組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計要點

組織結(jié)構(gòu)系設(shè)計要點一組結(jié)的展勢組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢，主要包括四個方面：1.平化組織結(jié)構(gòu)在扁平化的發(fā)展趨勢過程當(dāng)中有兩個專業(yè)術(shù)語：管幅管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理種模式僅限于規(guī)模很小的公司規(guī)模稍大后公相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整漸職化來說司基本職能部門包括力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，受時間與精力因素的影響，高層管理者管理48人范圍比較合理。知結(jié)管理者不可能是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，在拉大其管理幅度時，可能與其能力不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況此考慮管理的深度及管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域在行組織結(jié)構(gòu)審視時要對管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)做相應(yīng)規(guī)范在縱向管理層次，管理者的決策性工作經(jīng)歷縱向?qū)哟卧蕉?，具體執(zhí)行時信息的衰減度就越大?！纠艂髦挟惻_灣綜藝節(jié)“我猜我猜我猜猜中曾做過一個游戲吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中并訴一位藝人一個成語井觀天然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人此類推吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答子投降可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。因此，企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟危侠碓O(shè)計管理幅度。2.業(yè)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：崗的業(yè)有些企業(yè)將不相關(guān)的工作合并到一個崗位作者經(jīng)常無所適從清楚自己工作的重點。部的業(yè)110大部分企業(yè)中的人力資源部不夠?qū)I(yè)化至人力與行政置于一起實力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠(yuǎn)結(jié)如果背離了專業(yè)化原則者工作很難開展。公的業(yè)公司的專業(yè)化即司作為利潤心是否具備專業(yè)化素質(zhì)許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離交予社會的公司管理相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。3.權(quán)化企業(yè)要分散權(quán)力制與監(jiān)督權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。組權(quán)的類組織的權(quán)限包括四大類：資的限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)等都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。資的限許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，資金使用效率很低，企業(yè)可以將總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。信的限信息的權(quán)限是指報告、報等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布。人的限人力資源工者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。權(quán)分的式企業(yè)運(yùn)營首先要做到權(quán)責(zé)對等關(guān)權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位最業(yè)的人執(zhí)行此崗位。企業(yè)權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)規(guī)表即通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述如級別的經(jīng)理有權(quán)力批多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同等。臨授。如某人出差可以將某些權(quán)力通過授書臨時交予此人員其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)副。過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)類謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。4.性化公司的組織結(jié)構(gòu)實際上由兩部分組成政性的剛性架構(gòu)和柔性化的結(jié)構(gòu)例如美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)如采購采員會量管理委員會安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。從組織設(shè)計的角度看的構(gòu)和柔性的結(jié)構(gòu)都需要設(shè)計其權(quán)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，2/10不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)要重視柔性化的委員會臨時性小組事先確定這在企業(yè)面對突發(fā)問題時才不會手腳亂影響正常工作剛性組織結(jié)構(gòu)中可滲透柔性化組織通增加管理職位的副職現(xiàn)柔性化管理還以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。要點提示組結(jié)的展勢：扁平化；專業(yè)化；分權(quán)化；柔性化。二組結(jié)的現(xiàn)式常見的組織模式有五大類：1.能模式直線職能制是最簡單的組織結(jié)構(gòu)常來說中小型初型企業(yè)所采取的是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。職能模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。圖1

職能式組結(jié)構(gòu)2.陣模式在多產(chǎn)品多區(qū)域的情況下需企業(yè)將資源分布到多個項目和區(qū)域中能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要此有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣模式的組織結(jié)構(gòu)如圖2所。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：310強(qiáng)陣通常來說指是雙矩陣人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理和一位職能經(jīng)理，他們的管理模式有強(qiáng)、弱之分。弱陣企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強(qiáng)大。三陣一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式本部的產(chǎn)品事業(yè)部、集團(tuán)的職能系統(tǒng)、區(qū)域型中各有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型。圖2

矩陣式組結(jié)構(gòu)3.業(yè)部模式每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部。事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所。圖3

事業(yè)部式織結(jié)構(gòu)4.團(tuán)模式410集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。集團(tuán)模式的組織結(jié)構(gòu)，如圖4所示。圖4

集團(tuán)式組結(jié)構(gòu)5.合模式幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)型的組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分會有優(yōu)劣之分，企業(yè)該選擇哪種運(yùn)營架構(gòu)，取決于哪種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的運(yùn)營效率更有利。三組結(jié)的面支平企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。1.人治理結(jié)組織結(jié)構(gòu)的第一個層面是法人治理結(jié)構(gòu)掌資本的人思考問題的方式握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報要專業(yè)的人才專的人則需要勤奮的人這就是組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會東大會、董事會和監(jiān)事會。掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設(shè)計若干委員會括略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。2.公司組織構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第二個層面是母公司組織結(jié)構(gòu)團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，可以使用財務(wù)管控型管型、操作管控型的方式。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題于連鎖多業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急。510圖5

集團(tuán)化帶的管理損耗3.公司二級構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的第三個層面是獨(dú)立的運(yùn)營中心潤中心企在不同的省市設(shè)立公司執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。圖6

組織結(jié)構(gòu)三大支撐平臺的關(guān)系同時，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，不可忽視法人治理。目前，中國法人意志的體現(xiàn)不強(qiáng)，一般來說，擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式。四集管組架集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。6101.團(tuán)的好處由于集團(tuán)是多法人多決策主體主體間利益導(dǎo)向不同需權(quán)衡各方利益另外多法人主體可能會發(fā)生重復(fù)納稅現(xiàn)象，以及信息高度不對稱等問題?？傮w來說，集團(tuán)具有以下六種優(yōu)勢：規(guī)效在規(guī)模效應(yīng)中重點推薦學(xué)習(xí)曲線，一個公司做得好，集團(tuán)的其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)能夠降低學(xué)習(xí)線如集團(tuán)下公司中的許多文化與價值觀基本一致人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)就會非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢。范效范圍效應(yīng)，主要是指產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機(jī)影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源?！纠讏@真作深圳有一家幼兒園硬件設(shè)施非完善師資力量很雄厚而其收費(fèi)卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家都千方百計地想將孩子送進(jìn)去。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地相反如果園長實現(xiàn)了贏利也面臨著被裁掉為家幼兒園是家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識了一大批優(yōu)秀人士織成一張大關(guān)系網(wǎng)企業(yè)家的其他產(chǎn)業(yè)提供了極大支持。有些企業(yè)雖然號稱集團(tuán)，但母公司與下屬各公司幾乎完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團(tuán)形式好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系屬的利潤中心必須服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心被犧牲承擔(dān)協(xié)同者的角色。例如些企業(yè)經(jīng)營著高、中、低端各類型產(chǎn)品，但將中、低端產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實行風(fēng)險剝離。速效很多集團(tuán)型公司可以發(fā)揮它的度效應(yīng)資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。網(wǎng)效集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。協(xié)效集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源運(yùn)作。7/10結(jié)效集團(tuán)各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤組合。2.團(tuán)的重新位集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。如圖7示。集團(tuán)的價值在于能夠運(yùn)用品牌造無窮多的互動關(guān)系果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價值也就無法獲得下屬公司的重視。圖7

集團(tuán)的重定位3.團(tuán)組織結(jié)設(shè)計的大板塊集團(tuán)在重新定位時需要將若干能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)結(jié)構(gòu)設(shè)計角度而言過性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊：資本運(yùn)營板塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊管理板塊和監(jiān)控管理板塊。如圖8所。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制每一個板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。如表1所示810圖8

集團(tuán)組織構(gòu)設(shè)計的五大板塊表1

集團(tuán)總部大板塊部門的基本職和特殊職能表戰(zhàn)略管理塊戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)

資本運(yùn)營塊投資組合購

資源管理塊行政信息人

經(jīng)營協(xié)調(diào)塊協(xié)

監(jiān)控板塊審計險與效基本職能務(wù)組合核

管理價值管理

力資源等果

調(diào)效

能管理體核心職能制度輸出

心能力管理制度化與輸出展

制度化與輸出展

最大化制度化與輸出展

應(yīng)制度化與輸出展

系化制度與輸出展人才輸出與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治

與輸出商務(wù)與政治價值創(chuàng)造融平臺

融平臺

融平臺

融平臺

融平臺4.團(tuán)管控體的組成集團(tuán)管控體系的搭建等于管控框架、組織整合、多個管控子體系三者的相加。如圖9所示。管框集團(tuán)用什么樣的管控框架管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。組整在明確管控思想之后，需要對集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。910多管子系圖9

集團(tuán)管控系的搭建如圖9所，集團(tuán)管控體現(xiàn)在以個方面：戰(zhàn)管。集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點。財管。相關(guān)的投、融資。人資管。括管理干部的輸出。文管。團(tuán)各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一。業(yè)線。務(wù)線條通常包含