w第5章-績效評價

第五章

績效評價院教學(xué)目錄教學(xué)目標課程導(dǎo)入教學(xué)內(nèi)容復(fù)習(xí)總結(jié)234績效評估的作用正面的業(yè)績導(dǎo)向取代負面的人際導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標績效考核如不能改善績效，就是浪費時間和金錢節(jié)約管理者成本重新梳理業(yè)務(wù)流程提練與提升企業(yè)的核心競爭能力實現(xiàn)人力資源管理的其他內(nèi)容提供依據(jù)提高員工個人績效，促進員工發(fā)展教學(xué)目標1、了解績效評價受抵制的原因、績效評價在企業(yè)管知識目理中的重要性。2、掌握績效評價主體選擇的原則、各主體的優(yōu)缺點以及評價者可能出現(xiàn)的誤區(qū)，各種評價方法的特點。1、能夠初步運用績效評價的相關(guān)知識，掌握績效評價的一般過程和模型。2、熟知并能初步運用一些基本方法進行績效評價。教學(xué)目錄教學(xué)目標課程導(dǎo)入教學(xué)內(nèi)容復(fù)習(xí)總結(jié)234課程導(dǎo)入績效評價是我們經(jīng)常能夠聽到的一個詞匯，有時n候看起來似乎十分重要，因為要跟獎金，晉升，培訓(xùn)機會等等緊密聯(lián)系，但有時候似乎又是在走場。這是因為無論對于管理者n還是員工，績效評價都是一件讓人很不舒服的事情，在評價雙方的共同抵制下，績效評價有時候很難發(fā)揮其該有的作用?？冃гu價受抵制的原因不明目的而擔(dān)心

被抵觸PA評認為這件事沒意義評價價者的擔(dān)心與員工發(fā)生沖突焦慮者害怕批評與懲罰的焦PA結(jié)果不理想慮不擅長面對面反饋害怕弱點暴露·管理者缺乏對實際工作的信息·管理者未對評估做好充分的準備·管理者缺乏評估技能·評價員工工作的標準不明確·管理者在評估過程中不誠實·員工沒有得到反饋·沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者……………·管理者在評估過程中使用含糊的語言問題的解決對績效評價的抵觸感可以通過與員工進行充分溝通來減少甚至消除。n管理者應(yīng)該力爭讓員工明白，績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，管理者不是單純?yōu)榱嗽u判員工的好壞來實施它的，而是為了完成這一完整的管理活動從而達到促進員工、團隊和組織的共同提升。一、績效評價概述（一）什么是績評價標準評價主體效評價評價方法績效評價是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學(xué)的方法，評定員工在一定期間內(nèi)的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，的過程。

評價周期評價內(nèi)容（二）績效評價的重要性績效評價的重要性管理角度發(fā)展角度1、績效評價結(jié)果影響薪酬、晉升、解雇以及培訓(xùn)等決策。2、績效評價是企業(yè)在涉及人力資源訴訟時的書面證據(jù)。評價個人優(yōu)缺點提高工作績效更注重為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長計劃。行為導(dǎo)向作用績效評價的行為導(dǎo)向作用評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用評價指標對員工行為的引導(dǎo)作用評價標準對員工行為的引導(dǎo)作用nnnn績效評價常見問題目的不明確n評價標準缺失n評價周期不合理n評價方法不當(dāng)n評價結(jié)果運用不當(dāng)n這種考核方法為什么行不通nn某公司又到了年終考核時候，每個人都忐忑不安，因為公司實施強迫分布的末位淘汰制，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將員工劃為A、B、C、D、E五等，分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級；如果兩次排最后，則下崗培訓(xùn)，如果培訓(xùn)上崗后，還排最后，則被淘汰。財務(wù)部主管老高每年為此很頭痛。今年大家都沒什么錯誤，工作完成得很好，把誰評為E等都不合適，但必須有一個，怎么辦？老高想到小田媽媽生病，他請了幾天假，還有兩次遲到，但也沒耽誤工作，但沒辦法只好把小田報上去了，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年又該報誰上去呢？n二、績效評價的內(nèi)容績效評價的類型特征看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。根據(jù)層次來分n組織評價n組織整體情況n與戰(zhàn)略一致性n部門評價n部門職責(zé)n個人評價n負責(zé)人、員工n按評價技術(shù)分nn客觀n主觀n按評價標準絕對n相對n2000年，我從戴爾中國公司的銷售部門轉(zhuǎn)到戴爾培訓(xùn)部門的時候，n總部派來了一位印度裔美國人Rajeev擔(dān)任銷售總監(jiān)。第一次與他開會的時候，他拿出了一份銷售報表。報表顯示：戴爾中國公司的外部銷售人員每個季度的人均銷售額只有大約700萬元人民幣，而在戴爾美國公司，同樣指標是大約250萬美元，僅是美國銷售人員的三分之一。

“我希望在兩年內(nèi)將人均季度銷售額提高到150萬美元?！睍h結(jié)束時，他提出了目標。三、績效評價大流程的五個步驟獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具選擇評定者??????確定評價的時間安排整理數(shù)據(jù)和分析判斷保證評價公平步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高管理層的支持n第二，要獲得所有雇員的投入n步驟2

選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具（1）實用性（2）成本（3）工作性質(zhì)步驟3

選擇評定者上級本人nn同事n下屬n客戶n步驟４確定評價的時間安排績效評價是一個點而績效管理是一個面一周n一個月n一個季度n半年n一年n步驟5整理數(shù)據(jù)和分析判斷步驟6保證評價公平nn管理層評審n上訴系統(tǒng)（E-mail）nn三、績效評價主體的選擇123績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解原則3有助于實現(xiàn)一定的管理目的（二）不同評價主體的比較上級同事員工自己客戶下屬1、直接上級評估由直線上級進行評估是考核員工績效的傳統(tǒng)方法，這也是管理者一種常用的引導(dǎo)和監(jiān)督雇員行為的方法。n1、直接上級通常最熟悉下屬工作情況；2、他們對評價的內(nèi)容通常也比較熟悉；3、利于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的nnn2、自我評估自我評估體系要求員工在參加評估面談之前先n完成自己評估表格，至少這一程序給員工一個思考自身缺點的機會，并引發(fā)員工就有關(guān)阻礙高績效形成的原因進行討論。1、評價結(jié)果一般比上級和同級對其評價的結(jié)果要高；n2、利于人員的開發(fā)n3、同事評估同事們經(jīng)常以一種不同于上司，更現(xiàn)實的眼光n來看待某一員工的工作績效，而且與其朝夕相處的同事看到/接觸到的是一個相對較真實的一面。1、是對上級評價的有益補充。如領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注績效，n同級更多考慮合作情況；人們往往在領(lǐng)導(dǎo)和同級面前表現(xiàn)得不一樣；2、同級間可能會產(chǎn)生利益上的沖突n3、同級間個人關(guān)系可能影響績效評價的可信程度n4、可能會存在“相互標榜”的問題n4、下屬評估1、評價結(jié)果可使組織的高層管理人員更n多地了解中、基層管理者的管理風(fēng)格，找出組織中潛在的管理問題；2、更多地用于評價管理者在管理職能中n的績效表現(xiàn)5、客戶評估為了了解那些只有特定n外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為（三）360度評價法20世紀80年代由美國Edwards&Ewen等學(xué)者在企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成。是對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位考評。最早是由英特爾公司使用，目前正被國際知名的大企業(yè)越來越多地使用，目前已有超過10%的美國企業(yè)使用360度績效考評。另一份調(diào)查顯示，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度績效考評，如IBM、摩托羅拉、摩根斯坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋等。360度考評相對來說開發(fā)成本較高，但是其績效反饋的效果較好，促進被考評者改進自身的工作。360度評價360度評價的優(yōu)點：n123人事部門據(jù)此開展工作較容易加強了部門之間的溝通比較公平公正如何實施360度評價1.公司的文化必須信任、坦誠、開放2.360度考核實踐只在小范圍進行3.定性評價比打分更重要考評尺度與分數(shù)：杰出6分

優(yōu)秀5分

良好4分

一般3分

較差2分

極差1分考評得分考評項目權(quán)重（%）上級考

同事考

下級考

自我考

客戶考本欄得分評（70%）評（10%）評（10%）評（5%）評（5%）10104344445554事業(yè)心個人特征主動性合作能力1020203044344445444555555444工作行為服務(wù)水平合同維持工作成果業(yè)務(wù)開拓不同情況下評價者的選擇以員工的直接主管為主進了解員工績效提高的程度nnnnnnn行考評評價。以自我考評和同事考評為主。培訓(xùn)和開發(fā)人才，發(fā)現(xiàn)員工的技能缺陷主管、下級、有關(guān)的同事及相關(guān)人員共同考評。人員晉升的考評自我考評和同事考評為主，上級主管考評為輔。同事信任融洽n四、評價者培訓(xùn)幫助評價者正確認識績效評價的作用統(tǒng)一各個評價者對于評價指標、評價標準的理解明確對評價方法、各種表格以及具體程序的認識避免評價者誤區(qū)的發(fā)生幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)（二）評價者容易陷入的誤區(qū)暈輪效應(yīng)寬大化傾向嚴格化傾向中心化傾向首因誤差近期行為誤差評價者個人偏見從眾誤差1、暈輪誤差通常被稱為暈輪效應(yīng)當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應(yīng)的影響，具體指由于整體印象而影響個別特性評價的傾向。避免方法：關(guān)鍵事件法光環(huán)效應(yīng)光環(huán)效應(yīng)X

愛屋及烏X

績效標準不清楚X

不能秉公評分如果經(jīng)理對某位下屬的整體印象不錯，例如聰明或外貌之類的某種特點，在評估下屬的各方面業(yè)績時，可能會受整體印象不錯的影響，從而忽略其實際差距，并影響評分。例1：

某位下屬曾經(jīng)在去年為公司作出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理往往會習(xí)慣于繼續(xù)給他高分。例2：

某經(jīng)理特別偏愛動作快、工作麻利的下屬，即可能會忽略其某些缺點，而給該名員工5分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。上級缺乏績效觀察和記錄，對下屬的評估只能“填空”

，于是根據(jù)自己認為的下屬的性格類型（認真/有創(chuàng)勁/不可救藥/懶惰的人等），然后想當(dāng)然地推想下屬的表現(xiàn)。例：經(jīng)理認為下屬小林是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。經(jīng)理在評估此項時會如何給他打分呢？√

由此推斷小林拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了；√

小林的個人業(yè)績好，經(jīng)理可能會認為這并不是他個人的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個區(qū)域的廣告最近做的好，或者認為自己上次的幫助奏了效。例如，心理學(xué)家描述某人有如下品質(zhì)：聰明，靈巧，勤奮，熱情，堅定，求實若將熱情改為冷酷，即：聰明，靈巧，勤奮，冷酷，堅定，求實。則某人的形象則會在人們的心目中發(fā)生根本變化。2、寬大化傾向評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。經(jīng)理給員工打分時，有沒有手n松的時候，為什么會這樣？寬大化傾向產(chǎn)生原因n保護下屬；n希望自己部下的成績最好；n鼓勵員工；n避免引起評價爭議；n評價要素的評價標準不明確。過于仁慈的不良后果：案例1：小王獲得仁慈的評估，使得他自以為自己做的不錯，從

而認為沒有改善績效的必要。案例2：某經(jīng)理對自己部門下屬的評分整體偏高，結(jié)果引起其他部門不滿，認為他過分偏袒下屬；同時引發(fā)下屬對獎金的過度期望，以及對績效改進的懈怠。3、嚴格化傾向指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格產(chǎn)生的原因：評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；n為了處罰一個頑固的或難以對付的員工；n為了鼓勵一個有問題的員工主動辭職；n為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；n為了遵守組織的規(guī)定。nn評價者的個性避免方法：強制分布法案例3：過于嚴厲會引起士氣、工作動機等方面的問題。比如對某位下屬過于嚴厲，他可能會認為上司故意整自己，從而強烈不滿并以公開或私下的形式發(fā)泄不滿。n直線經(jīng)理自認為的“目的”直線經(jīng)理自認為評分仁慈是為了：評分嚴厲是為了：·增加下屬的獎金或利益·事實求是·鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬·激勵下屬做得更好·保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工

·讓下屬的努力有較大·避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展的空間·讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰·給下屬一些“改過自新”的機會·避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突·鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工讓

緊·

有些人趕

知趣離開·對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定·解聘時的依據(jù)·讓有些“頭疼份子”或“刺頭”因業(yè)績好而趕緊

·讓下面的人巴結(jié)自己離開5、近期行為誤差近期行為誤差指評價者只憑員工的近期（績效評價期間的最后階段）行為表現(xiàn)進行評價，即員工在績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。避免方法：關(guān)鍵事件法n近期效應(yīng)雖然評估是對一位員工績效周期的所有行為和表現(xiàn)的評估，但是，絕大多數(shù)經(jīng)理會因下屬近期的良好/較差表現(xiàn)而在評估時給予高/低分，不去關(guān)注以前的表現(xiàn)。在對工作態(tài)度的評分中，近期效應(yīng)最容易發(fā)生原因一：平時缺乏績效觀察和記錄，到評估時只好靠記憶、靠印象原因二：激勵員工案例：某位員工過去一直與其他人的協(xié)作性很差，團隊意識和團隊精神缺乏，向來獨來獨往，不注重與其他人合作，上班經(jīng)常遲到，也不太負責(zé)任?？墒桥R近年尾11月份以來，這位員工的工作態(tài)度大有變化，上班總是早到20分鐘，然后做一些為大家服務(wù)（如打開水）的事情，工作也一下子認真起來，常常下班了還不走，與其他同事的關(guān)系也有所改善，年終評估獲得了上司的積極評價。6、評價者個人偏見（刻板誤差，定勢效應(yīng)）評價者個人偏見指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。避免方法：只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下定勢作用:n《三國演義》中曾與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)去拜見孫權(quán)，“權(quán)見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；龐統(tǒng)又見劉備，“玄德見統(tǒng)貌陋，心中不悅”。孫權(quán)和劉備都認為龐統(tǒng)這樣面貌丑陋之人不會有什么才能，因而產(chǎn)生不悅情緒，這實際上也是刻板效應(yīng)的負面影響在發(fā)生作用。暈輪效應(yīng)與刻板效應(yīng)的區(qū)別1、對象不同2、產(chǎn)生根源不同刻板印象是指對各類人持有的一套固定的看法，并以此作為判斷評價其人格的依據(jù)。效

是以偏概全。暈輪

應(yīng)nnn刻板印象是基于同一種團體感情，忽略個別差異，刻板印象多與事實不符，甚至是錯誤的。暈輪效應(yīng)是認知者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他還傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征。n3、形成原因不同暈輪效應(yīng)的形成原因nn刻板印象形成原因n知覺的整體性包含了一定的社會真實，或n多或少地反映了這類人群的實際情況。我們在知覺客觀事物時，并n不是對知覺對象的個別屬性或部分孤立地進行感知的，而總是傾向于把具有不同屬性、不同部分的對象知覺為一個統(tǒng)一的整體利用刻板印象可以簡化我們的認識過程，使我們能迅速地適應(yīng)某種環(huán)境。n7、首因誤差指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)n對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。8、中心化傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開距離。n某項考核要素滿分是10分，經(jīng)理在評估時常避免打滿分，即使下屬十分優(yōu)秀，超過其他人很多，也經(jīng)常選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使該下屬極差，也經(jīng)常選2分或3分。nn特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，經(jīng)理傾向于在某個或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分卻打7分，以避免總分比其他人高得太多。結(jié)果導(dǎo)致所有下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。中心化傾向原因一：搞平衡n原因二：避免下屬與自己及下屬之間的對立nn原因三：績效目標或衡量標準不明確避免方法：采用正態(tài)分布曲線案例分析紅星機電廠人事處張副處長在聽取全廠各部門年終績效考核工作匯報時，自動化車間推薦女儀表工小王為優(yōu)秀工作者。理由是她保衛(wèi)國家財產(chǎn)、助人為樂、成績卓著。張副處長隨即追問一句：是否是前年來廠、愛打扮、見領(lǐng)導(dǎo)也不打招呼的那位中專生?接著又說，市里領(lǐng)導(dǎo)有句話，對年輕人既要培養(yǎng)又要慎重呀!最后舉手表決時，他投了反對票。其他常見誤區(qū)（1）像我n（2）政治壓力n（3）相比錯誤n（4）盲點n（5）從眾心理n教學(xué)內(nèi)容績效評價概述績效評價過程模型績效評價主體的選擇績效評價者培訓(xùn)績效評價方法的選擇五、績效評價方法的選擇績效評價方法的分類n量表法（人與客觀標準相比較）目標管理法（人與目標相比較）絕對評價----績效評價方法相對評價----比較法（人與人相比較）描述法（一）相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：排序法n配對比較法n人物比較法n強制分配法n1.排序法把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。1）直接排序法順序等級最好較好一般較差最差員工姓名王××錢××趙××張××李××123452）交替排序法員工姓名王××錢××趙××張××李××胡××順序等級最好較好一般123321差較差最差2.

配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。nnn每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者排名在前。2.配對比較法評價要素__________A趙錢孫李王B趙錢孫李王0——++0++++—0——+———+—+0+—0評價結(jié)果：錢的評價等級最高3.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評價的依據(jù)更n客觀。評價項目：業(yè)務(wù)知識

標準人物：孫B被評價員工姓名ACDE比較優(yōu)秀非常優(yōu)秀相同

比較差

非常差趙錢李王4.強制分配法強制分配法就是按事先確定的比例，將評價對象n分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強制分配法稱為硬性分布法。等比率5%良好中20%50%20%5%中下差4.強制分配法部門績部門內(nèi)員工績效評價分數(shù)比例效評價分數(shù)最好432最差5最好

15%4較好

10%40%

不限

不限

不限35%

不限

不限

不限3一般2較差1最差5%0%0%30%20%10%55%

不限

不限50%

不限

不限45%20%

不限相對比較法優(yōu)缺點缺點·成本低·好學(xué)·判定效的分準模糊·定所花的

·主性大精力少·未明工需要做什·避免了厚性差（

么不能每個工均·不能公平地不同部秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）工做比（二）絕對比較量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效n評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標度的標準對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，如果對評價指標的解釋不一n致，會出現(xiàn)主觀誤差。1）量表法---尺度評價表法：為了更客觀衡量和更全面衡量，事先設(shè)計出考評內(nèi)容和采用一個評定尺度，一般是5、4、3、2、1，根據(jù)員工的表現(xiàn)，看看員工每一考評點符合哪一個尺度n考評點：評分標準評分nnn5=優(yōu)秀，所有超額完成及表現(xiàn)最好的員工4=良好，其中有三項超額完成，無違紀違規(guī)行銷售完成率回款率為3=中，任務(wù)完成達90%，無違紀違規(guī)行為2=需改進，任務(wù)完成達80%，偶爾有違規(guī)行為1=不令人滿意市場開發(fā)率工作態(tài)度工作行為nnn尺度評價表法的優(yōu)缺點點缺點·用?判定績效的準確性不夠?不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價·成本低·HR能很快開·用

于

中的全部或大部分工作?不利于負面反饋1）量表法---等級法BehaviorRatingScale為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo),以便員工提高績效1

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5向員工清晰說明工作的要求適度檢查員工的工作認可員工好的表現(xiàn)2.行為錨定量表法（BARS）是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為評價等級最好常替客打他做外的常耐心幫助客解

決

很

復(fù)

的較好當(dāng)遇到情激的客會保持冷靜一般如果沒有到客相關(guān)的信息會告客，并“不起”較差忙于工作的候，常忽略等待中的客，達數(shù)分很差最差一

遇

到

事

兒

，

就

件事兒跟自己沒什么關(guān)系2行為描述評分經(jīng)常替客戶打電話尋找他/她要去的地方,盡管5行

為

錨

定

法(BARS)這并不是必須做的事情不厭其煩地替客戶解決問題43在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問,面對情緒激動的客客戶關(guān)系戶保持冷靜不能在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問,不能兼顧兩三件事情21經(jīng)常讓客戶等待十分鐘以上或說“這不是我職責(zé)范圍內(nèi)的事情”舉例：維修人員行為錨定等級標準考核要素：工作準備等級行為錨7總是提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備在點名之前抽出時間檢查上一班人員的活動以及新的公文。點名過程中將上一班人員的活動記錄下來6總是提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備在點名之前抽出時間檢查上一班人員的活動情況5432提前開始工作，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備按時參加點名，穿戴整齊，帶齊所有必要裝備點名時仍未穿戴整齊，沒有帶齊必要裝備總是遲到，不能在點完名之后立即開始工作，而是不得不再回去取所需裝備1遲到時間長，也沒有帶齊所需裝備行為等級評價法的優(yōu)缺點點缺點·價指之獨立性·花大量精力和時間·操作困難·被評價者行為可能處于量表的兩端·價尺度更加精確·具有良好的反功能·適合用來分配金提供依據(jù)3.行為觀察量表法是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。有效指導(dǎo)員工幾乎沒有

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幾乎總是傾聽下屬的心聲幾乎沒有

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幾乎總是行為觀察量表的優(yōu)缺點點缺點·有效指工行

·花大量精力和開·每一種工作需要一種獨·有利于控工

的工具行·除非一工作有多任·有利于反者否成本很大且不4、目標管理法根據(jù)事先確定的目標進行衡量，確定其完成情況的一種考核方法。n優(yōu)點：有利于將個人目標與組織目標相n結(jié)合、客觀、準確、促進人才的培養(yǎng)一發(fā)展缺點：短期行為；不可控因素影響導(dǎo)致n完不成目標時，不能很好衡量；能適用于能量化的工作。ObjectivesResults1提高產(chǎn)品質(zhì)量-質(zhì)量事故0次-顧客投訴2次/百噸達到-質(zhì)量事故1次-顧客投訴1.5次/百噸目

標

管

理

法舉例(MBO)確保安全未達到-無A類事故-1B類事故-5C類事故-1個A類事故-無B類事故-4C類事故生產(chǎn)主管培訓(xùn)員工超過-40小時/人-48小時/人-每人會三種機器操作-每人會四種機器操作（三）描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。nnn描述法在設(shè)計和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨評價。根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容，描述法為：關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）關(guān)鍵事件法是指調(diào)查人員、本崗位員工或與本崗位有關(guān)的員工，將勞動過程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究、對員工績效進行考核的方法。（

屬于行為導(dǎo)向型客觀考評方法）基本原則1.關(guān)鍵事件：是指在勞動過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關(guān)鍵事件對工作的結(jié)果有決定性的影響，關(guān)鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。2.關(guān)鍵事件的描述內(nèi)容：STAR法（1）

Situation——情境；（2）

Target——目標；（3）

Action——行動；（4）

Result——結(jié)果。基本步驟1.識別崗位關(guān)鍵事件。運用關(guān)鍵事件分析法進行工作分析，其重點是對崗位關(guān)鍵時間的識別。2.記錄信息和資料：（1）

導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）

員工的特別有效或多余的行為；（3）

關(guān)鍵行為的后果；（4）

員工自己能否支配或控制上述后果3.整理及分類：對這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。記錄關(guān)鍵事件的STAR法【案例】

物流主管安妮是公司的物流主管。物流主管負責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責(zé)整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。4關(guān)鍵事件法n

情景Ｓ是：小王的祖母前一天晚上病逝了。(CI)n

目標Ｔ是：為了第二天把一批貨物完整、準時的運到客戶那里。

n行動Ａ是：小王置家里的事于不顧。準時出現(xiàn)在辦公室，提前1小時把貨物發(fā)出去了。STARn

結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨物沒有損傷公司的信譽。關(guān)鍵事件舉例－家電維修人員一位顧客打來電話，說冰箱