第三講-企業(yè)流程管理-2

企業(yè)流程管理第三講第三講企業(yè)流程管理本課學(xué)習(xí)目的理解企業(yè)流程和企業(yè)流程觀的概念，以及企業(yè)流程的組成要素和特性；了解企業(yè)流程的表示方法和識別方法；掌握企業(yè)流程建模和工作流建模的方法以及兩者的關(guān)系；掌握企業(yè)流程再造（BPR）和企業(yè)流程管理（BPM）的內(nèi)涵、區(qū)別與聯(lián)系；掌握企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)本講內(nèi)容第三講企業(yè)流程管理信息化建設(shè)最忌諱的事情采用計算機技術(shù)完全模擬手工操作的過程信息化=自動化？？環(huán)境變了，做事方式也要有所改變手工環(huán)境Vs計算機環(huán)境流程梳理是信息化重要的前期工作企業(yè)流程概述第三講企業(yè)流程管理MIS建設(shè)需要BPR

“IT黑洞”：根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個20世紀80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達到預(yù)期目標。企業(yè)流程概述第三講企業(yè)流程管理最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為“90年代的管理”的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。MIT的研究報告企業(yè)流程概述第三講企業(yè)流程管理

第1級：本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理的計算機化和提高工作效率。第2級：集成化應(yīng)用。當一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進行重新改造或調(diào)整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈的工作流程進行重新設(shè)計。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)MIS的應(yīng)用層次企業(yè)流程概述第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述在MIS之前進行BPR的好處在MIS前進行BPR，由公司管理層事先確定企業(yè)的經(jīng)營策略及改革目標，通過流程改善和相應(yīng)的組織變革，再選擇并導(dǎo)入適合公司使用的MIS系統(tǒng)，才能使MIS系統(tǒng)事半功倍。傳統(tǒng)的人工作業(yè)與MIS系統(tǒng)作業(yè)流程的差異極大，選擇使用信息系統(tǒng)來執(zhí)行日常作業(yè)，必須拋棄在人工環(huán)境時代下的流程觀念，取而代之的是整合環(huán)境下組織的調(diào)整及信息流程的更新。實施MIS系統(tǒng)的過程，就包含有業(yè)務(wù)的調(diào)整，因此BPR是實施MIS的必要過程。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述BPR需要信息技術(shù)的支持1993年美國哈佛大學(xué)的哈默教授在他同錢皮教授合寫的《再造企業(yè)》一書中，用了整整一個章節(jié)加上其他一些章節(jié)的段落來討論了信息技術(shù)同BPR的關(guān)系。BPR是MIS的重要組成部分。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必須保持資源的敏捷暢通。早期的BPR項目大多沒有達到預(yù)期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述BPR與MIS走向結(jié)合的必然人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中得出結(jié)論：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開MIS系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過MIS系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)實施BPR和應(yīng)用MIS在設(shè)定的績效、改善指標方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的定義企業(yè)為了完成某一項目標或任務(wù)而進行的、跨越時間和空間的、邏輯上相關(guān)的、一系列活動的有序集合企業(yè)完成其經(jīng)營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價值和服務(wù)并獲得利潤的各種有序的活動過程第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述圖6.1出差報銷流程圖6.2采購流程第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述如何認識企業(yè)流程？職能角度流程角度從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的兩種視角看管理模式第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述職能角度觀察企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的法人組織，需要調(diào)配內(nèi)外部種資源來提供社會所需的產(chǎn)品或服務(wù)。要完成上述任務(wù)很多事要做，如HR、產(chǎn)品開發(fā)、采購和銷售、生產(chǎn)與運作、資金籌措、行政管理等。所以，企業(yè)有其必備的職責(zé)和功能，是一個集聚著各種必備功能的綜合體。流程角度觀察企業(yè)目的是為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，從這一基本點出發(fā)，把企業(yè)看成是一個從外界吸入各種資源，經(jīng)過自身的處理，再向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)輸出的處理器官。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述職能視角源于——亞當·斯密的分工論《國富論》分工的優(yōu)勢有利于操作工人技能的提高，縮短培訓(xùn)時間。減少工人在生產(chǎn)過程中的移動時間。有利于發(fā)明機械來代替手工操作。業(yè)界的實踐亨利·福特把分工論推廣到汽車制造業(yè)，發(fā)明流水線，使大批量生產(chǎn)標準化產(chǎn)品成為現(xiàn)實。斯隆把分工論應(yīng)用到管理上，提出成立事業(yè)部，確定了市場營銷專家和財務(wù)經(jīng)理的地位，提高了管理效率。

第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述按職能分工的企業(yè)組織由若干個職能部門，根據(jù)分工，做好自己應(yīng)該完成的工作，交給下一個部門繼續(xù)處理，使得整個企業(yè)完成從“客戶訂單進入”到“商品或服務(wù)”提供給顧客的任務(wù)。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述抱怨愈來愈多……每辦一件事，都涉及多個部門的協(xié)調(diào)，如果某個環(huán)節(jié)有閃失或搖下頭，事情就被無限期地耽誤下去傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的缺點按職能分工劃分部門，在實際中很難做到完全合理、精確的分工傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)沒有業(yè)務(wù)流程負責(zé)人分工過細，工作單調(diào)、枯燥無味，導(dǎo)致員工士氣低下、效率降低，不利于員工的積極主動性的發(fā)揮不利于企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述案例：采購過程通流效率=工作占用時間/系統(tǒng)總時間×100%=19分鐘/(4×8×60+19)=19/1939×100%=1%(每天按8小時計算)

影響流程的瓶頸在等待、審核的花費上活動活動時間傳遞/等待時間填寫采購申請單10分鐘

申請單送上級經(jīng)理簽字

1天上級經(jīng)理簽署申請單1分鐘

送申請單到財務(wù)部

1天財務(wù)部做支出登記并簽署申請單3分鐘

申請單送采購部

l天采購部審查購貨申請5分鐘

采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單

1天合計19分鐘4天以申請學(xué)校證書及公章為例第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述到底什么是我們追求的目標？？為了分工而分工？？還是。。。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀以流程的視角，理解、分析和闡述企業(yè)活動的一種思想和方法組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單人完成。企業(yè)流程和企業(yè)職能制第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程觀流程管理不是傳統(tǒng)的分工論的簡單反叛，更強調(diào)分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式過于強調(diào)勞動分工，而使得職能部門間的協(xié)調(diào)非常困難，從而效率低、成本高。只有以流程為導(dǎo)向的組織形式才更有利分工與協(xié)作。因為它是面向顧客的，服務(wù)對象更明確，企業(yè)與員工的目標更統(tǒng)一。世界500強的很多企業(yè)將其成功歸結(jié)為：“二流的員工，一流的流程”第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述流程型組織結(jié)構(gòu)第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述討論：流程型組織結(jié)構(gòu)特點從管理層次和幅度來看從專業(yè)化程度來看從地區(qū)分布來看從集權(quán)程度來看從規(guī)范化程度來看從制度化程度來看從人員結(jié)構(gòu)來看從績效評估的視角來看第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素活動活動間的邏輯關(guān)系活動的實現(xiàn)方式活動的承擔者企業(yè)流程管理就是：重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價值

第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素---活動企業(yè)流程是由活動組成的，活動構(gòu)成了流程的最基本要素。活動={輸入，目標，處理規(guī)則，手段，輸出，(反饋)}。企業(yè)活動往往是接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段和憑借一定的方法，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出。

活動目標處理規(guī)則處理手段資源輸出Y反饋輸入X第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素---活動間的邏輯關(guān)系企業(yè)流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合，活動間的邏輯關(guān)系成為流程的關(guān)鍵因素，反映了活動間發(fā)生的先后順序與相互關(guān)系。邏輯關(guān)系可分為：串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系。ABOABOABOABO第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的四要素活動的承擔者分工形成流程，分工使一個人完成的工作變成由若干個人來共同從事的活動?；顒拥膶崿F(xiàn)方式采用的技術(shù)手段和管理模式，技術(shù)條件的不同會導(dǎo)致不同的分工，從而形成不同的流程。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性目標性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程結(jié)束時，能實現(xiàn)一定的既定目標。普遍性要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程，不包括流程的事物或行動是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。整體性企業(yè)的流程是由活動構(gòu)成的，活動之間要通過一定的方式結(jié)合，共同實現(xiàn)某一目的，就構(gòu)成了流程的整體特性。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的特性動態(tài)性流程總是由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(狀態(tài))的轉(zhuǎn)變，來實現(xiàn)某一目的。層次性企業(yè)的流程是通過多種活動的投入，組成流程的某個活動本身也許可以展開成下一層次的一個流程，如此細分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。結(jié)構(gòu)性企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成流程的各個活動之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類按管理層次分類戰(zhàn)略計劃流程管理控制流程操作控制流程按價值鏈分類核心流程：與企業(yè)的基本活動相對應(yīng)輔助流程（保障流程）：與企業(yè)的輔助活動相對應(yīng)第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的分類行政與管理人力資源技術(shù)采辦公司價值鏈企內(nèi)物流生產(chǎn)經(jīng)營銷售和市場服務(wù)企外物流支持活動主流活動第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的識別---兩個層面1：識別企業(yè)的流程2：識別流程中的活動第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述基于時間維的識別方法企業(yè)的工作從時間上可分為3個階段：事前、事中、事后，因此，可以根據(jù)工作完成的時間來識別企業(yè)流程。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法企業(yè)流程為企業(yè)資源管理所需要的、邏輯相關(guān)的一組決策和活動。流程識別就是根據(jù)企業(yè)資源的生命周期進行的。企業(yè)資源指被管理的對象，分3類。關(guān)鍵性資源：指產(chǎn)品和服務(wù)支持性資源：為實現(xiàn)企業(yè)目標所必須使用的人、資金和設(shè)備協(xié)調(diào)性資源：協(xié)調(diào)性資源無產(chǎn)品形式，是指企業(yè)的計劃和控制第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述計劃/控制評價戰(zhàn)略計劃和管理控制流程識別計劃和控制流程描述支持資源識別流程識別產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)支持資源識別流程畫流程流程圖寫每一流程說明流程分組畫流程組并寫說明流程與組織相關(guān)識別關(guān)鍵流程確認、增、刪流程關(guān)鍵性資源支持性資源協(xié)調(diào)性資源第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述計劃和控制過程四階段生命周期的識別法識別計劃和控制過程：經(jīng)過分析、討論和研究在前幾階段收集到的有關(guān)計劃和控制方面的資料，可以得到與企業(yè)計劃和控制有關(guān)的業(yè)務(wù)過程。一般分為戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制兩大類，具體如下表。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法企業(yè)資源的生命周期一項資源從獲得到退出所經(jīng)歷的階段分為產(chǎn)生、獲取、服務(wù)和歸宿四個階段第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法識別產(chǎn)品/服務(wù)過程產(chǎn)

生獲

得服

務(wù)歸

宿市場計劃質(zhì)量預(yù)測作業(yè)計劃工程設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量檢查記錄生產(chǎn)調(diào)度庫存控制質(zhì)量控制包裝、存貯銷售質(zhì)量報告發(fā)運第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述四階段生命周期的識別法識別支持性資源過程第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述過程/組織矩陣

四階段生命周期的識別法建立企業(yè)過程和組織關(guān)系¤

表示主要負責(zé)×表示主要參加╱表示一般參加第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述逆推判別法通過時間的逆行來進行識別。就是在試圖識別一個流程時，首先確認關(guān)心的流程結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人，即尋找流程的終點，然后再根據(jù)輸入和輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別相應(yīng)的流程。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述信息載體跟蹤法無論是企業(yè)的管理流程還是運作流程，企業(yè)一個流程中或多或少總有相關(guān)的信息載體，識別步驟如下：確定問題收集與問題相關(guān)的信息載體了解各信息載體產(chǎn)生的時間序列按產(chǎn)生的時間序列，對全部信息載體進行排序按所得的排序，依次分析、掌握每個信息載體的各屬性將獲得的數(shù)據(jù)按照次序排列，即得到相關(guān)的企業(yè)流程第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法工藝視圖工藝視圖是按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形形式表達的流程模型。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖信息視圖從信息的角度來表示企業(yè)流程。信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中信息流的變化過程。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的表示方法信息視圖第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程建模流程模型是一種企業(yè)流程的定性描述和定量分析的模型，是認識、理解、分析、評價流程的基礎(chǔ)。一般地，建立企業(yè)流程模型時，需考慮的關(guān)鍵因素：建模動因、目標、領(lǐng)域、類型、模型、規(guī)模和存在問題。第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程的工作流建模工作流是相關(guān)業(yè)務(wù)流程的半自動或全自動化。工作流模型（Workflowmodel）是業(yè)務(wù)流程的計算機化的形式表示。工作流管理系統(tǒng)是支持企業(yè)經(jīng)營過程高效執(zhí)行并監(jiān)控其執(zhí)行過程的計算機軟件系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)功能第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程概述企業(yè)流程管理與企業(yè)流程再造企業(yè)流程管理的方法和技術(shù)本講內(nèi)容第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）以企業(yè)流程為改造對象，從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)流程進行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的巨大提高。Re-engineering第三講企業(yè)流程管理BPR改進企業(yè)經(jīng)營績效的具體表現(xiàn)

BPR擯棄了職能導(dǎo)向的管理思想，確立以“最大限度滿足顧客需求”的流程服務(wù)意識。BPR減少了科層組織的管理層級，縮短了高層管理者與一線業(yè)務(wù)員工、顧客之間的距離。BPR運用先進的管理理論和技術(shù)，特別是信息技術(shù)，合并、重組活動或消除傳統(tǒng)流程中的不必要活動，大大提升了流程創(chuàng)造的價值。企業(yè)流程再造客戶滿意度運用先進的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式第三講企業(yè)流程管理信息技術(shù)對傳統(tǒng)流程的改變企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理BPR與信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)系業(yè)務(wù)流程重組是一種管理思想、一種經(jīng)營變革的理念，信息技術(shù)是一種技術(shù)企業(yè)在實現(xiàn)信息化的過程中，一般是先實施BPR，再利用信息技術(shù)促進BPR的實現(xiàn)。兩項工作也可以同時進行，相互融合企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理BPR的成功案例IBM信用公司通過BPR工程，使貸款發(fā)放周期由原來77天縮減到4小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施BPR后，把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短50%，生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短50％還多，節(jié)約成本超過300萬美元。企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理BPR案例Ford公司貨款支付處的流程再造企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理案例背景福特公司生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有2/3從外部購入。在BPR之前，福特公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理層認為，通過理順操作流程和實施信息化，這個部分可以減至400人左右。然而福特公司發(fā)現(xiàn)，馬自達（Mazda）只有5人做同樣的工作。即使考慮公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，這一差距也是巨大的。福特公司決定徹底重建其流程。企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款福特北美汽車公司傳統(tǒng)的付款流程當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票福特北美汽車公司優(yōu)化后的付款流程企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理優(yōu)化后的流程采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款傳統(tǒng)付款流程采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門（驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息）同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)原來：應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容；現(xiàn)在：只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼原定裁員20%；實際裁員75%由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準確企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理Ford公司流程重建的啟示面向流程而不是單一部門倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將是徒勞的。正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理流程再造的對象（尋找關(guān)鍵流程）不完整的企業(yè)流程對全局工作有影響的核心流程高附加值的業(yè)務(wù)流程屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程（或顧客看重的流程）跨部門或跨組織的業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程再造第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造流程再造的對象（最終確定流程）商品策劃絲染色裁剪縫制銷售時間冗長第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造流程再造的對象（最終確定流程）款式策劃織布裁剪顏色策劃布的染色時間較短縫制銷售第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造BPR的原則強調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意刪除不必要的活動和不增值的活動使串行流程改造為并行流程使流程的整體績效最優(yōu)把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點利用IT實現(xiàn)信息的共享等單點接觸顧客變事中審批為事后考核第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造流程再造的方法（ESCRI法）清除（Eliminate）：清除不合理、不增值的活動。簡化（Simplify）：必要的工作盡可能采用簡單高效的動作和方法實現(xiàn)整合（Integrate）：將相鄰的活動可以合并的合并，以取消重復(fù)取放和裝夾的時間浪費重排（Rearrange）：找出最合理高效的操作順序，重新安排工序操作新增（Increase）：增加工序或設(shè)備有效提高生產(chǎn)效率第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造流程再造的方法（ESCRI法）清除簡化整合重排新增設(shè)備過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域利用重力和慣性工作團隊顧客供應(yīng)商工序流程工作場所流水線工位各作業(yè)小組分工運輸路線按使用順序放置物料和工具臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造流程再造的方法（ESCRI法）豐田公司估計，許多制造業(yè)工場中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人可能正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造從BPR到BPMBPR不是成熟的思想BPR思想還缺乏實踐的考驗BPR工具還不成熟企業(yè)流程管理的思想第三講企業(yè)流程管理企業(yè)流程再造BPM的定義是