt一、組織的層次化與管理幅度（一）管理幅度與管理層次的產(chǎn)生管理幅度（跨度）是指一個主管人員直接有效地指揮下屬的人數(shù)。這個人數(shù)是有限的。在一個頗有規(guī)模的組織中，由于管理者有限的理性、有限的時間和有限的精力，不可能直接領導浩浩蕩蕩的千軍萬馬，只能分層領導，逐級管理，這就形成了所謂的管理層次。管理層次就是管理者從上到下形成的級數(shù)。精選ppt管理層次與管理幅度關系在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比；管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態(tài)：扁平型結構和高聳型（錐型）結構。同理，在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比。Manageme