平衡計分卡戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具講義

平衡計分卡戰(zhàn)略落實與業(yè)績管理的工具講義第1頁/共60頁目錄一、KPI與BSC；二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系；三、戰(zhàn)略地圖的編制；四、如何分解與落實平衡計分卡；五、指標如何定義、考核周期如何確定、指標與指標如何組合；六、推行平衡計分卡會遇到的其它問題；第2頁/共60頁一、KPI與BSC第3頁/共60頁大多數(shù)企業(yè)說面臨的問題目標不清晰；目標不一致；資源保障；第4頁/共60頁傳統(tǒng)的績效管理所面臨的問題價值樹；魚骨圖；工作分析；第5頁/共60頁“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊??！放羊、放羊、放羊！第6頁/共60頁平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學習創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評第7頁/共60頁BSC對企業(yè)的基本作用戰(zhàn)略執(zhí)行量化管理全面溝通戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)測量關(guān)注員工發(fā)展顧客財務(wù)內(nèi)部學習BSC第8頁/共60頁4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一時點的四個過程學習內(nèi)部顧客財務(wù)學習內(nèi)部顧客財務(wù)學習內(nèi)部顧客財務(wù)學習內(nèi)部顧客財務(wù)第9頁/共60頁4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面第10頁/共60頁績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學習

發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學習財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客第11頁/共60頁績效考核指標設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標維度指標名稱目標權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學習成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓時間10%√√√部門培訓記錄表備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期第12頁/共60頁二、BSC與戰(zhàn)略的關(guān)系第13頁/共60頁戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了的積極的發(fā)展因素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范圍的關(guān)系防止拖后腿，并需要另外促進的點（POP）例第14頁/共60頁戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發(fā)增加利潤學習與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度第15頁/共60頁什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！

案例第16頁/共60頁個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價值觀戰(zhàn)略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才平衡計分卡的層次資料來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。第17頁/共60頁三、戰(zhàn)略地圖的編制第18頁/共60頁如何設(shè)計編制戰(zhàn)略地圖明確最高目標；先在四個緯度里面找目標指標還是先構(gòu)造因果關(guān)系鏈條？集體研討，根據(jù)長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略構(gòu)造因果關(guān)系鏈條；確定重要的因果關(guān)系；描述戰(zhàn)略主題；第19頁/共60頁什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標；第20頁/共60頁某連鎖機構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學習角度客戶2角度第21頁/共60頁某連鎖機構(gòu)的戰(zhàn)略地圖投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學習角度品牌價值加盟收入直接營店收入加盟店收入加盟門檻價值感受品牌文化建立品控保障新花色、新產(chǎn)品研發(fā)支持與服務(wù)加盟管理人力供給與訓練員工培訓創(chuàng)新新店開張第22頁/共60頁練習M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達到預(yù)計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。第23頁/共60頁練習利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進績效管理，通過績效管理加強激勵。第24頁/共60頁練習請根據(jù)上述情況，繪制公司的戰(zhàn)略地圖。第25頁/共60頁平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？“這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”第26頁/共60頁123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組織為實現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學習和進步？學習與成長角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財務(wù)捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學習和進步？學習與成長角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈者）以什么樣的答卷？受托人角度為實現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度資料來源：R.kaplan，&D.Norton，2004，

“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型第27頁/共60頁四、如何分解與落實平衡計分卡第28頁/共60頁

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)BSC平衡計分卡EPI顯性業(yè)績指標BPI基礎(chǔ)績效指標DI要求指標（短板等）圖例注解投資者績效定位具體目標月度考核年度考評BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部門BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3崗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各級組織主體戰(zhàn)略傳遞目標分解短期績效測評長期績效測評企業(yè)整體績效管理體系子公司第29頁/共60頁戰(zhàn)略地圖股東價值財務(wù)顧客

內(nèi)部學習與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質(zhì)量保障隊伍建設(shè)績效管理推進降低成本銷售增長公共關(guān)系建設(shè)市場研究產(chǎn)能利用加強售后服務(wù)海外市場銷售增長客戶變革第30頁/共60頁戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里萬家樂“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新萬家樂品牌形象；客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領(lǐng)導地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。第31頁/共60頁戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；

加強售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學習與創(chuàng)新團隊建設(shè)加強業(yè)務(wù)培訓，經(jīng)常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強員工培訓績效管理推進公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善“目標計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。第32頁/共60頁戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊伍建設(shè)＃績效管理推進＃合計第33頁/共60頁行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系責任單位負面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級衡量指標與是否平到名牌國家技術(shù)等級獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系和政府相關(guān)主管機構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科第34頁/共60頁

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標分解YN化研院整體績效管理體系角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②第35頁/共60頁指標的分解與落實從BSC分解指標的部門員工；GMP的失??；到底誰應(yīng)該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？第36頁/共60頁指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI第37頁/共60頁分解的二種方法：驅(qū)動因素分解責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法第38頁/共60頁上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。第39頁/共60頁

可視化

可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界

驅(qū)動因素

目標值上下級指標的函數(shù)關(guān)系第40頁/共60頁指標的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標

尋找下一層支持因素的衡量指標

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標的責任人

第41頁/共60頁及時供貨的分解及時供貨采購及時生產(chǎn)及時物流配送及時采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運輸時間運輸安全一級因素責任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標成套及時率生產(chǎn)計劃達成率物流配送不及時到貨的臺天次數(shù)責任人指標資金計劃合理A/B級物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達成率熟練工人在工人中的比例；培訓時間；物流配送不及時的臺天次數(shù)物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù)財務(wù)采購采購生產(chǎn)計劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流第42頁/共60頁指標分解的注意點——指標的意義每個指標都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；第43頁/共60頁指標分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應(yīng)的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標；第44頁/共60頁指標分解的注意點——責任人問題每個指標都應(yīng)該有其相應(yīng)的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負責；當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：第45頁/共60頁他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標LN市場部經(jīng)理的考核指標WJL市場部經(jīng)理的考核指標第46頁/共60頁五、指標如何定義、考核周期如何確定、指標與指標如何組合第47頁/共60頁指標的定義行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標；麻煩的跑冒滴漏率；我們要對指標進行定義第48頁/共60頁定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。第49頁/共60頁定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。第50頁/共60頁定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

第51頁/共60頁練習請描述該指標存在什么問題？指標名稱定義承擔部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部呆帳壞帳比例確認后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計某公司的KPI詞典第52頁/共60頁按照以上格式定義幾個指標人員流失率；顧客滿意度；采購挖潛額；物流成本降低額；第53頁/共60頁六、