民營企業(yè)績效管理固有缺點及解決方案

#民營企業(yè)績效管理固有缺點及解決方案目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1績效管理實施的影響因素 2中國傳統(tǒng)文化影響 2企業(yè)發(fā)展階段因素 3企業(yè)發(fā)展歷史因素 4企業(yè)的組織體系 5企業(yè)文化氛圍 6企業(yè)員工成熟度 7\o"CurrentDocument"2績效管理實施典型問題研討 10目標制定缺乏員工參與和承諾 10績效目標過于剛性 12考核項目內(nèi)涵存在爭議 14直線管理者放手不管 15考核者評價失誤 16績效考核結(jié)果應用打折扣 18新業(yè)務的目標難以制定 20\o"CurrentDocument"3績效管理實施技巧 21如何制定績效計劃 21績效輔導溝通與信息收集 26如何進行績效考核面談 32\o"CurrentDocument"4如何避免績效管理流于形式 43績效管理流于形式的原因 43如何將績效管理落到實處 48如何順利推進管理變革 501績效管理實施的影響因素中國傳統(tǒng)文化影響在績效管理實踐中，我們經(jīng)常感受到在歐美企業(yè)很容易實施的方案到中國后就會有問題，最終總是“雷聲大雨點小”，實施起來很困難，也很難真正產(chǎn)生成效。難道中國企業(yè)就天生根基太淺、資質(zhì)太差，接受不了太高深的東西？還是這些先進的管理工具本身就存在難以回避的問題？我們認為，一種先進的理論被創(chuàng)造出來之后，要解決兩個問題：一是邏輯先進性問題，二是具體適用性問題?？冃Ч芾淼倪壿嫍l理和先進性毋庸置疑，但它是以西方社會的人性假設和社會秩序特征為基礎逐漸發(fā)展起來的，雖然也經(jīng)過了對管理共性的提煉過程，但最終還是具有局限性的。中國社會的秩序特征和中國人的人性本質(zhì)與歐美為代表的西方社會還是存在很大差別的，因此在具體應用績效管理的理論方法和工具時，就必然有一個具體適用性問題，它必須先要適應中國人的人格特征和行為特點，才能具備落到實處的前提。中國社會具有5000年的文明史，文化發(fā)展經(jīng)過悠久的歷史沉淀，文化特征與西方社會的文化特征存在明顯差別。西方社會講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束；而中國則是典型的倫理文化，講究人與人的關系和交情。因此，在這樣的文化背景下，不同民族與地域的管理行為就會產(chǎn)生明顯的差別性特征。西方人的管理重視理性分析和精確管理，如同齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣，重規(guī)則而輕情面，講究公平競爭、優(yōu)勝劣汰、個人主義；而中國人的管理則重視情感與權(quán)變，重視人際關系的微妙與協(xié)調(diào)，重情面而輕規(guī)則，講究中庸之道、和諧自然、集體主義。以最近發(fā)生的一樁交通事故案件為例，李先生是天津郊縣一家經(jīng)營建材的個體老板，他在一次駕駛私家車去上班的路上，與違反交通規(guī)則橫穿公路的張女士相撞。交警經(jīng)事故責任鑒定，認為張女士應當負全部交通事故責任，雖然她在事故中因撞傷了自己的肋骨而住院療養(yǎng)了一個月，屬于受害方。張女士本身就有點兒精神問題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個月后在家自殺身亡了。于是，張女士的家人將李先生告上法庭，要求李先生賠償他們的全部損失。法院經(jīng)過審理認為，雖然李先生不是張女士自殺的直接責任人，且交通事故與自殺也沒有直接的必然聯(lián)系，但出于人道主義和同情，李先生應當賠償一部分損失，最終雙方經(jīng)過協(xié)商妥善解決了問題。從這起案件可以看出，在中國社會中，人情的作用不可忽視。如果這起案件發(fā)生在歐美，很可能最終會判定李先生勝訴，至于賠償不賠償完全是李先生個人的事情，與法院的判決無關。在西方，人情關系在問題處理中的作用很小，人們依據(jù)更多的是規(guī)則與制度標準；而在中國，在處理同一事情時往往會出現(xiàn)不同的處理結(jié)果，這主要是因為受到了不同利益方的人情關系影響。因為中國社會的特殊文化特征，造成了中國企業(yè)內(nèi)部管理中的一些奇特現(xiàn)象。據(jù)有關調(diào)查統(tǒng)計，在跳槽的員工中，最主要的離職原因是與上級主管或同事處不好關系，而不是因為能力不足或者職業(yè)發(fā)展等其他原因。在中國的企業(yè)里，工作是否能有效開展往往與員工之間的關系好壞有關，而不僅僅與自身能力有關。如果關系不好，人家就不跟你配合；而同事之間是否有感情，最主要的判定標準就是在執(zhí)行管理制度時是否打折扣。因此，中國企業(yè)在具體實施績效管理方案時，“溫良恭儉讓”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“壞人”，這就很容易使績效管理的效果大打折扣。因此，管理之于西方企業(yè)科學的成分更大，但在中國則具有較高的藝術成分在內(nèi)。它不僅受到管理者的個人魅力、管理風格和價值取向影響，也受到被管理者的個人修養(yǎng)、價值觀及個性特征影響。傳統(tǒng)文化對于企業(yè)員工的影響是潛移默化和根深蒂固的，在實施績效管理的過程中，必須充分考慮管理者與被管理者的文化特征，在科學、理性的基礎上適當?shù)厝谌牍芾硭囆g，克服其中的消極因素影響。企業(yè)發(fā)展階段因素企業(yè)的發(fā)展階段一般包括創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期，在不同的發(fā)展階段具有不同的組織特征。一個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，在實施績效管理時所采取的相應策略和方法也應當有所變化。企業(yè)要實施績效管理，首先要認清目前所處的發(fā)展階段。在創(chuàng)業(yè)期，因為各種資源有限以及極大的生存壓力，企業(yè)必然會采取業(yè)務導向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在工作上接觸很多，所以完全沒必要設計復雜的績效管理系統(tǒng)。存在績效管理需求并最終實施績效管理的中國企業(yè)，往往處于企業(yè)發(fā)展的高速成長階段到成熟階段之間的轉(zhuǎn)折期，這一時期的特征就是：企業(yè)一方面仍然因為發(fā)展的慣性在高速成長，另一方面卻因為發(fā)展速度的減緩而產(chǎn)生規(guī)范管理的壓力。因為市場競爭的日益加劇，此時要提高企業(yè)的效率就必須提高企業(yè)的規(guī)范管理程度，原來不曾仔細考慮的企業(yè)內(nèi)部規(guī)范需求，也逐漸變得緊迫起來。因此，企業(yè)在這個發(fā)展階段往往面臨雙重壓力，一方面要重視短期的經(jīng)營以保證當前的生存，另一方面還要開始重視內(nèi)部的規(guī)范管理以保證將來的生存。因為處于雙重壓力之下，“兩手都要抓”，所以處于轉(zhuǎn)折期的企業(yè)往往顯得比較脆弱，這就需要在實施績效管理方案時掌握好平衡，拿捏好管理變革的分寸，絕不能大刀闊斧地搞改革，幻想一步到位。中國三十年來改革開放的經(jīng)驗證明，在中國這塊土地上，激進式改革往往是“欲速則不達”的，漸進式改革則往往能順利推行并達到改革的目的。在實施績效管理過程中，中國企業(yè)的一個突出問題在于：不管不顧企業(yè)本身所處的發(fā)展階段，總想“一口吃成個胖子”，盲目向管理規(guī)范的企業(yè)看齊，幻想通過理想狀態(tài)下才能實施的績效管理方案，解決特定發(fā)展階段必須面對的問題。事實上，盲目照搬國外引進的先進方法本身就存在問題，比如標桿研究，是不是行業(yè)標桿的做法就是企業(yè)應當參照的標準呢？這需要具體問題具體分析——企業(yè)本身的資源、能力和背景都是不一樣的。這就有如同樣一副藥，用在對藥物不過敏的病人身上就能藥到病除，而用在對藥物過敏的病人身上則可能會加重病情，起到完全相反的作用。企業(yè)發(fā)展歷史因素古人說：“歷史是一面鏡子?！痹谄髽I(yè)的發(fā)展歷程中，不同企業(yè)都有各自獨特的發(fā)展歷史。計劃實施績效管理的企業(yè)，一般都具有較長時期的歷史沉淀。在企業(yè)歷史沉淀過程中，有些歷史沉淀為精華，有些歷史則沉淀為渣滓。一個企業(yè)就是一個有機體，通過梳理這些歷史因素，將其中的精華提煉出來繼續(xù)發(fā)揮作用，并采取適當?shù)男问嚼^續(xù)保留；將其中的渣滓完全拋棄，或者將其深埋起來，最終達到凈化肌體的目的，為進一步實施績效管理提升掃清道路。比較遺憾的是，我們在做績效管理咨詢的過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在自己實施績效管理時走極端，要么繞來繞去繞不出某些企業(yè)歷史因素的小圈圈，導致績效管理最終流于形式；要么干脆將企業(yè)歷史因素一刀斬斷，導致大多數(shù)人反對而難以繼續(xù)推行。比如一位民營企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)成功之后，看到不少老員工不思進取、跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，于是想通過“鯰魚效應”觸動一些老員工，使他們的狀態(tài)由懈怠轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動，便請咨詢公司做了一套績效管理變革方案，其中還涉及到競聘上崗。在實施競聘上崗時，老板宣布所有管理崗位都要實行，結(jié)果幾個跟隨他創(chuàng)業(yè)十幾年的元老都面臨著下崗降薪的命運，于是他們聯(lián)合起來堅決反對實施管理變革方案，最終導致項目實施流產(chǎn)。其實，企業(yè)在實施績效管理方案時，完全可以事先評估一下企業(yè)歷史因素的影響，針對可能出現(xiàn)的問題做出具體的應對措施預案，以消除一些企業(yè)歷史因素對管理變革的消極影響。企業(yè)的組織體系在實施績效管理時，企業(yè)的組織體系是否健全對于最終能否成功具有很大影響。企業(yè)的組織體系健全是指企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，流程管理規(guī)范有序，員工職責明確。如果企業(yè)的組織體系不穩(wěn)定，就會割裂績效管理過程的連續(xù)性。如果決策層、經(jīng)營層和執(zhí)行層的職責劃分不清晰或者時常越位管理，那么企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力就會失衡，運行體系就會紊亂，員工也會無所適從，必然造成責任不清、責任感喪失和員工互相推卸責任的情況，導致績效管理制定的標準不適用，無法做到客觀評價，績效管理最終失去了其應有的意義和作用。因此，企業(yè)在具體應用績效管理方案時，首先需要仔細評估自身目前的組織體系狀況，只有在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)清晰、運作流程與分工職責明確的前提下，績效管理的考核指標才能具體落實下去，才能真正應用績效考核提高整個組織的績效水平。如果企業(yè)目前的組織體系還處于比較混亂的狀態(tài)，管理流程和崗位職責存在不夠明確的狀況，那么貿(mào)然實施績效管理就存在較大風險，因為實施績效管理不可能改變組織體系中不規(guī)范的狀況，反而可能因組織體系不健全而導致績效管理失敗。比如一家企業(yè)實行的是職能制組織結(jié)構(gòu)體系，組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，按職能劃分的部門職責也比較明確，同時也按照部門職責嚴格規(guī)定了個人在崗位上應當承擔的責任。但在具體業(yè)務運作中，該企業(yè)總是市場反應遲緩，出現(xiàn)問題后各部門互相推諉責任，尤其是在部門之間的模糊之處（即位于部門界面上的責任），沒有部門和個人愿意負責，考核誰都覺得委屈，這就屬于組織體系不健全的地方——只規(guī)定了崗位責任，而沒有相應的流程責任。必須通過梳理和健全企業(yè)的各種流程，才具備實施績效管理的前提。企業(yè)文化氛圍企業(yè)都是由人組成的，從企業(yè)創(chuàng)立到發(fā)展成熟期間，一旦人們在工作中形成了一種行為習慣（即企業(yè)文化），再想去改變是非常不容易的，這就是管理變革的難點所在。究其本源,就是人們普遍都有“江山易改，本性難移”的特性。而對企業(yè)來說，進行績效管理就意味著要進行管理變革，改變?nèi)藗冊械母鞣N行為習慣；再加上利益的重新分配，原有的既得利益者會借助人們原來固有的行為習慣，來阻止變革的施行。績效管理方案中要改變的方面越多，影響的面就越大，受到影響的人就越多，而參與抵制的人也會越多；利益的變動越大，失去利益的人們反抗就會越激烈。如果大家都是明著反對的，還比較好辦一些；如果都是暗地里抵制，用企業(yè)的損失去抗爭，逼迫老板收回變革的決定，那么變革就很容易流產(chǎn)，因為老板不可能大面積換人，而實施績效管理最終還是要靠手下這些員工。一個企業(yè)的績效管理體系要想得以有效運行，必須有一種“業(yè)績導向”的企業(yè)文化氛圍。它注重績效，能把有關“人”的各項決定向組織中的每個成員闡釋清楚，告訴組織成員管理層真正關注什么、重視什么、鼓勵什么，這樣績效管理方案推行起來就會順暢許多。而中國企業(yè)（尤其是國企）目前的普遍現(xiàn)狀多是“你好我好大家好”的“平均主義文化”，誰也不愿意承認自己能力比別人差或者比別人強，畢竟低頭不見抬頭見，大家還是以處好同事關系為第一要務。有關“業(yè)績導向文化”和“平均主義文化”的不同點由表4-1所示。表4-1業(yè)績導向文化與平均主義文化的差別企業(yè)文化業(yè)績導向文化平均主義文化價值導向市場導向平均主義激勵主體個體團以激勵機制公平竟爭團隊合作分配原則到弟務博按需分配獎勵因素業(yè)績論資排輩那么，企業(yè)的價值觀到底是推崇公平競爭原則，還是堅持平均主義呢？現(xiàn)實中，所有的企業(yè)文化多少都融合了這兩大文化因素，體現(xiàn)了“論功行賞”與“大家共享”之間的矛盾對立。在某薪酬績效管理項目過程中，我們的績效管理項目組就深刻體驗到了企業(yè)文化對績效管理方案的影響。由于該企業(yè)是國企性質(zhì)，并處于特殊行業(yè)范疇，在激勵個人還是激勵團隊兩者之間的平衡上，我們最終選擇了傾向后者。于是，績效管理方案經(jīng)反復討論修改之后，著重強調(diào)了淡化矛盾和維持內(nèi)部平衡因素，對于個人的激勵作用則做了一定削弱。由此可見，企業(yè)文化雖然貌似看不見摸不著，但在企業(yè)管理中卻自始至終起著潛移默化的作用。如果忽略了企業(yè)文化的作用，那么管理方案的出臺與實施只能導致目標與實際效果偏離甚至背道而馳。只有深刻理解和把握企業(yè)文化特征，才能制定出切合企業(yè)實際情況的績效管理方案；只有這樣的方案才能最終實施下去，而不是被束之高閣。企業(yè)員工成熟度企業(yè)員工的成熟度對于績效管理變革來說也具有重要影響，因為企業(yè)員工是績效管理的具體執(zhí)行者，既是績效被考核者，有時又是績效考核者。企業(yè)員工的成熟度包括管理者（尤其是中層管理者）的能力素質(zhì)、普通員工的基本素質(zhì)、心態(tài)及自我學習能力等因素。管理者的成熟度企業(yè)實施績效管理對管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統(tǒng)的行政命令進行管理，而是作為教練員的角色對員工進行管理。管理者要與員工一起制定計劃和目標，不斷對員工進行觀察，分析、發(fā)掘企業(yè)運營中存在的問題，與員工進行持續(xù)溝通，并對員工做出績效考核，反饋、幫助員工改進績效。管理者與員工的關系不再是生硬的上下級關系，而是利益聯(lián)結(jié)在一起的合作伙伴關系。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導和幫助員工改善績效的能力，從而實現(xiàn)組織的整體目標。同時，管理者還必須愿意去實現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變，對于中國的管理者來說，還要努力克服傳統(tǒng)文化中一些消極因素的影響，在對員工進行績效管理的過程中努力做到客觀、公正。有關管理者的能力對管理變革的影響方面，有一個很好的例子：上世紀八十年代末，某咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想集團做過咨詢項目，建議聯(lián)想集團適應當時業(yè)務發(fā)展的方向要求，采取事業(yè)部制的組織管控模式。當時，聯(lián)想集團總裁柳傳志在看了這個方案后，并沒有馬上實施事業(yè)部制的組織管控模式，他跟手下的干部說：“我們的干部都是四十多歲研究所出身的老同志，既沒有學過管理理論，也缺少管理意識和經(jīng)驗，需要學習又要抗很重的經(jīng)營任務，能力提升趕不上業(yè)務發(fā)展。事業(yè)部制的組織管控模式是要求分權(quán)管理，下放權(quán)力，對總經(jīng)理的素質(zhì)和管理能力的要求很高，他要具備管理人、財、物和產(chǎn)、供、銷的綜合運營能力，我們現(xiàn)在的干部還不行。根據(jù)現(xiàn)有資源能力情況，打個比喻，我們公司是輛馬車，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會各行其是，各奔不同的方向，這輛車就會被扯裂，難以前行。如果我們由具有辨別方向能力的車把式指揮，來決定行進的方向，那么所有的轅馬就會只顧拉車，我們這輛車就會飛快地奔向目的地?！庇谑牵?lián)想集團趁開展這次咨詢項目的機會，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，總結(jié)、提煉出了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，并加以推行。這是基于當時企業(yè)管理者素質(zhì)的實際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯(lián)想集團的高速發(fā)展。等到像楊元慶、郭為這樣的一批年輕人逐漸成熟并走上了部門領導崗位之后，聯(lián)想集團才開始實施事業(yè)部制的組織管控模式，并促進了集團的進一步發(fā)展。由此可見，管理者的素質(zhì)對于實施管理變革是非常重要的。普通員工成熟度績效管理最終要通過普通員工的績效改善來實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和目標的達成，因此普通員工的成熟度對于管理變革能否成功具有重要影響。從整體來看，由于中國的特殊發(fā)展模式和環(huán)境，整個社會的心態(tài)顯得比較浮躁，這影響到了員工成熟度的進步。這一點尤其反映在普通員工對待績效管理的矛盾心理上。一方面，如果員工真正理解績效管理的內(nèi)涵，并能感覺到績效管理過程的公平公正性，員工是愿意實施績效管理的；而另一方面，一旦因為不理解或涉及自身利益的可能損失，員工就想退回到安全狀態(tài)，那就是抵制績效管理的實施。員工的成熟度主要反映在員工對于管理變革的接受度，對于績效管理的執(zhí)行力方面，以及員工的自我學習能力方面。從員工的年齡結(jié)構(gòu)來講，年輕員工由于可塑性強，對于變革的接受度要高一些，更愿意通過扎實的績效管理來提高自己的能力；而年齡較大的員工因為工作習慣的慣性更大一些，自我學習能力較差，所以顯得更加保守一些。從員工的學歷結(jié)構(gòu)來講，高學歷的知識性員工對于管理變革的接受度高，執(zhí)行力較強，自我學習能力和動力也都很強。從員工的個人能力素質(zhì)來講，個人能力素質(zhì)越強，越敢于接受挑戰(zhàn)，越容易接受管理變革和績效管理的實施。員工的成熟度也反映在對于自身惰性的克服方面。惰性是人類的天性，對于實施績效管理的企業(yè)來說，在工作中員工多多少少都存在惰性問題。但是，對于成熟度較高的員工來說，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問題；而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問題。在一個企業(yè)中，必然存在著既得利益者，他們因為惰性問題只想停留在安全區(qū)，任何變革在他們眼中都可能會損害到自己的利益，因此對于變革進行抵制是他們的自然反應。如果員工成熟度高的話，這些既得利益者也會逐漸認識到，只有接受變革把企業(yè)的業(yè)績搞好，才能有個人利益的保證。因此，管理者素質(zhì)和員工的成熟度與績效管理方案之間有一個匹配問題。較高的管理者素質(zhì)和員工成熟度可以為企業(yè)實施績效管理提供有力的支撐，可以接受較為激進的績效管理方案的實施；而較低的管理者素質(zhì)和員工成熟度，則只能實施較為緩和的績效管理方案，甚至暫緩實施。2績效管理實施典型問題研討中國企業(yè)在實施績效管理的過程中，總是遇到這樣或那樣的問題。下面是我們在咨詢過程中遇到的一些較為典型的問題，總結(jié)出來，希望能夠為讀者提供一些幫助。目標制定缺乏員工參與和承諾場景1：H企業(yè)銷售部張部長在管理方面一向都比較強勢，最近H企業(yè)剛實施了績效管理，公司也已根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標，于是張部長根據(jù)經(jīng)驗把銷售目標細分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標，還包括個人季度目標。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗不足，對業(yè)務還不是很熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差，于是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現(xiàn)這些目標，而且也沒有得到什么資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚言要集體辭職。問題分析：這是典型的行政命令式目標直接下達，沒有經(jīng)過員工認同并簽訂績效合約。在很多企業(yè)里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等，就更是無從得知了。另外，在中國的一些企業(yè)里，上下級之間就工作目標進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮員工工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮他們的聰明才智和主觀能動性，這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果——壓服。其實質(zhì)卻是壓而不服，一方認同，另一方不認同；管理者一廂情愿，自以為任務布置下去就萬事大吉；員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)員工的潛能，不能獲得員工的真實想法，目標得不到員工的認同，上下級之間不能達成一致，那么即便設定了很好的目標，最終也難以順利完成。績效管理的實施強調(diào)績效計劃、績效輔導以及績效考核與反饋的全程參與，強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發(fā)展和提高承擔責任，積極引導員工參與到管理活動中來。就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導和幫助，經(jīng)理的工作成績也不是憑空而來，而是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果?？冃Э己耸构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴關系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標，已不再是管理者的一份額外負擔，也不是一種浪費時間的活動，而是管理者的自愿行為。管理者與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效目標的同時也就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責的同時也是管理者對自己負責。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經(jīng)理的架子，凡事都應和員工溝通并達成一致意見。通常情況下，為了使員工對自身目標有一個全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達成一致：企業(yè)的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，員工應該做哪些工作？這些工作應該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格？對員工的工作應當制定什么樣的標準，檢查的方法和措施是什么？為什么要去做這些工作？什么時間能完成這些工作？為完成這些工作，需要得到哪些資源支持？需要提高哪些具體的知識和技能？應該得到什么樣的培訓？完成目標后有什么獎懲措施？某些情形下，在績效管理實施中也會出現(xiàn)“以錢施壓，強行控制”的現(xiàn)象。老板有時會將激勵當作一種控制手段，剝奪下屬的自主權(quán)。就像在一些富裕家庭中，家長為了按照他們的意愿去規(guī)范孩子的行為，總是利用激勵手段，蠻橫地將自己的意愿強加到孩子身上，不讓孩子按照自己的喜好和能力去做出決定。如果雙方在具體的工作意向上不能達成共識，那么激勵就會變得居心叵測，令人作嘔。即便這種激勵薪酬頗具誘惑力，但往往也是曲解的，是不符合具體情況的。因此，管理者必須通過目標認同管理，與員工就目標達成共識，否則，就會產(chǎn)生這樣一種現(xiàn)象：一方覺得是一種不錯的激勵方案，而在另一方眼里卻認為是一種苦役。如果管理者過于粗枝大葉或者簡單專制，而忽略了績效管理的主要目的，那么將削弱績效管理的積極作用，并最終使自己一無所獲。績效目標過于剛性場景2：L公司是做某種特殊環(huán)衛(wèi)設備的，過去連續(xù)8年以年均100%的速度實現(xiàn)了銷售增長，并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。原計劃趁著北京奧運會場館采購實現(xiàn)5000萬的銷售收入，為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產(chǎn)工人，將生產(chǎn)能力提高到原來的2倍。但是，在北京奧運場館的采購競標中，由于錯誤估計了形勢，導致公司中標額還不到原來的一半。雪上加霜的是，國外愈演愈烈的次級貸款危機演變?yōu)榻鹑谖C甚至是整體性經(jīng)濟危機，公司原來的計劃目標有一些根本無法實現(xiàn)。按照年初擬定的考核方案，年底績效考核后不少員工都將會有大幅度的降薪，而公司高層卻遲遲沒有調(diào)整目標的意思，為此整個公司里人心惶惶。關于是否調(diào)整目標，公司高層一直在猶豫，這其中也有他們自己的原因：公司的績效管理是年初剛進行的，公司上下很認真地做了目標確定和分解，如果要調(diào)整，那么有可能幅度太大，今年的績效管理就會白做了……問題分析：這個場景就屬于典型的績效目標過于剛性的問題。企業(yè)實施績效管理固然需要制定績效目標，并基本保持目標不變，但企業(yè)也應該及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，有些變化是難以逆轉(zhuǎn)的，就必須及時調(diào)整去適應這些變化，而不是一直觀望。由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整，隨之變化的應該是員工績效目標的調(diào)整。在制定員工的績效目標時，往往會略高于他們的實際能力，需要讓員工“跳一跳”才能夠得著，所以難免在目標實現(xiàn)過程中會出現(xiàn)一些困難、障礙和挫折。但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，那么就一定要及時調(diào)整原定的績效目標。績效目標需要具有權(quán)威性，一經(jīng)確定就不應該隨便更改，否則會讓員工無所適從；但由于外部環(huán)境的變化，在內(nèi)部條件不具備的情況下，就應該及時調(diào)整績效目標。許多企業(yè)的目標就像場景中的L公司一樣，不管外部環(huán)境如何變化，我自“巋然不動”，這樣的績效目標其實已經(jīng)失去任何意義了。因此，績效目標必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求點是什么，客戶的要求和偏好是什么，都必須在目標中得到及時的體現(xiàn)。企業(yè)的側(cè)重點是什么，未來會發(fā)生什么變化，都需要及時進行增減。在目標調(diào)整過程中，不僅要及時調(diào)整績效考核指標，評估標準、指標權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。比如，如果企業(yè)某段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入下一階段的考核指標；如果某一階段員工的市場分析報告不過關，就可以加大這個指標的考核權(quán)重；如果客戶服務出現(xiàn)比較大的問題，那么就需要把這項指標的權(quán)重適當加大或者修改這項指標的評分標準。當然，企業(yè)績效目標的調(diào)整是不能隨意的，它必須具備一定的前提條件方可進行。一般來說，當環(huán)境變化并且對企業(yè)產(chǎn)生長期性影響時，才需要進行目標調(diào)整。這些變化主要包括以下方面：（1）外部環(huán)境的重大變化：由于環(huán)境的重大變化，致使原定目標無法實現(xiàn)；由于環(huán)境條件的變化，原定目標不宜再繼續(xù)實施；由于環(huán)境條件的變化，導致原定目標本身已失去其意義。（2）企業(yè)內(nèi)部的重大變化：目標責任者變動，接受該目標的新責任者提出修改目標的要求；由于資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化，也有必要對原定目標進行修改；由于受到其他部門較大影響導致有關部門目標不能順利完成，也應考慮對目標進行必要的修改。（3）原定目標不恰當：原定目標確實過高，無法實現(xiàn)；原定目標過低，對部門和員工失去激勵作用。目標調(diào)整的方式是：企業(yè)在調(diào)整績效目標時，應該遵循績效目標設立時的步驟，將注意力主要集中在新增任務、評價尺度以及優(yōu)先次序方面。如果目標變化不大，那么只需要在原來的績效表格中進行調(diào)整即可；如果需要同時增加或取消若干個目標，則意味著績效目標發(fā)生了重大變化，此時應首先停止對原先目標的實施，同時應對員工已經(jīng)完成的工作績效進行正式評價，以便新的績效目標的制定和實施。目標的調(diào)整也需要遵循一定的規(guī)定程序：（1）填寫目標修改報告單：由目標責任者填寫報告單，要詳細說明修改目標的原因，并寫明目標修改后的主要內(nèi)容；（2）填寫目標執(zhí)行困難報告單：如果目標實施困難涉及到公司提供的資源保障條件和有關部門的協(xié)作支援情況，應填寫目標執(zhí)行困難報告單，詳細說明目標實施的實際情況、目前遇到的困難以及擬采取的補救措施；（3）報送主管領導、決策領導審核批準：主管領導應與目標責任者進行溝通、協(xié)商并取得一致意見后，報公司決策領導批準；（4）新目標分送相關部門：新目標確定后需要解決部門接口問題，領導者要及時將報告單分送給有關配合部門及協(xié)作單位，以便取得協(xié)調(diào)一致?？己隧椖績?nèi)涵存在爭議場景3：A企業(yè)是一家生產(chǎn)制造塑料玩具的民營企業(yè)，由于行業(yè)競爭激烈，以前那種粗放式的管理效率太低，不能適應競爭需要，于是A企業(yè)自己也開始進行績效管理，以提高自己的內(nèi)部管理水平。但在績效管理實施一個季度后，考核結(jié)果一出來，各部門就開始吵架了，主要原因就在于大家對有些考核項目的內(nèi)涵存在著不同的理解，似乎誰都有道理，誰也無法說服誰，到底該如何進行打分評價成了焦點問題。以對物料采購及時供應率指標的理解為例，各部門就各有自己的理解：生產(chǎn)部門認為，及時供應的概念就是將生產(chǎn)所需物料按計劃規(guī)定的某一天的某一個時點，到達指定檢查的地方；采購部認為，只要物料采購工作不影響到生產(chǎn)部的生產(chǎn)，就應該是及時供應；而質(zhì)檢部則認為，只有等待質(zhì)檢部對采購物料進行質(zhì)量檢驗合格后，按要求供應給生產(chǎn)部使用才能算是及時供應。由于人力資源部對于績效考核項目沒有做細致規(guī)定，大家自然以各自的方式理解，甚至故意錯解考核項目，按照對自己最有利的方式去理解，以至于無法考核下去，這樣肯定會影響日常工作的安排以及考核的實施。問題分析：對考核項目的內(nèi)涵有不同的主觀理解，是容易使績效考核結(jié)果產(chǎn)生爭議的主要原因之一。以招聘合格率為例，“合格”的界定就要明確是能通過試用期，還是能在企業(yè)呆滿三個月。如果沒有明確界定績效考核項目及其計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，那么就有可能導致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個項目的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的理解。在這種不同理解的引導下，就有可能統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴重的是，還有可能錯誤地引導員工朝著非目標性的績效計劃做無用功的努力。因此，在制定考核項目時，需要對考核的具體內(nèi)容、標準以及它們之間的相互關系做出說明，每項考核指標的內(nèi)涵和外延都應界定清楚，以避免產(chǎn)生歧義。不對績效考核項目及其計算公式和統(tǒng)計方式內(nèi)涵進行詳細的界定，就不能客觀、正確地反映員工真實的工作績效。當然，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要盡快界定清楚。有許多概念并沒有一個唯一的標準，需要將不同的理解方式羅列出來，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責，經(jīng)過大家協(xié)商并達成共識后，以書面形式明確下來。直線管理者放手不管場景4：G公司根據(jù)年初制定的績效管理方案和各項考核指標，在年底進行了全體員工的績效考核，但是績效考核的結(jié)果卻很不理想：第一，員工績效考核結(jié)果呈現(xiàn)出集中化趨勢，區(qū)分不開；第二，績效考核的結(jié)果不夠客觀，不能真實反映員工的工作績效；第三，各部門根據(jù)績效考核結(jié)果所做的培訓計劃基本雷同；第四，員工反映主管平時仍和以前一樣很少和他們溝通，自己也不知道哪些地方做的好與不好，最后考核結(jié)果不理想不能全怪自己。G公司總經(jīng)理對這樣的績效考核結(jié)果很不滿意，他責成人力資源部對績效考核的過程進行詳細調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果不理想最主要的原因在于自總經(jīng)理以下的直線管理者對績效管理實施過程的不重視，平時不管不問，幻想由績效考核以及相應的獎懲來對員工以前的工作行為進行自動糾偏并實現(xiàn)目標，沒有按照制度規(guī)定嚴格落實績效管理各環(huán)節(jié)的工作。問題分析：這是一個直線管理者對績效管理過程放手不管的典型例子。在許多中國企業(yè)中，各級直線主管雖然也認為績效管理工作很重要，但是從思想深處還是把它看作人力資源部門的事情。當人力資源部門組織各業(yè)務部門進行績效管理工作時，業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要性和復雜程度，認為績效考核工作應當是人力資源部門自己的事情，業(yè)務部門做這些工作是在浪費時間和精力，會影響自己日常工作的開展，而且對與下屬就績效考核結(jié)果進行面談反饋感到非常別扭。實在不得不進行考核時，往往也是業(yè)務主管們根據(jù)自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的，最終結(jié)果也只能是使績效管理工作遭遇員工更大的不滿和抵觸?？冃Ч芾硎窃诠芾碚吲c員工之間就目標制定、如何實現(xiàn)目標達成共識以及促使員工成功實現(xiàn)目標的管理過程?？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作為服務性職能部門，只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業(yè)績應該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和一種職業(yè)道德，當然它更是一種責任。一個優(yōu)秀的直線管理者首先應該是一個負責任的人。直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與員工進行溝通，很大程度上是因為害怕在溝通過程中爭吵。出現(xiàn)爭吵的大部分原因是因為缺乏具有說服力的真憑實據(jù)，因此，直線管理者應該轉(zhuǎn)變觀念，做好員工的實際績效記錄。直線主管需要在平時的工作中把員工的績效記錄下來，這在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于績效信息不是可以信手拈來的東西，而是分散存儲于員工的日常工作中，或者掌握在與他們有工作關系的其他人手中，所以需要直線管理者想辦法進行制度化記錄和詳細收集，才能獲得準確、可靠的信息。直線管理者還需要在目標實施過程中，就目標應該采取何種措施和手段完成、哪些是關鍵環(huán)節(jié)、應該如何應對等，與員工進行積極的溝通。例如，營銷員工需要完成業(yè)績目標，是通過銷售老產(chǎn)品還是銷售新產(chǎn)品完成，是對老市場進行精耕還是對新市場進行開拓等。通過對這些具體實施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業(yè)利益的行為。直線管理者還應與員工就關鍵節(jié)點進行深度溝通，即在實現(xiàn)目標任務的關鍵環(huán)節(jié)，主管需要適時的監(jiān)督、溝通，監(jiān)督檢查員工完成目標的具體進度情況。如果不在關鍵節(jié)點進行溝通，一旦員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標的完成，等主管發(fā)現(xiàn)時匆忙補救，恐怕已經(jīng)太晚了。在此過程中，直線管理者還需要進行員工問題溝通，即當員工在目標完成過程中出現(xiàn)問題或困難半路卡殼時，主管應“該出手時就出手”，幫助員工仔細分析原因，解決困難和問題，這樣員工就會心存感激，同時心里也會踏實許多了。考核者評價失誤場景5：B公司是華南的一家市級煙草公司，為了提高內(nèi)部管理水平，由人事勞資科組織實施了績效管理，績效考核采用國企傳統(tǒng)的統(tǒng)一式“德能勤績”量表形式。但是績效考核結(jié)果卻總是不理想，尤其是各部門上報的績效考核結(jié)果顯示，幾乎所有員工的分數(shù)都集中在85?90分之間，基本沒有區(qū)分度，而且員工反映績效考核結(jié)果與自己的努力程度沒有關系，甚至存在嚴重的“人情分”現(xiàn)象。因此，B公司的績效管理基本上流于形式，沒有真正起到作用，反而因為增加了工作量，使得員工頗有怨言。問題分析：考核者在績效考核中經(jīng)常因為主觀或客觀的原因犯下各種不同的錯誤，以下便是其中幾種比較典型的錯誤：（1）集中錯誤：員工考核結(jié)果基本都是表現(xiàn)平平，幾乎沒有什么差別。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。當績效考核者對被考核者的工作或表現(xiàn)不是很熟悉，而又不敢承擔責任時，就很容易犯這種錯誤?？己苏卟辉富驘o法明確區(qū)分被考核者之間的實質(zhì)性差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效的后續(xù)改進。改善方法：日常與下屬多接觸并觀察、記錄，要嚴格參照評估標準，避免讓評估者去評估不太熟悉的員工，可以適當采用強制分布法和對比法。（2）極端傾向：績效考核者有將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改善方法：對考核標準進行統(tǒng)一，確定唯一的考核者，使用強制比例法明確考核比例分布，將個人考核結(jié)果與團隊業(yè)績掛鉤，使用對比法進行評價。（3）評價分數(shù)上升趨勢的壓力：隨著時間的推移，績效考核者對被考核者的評估分數(shù)有逐步提高的趨勢。事實上，并不一定全是因為員工能力有所提高，而是因為對該員工的評價標準其實在不知不覺中降低了。改善方法：重新修訂績效考核標準，對能力提高者提出更高要求，以實際工作業(yè)績?yōu)閷?。?）不恰當替代：績效考核者在評估過程中選擇不恰當?shù)目己藰藴蕘硖娲陀^標準。如以年功資歷、熱心程度等非關鍵因素作為考核的標準，或者以考核者個人的主觀觀點代替客觀標準（工作記錄、工作成果等）作為評價標準。改善方法：嚴格執(zhí)行關鍵業(yè)績指標（KPI）考核和關鍵行為記錄等考核方法。2.6績效考核結(jié)果應用打折扣場景6：D公司是一家生產(chǎn)、銷售變壓器的企業(yè)，近些年的銷售情況一直都比較順利，但每年的銷售增長率也就保持在15%左右。2008年，該企業(yè)準備實施績效管理，于是公司高層在年初制定了年增長率30%的銷售目標，并制定了完成目標后給予高提成的獎金激勵政策。各業(yè)務部門感覺這簡直是不可能完成的任務，也就沒有把這個業(yè)績目標當回事。由于當年外部環(huán)境形勢變化對公司業(yè)務有利，D公司的業(yè)務做得非常順利，到年底進行年度績效考核時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門已經(jīng)完成甚至超出了預定目標，按照規(guī)定要對業(yè)務部門進行大面積、大幅度的獎勵。但是管理層覺得取得這樣的成績是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務部門主觀努力的結(jié)果，于是還是按照2007年的標準對業(yè)務部門進行了獎勵。結(jié)果這種做法引起了業(yè)務部門的強烈不滿，甚至有兩個業(yè)務主管揚言要辭職。問題分析：這個場景是典型的績效考核結(jié)果應用打折扣現(xiàn)象。事實上，企業(yè)既然實施了績效管理，就不僅要約束員工去實現(xiàn)事先約定的目標，企業(yè)自身也要受到目標的約束。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果的等級和員工的具體情況，判定應該是加工資、發(fā)獎金還是升職或者讓員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等，這都要有一個切實的說法和行動。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不按雙方事先的約定兌現(xiàn)承諾，那么就會導致績效管理對員工失去作用，并引發(fā)一系列的后遺癥。就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果的應用主要在于以下兩個方面：績效結(jié)果應用于薪酬對于績效考核結(jié)果應用來說，薪酬回報是最直接的，而且往往也是員工最關心、最敏感的一個環(huán)節(jié)。因此，管理者需要公平而謹慎地予以把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對公司做出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司、部門和團隊的業(yè)績更為關注，并為員工下一年度的目標制定奠定基礎。激勵必須能讓人們認為報酬是有價值和有所期望的。如果報酬不符合人們的期望，就會影響到激勵的結(jié)果。比如，隨著人們越來越趨于改善自己的物質(zhì)生活條件，有關榮譽稱號的受歡迎程度明顯減弱。但是當報酬高到超出一定的生活水平，人們的物質(zhì)生活條件已經(jīng)不成問題時，報酬也會失去其激勵效應。員工必須看到，所得報酬與績效結(jié)果是緊密聯(lián)系在一起的。有關薪酬激勵計劃應當是公開而且容易理解的，以便員工明晰績效結(jié)果與報酬之間的關系，如果員工不理解這種關系，那么計劃的激勵作用就會大打折扣。在期望的績效目標實現(xiàn)時，必須立即給員工以獎勵，不能失約。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時兌現(xiàn)獎勵才會激發(fā)人們按照指示去做，及時兌現(xiàn)承諾才能實現(xiàn)對人的行為的最大影響。所以，有的單位實行季度或者月度性獎金分配制度，在績效結(jié)果與預期進度保持一致時就及時予以激勵，可以使員工持續(xù)保持工作熱情。除了及時兌現(xiàn)報酬之外，還要分配公平。場景6的例子之外，還有這樣一個例子：某公司是一家從事銷售的公司，實行全員績效管理制度，銷售收入、利潤和成本都核算給每個銷售人員。公司規(guī)定，銷售人員按照利潤的一定比例提取傭金，董事會也按照利潤的比例規(guī)定了該公司的薪酬總額。當年年末，因為一名業(yè)務員的操作失誤，公司沒有完成預算的利潤目標，薪酬總額受到了影響。但是，那些完成了目標的業(yè)務員堅持要得到自己的傭金，總經(jīng)理只能按照約定兌現(xiàn)——這是關系到能否公平對待員工、實現(xiàn)承諾的事情?？冃ЫY(jié)果應用于人員調(diào)整某公司的一名業(yè)務員因為年終績效考核不合格，按績效管理規(guī)定應作辭退處理。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動作。于是，人事主管從其他渠道打聽，終于了解到原來高層對辭退該員工有顧慮，因為他工作年限較長，相對新人而言業(yè)務網(wǎng)更大，一旦予以辭退將有可能帶走客戶源，令公司蒙受損失。對于這個案例，一般有兩種選擇：一是主張辭退，一是主張保留。前者往往認為，既然有績效考核，就應該嚴格按照考核結(jié)果執(zhí)行，如果網(wǎng)開一面就會動搖軍心，讓其他員工不服；如果將應辭退的員工留下，則會傷及部門的威嚴和績效考核的嚴肅性，今后的工作也無法開展，甚至還會影響到其他員工在下一年的工作表現(xiàn)。而后者則認為，公司高層的顧慮有一定道理，辭去該員工的確很有可能失去一片市場，因此應該留下他，再說人力資源部門也不該讓公司高層為難。如果經(jīng)查明該名業(yè)務員考核差的確是由主觀因素引起的，比如工作態(tài)度不端正，而且考核制度本身也沒有不妥之處，那么對業(yè)績考核差者，則應堅決辭退。其實，對于辭退員工會失去市場的顧慮，可以通過其他途徑予以解決，比如加強與客戶的聯(lián)系，申明公司能提供該員工無法提供的資源，提供更好的客戶服務，相信明智的客戶一定會重新建立與公司的直接聯(lián)系。而對于績效結(jié)果應用則不能有任何折扣，否則就無法對員工再進行績效管理，無法引導員工達成企業(yè)的目標，這對企業(yè)的影響才是更加深遠的。2.7新業(yè)務的目標難以制定場景7：T公司是一家招投標代理機構(gòu)，鑒于母公司希望擴大銷售規(guī)模的管理要求，T公司在原來的招投標業(yè)務基礎上，又新成立了貿(mào)易部門和實業(yè)投資部門。在實施績效管理時，公司高層領導對如何為新部門設定目標頭疼不已，以前也沒有做過這方面的業(yè)務，根本沒有歷史數(shù)據(jù)可以參考，究竟應該如何為其制定部門業(yè)績目標呢？如果不能制定業(yè)績目標，這兩個業(yè)務部門就無法考核了。問題分析：在該場景中，T公司遇到的問題是很多公司都很頭疼的問題。一些有歷史數(shù)據(jù)的公司尚且為制定年度目標而發(fā)愁，更不要說為新業(yè)務制定年度業(yè)績目標了。在這里，我們要為大家推薦一種為新業(yè)務制定目標的方法：假設求證法，就是在企業(yè)的歷史上沒有相應數(shù)據(jù)可供參考，而且以前也沒有對此項業(yè)務做過考核，企業(yè)很難一下子拿出合理、有說服力的數(shù)據(jù)，那么就可以通過一個試運行階段敲定一個目標；這個目標剛開始可以設得低一些，然后逐漸在實踐中進行調(diào)整、提高，有了歷史數(shù)據(jù)之后就會容易制定目標了。3績效管理實施技巧如何制定績效計劃績效計劃不僅僅是紙面上的契約，達成這個契約的過程更是非常重要的，建立績效契約的過程就是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，是指在績效契約制定過程中，直線領導和下屬對績效計劃的制定都負有責任，任何一方都應主動、積極地將各自的真實想法與對方交流，一個完善績效計劃的制定應是多次溝通的結(jié)果。典型的績效計劃制定程序包括績效計劃的準備、績效計劃的溝通和績效計劃審定確認三個環(huán)節(jié)。績效計劃的準備.信息準備績效計劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結(jié)果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應的信息。這些需要準備的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務單元的工作目標和工作計劃、員工所處團隊工作目標和工作計劃、員工個人的職責描述以及員工上一績效期間的績效評估結(jié)果等。這些信息主要歸為三類：(1)關于組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應協(xié)調(diào)一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各部門的員工都應充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標。那種認為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的看法是錯誤的，企業(yè)應該使發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標向所有員工進行宣貫，讓所有員工都清楚地知道組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。(2)關于團隊的信息。團隊的目標是根據(jù)組織的目標分解而來的。不僅業(yè)務部門的績效目標與組織的績效目標緊密聯(lián)系，對于職能部門，其工作目標也與組織的經(jīng)營目標緊密相聯(lián)。應將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標及工作重點。例如,某公司的年度經(jīng)營目標是：實現(xiàn)銷售收入26億元，利潤3.3億元；新建3家子公司，8家子公司生產(chǎn)純生啤酒;調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，低檔酒產(chǎn)量低于40%。人力資源部作為一個職能支持部門，在上述整體經(jīng)營目標之下，應將自己部門的工作目標設定為：建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產(chǎn)品員工傾斜，向骨干技術人員傾斜；建立集團公司、子公司及其部門的三級績效考核體系，對超額完成目標的子公司進行重點獎勵；儲備、培養(yǎng)4個子公司總經(jīng)理、4個生產(chǎn)廠長、4個銷售總經(jīng)理崗位人選；子公司人員調(diào)動完全按照集團公司相關規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互“挖人”的現(xiàn)象；按照相關規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕“小金庫”。（3）關于個人的信息。關于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內(nèi)容：一是工作崗位職責描述的信息，二是上一考核期間的考核結(jié)果。工作崗位職責描述中，通常說明了該崗位的主要工作職責，從工作職責為出發(fā)點設定工作目標，可以保證個人的工作目標和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標經(jīng)常是連續(xù)或有關聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標或工作標準時，應回顧上一績效期間的工作目標和評估結(jié)果。另外，在上一績效期間內(nèi)存在的問題和有待進一步改進的方面，在本次績效計劃中也應當?shù)玫襟w現(xiàn)。.溝通準備采用什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容進行溝通，需要考慮企業(yè)文化、工作氛圍、員工的性格特點以及需要達成的工作目標的特點。如果希望借績效計劃的機會向員工做一次動員，那么可以召開員工大會。如果一項工作目標與特定的工作小組成員有關系，那么可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標的問題，有助于小組成員內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)配合，及早發(fā)現(xiàn)并解決小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題。在制定績效計劃時，直線領導應該向下屬解釋和說明的事項包括：（1）公司的遠期和近期目標是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰(zhàn)？（2）為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什么？（3）為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？（4）對被管理者的考核指標是什么？（5）績效目標和績效標準是什么？對于定量結(jié)果的考核指標，要確定績效目標的具體數(shù)值；對于其他結(jié)果指標以及過程指標，應明確工作應該達到的標準；對于結(jié)果指標，還應明確完成工作的期限。（6）各考核指標的性質(zhì)以及權(quán)重比例，應明確告訴被管理者，哪些結(jié)果會受到獎勵，哪些結(jié)果會受到懲罰，同時應讓被管理者明確知道工作的目標及工作的重點。下屬應將自己的真實想法同直線上級進行充分的溝通，以便績效計劃的制定更具有現(xiàn)實合理性。下屬需要和直線領導溝通的事項包括：（1）自己對公司目標以及本部門目標的認識，自己對公司目標以及部門目標的不理解之處。（2）對自己工作目標的規(guī)劃和打算。（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。下屬和直線上級多次溝通后，在公司目標、部門目標和個人目標取得協(xié)調(diào)一致的基礎上，需要分析、研究完成這些目標，公司對部門、部門對個人需要給予哪些資源支持。各級管理者要密切關注下屬的工作動向，及時提供業(yè)務上的指導，及時給予資源上的支持，只有這樣才能促進個人完成績效目標，從而最終實現(xiàn)部門目標和公司目標。如果企業(yè)是第一次開展績效管理的嘗試，那么應該對員工進行系統(tǒng)的培訓，使員工接受和理解：（1）績效管理的主要目的是什么？（2）績效管理對組織、部門、個人各有什么好處？（3）采取的宗旨和方法是怎樣的？（4）績效管理的流程是怎樣的？同時，應使員工知道績效計劃會議的有關信息：（1）績效計劃會議上要完成的工作是什么？（2）管理人員需要向員工提供什么信息？（3）員工自己需要提供什么信息？（4）在績效計劃會議上需要做出的決策和達成的結(jié)果是什么？（5）績效計劃會議需要員工做哪些準備？3.1.2績效計劃的溝通溝通階段是整個績效計劃的重要環(huán)節(jié)，在這個階段，管理者和被管理者經(jīng)過充分溝通，將對員工在本次績效期間的績效目標和工作標準達成共識。.選擇溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氣氛（1）管理者和員工應該選定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間段，雙方都應放下其他工作，專心致志地做好這件事情。（2）在溝通時不能有其他事情打擾，最好不要接聽電話。在很多情況下，意外的打擾會使談話思路中斷，這樣會嚴重影響溝通效果。（3）溝通的氣氛應盡可能寬松，不能給人太大的壓力。.溝通的原則在溝通時，管理者應堅持以下幾個基本原則：（1）平等原則。管理者和員工是平等關系，績效溝通的目的是達成共識，促進績效目標的實現(xiàn)。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分溝通，才能保證績效計劃的落實。（2）員工積極參與原則。一般而言，員工是最了解自己所從事工作的人，員工本人是從事該工作領域的專家，因此在制定績效目標和標準時應更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見和建議。（3）幫助輔導、資源支持的原則。工作目標的實現(xiàn)或多或少需要一定的資源支持，在績效溝通過程中，下屬對工作目標的實現(xiàn)沒有信心的原因大多是認為資源不足：一種情況是資源支持比較充分，關鍵是下屬的信心問題；還有一種情況，的確是員工缺乏順利完成目標所需的各種資源。管理者應迅速辨別到底是哪一種情況，并做出正確處理。如果是下屬的信心問題，那么管理者應從事實出發(fā)，從過去的成功案例出發(fā)，逐步增強下屬的信心，使下屬對績效目標的實現(xiàn)發(fā)自內(nèi)心地做出承諾。如果績效目標的實現(xiàn)的確受到資源的制約，那么管理者應為下屬創(chuàng)造良好的條件，給予資源上的支持。如果管理者自己能決定資源的配置，則應明確表示給予資源支持；如果管理者不能決定資源的配置，那么應向上一級反映情況，爭取得到相應的資源支持。.溝通的過程績效計劃的制定是一個雙向溝通的過程，有時需要經(jīng)過多次的溝通、討論后，才能達成績效契約?？冃贤ǖ倪^程一般如下：（1）回顧有關信息。在績效計劃溝通開始時，管理者應該說明組織、部門的績效目標以及完成績效目標對部門、組織的意義等相關信息；此外，還應向員工說明崗位職責以及上一考核期間的績效考核結(jié)果等相關信息。（2）確定本期的關鍵業(yè)績考核指標、考核標準以及各指標的權(quán)重。在績效考核基礎比較好的企業(yè)，一般有部門或崗位績效考核指標庫，管理者根據(jù)部門下一考核期間工作重點及組織目標等情況，可以綜合確定各崗位的關鍵業(yè)績考核指標及權(quán)重。關于評價標準，一般應該定期修訂，以便反映最新的工作狀況。（3）確定各考核指標的績效目標或者工作標準。對于數(shù)量化的考核指標，應確定下一考核期的績效目標；對于其他結(jié)果指標以及過程考核指標，應明確該項工作應該達到的標準。（4）確定管理者應該提供的資源支持。任何工作的完成都需要一定的資源支持，管理者應明確對下屬的資源支持，免除下屬的后顧之憂。（5）結(jié)束溝通。一次績效溝通可能達不成績效共識，若管理者不能保證能夠提供資源支持，那么管理者就應該請示他的上級領導。同時，員工應重新評估績效目標能否實現(xiàn)，申請?zhí)峁┑馁Y源支持是不是必須的，上級領導也應進一步?jīng)Q策是降低工作績效目標，還是給予下屬必要的資源支持。經(jīng)過多次充分溝通、討論后，績效計劃必然是雙方都會滿意的。3.1.3績效計劃的審定和確認經(jīng)過多次溝通后，管理者和員工在以下幾個方面達成了共識：（1）員工在本績效期的工作職責是什么？工作重點是什么？（2）員工的關鍵業(yè)績考核指標是什么？各指標的權(quán)重是多少？（3）對應各考核指標的評價標準是什么？（4）各考核指標的績效目標或工作標準是什么？（5）員工在完成績效目標的過程中會遇到哪些問題和障礙？管理者會提供哪些幫助和支持？（6）員工、部門和組織的工作目標以及相互之間的支持制約關系。達成上述共識后，就形成了績效計劃文檔，該文檔一般包括主要關鍵業(yè)績指標、各指標的績效目標或工作標準、各指標的權(quán)重、各指標的評價標準等。經(jīng)過雙方認可的績效計劃，需要管理者和員工在該文檔上簽字確認。3.2績效輔導溝通與信息收集在績效管理循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，績效輔導溝通階段貫穿整個績效期間，這個過程的工作直接影響者績效管理的成敗。在績效輔導溝通階段，許多人的認識存在著以下誤區(qū)：有些人認為，績效實施是員工自己的事情，管理者的角色主要是監(jiān)督控制。這種把管理者和員工完全脫節(jié)的觀點顯然是錯誤的。作為一個團隊，只有每個員工都出色地完成業(yè)績，整個團隊的業(yè)績才會完成，管理者的業(yè)績自然也就完成了；如果員工不能完成業(yè)績，那么管理者的業(yè)績就無從談起。因此，管理者應該認識到績效輔導溝通階段管理者的主要角色是實施輔導，幫助下屬完成績效目標，同時要密切關注下屬的目標完成情況；當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，應給予下屬更多的支持；如預計目標沒有實現(xiàn)的可能時，要及時修改績效目標。還有人認為，花費時間和精力記錄員工的績效是一種浪費。誠然，記錄員工的績效要占用管理者一定的時間和精力，但這樣的成本是績效管理順利實施所必須的。績效期末進行績效考核評估時，管理者應該拿出事實依據(jù)，只有這樣，考核結(jié)果才能公正、客觀，員工才會口服心服，減少考核爭議的發(fā)生。績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成績效利益共同體，只有這樣，管理者和員工才會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。在績效輔導溝通階段，持續(xù)不斷的績效輔導溝通以及績效信息收集是最重要的兩個方面?？冃лo導溝通是保證員工完成績效計劃的重要手段；績效信息收集一方面能使管理者及時掌握員工的績效實施狀況，另一方面也能為績效考核評估積累一定數(shù)據(jù)。績效輔導溝通在績效實施階段，一方面，員工匯報工作進展或?qū)⒐ぷ髦杏龅降恼系K向管理者求助，尋求解決辦法和資源上的支持；另一方面，管理者會對員工實際工作與績效目標之間的偏差進行分析，并采取糾正措施或及時修改績效計劃。.績效溝通的內(nèi)容績效溝通的主要目的是為了完成績效計劃這一核心主題，因此績效溝通的內(nèi)容主要就是工作進展狀況、員工階段工作評價、員工工作遇到的困難和障礙、員工工作需要的資源支持、員工績效目標達成分析等方面。溝通方式可以采取正式溝通方式，也可以采取非正式溝通方式。.正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通。通常用的正式溝通方式有書面報告、會議和正式會談等。（1）書面匯報書面匯報是績效管理中最常用的一種單向績效溝通方式，指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，報告可以是定期的，也可以是不定期的。匯報中可以根據(jù)關鍵業(yè)績考核指標，逐條寫明各項工作的開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成做簡單評價；匯報中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應對下屬提交的書面匯報仔細審閱，并給予下屬及時的反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當公司戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹、傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是采用最多的一種績效溝通方式，這種方式可以使管理者和員工進行深入的思想交流，談論一些不易公開的觀點，也可以建立管理者和員工比較融洽的關系，體現(xiàn)管理者對員工的績效輔導原則。.非正式溝通方式在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞剑梢匀〉靡庀氩坏降男Ч?。非正式溝通有如下?yōu)點：形式靈活多樣，不需刻意準備，不受時間和空間的限制，解決問題非常及時，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時溝通，可以高效率地解決問題，易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往很有效。非正式溝通的形式很多，包括管理者工作巡查、管理者開放式辦公、工作間歇管理者和員工交談以及聯(lián)歡會、生日晚會等非正式團體活動。.2.2績效信息的收集.績效信息收集的目的績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎工作，很多績效管理失敗的原因就在于績效信息的不準確以及考核評價的隨意性。準確、及時的績效信息對績效考核的順利實施具有重要意義。（1）提供績效考核評價的基礎依據(jù)績效管理一般以年度、季度或月度為周期進行。在績效評估時，需要對員工的各個關鍵業(yè)績指標進行考核評價，因此相關的考核信息數(shù)據(jù)就是考核評價公正、客觀的基礎。（2）發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出績效提升的意見和建議通過對員工的績效進行記錄和收集，可以發(fā)現(xiàn)員工績效方面存在的問題。通過和其他優(yōu)秀員工的對比，可以提出改進的績效目標。例如，當管理者對員工說“你在這個方面做的不夠好”或者“你在這個方面還可以做的更好一些”時，就需要結(jié)合員工本人的具體事例以及優(yōu)異員工的事例來增強說服力，這樣會讓員工清楚地看到自己存在的問題以及與優(yōu)秀員工的差距，有利于員工改進和提高績效。（3）研究員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因，總結(jié)、推廣經(jīng)驗教訓對績效信息的記錄和收集可以使管理者掌握績效優(yōu)異和績效低下的關鍵事件，可以探詢績效優(yōu)異或績效低下的深層次原因。發(fā)現(xiàn)績效低下者的真實原因，并有針對性地進行培訓，總結(jié)并推廣績效優(yōu)異者的成功經(jīng)驗，可以提高整體員工的績效。.績效信息的來源不同的來源可能會得到不同的績效信息?？冃畔⒌膩碓纯梢杂卸喾N途徑，包括考核者記錄收集、其他相關部門記錄收集、被考核者記錄收集以及由第三方獨立機構(gòu)負責收集等。被考核者記錄和收集績效考核信息可能會導致信息的不真實，在以下兩種情況下可以減少這種不真實的發(fā)生：一、績效考核者應加強對下屬工作的了解，做到對下屬工作非常清楚，使下屬不敢造假；二、采取過程性考核指標來進行評價，被考核者收集信息的意義主要在于先對自己這方面的工作做一簡單評價，而對于考核者來說，這方面的信息只是評價的參考意見，如果發(fā)現(xiàn)被考核者的自我評價有較多水分，那么可以對被考核者該項指標打個較低的分數(shù)做為懲罰，并在績效考核面談時與被考核者進行充分溝通，使被考核者明白下次要如實地評價自己的工作。.績效信息收集的方法和內(nèi)容（1）信息收集的方法信息收集和記錄是績效管理的一項基礎工作，這項工作的好壞對績效管理的效果具有非常重要的影響。收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關鍵事件記錄法等。對于生產(chǎn)、銷售、服務有關方面數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標，按照規(guī)定由相關人員填寫原始記錄單，并定期進行匯總統(tǒng)計，獲得績效考核有關信息，這是工作記錄法。為了保證上述信息的真實有效性，管理者可以對上述信息進行抽查，保證記錄的真實性，這是定期抽查法。檢查扣分法是針對關鍵業(yè)績指標中出現(xiàn)錯誤進行扣分事項，對有關工作進行檢查，發(fā)現(xiàn)一次錯誤記錄一次，以便為考核期末績效考核提供原始信息。關鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進行及時的激勵，對員工存在的問題進行及時的反饋和糾偏。（2）信息收集的內(nèi)容信息收集不可能將員工所有的績效表現(xiàn)都記錄下來，應該確保所收集的信息與關鍵業(yè)績指標密切聯(lián)系。根據(jù)信息來源不同，信息可以分為來自業(yè)績記錄信息（如工作目標或工作任務完成情況的信息）、管理者觀察到的信息（如工作績效優(yōu)異或低下的突出行為表現(xiàn)）以及來自其他人評價的信息（如客戶反饋的積極或消極信息）等。為了使績效數(shù)據(jù)收集制度化，可以由人力資源部門匯總各部門應該提供的考核指標信息，提交給相關部門；在績效期末，相關部門應及時提供相關信息，保證績效考核的順利進行。4.績效信息收集注意事項（1）員工應該參與信息收集的過程績效管理的主要目的是為了提高員工的工作績效，績效管理是管理者和員工的共同責任，因此員工應該自己收集相關績效信息或者參與相關信息的收集過程。員工參與信息的收集過程，一方面可以及時對工作進行調(diào)整，有利于績效目標的完成；另一方面管理者依據(jù)員工參與收集的信息與員工進行溝通時，員工會容易接受這些事實。對于某些信息，可以由員工自己收集記錄，最后報管理者抽查審核；還有一些信息是管理者發(fā)現(xiàn)并掌握的，例如工作出現(xiàn)差錯等信息，這時管理者應及時將這些信息向相關員工進行通報，這樣一方面可以對員工的工作及時進行輔導、糾正，另一方面績效期末員工也易于接受這些績效信息。（2）收集信息要有目的信息收集是一項耗時、費力的工作，要占用大量的人力、物力和時間，因此一定要搜集那些對績效管理非常有必要的信息。有些過程信息可以不去關注，而直接關注最終結(jié)果；有些重要的過程信息，可以用關鍵事件記錄法來記錄；對于重要的結(jié)果信息，一定要如實記錄。信息收集可以針對關鍵業(yè)績指標中的相關內(nèi)容，組織相關人員進行記錄、收集。（3）抽查是核對信息真實性的好辦法很多信息是員工自己記錄的，而且管理者也沒有太多的時間、精力來做信息的記錄與收集工作，因此員工在做工作記錄或收集績效信息時往往會有選擇地記錄和收集信息，甚至會提供虛假信息。制約員工這種行為傾向的好辦法就是抽查，對抽查中發(fā)現(xiàn)的故意提供虛假信息的行為，要進行嚴厲的懲罰。（4）信息記錄應把事實與推測區(qū)分開來應該記錄事實的績效信息，而不應記錄對事實的推測。通過觀察可以記錄員工的行為，但行為背后的動機和原因往往是推測的，很可能是不可靠的。例如，員工近期工作經(jīng)常遲到、早退，而且效率低下，不能按期完成任務，上述內(nèi)容就是事實記錄；但是如果進行推測記錄員工積極性降低、業(yè)務水平不高就是簡單推測，因為很可能是因為其他原因例如家中出現(xiàn)變故等，而導致工作績效低下的。3.3如何進行績效考核面談績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中，考核者要對被考核者在一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。這個工作做的好，考核結(jié)果就能做到公平、公正，那么績效管理就可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到應有的激勵作用；如果這個環(huán)節(jié)做的不好，考核者不能對被考核者做出公正、客觀的評價，那樣就會損傷優(yōu)秀員工的積極性。績效考核面談是保證績效考核公正、公平的重要手段，如果沒有績效考核面談或者績效考核面談流于形式，那么績效管理是難以取得成效的?？冃Э己肆鞒桃粋€典型的績效考核流程如圖4-1所示：

圖4-1績效考核流程(1)召開會議，正式宣布績效考核開始績效考核開始時，一般要召開績效考核會議，由公司高層領導和各部門負責人參加，會上將由人力資源部向有關人員發(fā)放績效考核表單，同時講明績效考核的注意事項。公司總經(jīng)理一般應在會上發(fā)言，強調(diào)績效考核工作的重要性，并要求各部門給予高度重視。(2)相關部門搜集、整理績效考核數(shù)據(jù)資料相關部門應及時搜集、整理相關考核數(shù)據(jù)資料，涉及其他部門的考核數(shù)據(jù)，一定要全面、公正，涉及自己部門的考核數(shù)據(jù)，一定要公正、客觀，同時提供證明資料。要將各相關數(shù)據(jù)資料及時提交給人力資源部，人力資源部匯總各方面資料，并將相關績效計劃提交給各有關績效考核者。（3）績效考核者根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)對被考核者進行初步評價績效考核者應熟練掌握績效考核有關工具和技巧，熟練掌握有關考核表單，逐項對照被考核者的工作績效，對各考核指標進行初步打分。（4）績效考核者和被考核者進行績效考核溝通初步打分后，績效考核者應和被考核者進行溝通，對存在不同見解的地方取得一致意見，對存在的問題分析原因；績效考核者應充分聽取員工的意見，聽取員工的解釋。不過，考核不是討價還價，最終的績效考核分數(shù)由績效考核者確定，不一定非要取得被考核者的同意，但要讓被考核者知曉績效考核高或低的原因。（5）績效考核者確定被考核者相關指標得分考核者和被考核者經(jīng)過充分溝通后，如果對某些指標存在重大分歧，那么考核者可以根據(jù)情況決定是否向上一級請示處理結(jié)果，也可以自己決定評價結(jié)果。只要做到考核結(jié)果的公正、公平，被考核者一時的不理解不會影響績效管理的最終成效。（6）人力資源部統(tǒng)計、分析考核結(jié)果人力資源部要及時統(tǒng)計、分析績效考核結(jié)果，對明顯不重視績效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應責令相關人員改正。人力資源部應對績效考核結(jié)果做出初步分析后，將考核結(jié)果提交給上級領導，為領導的決策提供依據(jù)。（7）上級領導調(diào)整、平衡績效考核結(jié)果上級領導首先應該平衡各部門之間的分數(shù)，如果某些部門領導打分標準太高或者太低，那么可以和相關績效考核者進行溝通，重新對相關指標進行考核評價。如果績效考核有明顯不合理之處，上級領導應詳細分析原因，與績效考核者進行充分溝通，必要時可以對考核結(jié)果進行修改，但不能修改原始考核記錄。（8）績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理人力資源部負責對績效考核分數(shù)進行統(tǒng)計處理，確定最終的績效考核結(jié)果。人力資源部負責績效考核結(jié)果的合理應用，包括績效工資及獎金計算、崗位工資晉級調(diào)整、培訓計劃制定、績效改進計劃制定等。（9）公布績效考核結(jié)果公司應將績效考核結(jié)果在公司局域網(wǎng)或以其他適當方式公布，對績效考核存在疑義的員工，可以在規(guī)定期限內(nèi)對考核結(jié)果提出上訴；超過規(guī)定期限不上訴的，視為員工接受績效考核結(jié)果。3.3.2績效考核面談的意義很多企業(yè)視績效考核為績效管理，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數(shù)、發(fā)放績效工資后績效管理就結(jié)束了。其實，這是不全面的。績效管理的目的是為了提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，管理者也應將對員工的期望明確表達給員工，因此，在績效管理中還必須有績效考核面談這個環(huán)節(jié)，其意義在于：.有助于正確評估員工的績效現(xiàn)實中，對同樣的行為表現(xiàn)往往會有不同的評價；即使對行為表現(xiàn)的評價一致，但對于行為背后的深層次原因也會有不同的認識。管理人員對員工的評估只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解；如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，那么無論評價正確與否，都會影響員工的積極性。因此，管理者和員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)達成一致評價，是非常重要的。.有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點每個人都有長處和短處，關鍵是如何正確認識自己。當一個人做出成就時，希望獲得管理者的肯定，而績效考核面談的一個重要作用就是肯定員工的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋就可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。人無完人，績效提升亦無止境。作為一個稱職的管理者，應能及時發(fā)現(xiàn)員工目前績效的不足之處，給員工的工作提出意見和建議。在績效考核面談時，促使員工的績效進一步提升就是其中一項重要內(nèi)容。一般來講，員工不只想聽到肯定和表揚的話，他們也需要管理者明確指出工作中有待改進的方面，并提出建設性的意見和建議。.有助于績效考核的公正公平性績效考核面談可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。.有助于績效改進計劃的制定在雙方對績效評定結(jié)果達成一致意見后，管理者可以協(xié)助員工制定績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃，并向管理者提出需要的資源支持；管理者和