ERP項目實施方法概論

ERP項目實施的方法

－KingdeeWay實施方法指引金蝶新實施方法概論（背景、新方法結構）階段1：項目的定義和組織階段2：業(yè)務藍圖設計階段3：業(yè)務藍圖實現(xiàn)階段4：上線準備階段5：系統(tǒng)上線階段6：項目驗交專題1：項目實施顧問的工作方法要點專題2：大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告(選講)專題3：ERP項目實施中常見問題及控制方法(研討)提綱實施的價值和作用實施的定義實施意義實施的目標實施的方法和步驟2004年推出方法、工具、制度概要介紹KingdeeWay概覽金蝶新方法概論----KingdeeWay實施是將軟件產(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務結合的過程。實施是什么？實施過程是典型的項目管理過程。實施的價值和作用----實施的定義Why？Implementation！Must！實施的價值和作用----實施的意義實施是管理軟件與企業(yè)業(yè)務之間的橋梁實施是企業(yè)實現(xiàn)管理信息化的登陸艇實施是對管理軟件客戶高層次的、必不可少的售后服務手段實施是必須的！深入了解軟件產(chǎn)品的功能和價值重整企業(yè)業(yè)務流程實現(xiàn)管理軟件與客戶業(yè)務流程的有機結合將優(yōu)化的業(yè)務流程固化在系統(tǒng)中實施的價值和作用----實施的目標實施的方法和步驟客戶培訓實施維護

在線支持服務體驗需求抱怨派出高水平的實施顧問，能夠輔助優(yōu)化流程與制度；實施成功與快速交付滿足個性需求并與其他系統(tǒng)集成實施人員項目管理及咨詢能力太差實施周期太長個性需求難以滿足，產(chǎn)品的集成性差通過培訓快速入門并啟動實施經(jīng)常提供新產(chǎn)品的培訓定期高級培訓課程培訓教材按功能編寫，不是從我的工作角度，基本無用培訓后仍不會開展工作對金蝶新產(chǎn)品新功能了解太少隨叫隨到，快速反應及時排除故障產(chǎn)品不要老出問題，保持穩(wěn)定響應太慢維護人員態(tài)度好，但不能解決問題全國維護服務標準不一致產(chǎn)品穩(wěn)定性差及時得到高質(zhì)量的在線支持；反饋的問題希望盡快解決主動式個性化服務電話打不進網(wǎng)絡支持少總是答復“下一版本解決”，到底是什么時間？問題反映說過無數(shù)遍，對我公司及高層有價值戰(zhàn)略伙伴關系愉快的交往感覺不到明顯的投資價值，售前與售后感覺不一致產(chǎn)品穩(wěn)定性差財務軟件沒有問題，生產(chǎn)運營與國外軟件比仍有差距金蝶客戶對實施的需求與抱怨不合格的詳細實施計劃模版四月份工作計劃工作內(nèi)容開始日期完成日期備注1.生產(chǎn)計劃、車間管理系統(tǒng)模擬試運行定義計劃、車間系統(tǒng)參數(shù)，確認完畢所有生產(chǎn)計劃基礎數(shù)據(jù)，初次確認生產(chǎn)計劃業(yè)務流程。運算11月份主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃生成并下達生成任務單、采購申請單。4.14.30各相關部門2.成本模塊實施準備完成定義成本系統(tǒng)參數(shù)，定義成本分配標準，取數(shù)來源，定義成本核算業(yè)務流程，設置成本考核分析基礎數(shù)據(jù)的準備工作。4.14.30各相關部門五月份工作計劃1.生產(chǎn)計劃、車間管理系統(tǒng)試運行修訂、確認生產(chǎn)計劃業(yè)務流程。運算12月份主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃生成并下達生成任務單、采購申請單。完成11月份生產(chǎn)任務單限額領料、完工匯報、工序檢驗等業(yè)務試運行。5.85.31各相關部門六月份工作計劃1.成本模塊切換實施各事業(yè)部完成11月初在制品盤點并錄入到K3系統(tǒng)中，月末完成生成任務單匯報（包括產(chǎn)量、工時），根據(jù)定義完畢的成本分配標準，計算產(chǎn)品成本，并按照設置完畢的成本考核分析基礎數(shù)據(jù)進行成本控制與分析工作。6.16.30各相關部門2.管理會計、項目管理培訓與實施準備K3管理會計系統(tǒng)培訓，定義完畢預算管理、項目管理系統(tǒng)參數(shù)，設置完畢責任中心、預算科目、取數(shù)公式、預算方案、預算指標的定義；定義完畢工程項目、工作分解結構、項目概算等項目管理基礎數(shù)據(jù)。6.16.30各相關部門五花八門的不規(guī)范實施計劃某機構實施方法第一部分：標準實施法注：加【】標志的為必填文檔。加下劃線標志的文檔為必須經(jīng)雙方項目經(jīng)理簽字確認的文檔。階段任務列表目標角色程序交付物風險分析備注質(zhì)控點0、任務交接0.1項目提交1、確認項目成立銷售經(jīng)理實施經(jīng)理銷售經(jīng)理提交《項目交接單》給實施經(jīng)理【項目交接單】2、【實施任務】《項目交接單》0.2項目分析了解企業(yè)特點；了解特殊期望；內(nèi)外人際關系；合同：模塊、期限、范圍、承諾、收款；成本分析銷售經(jīng)理（銷售代表）；售前顧問；實施經(jīng)理；實施顧問實施經(jīng)理組織【項目分析報告】【內(nèi)部項目組織】【首訪計劃】【合同副本】項目情況描述不準確；人員安排不當；首訪計劃難以落實首訪計劃1、項目組織1.1首訪客戶確定調(diào)研計劃；落實2項培訓時間；初步了解人員情況；了解硬件與網(wǎng)絡情況；了解舊系統(tǒng)情況；拜訪高層銷售經(jīng)理（銷售代表）；項目經(jīng)理；實施顧問；對方項目負責人銷售代表與對方項目負責人共同確認《首訪計劃》；共同確認《調(diào)研計劃》執(zhí)行1、【調(diào)研計劃】；2、中高層培訓計劃；3、【首訪報告】；4、【現(xiàn)場工作明細】高層無法參與；調(diào)研、培訓計劃難以落實首訪報告五花八門的實施方法另一機構實施方法二.項目啟動

100111*1項目啟動會《項目啟動PPT》0.50.50.52項目領導小組總體培訓、項目培訓《培訓計劃》《培訓簽到表》《考試成績單》0.510.50.5*3公布實施計劃及項目管理制度《項目實施開始前會議備忘錄》0三.系統(tǒng)定義44.514.53.53.51.原型測試《測試報告》1111*2.流程整理《主要流程報告》*3.確定分類及編碼方案《編碼方案》0.51120.50.54.輔導客戶整理檔案《對以后實施有價值的方案報告》110.5115建賬，培訓基礎檔案錄入116．最終確定各種需求文檔《與K/3軟件有差異的方案確認書》0.50.50.511四.數(shù)據(jù)準備44243.53.51.靜態(tài)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備《數(shù)據(jù)收集摸版》0.50.51112.動態(tài)數(shù)據(jù)準備《數(shù)據(jù)收集摸版》00.511113.科目建議設置方案14.單據(jù)設計解決方案0.50.55.報表及查詢方式方案0.50.56.功能、數(shù)據(jù)、金額權限規(guī)劃0.5117.初始參數(shù)方案0.50.5111*8.最終確定方案《數(shù)據(jù)準備整體方案》0.50.510.50.5五花八門的實施方法導致客戶對實施報怨的主要原因分析導致客戶對實施報怨的主要原因產(chǎn)品問題穩(wěn)定問題效率問題集成問題滿足個性化需求顧問問題產(chǎn)品知識行業(yè)知識項目管理能力工作態(tài)度實施方法問題專業(yè)素養(yǎng)術語統(tǒng)一過程統(tǒng)一方法論統(tǒng)一方法持續(xù)優(yōu)化和更新制度和機制問題客戶導向流程跨部門合作快速反應機制項目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）Level1Commonlanguage通用術語Level2Commonprocess通用過程Level3SingularMethodology單一方法論Level4Benchmarking基準比較Level5Continuousimprovement持續(xù)改進過程定義過程控制過程改進ＰＭＭＭ（ProjectManagementMaturityModel)基本知識KingdeeWayKINGDEETools工具

實施&咨詢方法企業(yè)應用評價模型

界面設計工具企業(yè)流程優(yōu)化工具K/3+解決方案庫行業(yè)別知識庫企業(yè)管理方法庫KINGDEEPeople人咨詢專家（行業(yè)）項目實施顧問IT技術專家專業(yè)化的團隊KINGDEEProcesses過程面向項目的業(yè)務處理規(guī)范項目管理規(guī)范的項目質(zhì)量監(jiān)督機制（顧問方）系統(tǒng)實施的成功保障體系金蝶系統(tǒng)實施的方法與工具三大方法論+七大工具快速實施規(guī)劃分析方法論——快速診斷管理結癥，分析規(guī)劃信息系統(tǒng)目標；系統(tǒng)實施方法論——闡述系統(tǒng)實施方法、步驟、工作規(guī)范；價值評估方法論——評價企業(yè)應用信息系統(tǒng)后的主要變化和以此帶來的價值；

三大方法論+七大工具快速實施企業(yè)應用規(guī)劃工具K/3+解決方案庫行業(yè)別實施案例庫界面設計工具

BOS工具

企業(yè)流程優(yōu)化工具項目實施工具包見注釋金蝶系統(tǒng)實施的方法與工具1、項目定義2、業(yè)務藍圖3、藍圖實現(xiàn)5、系統(tǒng)上線6、驗收交付4、上線準備項目進程與工具匹配圖3-6月項目進程系統(tǒng)規(guī)劃管理系統(tǒng)優(yōu)化項目實施工具包企業(yè)應用規(guī)劃工具規(guī)劃分析方法價值評估方法K/3+解決方案庫行業(yè)別實施案例庫界面設計工具BOS工具企業(yè)流程優(yōu)化工具界面設計工具BOS工具系統(tǒng)實施方法論快速診斷快速確立方案快速建立系統(tǒng)快速建立規(guī)范快速適應變化知識庫、工具包方法論實施過程工具包1、項目定義2、業(yè)務藍圖3、藍圖實現(xiàn)5、系統(tǒng)上線6、驗收交付4、上線準備3-6月項目進程系統(tǒng)規(guī)劃管理系統(tǒng)優(yōu)化項目實施工具包企業(yè)應用規(guī)劃工具規(guī)劃分析方法價值評估方法界面設計工具BOS工具系統(tǒng)實施方法論知識庫、工具包方法論BOS工具使用手冊實施參考案例集（10）K/3報表/報告集K/3經(jīng)典規(guī)程庫系統(tǒng)實施工具集軟件成熟度項目管理的規(guī)程與制度客戶培訓標準教材（6）2004年推出的方法、制度、工具一覽2004年推出的方法、制度、工具一覽對階段的科學定義便于控制的管理思想旨在提升交付能力和實施效率的工具策略匯集Kindeeway方法2004年推出的方法、制度、工具一覽實施顧問績效考核制度戰(zhàn)略客戶管理流程內(nèi)部流程整合及相關規(guī)定總部顧問對應機構的機制

樣板客戶管理制度相關制度2004年推出的方法、制度、工具一覽工具一覽系統(tǒng)實施工具集K/3經(jīng)典規(guī)程庫K/3報表集模塊實施策略表

行業(yè)經(jīng)典流程庫1、項目定義2、業(yè)務藍圖3、藍圖實現(xiàn)5、系統(tǒng)上線6、驗收交付4、上線準備3-6月項目進程系統(tǒng)規(guī)劃管理系統(tǒng)優(yōu)化項目實施工具包企業(yè)應用規(guī)劃工具規(guī)劃分析方法價值評估方法界面設計工具BOS工具系統(tǒng)實施方法論知識庫、工具包方法論BOS工具使用手冊實施參考案例集（10）K/3報表/報告集K/3經(jīng)典規(guī)程庫系統(tǒng)實施工具集軟件成熟度項目管理的規(guī)程與制度客戶培訓標準教材（6）2004年推出的方法、制度、工具一覽致謝：期望完善：

項目組標準培訓現(xiàn)行業(yè)務流程整理經(jīng)典案例研究階段四上線準備階段六項目驗交階段二業(yè)務藍圖階段一項目定義階段五系統(tǒng)上線階段三藍圖實現(xiàn)項目的定義和組織經(jīng)典規(guī)程庫業(yè)務藍圖設計沙盤演練/業(yè)務藍圖修正業(yè)務規(guī)程草案數(shù)據(jù)準備方案單元上線方案客戶化方案最終用戶培訓方案確認業(yè)務藍圖環(huán)境準備用戶培訓靜態(tài)數(shù)據(jù)ＫingdeeWay實施方法總覽初始化\上線流程修訂運行報告業(yè)務規(guī)程實施文檔項目驗交建立業(yè)務應用框架評審點/里程碑(例如開始,結束,討論)or金蝶提供文檔

(如業(yè)務流程整理指導說明書)金蝶與客戶共同完成的活動/事件（如實施策劃）客戶自行完成活動/事件（如:基礎資料錄入）客戶所填表格（如培訓簽到表）金蝶與客戶共同完成的文檔

(如業(yè)務操作規(guī)程)圖例金蝶完成活動/事件（如:原型測試培訓）客戶完成文檔

(如系統(tǒng)編碼原則)金堞所填表格（如立項申請表）金堞與客戶共同填寫的表格（如立項申請表）ＫingdeeWay實施方法概覽項目組織結束開始需求評審系統(tǒng)培訓階段項目計劃書繼續(xù)實施計劃②項目評審點④階段如何開始③進一步描述⑤在這一階段中要做的工作⑥階段如何結束⑦下一個階段如何開始定義評審規(guī)劃示意圖項目定義藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付①系統(tǒng)實施各階段業(yè)務藍圖開始結束實施合同ＫingdeeWay實施方法概覽項目定義結束開始業(yè)務藍圖階段繼續(xù)企業(yè)調(diào)研階段評審項目組織企業(yè)基本情況調(diào)查表啟動大會實施策劃可行性評審實施策略與目標項目總體實施計劃項目組織要求項目公約項目準備中高層培訓PPT啟動大會PPT立項公告項目風險評估報告結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審實施合同ＫingdeeWay實施方法概覽業(yè)務藍圖結束開始藍圖實現(xiàn)階段繼續(xù)階段評審現(xiàn)行業(yè)務流程整理新系統(tǒng)業(yè)務遍歷制訂業(yè)務藍圖標準培訓系統(tǒng)培訓大綱及講義業(yè)務藍圖草案培訓計劃經(jīng)典案例研究經(jīng)典規(guī)程庫培訓質(zhì)量保障計劃培訓環(huán)境確認單階段評審表ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審藍圖實現(xiàn)結束開始上線準備階段繼續(xù)階段評審沙盤演練建立業(yè)務規(guī)程原型測試報告沙盤演練準備最終用戶培訓方案原型測試方案階段評審表ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審沙盤演練計劃業(yè)務藍圖修正建立數(shù)據(jù)準備方案建立單元上線方案確認客戶化方案上線準備結束開始系統(tǒng)切換階段繼續(xù)基礎資料檢查基礎資料準備靜態(tài)數(shù)據(jù)表動態(tài)業(yè)務表系統(tǒng)編碼表基礎資料準備確認書基礎資料錄入結束初始化初始化完成確認書建立初始化方案系統(tǒng)初始化方案確認書階段評審階段評審表ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審系統(tǒng)上線結束開始運行維護階段繼續(xù)階段評審老系統(tǒng)運行K/3系統(tǒng)業(yè)務處理K/3系統(tǒng)報表信息企業(yè)舊系統(tǒng)報表信息運行結果確認書運行結果對照問題處理統(tǒng)計查詢Questionreports階段評審表ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審開始驗收交付結束繼續(xù)項目驗收關閉老系統(tǒng)項目總體驗收報告與維護交接項目結項項目驗收公告項目結項公告項目驗收技術報告項目總結報告項目驗收備忘錄運行維護項目交接單階段評審表ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審運行結果確認書項目組織要求系統(tǒng)編碼指導說明業(yè)務流程整理指導說明系統(tǒng)培訓確認書系統(tǒng)培訓大綱及講義培訓教材試題項目文檔路線圖項目總體驗收報告實施合同立項公告系統(tǒng)保證書企業(yè)基本情況調(diào)查表中高層培訓PPT啟動大會PPT培訓計劃培訓環(huán)境確認書安裝確認單學員簽到表系統(tǒng)編碼原則企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程系統(tǒng)管理規(guī)程業(yè)務操作規(guī)程系統(tǒng)編碼表靜態(tài)數(shù)據(jù)表動態(tài)業(yè)務表基礎資料準備確認書系統(tǒng)初始化方案確認書初始化結束確認書企業(yè)舊系統(tǒng)報表信息QuestionreportsK/3系統(tǒng)報表信息項目驗收公告項目結項公告實施策略與目標項目總體實施計劃項目公約項目驗收技術報告項目驗收備忘錄項目總結報告立項申請表原型測試方案原型測試報告二次開發(fā)需求說明書項目交接單ＫingdeeWay實施方法概覽結束項目定義業(yè)務藍圖藍圖實現(xiàn)上線準備系統(tǒng)上線驗收交付開始階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審結項評審立項評審項目管理日常文檔階段實施計劃現(xiàn)場服務計劃現(xiàn)場服務明細表會議紀要工作日志項目周報階段評審表本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點1：項目組織的結構和職責要點2：項目目標、計劃和控制要點3：項目公約要點4：項目啟動大會階段1：項目的定義和組織項目的定義和組織工作概述

項目組織是任何項目必須首先解決的問題。針對企業(yè)ERP項目以及大型的企業(yè)信息化項目實施，項目組織尤為重要。與一般工程項目不同，企業(yè)信息化實施項目通常是在外部實施顧問的指導下，以企業(yè)為實施主體，轉(zhuǎn)變管理思想和工作方法，實現(xiàn)新系統(tǒng)的建立。在項目實施過程中，企業(yè)內(nèi)部實施人員通常在實施周期內(nèi)，以兼職的方式完成實施任務為主，涉及企業(yè)的業(yè)務面較廣，并且也涉及企業(yè)全部的管理層次。金蝶項目實踐表明，項目實施組織的完善，還必須貫穿于整個項目實施周期，使項目組織根據(jù)項目實施情況，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。針對項目人員，項目目標、范圍、項目計劃和項目管理方式等有關初始約定的一系列相關活動，通常稱為項目組織。階段1:工作目的：項目組織主要是根據(jù)項目解決方案和企業(yè)情況，解決項目做什么，誰來做，如何做的問題。在較大型或綜合型（包括ERP、CRM、OA等系統(tǒng)）項目的實施過程中，實施項目經(jīng)理必須根據(jù)項目變化情況，進行項目實施組織的動態(tài)調(diào)整，以滿足實現(xiàn)項目實施目標的需要。階段1:工作目標

建立客戶方與項目實施要求相匹配的項目組織與管理體系；通過共同設定項目總體實施目標、實施計劃，使金蝶項目實施團隊和企業(yè)實施團隊形成目標共識；通過項目準備的溝通，使顧問方和客戶方明確項目實施過程和任務，以及承擔的角色；建立項目公約，明確項目角色和責任，以及項目任務完成考核管理辦法，項目溝通方法的約定等；引導項目實施方向，控制客戶需求。顧問方建立相應項目組織和項目公約也是必須在該階段完成的重要任務之一。

項目準備：為項目實施作好相應的準備工作，包括前期項目分析、公司業(yè)務研究等，同時最重要的是項目一開始啟動，即以書面形式通知客戶作自己的項目準備工作，使客戶在開始就參與進來；項目實施調(diào)研：研究售前方案與合同，編寫實施調(diào)研報告，設定總體實施目標和過程；

建立（客戶方）項目組織：（通常包括項目實施指導委員會，項目實施小組，業(yè)務職能實施小組等）；顧問方和客戶方共同開發(fā)（定義）項目總體實施計劃大綱和項目公約；

召開項目啟動大會；項目組織階段總結；

實驗室環(huán)境及項目組成員集中實施的時間保障

階段1:關鍵行動開始項目準備研究項目售前方案和合同要求需要調(diào)研顧問方設定項目實施目標編制項目實施計劃大綱草案開發(fā)客戶方項目組織方案與項目公約草案顧問方與客戶方項目啟動準備溝通售前方案實施服務合同顧問方設定項目實施目標實施調(diào)研工作計劃項目經(jīng)理與客戶方溝通項目調(diào)研工作計劃項目調(diào)研編寫項目調(diào)研報告與實施方案實施調(diào)研報告項目實施方案項目實施計劃大綱草案實施調(diào)研工作計劃第1階段：實施工作流程-1第1階段：實施工作流程-2顧問組完成項目啟動準備客戶方完成項目組織與準備項目啟動大會（培訓和公約的簽署）項目組織階段總結第2階段開始項目公約顧問背景與項目角色實施方法與策略（PPT）計劃項目實施計劃大綱項目啟動會議議程階段1:成果與項目里程碑

項目里程碑（Milestone）表示為項目進入下一階段建立了基礎，

以項目啟動會議和項目公約方式對項目進行明確的、正式的定義（項目組織、項目目標、范圍和計劃）。項目的定義和組織階段實施成果包括：(1)項目實施調(diào)研報告；(2)項目實施方案；(3)客戶方項目項目公約文件；(4)項目實施進度計劃（大綱）；(5)項目啟動大會和項目公約發(fā)文（Milestone）財務生產(chǎn)銷售采購物料項目領導小組項目經(jīng)理IT組計劃/生產(chǎn)采購物料銷售項目實施小組實施顧問組K1：客戶方項目組織結構組長（總經(jīng)理、副總）集團企業(yè)顧我雙方紅色風暴-TCL金蝶實施支持體系項目投資的決策推進人的思維方式和行為方式的改變保持項目較高的優(yōu)先級組織協(xié)調(diào)、排除障礙、推進項目的發(fā)展對項目的實施應用獲得成功負最終責任*管理銷售與運作規(guī)劃企業(yè)高層領導在ERP實施和應用過程中的作用項目領導小組的職責審定項目實施方案和項目實施目標及考核指標審批和保證項目資源落實，確保項目實施按計劃進行。檢查考核項目組織實施工作。督促各部門與項目組、項目組與技術支持單位的工作協(xié)調(diào)。負責審批項目形成的管理制度與規(guī)程決定對與項目相關部門及責任人的獎懲組織領導項目組的驗收工作客戶方項目組織關鍵角色職責項目領導小組：

項目負責人 提供足夠資源 確定方針、策略 協(xié)調(diào)、確認關鍵環(huán)節(jié) 20%客戶方項目組織關鍵角色職責100%項目經(jīng)理的要求1、與實施顧問一起協(xié)商制訂項目實施計劃2、在實施顧問的協(xié)助下確定項目實施目標及、考核指標；4、組織項目實施工作；5、負責制定實施項目管理制度和規(guī)程6、制定對與項目相關部門及責任人的獎懲方法并報項目領導小組審批7、負責項目驗收和系統(tǒng)切換運行8、負責與實施顧問的聯(lián)絡，并確認實施工作記錄、接收和提交各種實施文檔客戶方項目組織關鍵角色職責項目實施小組的要求1、認真做好項目實施階段的工作及總結，確保階段驗收能夠順利通過。2、制定新系統(tǒng)的工作準則及規(guī)程；3、負責組織各使用單位與系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致；4、組織、指導、督促、考核各系統(tǒng)職能組工作，并對責任部門及責任人提出獎懲建5、組織各層次的教育培訓工作；>80%客戶方項目組織關鍵角色職責領導小組形同虛設項目經(jīng)理客觀上難以勝任

（權威、溝通、企業(yè)背景、業(yè)務背景）項目小組沒有足夠的資源

（人員、時間、相關部門配合）項目小組責、權、利失衡項目小組角色不全，或?qū)嵸|(zhì)角色不全。項目小組人員不穩(wěn)定。項目組織無相關工作制度客戶方項目組織中常見問題K2：項目目標、計劃與控制實施目標：有利對項目實施方向的把握。為項目計劃的展開和范圍控制提供依據(jù)。定義階段目標：將復雜的問題簡單化，便于問題的解決?？蓽p少系統(tǒng)實施風險。關于目標的“度”：目標應是經(jīng)過努力可以達到的。項目總體目標應由項目領導小組全體確認。項目階段目標應由項目實施小組全體確認。實施計劃目的通過系統(tǒng)化的方法對項目的實施作出安排?？蔀轫椖繒r間管理提供依據(jù)。為實施目標制定實現(xiàn)的途徑。DAPCDAPC計劃的內(nèi)容培訓計劃實施計劃管理改革計劃K2：項目目標、計劃與控制制定一個結構化的計劃

里程碑/主要活動/具體任務說明：做什么？什么時候做？什么部門誰來做？怎樣做？要達到什么目標，完成什么階段成果？實施周期要多長？——既要從容，又要緊迫企業(yè)規(guī)模，管理基礎，人力資源的投入數(shù)量和質(zhì)量，培訓的數(shù)量、質(zhì)量和深度，基礎工作的扎實程度，領導的重視程度、解決問題的效率、軟件的適用度、軟件公司的服務支持程度，……。等等。K2：項目目標、計劃與控制計劃樣本階段工期里程碑K2：項目目標、計劃與控制是公司對實施ERP項目達成共識和承擔責任的標志，是一份公司級的正式文件。公約意義：1、闡述企業(yè)實施ERP項目的意義；2、明確系統(tǒng)實施的總體目標；3、明確項目實施關鍵節(jié)點的進度計劃；4、宣布項目的組織機構及負責人名單；5、宣布項目組織中每種角色的職責；6、項目管理的工作制度及獎罰措施；7、項目組織中所有負責人簽字確認附：項目實施計劃（與顧問公司討論后）內(nèi)容：K3：項目公約1）一次極好的溝通機會。 參與人員最廣泛：高層、中層、基層。 將項目概況傳達到項目相關人員。2）體現(xiàn)企業(yè)高層的支持。3）良好的開端1、項目啟動大會的意義K4：項目啟動大會1）明確實施目標和策略；2）介紹實施方法；3）提出系統(tǒng)實施的風險，引起高層重視；4）分析實施中常出現(xiàn)的問題，打預防針。2、項目啟動大會的主要內(nèi)容本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點1：教育和培訓工作要點2：經(jīng)典案例研究策略要點3：現(xiàn)行業(yè)務流程整理要點4：業(yè)務流程遍歷要點5：客戶化開發(fā)的策略階段2：業(yè)務藍圖設計業(yè)務藍圖階段的主要工作就是指導客戶在初步掌握系統(tǒng)標準業(yè)務處理的基礎上，參照標準業(yè)務規(guī)程庫，將企業(yè)自身的業(yè)務流程轉(zhuǎn)化為能夠在新系統(tǒng)中處理的業(yè)務流程，并初步形成企業(yè)應用的新系統(tǒng)業(yè)務藍圖草案。階段2：工作目的：階段2：目標與關鍵行動階段目標：本階段的主要工作目標就是指導客戶對自身的主業(yè)務流程進行整理，并形成新系統(tǒng)的業(yè)務藍圖草案。培訓客戶掌握系統(tǒng)的標準處理流程；建立企業(yè)應用業(yè)務藍圖草案；階段任務結構：對客戶進行ERP理論及標準產(chǎn)品培訓；指導客戶進行經(jīng)典規(guī)程學習、研究指導客戶進行現(xiàn)行業(yè)務流程整理在新系統(tǒng)中對主要業(yè)務流程進行遍歷性模擬，分別對現(xiàn)行業(yè)務流程與新系統(tǒng)流程對應的結果進行記錄；根據(jù)新系統(tǒng)業(yè)務遍歷記錄報告，制定企業(yè)新系統(tǒng)業(yè)務藍圖草案案例討論：常見錯誤或控制難點，影響，應對階段2：實施工作流程開始標準培訓數(shù)據(jù)環(huán)境準備經(jīng)典案例研究流程整理培訓流程整理方案及計劃業(yè)務流程整理經(jīng)典規(guī)程庫報表、報告集新系統(tǒng)業(yè)務遍歷業(yè)務藍圖草案階段總結轉(zhuǎn)下階段標準規(guī)程客戶化業(yè)務處理新規(guī)程業(yè)務處理新規(guī)程合理嗎？必要嗎？客戶化需求報告直接適應間接適應不適應NY

階段2：成果與項目里程碑

標準培訓確認單；企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程整理文檔確定的業(yè)務藍圖草案（milestone）；

本階段總結報告及下階段實施計劃

關鍵要點：全員的教育和培訓工作作用：1）沒有一個成功實施MRPII/ERP系統(tǒng)的企業(yè)會說：“我們的教育和培訓工作做得太多”；2）沒有獲得成功的企業(yè)都會說：“我們的教育和培訓工作太不夠了”。3）幾乎所有的項目失敗，追究深層次原因都與教育和培訓工作有關。也是最具杠桿作用的投資。4）實施ERP項目，要“始于培訓，終于培訓，始終培訓”，。5）實施ERP項目，教育和培訓要做到：從上到下、全員參與，多層次、多角度，有計劃、有獎罰。繼續(xù)教育和培訓教育和培訓先行教育前期工作實施準備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行什么是ERP？成本如何？效益如何？如何實施？如何管理？高層領導論證小組部門經(jīng)理多層次、全過程的教育培訓ERP原理、操作培訓、項目管理、實施方法、工作準則和規(guī)程制定方法系統(tǒng)維護、二次開發(fā)等。高層領導項目小組部門經(jīng)理(5%管理人員)高、中層領導項目小組、部門經(jīng)理相關業(yè)務人員（80%管理人員）運行情況檢測方法系統(tǒng)的優(yōu)化方法原理及操作其他相關培訓新入職員工換崗者補課者研究者內(nèi)容對象關鍵要點：全員的教育和培訓工作繼續(xù)教育和培訓教育和培訓先行教育前期工作實施準備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行什么是ERP？成本如何？效益如何？如何實施？如何管理？高層領導論證小組部門經(jīng)理多層次、全過程的教育培訓ERP原理、操作培訓、項目管理、實施方法、工作準則和規(guī)程制定方法系統(tǒng)維護、二次開發(fā)等。高層領導項目小組部門經(jīng)理(5%管理人員)高、中層領導項目小組、部門經(jīng)理相關業(yè)務人員（80%管理人員）運行情況檢測方法系統(tǒng)的優(yōu)化方法原理及操作其他相關培訓新入職員工換崗者補課者研究者內(nèi)容對象方式：外部培訓、內(nèi)部培訓、多媒體培訓等等。關鍵要點：全員的教育和培訓工作要點1：教育和培訓工作要點2：經(jīng)典案例研究策略------軟件與流程、強化標準流程）要點3：現(xiàn)行業(yè)務流程整理要點4：業(yè)務流程遍歷-----專注主流業(yè)務，控制項目范圍，明確目標實現(xiàn)交付物要點5：客戶化開發(fā)的策略關鍵要點：業(yè)務藍圖設計本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點1：新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程要點2：數(shù)據(jù)準備方案要點3：單元上線方案要點4：最終用戶培訓方案：要點5：客戶化方案與實施策略要點6：確認業(yè)務藍圖階段3：業(yè)務藍圖實現(xiàn)階段3:工作目的藍圖實現(xiàn)是在第2階段（業(yè)務藍圖設計）的基礎上，依據(jù)所定義的企業(yè)業(yè)務藍圖草案，通過在實驗室環(huán)境下對企業(yè)業(yè)務處理過程實現(xiàn)模擬處理，使新系統(tǒng)業(yè)務藍圖的適應性得到進一步驗證和修正；形成基于新系統(tǒng)的客戶業(yè)務管理框架，達到客戶業(yè)務管理與軟件系統(tǒng)的和諧統(tǒng)一。同時本階段需要在沙盤模擬完成后，進一步完成：1）建立新系統(tǒng)起業(yè)務應用框架；2）業(yè)務運行業(yè)務規(guī)程；3）數(shù)據(jù)準備方案；4）系統(tǒng)上線方案；5）客戶化方案；6）最終用戶培訓方案等一系列企業(yè)系統(tǒng)上線的策略方案和行動計劃。為成功上線提供了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的保障。階段3:階段目標

建立新系統(tǒng)業(yè)務應用框架建立新系統(tǒng)業(yè)務規(guī)程；制定系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備方案制定單元上線方案。確認客戶化需求方案及實現(xiàn)策略；制定最終用戶培訓方案修正并最終審批通過業(yè)務藍圖；本階段的工作目標是在上階段業(yè)務藍圖草案的基礎上，選取代表企業(yè)業(yè)務的典型數(shù)據(jù)，建立模擬系統(tǒng)。指導客戶對照系統(tǒng)進行業(yè)務仿真運行，對業(yè)務藍圖進行進一步修訂，最終確定系統(tǒng)應用框架，建立起企業(yè)整體應用的新系統(tǒng)業(yè)務藍圖。制定沙盤演練方案和計劃準備沙盤演練環(huán)境準備和原型數(shù)據(jù)準備進行必要的培訓通過沙盤演練，確定基于系統(tǒng)的業(yè)務藍圖；制定5大上線策略方案和實施計劃；最終審批通過業(yè)務藍圖階段3:關鍵行動本階段的的主要工作任務是仿真運行系統(tǒng)，確認業(yè)務藍圖。并在此基礎之上建立起新系統(tǒng)業(yè)務規(guī)程、上線準備方案、單元上線方案、最終用戶培訓方案、定義客戶化方案等，建立起企業(yè)全面應用的系統(tǒng)框架。階段3:實施工作流程–1(整體)接上一階段業(yè)務藍圖修正確認業(yè)務藍圖確認客戶化方案沙盤演練培訓指導最終用戶培訓方案建立業(yè)務規(guī)程建立數(shù)據(jù)準備方案單元上線方案沙盤演練沙盤演練環(huán)境準備沙盤演練方案沙盤演練計劃沙盤演練人員安排沙盤演練數(shù)據(jù)準備沙盤演練工作安排沙盤演練檢查確認轉(zhuǎn)下一階段階段3:實施工作流程–1接上一階段沙盤演練方案沙盤演練計劃沙盤演練環(huán)境準備沙盤演練數(shù)據(jù)準備沙盤演練人員安排沙盤演練培訓指導沙盤演練工作安排沙盤演練階段3:實施工作流程–2沙盤演練檢查確認業(yè)務藍圖修正建立業(yè)務規(guī)程建立數(shù)據(jù)準備方案單元上線方案確認客戶化方案最終用戶培訓方案確認業(yè)務藍圖轉(zhuǎn)下一階段階段3:成果與項目里程碑

（1）

業(yè)務操作規(guī)程（2）

數(shù)據(jù)準備方案（3）

單元上線方案（4）

最終用戶培訓方案（5）

客戶化方案及實施策略（6）

確認的業(yè)務藍圖(milestone)；20世紀初，一位美軍營長對值班軍官下達了如下命令：“明晚8點，哈雷慧星將在這個地區(qū)出現(xiàn)。這種情況每隔76年才能看到一次。命令士兵，屆時身著野戰(zhàn)服到操場集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨，就到禮堂集合，我將為他們放映一部有關彗星的電影?！?/p>

經(jīng)過連長、排長、班長、士兵，這條命令變?yōu)椋骸懊魍?點下雨的時候，76歲的哈雷將軍，將在營長的陪同下，身著野戰(zhàn)服，乘坐‘彗星’牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂”。要點1：新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程工作準則和規(guī)程的作用：是保證MRPII/ERP系統(tǒng)得以正常運行的關鍵。是企業(yè)管理過程中人和人之間，人和計算機之間進行精確通訊的保證。以此，規(guī)范人的行為方式。工作準則和規(guī)程的內(nèi)容：它是一種管理規(guī)程，是按照業(yè)務流程說明要做什么？什么時候做？誰來做？按照什么準則做？例外情況如何處理？前后工作的順序及關系是什么？執(zhí)行軟件哪個屏幕？操作哪個字段？等。要點1：新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程工作準則和規(guī)程的制定方法項目小組會同各職能部門共同制定；結合模擬運行進行驗證；經(jīng)領導小組和公司會議批準；形成企業(yè)正式文件；發(fā)至全企業(yè)執(zhí)行；定期總結、優(yōu)化、修訂完善。工作準則和規(guī)程的范圍已使用的MRPII/ERP系統(tǒng)中的每個環(huán)節(jié)。要點1：新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程重申：沒有“工作準則和規(guī)程”的風險由于沒有“工作準則和規(guī)程”使用系統(tǒng)的每個人只能按各自的理解和處理方式來處理問題。于是，出現(xiàn)越來越多的錯誤信息，信息傳遞不能正常進行，系統(tǒng)通信難以協(xié)調(diào)，整個系統(tǒng)的可靠性越來越差，最終的結果是導致整個系統(tǒng)的癱瘓，損失將是難以估量的。關于“工作準則和規(guī)程”的舉例要點1：新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程要點2：數(shù)據(jù)準備方案（略）工作定義項目目標與策略工作內(nèi)容風險實施工具案例要點3：單元上線方案（略）工作定義項目目標與策略工作內(nèi)容風險實施工具案例要點4：最終用戶培訓方案（略）工作定義項目目標與策略工作內(nèi)容風險實施工具案例項目小組FS?à?μ?ìê|外部專家高層領導項目小組管理者要點5：客戶化方案及實施策略（略）工作定義項目目標與策略工作內(nèi)容風險實施工具案例要點5：控制對軟件的修改，重視整體流程1、在沒有透徹理解系統(tǒng)時修改，可能會損失ERP的精華；2、軟件修改會導致實施周期延長的問題；3、軟件修改會承擔系統(tǒng)不穩(wěn)定的風險；4、軟件修改會承擔系統(tǒng)升級困難的風險；軟件修改的風險分析：要點5：控制對軟件的修改，重視整體流程1、遵循USA原則－理解，簡化，自動化（Understand,simplify,Automate）2、先用后改，先整體后局部3、使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績。4、分析軟件修改的價值和時機；軟件修改的基本原則：要點6：確認的業(yè)務藍圖(milestone)（略）工作定義項目目標與策略工作內(nèi)容風險實施工具案例本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點1：靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則制定中的風險要點2：靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的任務解析要點3：系統(tǒng)應用配置管理階段4：上線準備階段4:工作概述如果把企業(yè)的信息化項目實施比做建設一幢大樓，那么在前面階段完成的業(yè)務藍圖相當于完成了大樓的設計工作。在上線準備階段需要完成的任務就相當于為建設大樓準備基礎的建筑材料及一些相應的管理制度。如果基礎的建筑材料準備工作出了問題，則這個大樓是不牢固的，會存在嚴重的安全隱患。同樣的道理，如果上線準備階段的工作做的不夠扎實、嚴謹，那么就為企業(yè)的信息化項目建設埋下了失敗的種子。

上線準備就是要為下階段企業(yè)信息化項目實施的系統(tǒng)上線階段做全面的準備。包括：

具體講，上線準備階段需要為系統(tǒng)上線階段準備出符合系統(tǒng)運行要求所必須的靜態(tài)基礎數(shù)據(jù)，如ERP系統(tǒng)需要準備會計科目、工作中心及工藝路線等，HR系統(tǒng)需要準備組織結構及人員等基礎數(shù)據(jù)；全面檢查信息化系統(tǒng)應用網(wǎng)絡硬件、軟件環(huán)境，為系統(tǒng)上線階段做環(huán)境方面的準備；宣貫新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程，培訓出能夠操作信息化系統(tǒng)的應用人員，以保證信息化系統(tǒng)能夠安全、穩(wěn)定的運行。階段4:工作目的

確定企業(yè)靜態(tài)基礎數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則，實現(xiàn)企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的代碼化管理，以保證信息化系統(tǒng)的高效運行；準備靜態(tài)基礎資料數(shù)據(jù)，如ERP系統(tǒng)需要的會計科目、工作中心及工藝路線等；準備安全、有效的網(wǎng)絡硬件、軟件環(huán)境，以保證信息化系統(tǒng)順利的上線；宣貫新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程，以保證信息化系統(tǒng)能夠在企業(yè)安全、平穩(wěn)的運行；完成企業(yè)最終用戶的培訓，以保證企業(yè)能夠有合格的操作人員熟練的應用信息化系統(tǒng)。階段4:工作目標制訂階段計劃；制訂靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則；準備靜態(tài)數(shù)據(jù)；網(wǎng)絡硬件、軟件環(huán)境檢查；系統(tǒng)應用配置管理；建立企業(yè)信息化系統(tǒng)應用策略與規(guī)程；最終用戶培訓階段總結。階段4:關鍵行動

階段4:實施工作流程制訂上線維備階段工作計劃制訂靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則靜態(tài)數(shù)據(jù)準備系統(tǒng)應用配署管理最終用戶操作培訓階段總結階段結束網(wǎng)絡硬件、軟件檢環(huán)境檢查頒布和宣貫運行管理制度2階段開始階段4:成果與項目里程碑

靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼方案；

最終用戶培訓完成記錄；

企業(yè)培訓資料；靜態(tài)數(shù)據(jù)字典；系統(tǒng)應用參數(shù)配置管理表；正式頒布新系統(tǒng)的工作準則和規(guī)程；

數(shù)據(jù)正確、完整性檢查確認書（milestone）；系統(tǒng)上線準備報告書。要點1：靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼規(guī)則制定中的風險Q:請***顧問予以描述要點2：靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的任務解析Q:請***顧問予以描述要點3：系統(tǒng)應用配置管理Q:請***顧問予以描述本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點1：系統(tǒng)初始化的策略要點2：業(yè)務上線的策略與風險提示要點3：業(yè)務流程修訂的策略與風險提示階段5：系統(tǒng)上線階段5:工作概述

在整個項目實施過程中，系統(tǒng)上線階段是一個比較關鍵的階段，前期業(yè)務規(guī)劃、數(shù)據(jù)準備等工作，都要在該階段見到成果，轉(zhuǎn)換為實際的業(yè)務，同時在系統(tǒng)運行過程中根據(jù)業(yè)務的實際情況做出調(diào)整，在一定的范圍內(nèi)修訂流程。經(jīng)驗告訴我們，為了確保在該階段不出現(xiàn)大的數(shù)據(jù)變更或者流程調(diào)整，前期的各階段工作尤為重要，也就是說各階段工作有著緊密的因果關系。階段5:工作目的

系統(tǒng)上線主要依據(jù)藍圖實現(xiàn)階段的規(guī)劃以及系統(tǒng)上線準備計劃，將企業(yè)現(xiàn)行數(shù)據(jù)與業(yè)務切換到正式的系統(tǒng)之中，實現(xiàn)客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)的切換以及企業(yè)業(yè)務的正常運行的過程，稱之為系統(tǒng)上線階段。在這個階段過程中如果出現(xiàn)業(yè)務藍圖的業(yè)務流程與系統(tǒng)及業(yè)務不對應，致使流程無法順利運作，可以根據(jù)業(yè)務運行情況對流程進行調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。階段5:目標與關鍵行動

系統(tǒng)上線階段目標：該階段通常要達到下列實施目標：

1)確保初始化數(shù)據(jù)準備正確無誤。2)將初始化數(shù)據(jù)正確、及時的錄入系統(tǒng)。3)保證藍圖實現(xiàn)策略的執(zhí)行。4)確認系統(tǒng)上線結果。

5)對前期不盡完善的流程進行局部調(diào)整。

系統(tǒng)上線階段關鍵任務：1）客戶項目實施小組、業(yè)務職能小組要保質(zhì)保量完成初始化數(shù)據(jù)準備任務。2）客戶方業(yè)務職能小組按計劃完成系統(tǒng)初始化任務，并對初始化數(shù)據(jù)進行核準、確認。3）在最終用戶培訓的基礎上，業(yè)務職能小組成員按照要求完成既定流程，出具業(yè)務報告，并對報告數(shù)據(jù)進行核準、確認。4）雙方項目組對發(fā)現(xiàn)的問題及時調(diào)整，保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。

階段5:實施工作流程制定階段工作計劃初始化準備培訓初始化培訓考核、確認系統(tǒng)初始化業(yè)務上線業(yè)務上線總結、確認流程修訂階段開始階段5:成果與項目里程碑

在系統(tǒng)上線階段，最重要的實施成果是對業(yè)務上線結果進行確認，這標志著系統(tǒng)運行的初步成功。

系統(tǒng)上線實施成果包括：系統(tǒng)初始化培訓確認書系統(tǒng)初始化確認書業(yè)務上線確認（Milestone）要點1：系統(tǒng)初始化的策略Q:請***顧問予以描述要點2：業(yè)務上線的策略與風險提示Q:請***顧問予以描述本階段的工作目的和達成的目標本階段的關鍵行動和工作流程本階段的成果和里程碑要點：主流業(yè)務成功上線標準案例討論：

系統(tǒng)關閉困難原因及控制方法階段6：系統(tǒng)驗收交付階段6:工作概述

任何項目都必然存在預定的結束時間。通過項目的驗收，標志著項目在實際的項目周期內(nèi)已完成預定的項目目標，和顧問方為主導參與項目實施工作階段的結束。注意：信息化項目是以企業(yè)為主體實施的，項目的驗收，并不意味著企業(yè)內(nèi)部實施工作的結束，而是進入一個新的起點。企業(yè)內(nèi)部實施人員應當在已達到的實施成果基礎上，繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務處理和流程，鞏固實施成果。階段6:工作目的

驗收交付是對在項目實施周期內(nèi)，已完成的實施成果進行總結，并確認客戶方和顧問方所做的項目實施工作，確認已達到的項目實施目標，通常稱為項目的驗收交付。通過驗收交付階段后，代表項目實施工作完成，并可移交服務。對于較大型或綜合型（包括ERP、CRM、OA等系統(tǒng)）項目實施，可以按系統(tǒng)和項目分期實施階段進行驗收交付。

階段5:實施目標及關鍵行動驗收交付階段的目標：對模塊和系統(tǒng)的實施和應用成果，進行確認；

對客戶方在項目實施周期內(nèi)所做的實施工作進行確認；

對項目進行總體的總結；

為引入服務做好鋪墊工作。

驗收交付的關鍵行動：

整理項目實施文檔；

項目實施總結；

召開項目驗收會。特別關注：

顧問組在完成項目驗收交付的同時，必須及時完成服務的移交。使服務提供商及時指定服務技術支持人員為企業(yè)的應用系統(tǒng)提供運行支持維護服務。

階段6:實施工作流程在驗收交付階段的標準實施工作流程，主要考慮一般項目驗收的需要。針對大型投標項目的驗收和國家重點企業(yè)的信息化實施項目的驗收，可以參照相應的標準和報告要求進行驗收準備。驗收交付階段的實施工作流程圖，見圖6-1。開始整理和標準化項目實施文檔各種實施文檔收集和整理客戶規(guī)程文檔收集和整理客戶業(yè)務運行報表/報告檢查項目運行情況確認應用成果顧問方與客戶方項目驗收工作會議處理客戶對各應用系統(tǒng)的異議和問題XXX公司業(yè)務運行報表/報告編寫項目實施總結報告編寫項目驗收報告項目驗收會結束項目實施總結報告項目驗收會項目實施總結與驗收階段6:實施工作流程各種新規(guī)程確認應用成果（文檔/規(guī)程/報告階段6:成果與項目里程碑

在項目驗收交付階段，最關鍵的實施成果是完成項目的關閉，即客戶項目經(jīng)理簽字是該階段和整個項目的里程碑（Milestone）。

驗收交付階段實施成果包括：

(1)

項目實施總結報告（附，客戶業(yè)務運行報告/報表）；(2)

項目實施文檔集（各階段經(jīng)雙方確認的主要文檔）；(3)

客戶新系統(tǒng)運行規(guī)程（*）（4）項目驗收報告（Milestone）。金蝶新實施方法概論（背景、新方法結構）階段1：項目的定義和組織階段2：業(yè)務藍圖設計階段3：業(yè)務藍圖實現(xiàn)階段4：上線準備階段5：系統(tǒng)上線階段6：項目驗交專題1：項目實施顧問的工作方法要點專題2：大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告(選講)專題3：ERP項目實施中常見問題及控制方法(研討)提綱項目實施顧問的工作方法要點123456實施策略和方法管理軟件的客戶服務是什么？

是占領市場的登陸艇是立于不敗之地的根本好服務是產(chǎn)品的有效補充沒有好服務體現(xiàn)不出產(chǎn)品的價值！服務信息反饋是產(chǎn)品提升的源泉

本世紀是知識業(yè)、服務業(yè)的生產(chǎn)力之戰(zhàn)！項目實施的要訣：1策略2個月3成果4種人5大步6要點系統(tǒng)的方向及目標實施成果實施具體工作實施組織實施步驟按部就班1235641套策略，全局清楚實施策略：

制定實施策略是一門技術，(計劃和關于計劃分析)?。韩@得成功“實施策略”條件？

執(zhí)行和控制實施策略是一門藝術?。。喝绾斡行У膱?zhí)行和控制？制定策略的依據(jù)：

客戶購買情況客戶管理問題企業(yè)業(yè)務基礎客戶期望目標供應商產(chǎn)品情況

......策略制定的原則：產(chǎn)品功能=\=實施目標實施目標=\=解決所有管理問題抓住主流問題，把握正確方向和目標。問題、基礎、方法、產(chǎn)品綜合考慮實施步驟分清輕重緩急，有所為有所不為。共識共識

---計劃順利執(zhí)行是進度可控的前提！

關鍵工作內(nèi)容：

制定正確的項目實施計劃與客戶充分的溝通，以達成共識系統(tǒng)實施計劃執(zhí)行順利是進度可控的前提！2月努力，初見成效123564實施周期有多長?產(chǎn)品系列及品種的多少企業(yè)業(yè)務處理的復雜程度內(nèi)部資源可利用率高層管理人員的參與程度項目小組的技術和工作的投入這些工作一般需要2-4個月一個項目的時間長短決定于:3表先行，奠定基礎123564系統(tǒng)編碼表靜態(tài)數(shù)據(jù)表動態(tài)業(yè)務表123564系統(tǒng)編碼表科目表物料號倉庫庫位計量單位…….計劃員采購員客戶供應商銷售訂單生產(chǎn)訂單采購訂單靜態(tài)數(shù)據(jù)表----企業(yè)基礎數(shù)據(jù)物料基本信息定義物資存放地點定義產(chǎn)品結構及工藝路線定義供應商基本信息定義客戶基本信息定義總帳組織結構設置總帳會計科目設置成本明細參數(shù)設置.......動態(tài)業(yè)務表----企業(yè)日常業(yè)務庫存調(diào)整和轉(zhuǎn)移合同登入和維護銷售預測及銷售訂單處理銷售發(fā)貨采購訂單處理采購入庫生產(chǎn)訂單處理車間領料完工入庫主生產(chǎn)計劃4種角色，通力合作123564

四種人---成功實施的核心保障體系一個能干的項目經(jīng)理一批優(yōu)秀的業(yè)務骨干一個好的系統(tǒng)管理員一個有經(jīng)驗的實施顧問隊伍一把手工程==領導親自操作 挑好四種角色高層管理實際參與對實施系統(tǒng)的態(tài)度---高度重視領導責任---創(chuàng)造一種環(huán)境,使部門間協(xié)調(diào)配合指定合格的項目經(jīng)理,給項目組注入撜辰峒翐隨時了解項目進展情況應恰當授予項目小組實權及時地為排除變革中的障礙作出決策在企業(yè)經(jīng)營實踐中對正確的變化表現(xiàn)出熱情能明確認識到MRPII的實施是管理作業(yè)及系統(tǒng)的變化系統(tǒng)知識的獲取過程FS培訓教師部門實施人員和業(yè)務人員項目組核心成員實施顧問FS培訓教師領導角色？5大步驟，循序漸進123564KingdeeWay項目的定義和組織業(yè)務藍圖設計業(yè)務藍圖實現(xiàn)系統(tǒng)上線準備系統(tǒng)上線(切換)繼續(xù)運行項目控制PDCA系統(tǒng)成功的保障優(yōu)秀的項目班子科學的實施方法成功效率企業(yè)領導實施顧問

6個要點，按部就班123564系統(tǒng)實施6要點：一套規(guī)范；一套策略；一個計劃；一個共識；一起互動；一定成功！顧問實施工作的推進方式檢查指導、咨詢計劃顧問、客戶互動環(huán)幫助顧客成功的關鍵誠！大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設要點1、以戰(zhàn)略的高度重視基礎管理2、充分理解基礎管理是大企業(yè)的管理難題3、以信息技術夯實基礎管理4、以求實的態(tài)度制定信息化的策略和系統(tǒng)實施5、特別重視和論證系統(tǒng)實施的隱形成本

（培訓、耽誤成本、信任成本）6、切不可讓“學生”、“新人”做項目經(jīng)理7、在高層中設置專職，信息系統(tǒng)建設長抓不懈大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告

1、以戰(zhàn)略的高度重視基礎管理

2、充分理解基礎管理是大企業(yè)的管理難題3、以信息技術夯實基礎管理4、以求實的態(tài)度制定信息化的策略和系統(tǒng)實施5、特別重視和論證系統(tǒng)實施的隱形成本

（培訓、耽誤成本、信任成本）6、切不可讓“學生”、“新人”做項目經(jīng)理7、在高層中設置專職，信息系統(tǒng)建設長抓不懈大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告集團是怎樣來的？今天集團面臨的環(huán)境和壓力？如何持續(xù)發(fā)展？如何勝出？我們的成長缺鈣嗎？我們的大廈基礎怎樣？1、以戰(zhàn)略的高度重視基礎管理

2、充分理解基礎管理是大企業(yè)的管理難題3、以信息技術夯實基礎管理4、以求實的態(tài)度制定信息化的策略和系統(tǒng)實施5、特別重視和論證系統(tǒng)實施的隱形成本

（培訓、耽誤成本、信任成本）6、切不可讓“學生”、“新人”做項目經(jīng)理7、在高層中設置專職，信息系統(tǒng)建設長抓不懈

關于“大運會開幕式”故事假如沒有音樂或口令做“團體操”？你是一個有“基本法”的企業(yè)嗎？你的“基本法”形同虛設嗎？大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告國內(nèi)知名企業(yè)家的觀點斜坡球體理論

企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理 ——張瑞敏

近期的管理進步比遠期更重要 —— 任正非

1、以戰(zhàn)略的高度重視基礎管理2、充分理解基礎管理是大企業(yè)的管理難題

3、以信息技術夯實基礎管理4、以求實的態(tài)度制定信息化的策略和系統(tǒng)實施5、特別重視和論證系統(tǒng)實施的隱形成本

（培訓、耽誤成本、信任成本）6、切不可讓“學生”、“新人”做項目經(jīng)理7、在高層中設置專職，信息系統(tǒng)建設長抓不懈大型企業(yè)的信息系統(tǒng)建設的幾點忠告解決執(zhí)行速度問題？克服“恐龍病”！解決隨意性問題？做到雙向規(guī)范化！

（指令的隨意性、變異性、執(zhí)行的有效性）用第一手信息的再加工和處理問題。注重系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)的信息系統(tǒng)建設：

系統(tǒng)性、前瞻性、適應性、有效性、持續(xù)性遠處著想，近處起步；千里之行，始與足下！大處著想，小處著手；企業(yè)信息化從基礎管理開始！強調(diào)整體，而非局部。大型企業(yè)ERP項目前期工作的注意問題誤區(qū)：我是大企業(yè)所以應該買世界最好的系統(tǒng)！我們集團人才濟濟！“本末倒置”的系統(tǒng)目標和實