WK的運營管理培訓課件

北京WK的運營管理1、運營架構與工作目標2、運營管控思路3、運營抓手（方法）21、運營架構與工作目標北萬運營管理前世今生？運營管理是綜合性的管理，是公司日常經(jīng)營、項目全生命周期的管理，并不簡單地等同于計劃管理。計劃管理是運營管理中重要的一個環(huán)節(jié)。08年之前09年3月12年6月總經(jīng)理辦公室–

計劃管理崗–

流程管理崗運營管理小組運營管理部–總經(jīng)理業(yè)務–

公司經(jīng)營管理–

項目計劃運營–

總經(jīng)理業(yè)務秘書–

信息管理秘書–––––計劃管理信息管理流程管理決策管理OCD–

流程管理–

決策管理30億，3-5個項目50億，5-10個項目100億，10個以上項目部門職能：公司整體運營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門設置：直接接受總經(jīng)理領導，信息扁平化。3工作重點：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，信息交圈、決策落地。1、運營架構與工作目標面臨的挑戰(zhàn)一些“怪現(xiàn)象”信息不交圈、不及時1.

成本、銷售、財務的“指標”對不上，從而可能影響決策；2.

目標不明確，影響執(zhí)行力；3.

項目上有人受傷，新聞報道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機。預見力不強，總會有一些“意想不到”的工作出現(xiàn)1.

開發(fā)計劃調(diào)整；2、方案顛覆各專業(yè)行動不協(xié)調(diào)、分工協(xié)作關系不清?這件事到底該誰干？2、事不關己、高高掛起1.決策反復、效率不高：1.

公司決策成為了制約項目開發(fā)計劃的關鍵路徑；2.

會前討論不充分，決策會反復決策。核心癥結：決策效率、質(zhì)量不高；執(zhí)行力不強、決策事項實施效果不佳；對項目開發(fā)全流程的關注不夠、風險預控能力不強；各專業(yè)人員對于全局經(jīng)營問題并不關心，只關心其個人的任務。1、運營架構與工作目標介北京萬科組織架構n20個項目n弱項目、強職能的矩陣架構n分管領導制1、運營架構與工作目標事業(yè)部組織架構運營管理部外埠組服務各部門、不能取代專業(yè)職能部門1、運營架構與工作目標北萬運營管理組織架構n精細化分工+項目為主線n項目單線對接，確保信息精確對位n人均分管5-6個項目，其中2-3個重點項目71、運營架構與工作目標運營管理目標目標一：跨部門跨項目資源整合、打破部門壁壘，實現(xiàn)信息充分及時交圈；目標二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標三：最有效的決策跟進落實；目標四：不斷優(yōu)化的流程和風險管理體系，最安全的運營保障；目標五：增值。n

從文化上倡導“崗位英雄”、“把手伸長”，為卓越加分；n

重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設；n

為大伙服務，讓運營深入人心。2、運營管控思路PDCA循環(huán)運營管理思路Step1明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃1、事業(yè)計劃書；Step4Step2運營監(jiān)控與調(diào)整制定公司年度運營目標核心：讓運營落地，與公司每位員工日常工作掛鉤運營控制公司年度運營計劃1、運營計劃編制；1、決策管理體系2、計劃管理體系3、風險預控體系4、流程優(yōu)化體系Step3運營目標的分解與下達戰(zhàn)略績效體系1、BWS2、KPI92、運營管控思路運營管理思路?

高效的決策管理與流程優(yōu)化體系–

重事前審批，把好決策關–

加強會議管理，提高會議效率與質(zhì)量–

明晰授權體系–

優(yōu)化審批流程，梳理精簡審批事項–

戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的實施推進，形成對運營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。?

全面資源整合的計劃運營與風險控制體系–

綜合計劃是運營體系的基礎，以項目綜合計劃為主導，橫向貫穿職能計劃，主動發(fā)現(xiàn)風險并有效推動各項目順利進展。–

從公司層面推動專業(yè)交圈、項目與公司職能部門交圈，即時監(jiān)控、即時預警運營風險。–

運營周綜述成為管理層高效決策的基礎依據(jù)，涉及經(jīng)營公司經(jīng)營計劃的調(diào)整、運營風險預警、運營數(shù)據(jù)分析、重要咨詢信息。3、運營抓手保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇決策管理體系項目計劃可控，各部門充分交圈計劃管理體系運營管理流程優(yōu)化體系風險預控體系減少或避免損失運營風險最小化嚴控關鍵流程減少犯錯機會3、運營抓手決策管理體系p決策管理體系n將項目開發(fā)全生命周期中各項關鍵決策點予以梳理，歸納為關鍵的十四項決策會議，并對會議目的、會議成果標準、參與部門等關鍵事項予以明確。n強調(diào)“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對，避免因為公司決策層的反復，導致項目開發(fā)受阻。p十四級會議體系：五個階段、14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會五個階段、14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會五個階段、14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會五個階段、14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會14項公司級決策會議：1、項目前置啟動會2、項目立項會3、前置工作匯報會4、項目決策會5、項目交底會6、產(chǎn)品解決方案決策會7、綜合計劃策劃會8、實施方案整體決策會9、采購策劃會10、綜合計劃匯報會11、開盤前期準備會12、定價會13、交付前的準備會14、項目分期總結大會3、運營抓手決策管理體系p十四級會議體系內(nèi)容n項目前置工作階段：項目前置啟動立項會、前置工作匯報會、項目決策會、項目交底會；n項目方案及策劃階段：項目經(jīng)營計劃會、產(chǎn)品解決方案決策會、綜合計劃策劃會、實施方案整體決策會、采購策劃會、綜合計劃會；n項目實施階段

：開盤前期準備會、定價會、交付前準備會、項目分期總結大會。例：項目方案及策劃階段——產(chǎn)品解決方案決策會，要求在項目取得后60天內(nèi)召開。由總經(jīng)理或產(chǎn)品決策小組對產(chǎn)品解決方案進行審議并提出修改意見：n確定項目定位北京公司標準化模板應用：n確定項目規(guī)劃方案n確定示范區(qū)范圍n主力產(chǎn)品單體方案n確定戶型規(guī)劃意向n確定立面意向n確定景觀意向n商業(yè)及配套解決方案n確定交房標準原則n成本財務測算匯報人：設計部、營銷管理部提交成果：產(chǎn)品解決方案、設計工作計劃3、運營抓手決策管理體系p會議分級管理體系(討論修訂稿）3、運營抓手保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇決策管理體系項目計劃可控，各部門充分交圈計劃管理體系運營管理流程優(yōu)化體系風險預控體系減少或避免損失運營風險最小化嚴控關鍵流程減少犯錯機會3、運營抓手計劃管理體系p

運營計劃編制三年戰(zhàn)略規(guī)劃財務經(jīng)營指標項目一級計劃項目綜合計劃項目里程碑計劃評估、動態(tài)調(diào)整動態(tài)運營計劃3、運營抓手計劃管理體系p綜合計劃的定義n貫穿項目全生命周期的計劃，保障項目在執(zhí)行過程中，各項工作準點推進，最終達到運營目標。p綜合計劃的核心思想n把項目全生命周期中的所有關鍵任務都以“關鍵任務包”的方式標準化，并細化到三級計劃，明確每項任務的責任人和前后關聯(lián)，以此來保障計劃跨部門的協(xié)調(diào)性和交圈，幫助公司管理層掌控全項目計劃。設計部

營銷部

成本部

采購部…綜合計劃在公司弱矩陣管理的運行模式下，實現(xiàn)以項目為核心，將各職能部門串聯(lián)。好的計劃總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生…3、運營抓手計劃管理體系p綜合計劃的特點：事務

財務

銷售n時間長：貫穿項目全生命周期，從概念設計開始一直到交付入??；設計營

成本n涉及面廣：與項目相關的各部門都包括其中，項目部、工程部、設計部、成本部、銷售部、客服部、項發(fā)部、事務部、財務部、物業(yè)公司等。項發(fā)

目運項物業(yè)運營

工程

采購p綜合計劃的模板n模塊化而非線性化：一是更好地與項目現(xiàn)場實際管理動作吻合，二是保障了計劃的靈活性，在計劃編制和執(zhí)行過程中，可以根據(jù)項目實際處于的不同階段和管理關注重點對模塊進行深化，加強了綜合計劃的針對性和執(zhí)行力。n抓項目重點：對綜合計劃的作業(yè)數(shù)進行了有效精簡，降低應用門檻和維護成本，適合房地產(chǎn)粗放開發(fā)的現(xiàn)實環(huán)境。北京公司標準化模板應用：40個一級節(jié)點3、運營抓手計劃管理體系p運營計劃動態(tài)監(jiān)控事務

財務

銷售n運營關鍵節(jié)點：找準關鍵路徑；計劃明確，邏輯清晰；設計n運營節(jié)點評估：將工作落到實處；即時評價，與考核掛鉤。項發(fā)運營評估

成本為卓越加分物業(yè)客服

工程

采購北京公司標準化模板應用：3、運營抓手計劃管理體系p過程控制是決定成敗的關鍵n開盤倒計時、每周進展通報n信息交圈、目標明確事務

財務

銷售設計項發(fā)運營評估

成本有壓力、有動力運營客服

工程

采購3、運營抓手計劃管理體系銷售時間：未來5個月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個月可以適當考慮潛在的盈利提升機會。因此，10月份之前銷售的項目可以為銷售目標達成提供較有力保障。動態(tài)運營

財務

銷售的運營管理！設計公司經(jīng)項發(fā)區(qū)域預期：項目及周邊未來配套、區(qū)域價值有沒有改善提升。遠郊的商業(yè)從長遠看,還是要走快銷。預期較好的項目考慮長線賺取利潤。營指標

成本事務客服

工程

采購整體規(guī)模：規(guī)模較大的項目具有較大的靈活調(diào)整空間，前期即時損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。調(diào)價空間：虧本項目不推薦強賣。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈的項目謹慎入市。項目庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持項目持續(xù)銷售水平。工程進度：是否已經(jīng)在建，已開工項目有持續(xù)投入應考慮開盤銷售回款。資金成本：項目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會不斷加劇項目資金成本負擔，應考慮盡早推出。銷售預期：根據(jù)實際銷售情況以及項目產(chǎn)品力，對推售資源進行上市綜合判斷。銷售難度小的項目推售風險小，可考慮靈活推出。北京公司標準化模板應用：3、運營抓手保證項目各階段的決策需求，確定最佳選擇決策管理體系項目計劃可控，各部門充分交圈計劃管理體系運營管理流程優(yōu)化體系風險預控體系減少或避免損失運營風險最小化嚴控關鍵流程減少犯錯機會3、運營抓手風險預控體系p會議體系n固定會議：總經(jīng)理辦公會、月度例會、項目周例會；n不定期會議：專項決策會、專項討論會、業(yè)務決策會、業(yè)務討論會p實時反饋n數(shù)據(jù)收集：全員數(shù)據(jù)收集整理；n數(shù)據(jù)共享：周報、月報、實時通報。p快速反應n風險分析：跨部門專項討論會，全面信息挖掘p高效決策n決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析處理監(jiān)督分析報告北京公司標準化模板應用：識別3、運營抓手風險預控體系p信息管理n思考：別人為什么要把信息報送給你？如何構建通暢高效的信息報送體系？n高標準、嚴要求：重大事件發(fā)生1小時內(nèi)電話短信通知運營小組對接人；在重大事件發(fā)生12小時內(nèi)郵件上報運營小組及公司管理層。n加強制度建設和管理n分工明確、責任到人n集中宣講、培養(yǎng)全員運營管理及風險管控意識3、運營抓手風險預控體系p總經(jīng)理辦公會重點督辦：一條線，追到底n與管理層互動；n引導決策；n強調(diào)過程控制。403、運營抓手風險預控體系p總經(jīng)理辦公會重點督辦：一條線，追到底n與管理層互動；n引導決策；n強調(diào)過程控制。3