MTP管理技能提升訓(xùn)練

管理才能發(fā)展培訓(xùn)MTP守時(shí)用心分享靜音課堂公約100%的參與勇于分享與表達(dá)注重伙伴關(guān)系作筆記與承諾做活動(dòng)時(shí)全神貫注聽(tīng)覺(jué)與視覺(jué)：20%參與討論分享：70%實(shí)習(xí)或應(yīng)用：95%敞開(kāi)心扉手腦并用身心投入增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法MTP簡(jiǎn)介MTP：ManagementTrainingProgram“管理訓(xùn)練課程”或“管理才能訓(xùn)練”TrainingProgramManagement緣起緣于美國(guó)80年代風(fēng)行臺(tái)灣地區(qū)90年代影響中國(guó)大陸課程架構(gòu)管理領(lǐng)

導(dǎo)人事計(jì)劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵(lì)OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationMTP模塊自我管理角色認(rèn)知時(shí)間管理有效溝通績(jī)效管理目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)角色認(rèn)知篇MTP課程之經(jīng)理人到底扮演何種角色經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動(dòng)當(dāng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下來(lái)思考，因?yàn)樗麄児ぷ鹘?jīng)常被打斷。有超過(guò)50%的管理活動(dòng)少于9分鐘。角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為上司的中層經(jīng)理作為下屬的中層經(jīng)理作為同事的中層經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？角色定位：

職務(wù)代理人（上司的“替身”）角色認(rèn)知—作為下屬的中層經(jīng)理角色認(rèn)知—作為下屬的中層經(jīng)理你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)

上司負(fù)責(zé)是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為站在上司的角度執(zhí)行上級(jí)的決定民意代表領(lǐng)主向上錯(cuò)位自然人四種錯(cuò)位作為下屬的中層經(jīng)理常見(jiàn)的誤區(qū)案例：

你是研發(fā)部經(jīng)理，最近，你們部門(mén)正在加班加點(diǎn)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品。下面的不少員工向你抱怨：“公司的考勤制度不合理，我們研發(fā)部門(mén)的人都是‘夜貓子’，晚上加班到半夜。上午腦子不轉(zhuǎn)，可公司還是非讓我們8：30簽到，晚了就扣錢(qián)，本來(lái)晚上加班是為了趕任務(wù)，為了公司，結(jié)果早上一遲到就扣錢(qián)，這讓人怎么干？…”

你可能也覺(jué)得這些反映有道理，那么，你怎么處理呢？案例分析：現(xiàn)在有句話(huà)很流行，說(shuō)經(jīng)理人“不僅要正確地做事，而且還要做正確的事”

你對(duì)此的看法如何？作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該扮演什么角色？經(jīng)理人角色的六大變化實(shí)現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個(gè)性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直接間接心理滿(mǎn)足方式：喜歡尊重評(píng)價(jià)方式：個(gè)人業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)討論：業(yè)務(wù)員（技術(shù)員）型經(jīng)理都存在那些表現(xiàn)？案例：

某公司老總最近有些苦惱：他最信任的人，公司的營(yíng)銷(xiāo)副總最近讓他頭疼不已。他們?cè)瓉?lái)是同學(xué)，他很信任，讓他管理公司的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，并給予全權(quán)，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的事老總基本上不插手?？墒?，近來(lái)，他發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷(xiāo)副總到處安插自己的親戚，市場(chǎng)部和幾個(gè)重要的辦事處都換成了營(yíng)銷(xiāo)副總的人；銷(xiāo)售費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)混亂，里面明顯有不少“問(wèn)題”；銷(xiāo)售明顯出問(wèn)題了還抓住辦事處模式不放，老總說(shuō)了幾次也聽(tīng)不進(jìn)去…。這時(shí)，這位老總應(yīng)該怎么辦呢？角色認(rèn)知—作為上司的中層經(jīng)理管理者領(lǐng)導(dǎo)者游戲規(guī)則的制定者和

維護(hù)者管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者被任命的；擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，影響力來(lái)自權(quán)力；預(yù)算、制度、計(jì)劃、職責(zé)、獎(jiǎng)懲；所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行產(chǎn)生；不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)‘愿景、戰(zhàn)略、價(jià)值、企業(yè)文化、事業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理角色的認(rèn)知業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型業(yè)務(wù)能力管理能力互動(dòng)給領(lǐng)導(dǎo)者畫(huà)像經(jīng)理人的八大標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一：達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)的禮儀和文明程度；標(biāo)準(zhǔn)二：符合嚴(yán)格的道德規(guī)范，遵紀(jì)守法，踏實(shí)做

事，低調(diào)做人；標(biāo)準(zhǔn)三：按照國(guó)際慣例和游戲規(guī)則出牌，用平和的

心態(tài)來(lái)代替激情；標(biāo)準(zhǔn)四：有扎實(shí)的管理理論功底和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用科

學(xué)的體系來(lái)代替點(diǎn)子，懂得方法論和相關(guān)

工具；標(biāo)準(zhǔn)五：至少5年的管理崗位實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，懂得在

速度與穩(wěn)健之間找平衡；標(biāo)準(zhǔn)六：明白一個(gè)經(jīng)理人既管事又管人，能拿出一

份漂亮的平衡記分卡，是全能選手；標(biāo)準(zhǔn)七：用數(shù)字說(shuō)話(huà)，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，不是很好，很

大，據(jù)說(shuō)，聽(tīng)說(shuō)，我想，我認(rèn)為；標(biāo)準(zhǔn)八：用外部數(shù)據(jù)做參考，做比較，來(lái)衡量公司

的成敗，不是自己跟自己比，而是跟競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手比；經(jīng)理人的八大標(biāo)準(zhǔn)忌諱一：不要說(shuō)公司或老板的壞話(huà)；忌諱二：不把公司的成就都說(shuō)成是自己努力的結(jié)果

和功勞；忌諱三：不要試圖去布局（制定方向），而是下好

中盤(pán)（執(zhí)行）；忌諱四：不要試圖改變公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，或者

大規(guī)模調(diào)換管理團(tuán)隊(duì)；經(jīng)理人的八大忌諱忌諱五：不要常說(shuō)某件事情在以前公司是如何做

的，流露出懷念或自豪感；忌諱六：不要看不上老上司的水平（文化）；忌諱七：不要總是試圖表現(xiàn)自己做事的才能，而

不讓部下發(fā)揮水平，顯示水平；忌諱八：注意“自然人”與“職務(wù)人”的區(qū)別；經(jīng)理人的八大忌諱時(shí)間管理篇MTP課程之互動(dòng)請(qǐng)閉目一分鐘思考這個(gè)問(wèn)題如果您的余生只剩下三天,您會(huì)做哪三件事情?XIASHXIASH時(shí)間管理不是什么?時(shí)間本身不是問(wèn)題.因?yàn)槊總€(gè)人每天所擁有的時(shí)間都是一般地多；所以時(shí)間管理的問(wèn)題本身不在于時(shí)間,而是在于自己如何善用及分配你自己的時(shí)間。XIASH時(shí)間管理是什么?時(shí)間管理就是自我管理；自我管理即是改變習(xí)慣,以使自己更富績(jī)效,更富效能；把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很對(duì)地做完,叫做效能時(shí)間管理就是事前的規(guī)劃或長(zhǎng)期的計(jì)劃XIASH時(shí)間管理的誤區(qū)工作缺乏計(jì)劃；組織工作不當(dāng)；時(shí)間控制不夠；整理整頓不足；進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)；忙了就好；時(shí)間管理能有多大用；身不由己；江山易改、習(xí)慣難移。XIASH人,為何安于現(xiàn)狀?為何你我都不滿(mǎn)意現(xiàn)狀,但又欲安于現(xiàn)狀？1.無(wú)奈；2.不確定改變之后會(huì)更好；3.因?yàn)楝F(xiàn)狀是你我最熟悉的。當(dāng)你開(kāi)始不滿(mǎn)于現(xiàn)狀時(shí),表示會(huì)有新的事物發(fā)生在你的身上…但是要用對(duì)

“新的思考方式”XIASH互動(dòng)思維游戲XIASH12點(diǎn)連線（筆不能離紙，折筆為一筆，只能劃五筆將12個(gè)點(diǎn)連接起來(lái)。起筆和落筆匯合一處）思維游戲XIASH你可知道為何會(huì)畫(huà)不出來(lái)?因?yàn)槟闾怀鲈瓉?lái)的思維習(xí)慣但是假設(shè)你畫(huà)了出來(lái).恭喜你,你可以用新的角度去思考一個(gè)舊有的問(wèn)題.改變時(shí)間管理的第一步,從你自覺(jué)需要時(shí)間管理開(kāi)始結(jié)論：人的一生可能只有3.5年用于工作，合計(jì)30660小時(shí)。XIASH職員時(shí)間價(jià)值分析年薪（元）每天價(jià)值小時(shí)價(jià)值分鐘價(jià)值45000186.0026.600.4455000227.3032.500.5465000268.6038.400.6485000351.2050.200.84100000413.2059.000.98XIASH三種人時(shí)間價(jià)值分析出租車(chē)司機(jī)（北京）銷(xiāo)售經(jīng)理副總經(jīng)理時(shí)間價(jià)值每月份錢(qián)4500元假如每月績(jī)效目標(biāo)是銷(xiāo)售額100萬(wàn)元每月績(jī)效目標(biāo)1000萬(wàn)元每天的價(jià)值司機(jī)不休周末，每天150元，加變動(dòng)費(fèi)用總計(jì)250元扣除每月8天的休息日，每天的績(jī)效目標(biāo)是4.545萬(wàn)元每天45.45萬(wàn)元每小時(shí)的價(jià)值一天一般工作12小時(shí)，每小時(shí)21元以國(guó)家規(guī)定每天8小時(shí)上班時(shí)間計(jì)，每小時(shí)5682元每小時(shí)5.682萬(wàn)元每10分鐘的價(jià)值3.5元950元9500元XIASH你的時(shí)間資本分析45退休年齡（A)60歲現(xiàn)在年齡（B)至退休尚有的工作資本（A－B）251個(gè)工作日8小時(shí)＝至退休尚有的休閑資本工作日休閑資本（A－B）251個(gè)工作日3小時(shí)＝休假日休閑資本（A－B）114個(gè)休假日12小時(shí)＝XIASH你的時(shí)間資本分析（舉例）退休年齡（A)60歲現(xiàn)在年齡（B)47至退休尚有的工作資本（A－B）251個(gè)工作日8小時(shí)＝26104至退休尚有的休閑資本工作日休閑資本（A－B）251個(gè)工作日3小時(shí)＝9789休假日休閑資本（A－B）114個(gè)休假日12小時(shí)＝17784XIASH干擾因素分析1.電話(huà)21.錯(cuò)誤的傾聽(tīng)2.不速之客的干擾22.缺少反饋3.會(huì)議（預(yù)約、沒(méi)預(yù)約）23.爭(zhēng)議、個(gè)人問(wèn)題4.爭(zhēng)吵、發(fā)火24.憂(yōu)慮、恐懼、焦慮5.缺乏目標(biāo)、時(shí)間計(jì)劃、優(yōu)先計(jì)劃25.不充分的計(jì)劃、錯(cuò)誤的變更6.雜亂的辦公室和辦公桌、個(gè)人的無(wú)序性26.約會(huì)等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)7.無(wú)效的代表、委托人27.記憶本身8.做無(wú)用的嘗試28.差的記憶9.同一時(shí)間里想法、嘗試過(guò)多29.對(duì)結(jié)果行為的迷惑10.不現(xiàn)實(shí)的時(shí)間期望30.疲勞、討厭11.沒(méi)有溝通或溝通不準(zhǔn)確31.怨天尤人12.下屬的訓(xùn)練和發(fā)展不充分32.壓力、緊張13.拖延、猶豫、做白日夢(mèng)33.不充分的工具與設(shè)備14.不會(huì)說(shuō)“不”34.信息不完全或信息來(lái)得太晚15.做事不能善始善終35.不充分的登記系統(tǒng)16.很少交派下屬辦事36.過(guò)多的文案工作、郵件、讀物17.員工不足或工作不力37.寵物、外界活動(dòng)18.閑談私事過(guò)多38.不耐煩、辦事急躁、草率19.缺乏自我約束39.不懂得該做先做的事20.缺乏協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)精神40.對(duì)交派下去的工作很少檢查目標(biāo)法則目標(biāo)刺激我們奮勇向上

制定目標(biāo)的SMART原則具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可達(dá)到的（Attainable）相關(guān)的（Relevant）基于時(shí)間的（Time-based）XIASH目標(biāo)法則XIASH什么叫目標(biāo)設(shè)定？目標(biāo)即為個(gè)體所追求的東西。設(shè)定目標(biāo)意味著自覺(jué)地遵循某一方針、朝著某一方向行動(dòng)。不愿為自己設(shè)定目標(biāo)的原因1.恐懼。怕萬(wàn)一達(dá)不到怎么辦？會(huì)有失敗感覺(jué)；2.無(wú)此意愿。為何要設(shè)定目標(biāo)，每天過(guò)得好好的就可以了；3.誤將行動(dòng)當(dāng)成就。每天忙來(lái)忙去，好像很有成就感；其實(shí)行動(dòng)不等于成就，有結(jié)果才算有成就。目標(biāo)法則哈佛大學(xué)的研究數(shù)量比例初始狀態(tài)(25年前)終未狀態(tài)(25年后)27%沒(méi)有目標(biāo)生活在社會(huì)的最底層，生活過(guò)得極不如意。60%目標(biāo)模糊生活在社會(huì)的中下層,雖衣食無(wú)憂(yōu),但亦無(wú)突出成就。10%有清晰但比較短期的目標(biāo)生活在社會(huì)的中上層，生活穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專(zhuān)業(yè)人才。3%有清晰且長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)幾乎都成為社會(huì)各界頂尖成功人士。XIASH目標(biāo)法則分解目標(biāo)的方法（剝洋蔥法）終極目標(biāo)（人生的真諦）總體目標(biāo)（人生核心軸）長(zhǎng)期目標(biāo)（5-10年）中期目標(biāo)（2-3年）短期目標(biāo)（0.5-1年）近期目標(biāo)（月、周、日等）XIASH80/20法則帕累托法則花最少的力氣,獲得最多的效益你所完成的工作里,80%的成果,來(lái)自于20%的時(shí)間=>也就是說(shuō)80%的努力是與成果無(wú)關(guān)的XIASH80/20法則示意圖80%時(shí)間20%時(shí)間80%成效20%成效重要的少數(shù)事物瑣碎的多數(shù)事物XIASHABC法則A級(jí)任務(wù)B級(jí)任務(wù)C級(jí)任務(wù)極其重要數(shù)量占15%價(jià)值占65%自己干，不授權(quán)重要性一般數(shù)量占20%價(jià)值占20%策略性規(guī)劃，規(guī)定期限不太重要、不重要數(shù)量占65%價(jià)值占15%授權(quán)、刪除XIASHXIASH緊迫的事不緊迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd輕4th緩“要事第一”法則????ABCDXIASH緊迫的事不緊迫的事重要的事1st急2nd重不重要的事3rd輕4th緩“要事第一”法則不合理的時(shí)間配置I.45%處理危機(jī)II5%IV15%II.35%明智的時(shí)間配置III1.重要的事情著重在PlanPlan著重在DoDo著重在CheckCheck著重在Action2.重要的事情要逐漸地交給信任的部屬

這叫“授權(quán)”明智的時(shí)間配置重要不重要緊急不緊急IIIIIIIV一般：25-30%理想：20-25%一般：15%理想：65-80%一般：50-60%理想：15%一般：2-3%理想：<1%制定規(guī)則、遵守紀(jì)律法則1.在進(jìn)行工作的時(shí)候，一定要念念不忘這個(gè)工作應(yīng)于何時(shí)截止。2.即使外部沒(méi)有規(guī)定截止的日期，自己也要樹(shù)立一個(gè)何時(shí)完成的目標(biāo)。3.由于不得已原因而不能按期完成時(shí)，一定要提前和相關(guān)部門(mén)取得聯(lián)系，將影響縮小在最小范圍內(nèi)。養(yǎng)成習(xí)慣法則這件事令人感到為難,但是它非做不可,因此我將立即做完它,以便盡早忘掉它；養(yǎng)成速戰(zhàn)速?zèng)Q的習(xí)慣；將事情切成好幾塊小塊任務(wù),快速地完成每一塊的任務(wù)；完成最關(guān)鍵的部份,讓事情看起來(lái)像做完80%一般。時(shí)間管理的演進(jìn)第一代時(shí)間管理著重利用便條和備忘錄，在忙碌中調(diào)配時(shí)間與精力第二代時(shí)間管理強(qiáng)調(diào)行事日程表，反映時(shí)間管理已開(kāi)始注重規(guī)劃第三代時(shí)間管理行事強(qiáng)調(diào)優(yōu)先次序，依據(jù)輕重緩急將有限的時(shí)間與精力加以合理分配，最終實(shí)現(xiàn)高效。第四代時(shí)間管理個(gè)人管理—以生活重心為導(dǎo)向！選擇生活的重心生活重心家庭錢(qián)財(cái)資產(chǎn)工作娛樂(lè)朋友敵人信仰自己配偶撰寫(xiě)個(gè)人使命宣言步驟No.1：寫(xiě)下你覺(jué)得重要并想擁有的東西；No.2：確認(rèn)在以上項(xiàng)目中最重要的五項(xiàng)；No.3：思考：如果沒(méi)有時(shí)間及資源限制，我會(huì)選擇做什么？No.4：思考：我有什么已發(fā)展或未發(fā)展的才能？No.5：思考：有哪幾位人物在我一生中對(duì)我的影響最大？No.6：假如我現(xiàn)在是80歲的生日，請(qǐng)寫(xiě)一份生平簡(jiǎn)歷。你的時(shí)間大盜1.電話(huà)干擾；8.不速之客；2.無(wú)效會(huì)議；9.沒(méi)有計(jì)劃；3.條理不清；10.經(jīng)常救火；4.無(wú)效授權(quán)或不授權(quán)；11.想干得事太多；5.無(wú)效溝通；12.拖延；6.職責(zé)不明確；13.不會(huì)說(shuō)“不”；7.工作擱置；14.缺乏個(gè)人管理。會(huì)議管理方法方法一：集思廣益、頭腦風(fēng)暴法（包容）

*由書(shū)記記錄，最后集體討論可實(shí)施性；方法二：歸納法（須在靜默中進(jìn)行）

*每人寫(xiě)4-6條想法（簡(jiǎn)潔明了）；*每張紙只寫(xiě)一條想法；*每個(gè)想法須含5-8個(gè)以上字；*將紙張貼在墻上；*相類(lèi)似的想法貼在一起。開(kāi)會(huì)節(jié)約時(shí)間方法一、要談的是什么事情 二、造成的原因是什么；三、可能解決的方案；四、最好的解決方案是什么。封鎖時(shí)間*封鎖時(shí)間（blocktime）應(yīng)該互相尊重大家的封鎖時(shí)間封鎖時(shí)間不要都在一個(gè)時(shí)間段，以免造成業(yè)務(wù)停頓。封鎖時(shí)間的案例（一）臺(tái)大土木工程系某教授，碩士畢業(yè)，平時(shí)愛(ài)玩，非學(xué)院研究類(lèi)人士。在臺(tái)灣，大學(xué)晉升教授很困難的情況下，這位很快升為教授。他的做法是--每天16：30關(guān)閉其研究室，作為封鎖時(shí)間自己寫(xiě)論文，長(zhǎng)期下來(lái)，論文成績(jī)很出色。結(jié)果很快得到晉升。（二）營(yíng)造廠老板李先生的上班時(shí)間7：00--19：00，其他員工工作時(shí)間為7：00--17：00。觀察，李先生平時(shí)都在救火、應(yīng)急，17：00--19：00才正式進(jìn)行辦公。建議封鎖時(shí)間10：45--11：45不接見(jiàn)顧客、接電話(huà)等。封鎖時(shí)間結(jié)束后把待辦事情很短時(shí)間內(nèi)處理。結(jié)果李先生可以每天17：00準(zhǔn)時(shí)下班。先問(wèn)自己以下這幾個(gè)問(wèn)題1.你一天花多少時(shí)間在看Email?2.你進(jìn)Email會(huì)不會(huì)看小品?3.你看Email的時(shí)間是連續(xù)的,還是片斷的?4.你的Email有沒(méi)有做分類(lèi)?5.你回信時(shí)是邊看邊回,還是分類(lèi)后集中回信?6.你進(jìn)Email信箱,是先看信還是先發(fā)信?如何提高Email的處理效率一進(jìn)信箱第一個(gè)動(dòng)作就是把所有信件的主題瀏覽一遍,然后做分類(lèi)的動(dòng)作；分類(lèi)：回復(fù)：公務(wù)、私人；處理：緊急處理；BOSS；重要；授權(quán)；私人養(yǎng)成習(xí)慣,一天只有三個(gè)時(shí)段看Email，9：10－13：00－16：30除了急件以外,集中時(shí)段回信。打電話(huà)的省時(shí)之道事先的約定與準(zhǔn)備；保持簡(jiǎn)短而明確的開(kāi)場(chǎng)白；控制通話(huà)時(shí)間、保持通話(huà)主題；過(guò)濾電話(huà)。當(dāng)你被打斷時(shí)來(lái)自上司的打斷—絕對(duì)服從老板絕對(duì)不后有錯(cuò)；如果發(fā)現(xiàn)老板有錯(cuò),一定是我看錯(cuò)；如果我沒(méi)有看錯(cuò),一定是因?yàn)槲业腻e(cuò),才害老板犯錯(cuò)；如果是他自己的錯(cuò),只要他不認(rèn)錯(cuò),那就是我的錯(cuò)；如果老板不認(rèn)錯(cuò),我還堅(jiān)持他有錯(cuò),那就是我的錯(cuò)；總之老板絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò),這句話(huà)絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。當(dāng)你被打斷時(shí)來(lái)自下屬的打斷（1）你是否曾經(jīng)訓(xùn)練你的助理，將他人可能的打擾含集中起來(lái)，然后每天或每星期一次地向你匯報(bào)？（2）你是不是盡可能地把集體例會(huì)列為每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都會(huì)保留一段固定的時(shí)間，供下屬向你提出問(wèn)題，同時(shí)在一旦發(fā)覺(jué)某些工作日程發(fā)生改變時(shí)，會(huì)告訴對(duì)方何時(shí)見(jiàn)面較合適？（4）你是不是曾經(jīng)鼓勵(lì)下屬以便條/郵件方式提出問(wèn)題，而不必親自上門(mén)打擾你的工作？（5）你是不是立即向下屬回話(huà)，使他們不至于認(rèn)為他們必須經(jīng)常打擾你，才能立刻獲得回應(yīng)？當(dāng)你被打斷時(shí)來(lái)自同事的打斷（1）雙方應(yīng)事先達(dá)成共識(shí)。（2）不要隨意打擾對(duì)方。（3）想想為什么你的中斷情形無(wú)法受控：（4）如果你讓這些現(xiàn)象一直持續(xù)下去，你最后終究會(huì)一事無(wú)成。等待的時(shí)候做什么帶本書(shū)看；寫(xiě)點(diǎn)東西；修改報(bào)告；檢查語(yǔ)音郵件；打電話(huà)；用錄音機(jī)口述信件等。逆勢(shì)操作將逆勢(shì)操作運(yùn)用在時(shí)間管理上，就意味著當(dāng)別人沒(méi)有在做某件事的時(shí)候，你就去做，這樣可以省下許多等待的時(shí)間。午餐購(gòu)物復(fù)印上班旅行如何提高工作效率如何提高工作效率1.了解自己每天工作時(shí)段的特性,善用之；2.以PDCA分布周一到周五的工作性質(zhì)；3.保持良好的體力;養(yǎng)成運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣；4.身心均衡地發(fā)展;培養(yǎng)良好的嗜好。工作時(shí)段分配法則早上中午13:00－15:00下午晚上活力充沛,沖勁頭與勇氣兼俱思考遲鈍，

適合散心，放松冷靜，溝通放松，思考1.發(fā)E－Mail2.電話(huà)敲定事情/做事情3.給

領(lǐng)導(dǎo)方向/計(jì)劃書(shū)溝通與協(xié)調(diào)1.思考問(wèn)題2.寫(xiě)計(jì)劃花1小時(shí)寫(xiě)作和讀書(shū)最佳狀態(tài)：生物節(jié)律之謎生物節(jié)律的表現(xiàn)體力周期23天；情緒周期28天；智力周期33天；人的血壓大約在深夜3點(diǎn)鐘時(shí)降到最低點(diǎn)；早晨5點(diǎn)鐘又開(kāi)始回升。PADC不好好耗用時(shí)間花時(shí)間在計(jì)劃上才是

最節(jié)省時(shí)間的作法耗用時(shí)間日計(jì)劃日計(jì)劃的五個(gè)步驟1.列出工作任務(wù)；2.估計(jì)工作需要的時(shí)間；3.預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間給以外的工作；4.決定優(yōu)先順序；5.事后的檢查。日計(jì)劃避免的傾向第一種傾向：流水帳法第二種傾向：備忘錄法制定日計(jì)劃的待辦單法優(yōu)先順序序號(hào)待辦事項(xiàng)完成情況完成人ABC1ABC2ABC3ABC4ABC5ABC6時(shí)間管理的六條標(biāo)準(zhǔn)1.一致：個(gè)人的理想與使命、角色與目標(biāo)、工作重點(diǎn)與計(jì)劃、欲望與自制之間應(yīng)和諧一致；2.平衡：健康、家庭、個(gè)人發(fā)展；3.有重心：應(yīng)就事件本身的重要性來(lái)安排行事歷；4.重人性：個(gè)人時(shí)間管理的重點(diǎn)在人而不在事；5.能變通：根據(jù)個(gè)人的需要而調(diào)整；6.攜帶方便：管理工具必須便于攜帶，隨時(shí)可供參考修正。工作緊急性分析表非常緊急（馬上要做）緊急（短時(shí)間要做）不很緊急（可從長(zhǎng)計(jì)議）不緊急（無(wú)時(shí)間要求）12345緊急性工作項(xiàng)目工作效率效果分析表有效果有效率有效果無(wú)效率無(wú)效果有效率無(wú)效果無(wú)效率12345效率效果工作項(xiàng)目高效溝通篇MTP課程之溝通的重要性溝通能力是成功管理者的第一要素。

—卡內(nèi)基什么叫溝通？為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想、情感在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)之間傳遞,并達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。溝通的類(lèi)型溝通語(yǔ)言非語(yǔ)言距離方向肢體語(yǔ)言身體接觸口頭書(shū)面溝通的過(guò)程發(fā)送反饋接收者傳送者XIASH溝通的四大特點(diǎn)隨時(shí)性我們所做的每一件事情都是溝通

雙向性我們既要收集信息，又要給予信息情緒性信息的收集會(huì)受到傳遞信息的方式所影響

互賴(lài)性

溝通的結(jié)果是由雙方?jīng)Q定的

發(fā)送清晰度接收者能力環(huán)境因素角色因素設(shè)備工具有效溝通的要訣溝通之規(guī)律一雙向優(yōu)于單向XIASH互動(dòng)單向溝通XIASHABDECXIASH互動(dòng)雙向溝通XIASHABDECXIASH單項(xiàng)與雙向溝通效果的比較項(xiàng)目單向溝通雙向溝通傳播速度快慢內(nèi)容的正確性劣優(yōu)傳播狀況安靜雜反饋少多傳送者心理壓力小大接受者的行為表現(xiàn)較少信心較有信心溝通前的準(zhǔn)備充分且有計(jì)劃無(wú)準(zhǔn)備，隨機(jī)性XIASH溝通的障礙缺乏自信，主要由于知識(shí)和信息掌握不夠；人的記憶力有限；對(duì)于重點(diǎn)的強(qiáng)調(diào)不足或條理不清楚；不能做到積極傾聽(tīng),有偏見(jiàn)，先入為主；按自己的思路去思考，而忽略別人的需求；準(zhǔn)備不足，沒(méi)有慎重思考就發(fā)表意見(jiàn)；失去耐心，造成爭(zhēng)執(zhí)；時(shí)間不足；情緒不好；判斷錯(cuò)誤；語(yǔ)言不通?；?dòng)商店打烊時(shí)[題目]某商人剛關(guān)上店里的燈，一男子來(lái)到店堂并索要錢(qián)款，店主打開(kāi)收銀機(jī)，收銀機(jī)內(nèi)的東西被倒了出來(lái)，而那個(gè)男子逃走了，一位警察很快接到了報(bào)案。

[要求]仔細(xì)閱讀下列有關(guān)故事的提問(wèn)，并在“對(duì)”、“不對(duì)”、或“不知道”中作出選擇，劃圈。

請(qǐng)盡快作出你的選擇:正確；錯(cuò)誤；不確定。選擇1.店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)；2.搶劫者是一男子；3.來(lái)的那個(gè)男子沒(méi)有索要錢(qián)款；4.打開(kāi)收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主；5.店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離；6.故事中提到了收銀機(jī)，但沒(méi)說(shuō)里面具體有多少錢(qián)；7.搶劫者向店主索要錢(qián)款；8.索要錢(qián)款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙離開(kāi)；9.搶劫者打開(kāi)了收銀機(jī)；10.店堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來(lái)了；11.搶劫者沒(méi)有把錢(qián)隨身帶走；12.故事涉及三個(gè)人物：店主，一個(gè)索要錢(qián)款的男子，以及一個(gè)警察。請(qǐng)盡快作出你的選擇:正確；錯(cuò)誤；不確定。選擇1.店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達(dá)；不確定2.搶劫者是一男子；不確定3.來(lái)的那個(gè)男子沒(méi)有索要錢(qián)款；錯(cuò)誤4.打開(kāi)收銀機(jī)的那個(gè)男子是店主；不確定5.店主倒出收銀機(jī)中的東西后逃離；不確定6.故事中提到了收銀機(jī)，但沒(méi)說(shuō)里面具體有多少錢(qián)；對(duì)了7.搶劫者向店主索要錢(qián)款；不確定8.索要錢(qián)款的男子倒出收銀機(jī)中的東西后，急忙離開(kāi)；不確定9.搶劫者打開(kāi)了收銀機(jī)；錯(cuò)誤10.店堂燈關(guān)掉后，一個(gè)男子來(lái)了；對(duì)了11.搶劫者沒(méi)有把錢(qián)隨身帶走；不確定12.故事涉及三個(gè)人物：店主，一個(gè)索要錢(qián)款的男子，以及一個(gè)警察。不確定XIASH溝通的障礙XIASH溝通的障礙XIASH溝通的障礙溝通之規(guī)律二聽(tīng)比說(shuō)難XIASH互動(dòng)聆聽(tīng)練習(xí)XIASH對(duì)聆聽(tīng)的理解聽(tīng)XIASH對(duì)聆聽(tīng)的理解溝通的成敗，并非決定于我們對(duì)事情述說(shuō)的有多少，而是決定于我們被了解有多少?！驳敏?葛魯夫XIASH聆聽(tīng)的層次盲聽(tīng)不做任何努力去聆聽(tīng)

虛聽(tīng)做出假像聆聽(tīng)

選擇聽(tīng)只聽(tīng)你感興趣的內(nèi)容

專(zhuān)注聽(tīng)認(rèn)真地聆聽(tīng)講話(huà)，同時(shí)與自己的親身經(jīng)歷做比較同理心聆聽(tīng)用心和腦來(lái)傾聽(tīng)并做出反映，以理解講話(huà)的內(nèi)容、目的和情感XIASH成功聆聽(tīng)目視問(wèn)問(wèn)題不突然打斷不突然改變?cè)掝}注意自己的情緒,留意別人的表情有回應(yīng)XIASH同理心傾聽(tīng)覺(jué)察聆聽(tīng)是否適當(dāng)或需求重整內(nèi)容及反映感受反映感受重整內(nèi)容重述字句溝通之規(guī)律三梅拉賓公式語(yǔ)言文字7%語(yǔ)調(diào)語(yǔ)氣38%非語(yǔ)言/肢體語(yǔ)言55%梅拉賓公式口頭表達(dá)注意事項(xiàng)人們潛意識(shí)中受到的肢體與聲調(diào)的影響，遠(yuǎn)勝于內(nèi)容的影響。—梅拉賓1、肢體大小2、身體動(dòng)作3、表情應(yīng)用4、聲調(diào)變化5、適當(dāng)停頓a6、用詞效果7、善用證據(jù)8、口齒清晰口頭表達(dá)注意事項(xiàng)1、公文2、備忘錄3、E-MAIL4、公告5、計(jì)劃書(shū)6、報(bào)告7、提案8、說(shuō)明書(shū)非口頭表達(dá)工具1、統(tǒng)一2、規(guī)劃（擬審批管費(fèi)存）3、管理4、搭配5、測(cè)試6、更新7、保存8、視覺(jué)化非口頭表達(dá)注意事項(xiàng)XIASH互動(dòng)請(qǐng)用你們的手指

擺一個(gè)“人”字給我看溝通之規(guī)律四人性第一認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的角色紅色藍(lán)色黃色綠色優(yōu)勢(shì)過(guò)當(dāng)總分認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的角色紅色藍(lán)色黃色綠色孫綱63955291王志安81748263王明華766710552呂霖56899560李輝77807271認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的角色紅色藍(lán)色黃色綠色閆莉688010151汪勇886410147廖俊峰91657371謝國(guó)彬57858474郝勤83797860袁江華65748576認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的角色紅色藍(lán)色黃色綠色吳春城54836895付群52928274余禮平64827668覃春華96768246朱覺(jué)新67786986互動(dòng)四種性格優(yōu)劣分析FPA?性格描述讓我們與紅色一起歡樂(lè)—整體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)欲強(qiáng)真誠(chéng)健談熱情洋溢幽默生動(dòng)活力高興表達(dá)能力強(qiáng)天真、好交際受歡迎讓我們與紅色一起歡樂(lè)—對(duì)待工作工作主動(dòng)尋找新任務(wù)切入較快富有創(chuàng)造性多姿多彩充滿(mǎn)干勁閃電般開(kāi)始鼓勵(lì)他人參與吸引他人工作FPA?性格描述讓紅色統(tǒng)籌起來(lái)問(wèn)題解決方法說(shuō)得太多少說(shuō)一半，注意沉悶信號(hào)壓縮你的談話(huà)、切忌言過(guò)其實(shí)以自我為中心關(guān)注他人興趣、聆聽(tīng)不注意記憶注意名字、寫(xiě)下來(lái)易變，健忘將他人的需要放在首位少條理性控制自己切實(shí)做事FPA?性格描述讓我們與藍(lán)色一起統(tǒng)籌—整體優(yōu)勢(shì)原則、責(zé)任心強(qiáng)善解人意冷靜、富有詩(shī)意深思熟慮理想主義敏感謙和穩(wěn)健善于分析忠誠(chéng)、自我犧牲FPA?性格描述讓我們與藍(lán)色一起統(tǒng)籌—對(duì)待工作預(yù)先做計(jì)劃完美主義高標(biāo)準(zhǔn)在乎細(xì)節(jié)善始善終有條理有組織整潔講求經(jīng)濟(jì)效益善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題善用圖表、數(shù)據(jù)FPA?性格描述讓藍(lán)色快樂(lè)起來(lái)問(wèn)題解決方法易抑郁認(rèn)識(shí)到?jīng)]人喜歡陰沉的人，別自找麻煩、別那么容易受傷、從正面看事物自慚形找出無(wú)安全感的原因、留意假謙虛拖拖拉拉勿花太多的時(shí)間做計(jì)劃要求太高放寬標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)會(huì)放松FPA?性格描述讓我們與黃色一起行動(dòng)—整體優(yōu)勢(shì)天生的領(lǐng)導(dǎo)者正確、不容有錯(cuò)活力充沛堅(jiān)決果斷自信、不情緒化意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)有力、不易氣餒坦率進(jìn)取、好勝急迫感獨(dú)立FPA?性格描述讓我們與黃色一起行動(dòng)—對(duì)待工作目標(biāo)主導(dǎo)有全局觀善于管理尋求實(shí)際解決方法行動(dòng)迅速委派工作堅(jiān)持不懈促成活動(dòng)愈挫愈勇FPA?性格描述讓黃色緩和起來(lái)問(wèn)題解決方法強(qiáng)迫性地工作者學(xué)會(huì)放松、減輕對(duì)他人的壓力、安排娛樂(lè)必須取得控制響應(yīng)他人、勿小看追隨者、停止支配他人不會(huì)處理人事耐心、停止?fàn)幷撌菍?duì)的，但不受歡迎學(xué)會(huì)道歉、承認(rèn)你有某些缺點(diǎn)FPA?性格描述讓我們與綠色一起放松—整體優(yōu)勢(shì)寬容接受性強(qiáng)自控合作幽默調(diào)解者樂(lè)天知命善于聆聽(tīng)豁達(dá)適應(yīng)性強(qiáng)FPA?性格描述讓我們與綠色一起放松—對(duì)待工作平和無(wú)異議可靠有行政能力善長(zhǎng)調(diào)節(jié)問(wèn)題避免沖突善于面對(duì)壓力尋求容易的解決方法FPA?性格描述讓綠色振奮起來(lái)問(wèn)題解決方法不易興奮盡力獲得熱情拒絕改變盡力嘗試新事物、學(xué)會(huì)接受生活責(zé)任、勿得過(guò)且過(guò)、今日事今日做沉默的堅(jiān)強(qiáng)意志學(xué)會(huì)說(shuō)出感受似乎做事馬虎要有主見(jiàn)、學(xué)會(huì)拒絕FPA?性格描述FPA?鉆石法則用適合別人性格和需求的方式去對(duì)應(yīng)他人。互動(dòng)FPA溝通練習(xí)如何與各種FPA?性格的人有效溝通紅色強(qiáng)調(diào)值得做的理由；用理想化的表達(dá)方式；要求他們協(xié)助；表示重視；藍(lán)色運(yùn)用邏輯、慣例、結(jié)構(gòu)；找出新舊事物的關(guān)聯(lián)；提供分析的機(jī)會(huì)；提出低風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)想；黃色提供機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性；賦予更多的責(zé)任；授權(quán)，提供資源使其能有所作為；綠色提供與別人共事的機(jī)會(huì)；讓他們知道你高興；采用幽默的方式表示；給予時(shí)間的緩沖；XIASH互動(dòng)無(wú)效溝通導(dǎo)致的后果XIASH無(wú)效溝通會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果事業(yè)受損失；家庭不和睦；個(gè)人信譽(yù)降低；身心疲憊；失去熱情和活力；產(chǎn)生錯(cuò)誤和浪費(fèi)時(shí)間；自尊和自信降低；團(tuán)體合作性差；失去創(chuàng)造力。XIASH如何處理溝通中的異議技巧一你的提議被別人反對(duì)的時(shí)候……原則：永遠(yuǎn)不要表現(xiàn)出焦慮！

策略：辨認(rèn)是“真實(shí)反對(duì)”還是“煙霧式反對(duì)”

“真實(shí)反對(duì)”－

他們需要更多的信息,能夠用具體的問(wèn)題就每個(gè)細(xì)節(jié)提問(wèn)；“煙霧式反對(duì)”－他們反對(duì)的原因不是他們所說(shuō),籠統(tǒng)表達(dá)，而沒(méi)有具體原因。

對(duì)策：?jiǎn)枂?wèn)題－找出原因同時(shí)給自己時(shí)間做準(zhǔn)備；“這是一個(gè)好問(wèn)題……”；“你能說(shuō)的再具體一些嗎？”；“你能舉個(gè)例子嗎？”；“你的建議是什么呢？”；“我知道你關(guān)心…，但你不喜歡…嗎？”；“是我做錯(cuò)了什么嗎？”發(fā)表自己的觀點(diǎn)：“我理解你的感受…，曾經(jīng)我（或某個(gè)其他人）也有過(guò)相同的體驗(yàn)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)…”；“我知道你想…，然而，…，你認(rèn)為呢？”

XIASH如何處理溝通中的異議技巧二別人的提議你不愿意接受時(shí)……原則：直接說(shuō)“不”！

策略：態(tài)度友好，語(yǔ)氣平和。如：“我不能把車(chē)借給你，你最好去租一輛?！保弧拔乙粫?huì)兒要用，不能借你?！绷?chǎng)堅(jiān)定。不要隨便說(shuō)“不”，一旦說(shuō)過(guò)，就不要輕易改口。對(duì)策：有條件讓步。目的確認(rèn)：1.他為什么會(huì)提出這個(gè)要求？他希望得到什么？2.誰(shuí)會(huì)重視這件事？3.這件事會(huì)花多少時(shí)間，他想什么時(shí)候要？4.這件事有哪些部分組成？或者我們可以分工？5.我的資源和精力夠不夠？我需要哪些幫助？常用句型：“你能說(shuō)的再具體一些嗎？”；“你的意思是…”發(fā)表自己的觀點(diǎn)：“我認(rèn)為可以，如果…”；“有幾種方法，……，都可以滿(mǎn)足你的要求…”；“根據(jù)你的要求，這樣是不是更好？”GE的溝通渠道項(xiàng)目傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合——圓桌會(huì)議、員工大會(huì)、網(wǎng)上交流、電話(huà)交流將擺經(jīng)理架子的人趕出GE溝通無(wú)邊界——橫向交流員工大會(huì)——每個(gè)一兩個(gè)月一次CEO民意調(diào)查——如是否喜歡GE的價(jià)值觀？對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿(mǎn)意？群策群力——一種員工座談會(huì)來(lái)自CEO的e-mail自上而下的溝通——韋爾奇21年與GE的18000名經(jīng)理進(jìn)行了溝通摩托羅拉的溝通機(jī)制項(xiàng)目OpenDoor——開(kāi)放式的溝通。經(jīng)理的門(mén)永遠(yuǎn)是開(kāi)的。座談會(huì)——總經(jīng)理座談會(huì)、肯定個(gè)人尊嚴(yán)對(duì)話(huà)會(huì)、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、人力經(jīng)理座談會(huì)、超級(jí)主管對(duì)話(huà)會(huì)等內(nèi)部媒體——《移動(dòng)之聲》（雜志、電視臺(tái)）、《大家庭》報(bào)等員工意見(jiàn)調(diào)查——每年一次網(wǎng)上交流CEO的電子郵件——前CEO高爾文每周發(fā)一次e-mail肯定個(gè)人尊嚴(yán)目標(biāo)管理篇MTP課程之目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是一種用以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，以提高績(jī)效為目的管理手段目標(biāo)管理的六個(gè)特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的好處抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)主動(dòng)性勁往一處使在各自層面上工作目標(biāo)設(shè)定中的問(wèn)題問(wèn)題一:目的和目標(biāo)的混淆;問(wèn)題二:定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題;問(wèn)題三:多重目標(biāo)的問(wèn)題;問(wèn)題四:目標(biāo)的沖突問(wèn)題;目的和目標(biāo)中層的較高的層次具體、可衡量的抽象的特性定量的定性的性質(zhì)過(guò)程的具體指標(biāo)標(biāo)示最終的結(jié)果功能目標(biāo)目的目的與目標(biāo)（舉例）改善勞資關(guān)系建立自我超越的態(tài)度提高出勤率提高工作士氣了解生產(chǎn)流程與工藝熟悉產(chǎn)品五大知識(shí)熟悉合同法增進(jìn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)工作臺(tái)面保持清潔全體員工都會(huì)使用WORD打字速度每分鐘80字提高工作效率永遠(yuǎn)不說(shuō)“我不知道”結(jié)帳速度小于90秒產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)對(duì)答如流五分鐘內(nèi)完成點(diǎn)餐客戶(hù)進(jìn)門(mén)前迎接電話(huà)響聲不得超過(guò)二響提高客戶(hù)滿(mǎn)意度舉例目標(biāo)目的XIASH定性目標(biāo)和定量目標(biāo)問(wèn)題錯(cuò)誤一：認(rèn)為無(wú)法定量的目標(biāo)難以衡量辦法：在制定定性目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出對(duì)于這一目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)舉例：人力資源部的工作目標(biāo)：2004年6月份以前制定出公司新的考核制度工作標(biāo)準(zhǔn)：1.分類(lèi)考核原則—針對(duì)不同的部門(mén)、不同的職類(lèi)采取不同的考核辦法；2.目標(biāo)管理原則—由每一位員工的直接上司負(fù)責(zé)制定出工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；3.制定出各部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)—；定性目標(biāo)和定量目標(biāo)問(wèn)題錯(cuò)誤二：定性目標(biāo)無(wú)法定，不如不定辦法：沒(méi)有具體數(shù)字的目標(biāo)，也要使員工了解自己工作的標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。舉例：接聽(tīng)電話(huà)的工作規(guī)范工作規(guī)范：1.迅速（電話(huà)振鈴不超過(guò)三次）；2.聲音親切、清晰（“您好，卓越公司”）；3.周到（在分機(jī)電話(huà)人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確記錄來(lái)電人員姓名、電話(huà)，以便回復(fù)）；多重目標(biāo)的問(wèn)題辦法：1.經(jīng)理需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)是主要目標(biāo)，哪個(gè)是次要目標(biāo)；2.目標(biāo)不要多，3-5個(gè)即可。目標(biāo)沖突問(wèn)題辦法：1.評(píng)估沖突的重要性；2.分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決；3.如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一的話(huà)，應(yīng)當(dāng)犧牲或延遲較不重要的目標(biāo)；4.如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的。SMART原則Specific

明確具體的Measurable

可衡量評(píng)估的Attainable

可達(dá)成的Realistic

現(xiàn)實(shí)可行的Timed

有時(shí)間限制的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá);步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo);步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致;步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法;步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán);步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源;步驟七：確定目標(biāo)完成的日期.目標(biāo)的修正（舉例）目標(biāo)修正意見(jiàn)例一:減少破損例二:節(jié)省費(fèi)用例三:限時(shí)整理會(huì)計(jì)憑證目標(biāo)文字要簡(jiǎn)短扼要，并有具體數(shù)據(jù)、時(shí)效或績(jī)效、且能明確表示目標(biāo)的精確意義，修改如下：例一:控制破損率低于0.28%；例二:控制修理費(fèi)用，全年不超過(guò)10元；例三:2004年底前完成整理并銷(xiāo)毀1979以及1980年度的會(huì)計(jì)憑證。激勵(lì)管理篇MTP課程之互動(dòng)金錢(qián)能帶來(lái)激勵(lì)嗎？請(qǐng)陳述理由。在什么情況下，金錢(qián)不能激勵(lì)支付能力有限與績(jī)效無(wú)關(guān)與期望的有距離不知為什么不公平遙遙無(wú)期激勵(lì)的三種方法威脅激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)個(gè)人發(fā)展激勵(lì)激勵(lì)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情重業(yè)務(wù)不重激勵(lì)激勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)不就是錢(qián)的事嗎隨意我的激勵(lì)沒(méi)問(wèn)題

激勵(lì)的分析—需要層次第一層次：生理需要第二層次：保護(hù)自己免受身體和情

感傷害的需要第三層次：社會(huì)需要第四層次：尊重需要第五層次：自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)的分析—胡蘿卜，還是大棒X理論Y理論X理論有些經(jīng)理對(duì)下屬常用“大棒”，即采取脅迫、強(qiáng)制嚴(yán)密監(jiān)控的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工天生不喜歡工作，只要有可能，就偷懶；—由于員工不喜歡工作，因此必須爭(zhēng)取強(qiáng)制性措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；—員工只要有可能就逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀；—大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。Y理論有些經(jīng)理對(duì)下屬常用“胡蘿卜”，即采取信任、授權(quán)和參與的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：—員工視工作如休息、娛樂(lè)一樣自然；—如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；—一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；—絕大多數(shù)人都具備做出正確決定的能力，而不僅僅管理者才具備這一點(diǎn)。激勵(lì)的分析—維持與激勵(lì)

雙因素理論認(rèn)為，有一些因素會(huì)激勵(lì)員工，給員工帶來(lái)滿(mǎn)意，還有一些因素可以消除不滿(mǎn)意，但是并不能帶來(lái)激勵(lì)。能夠帶來(lái)滿(mǎn)意的因素叫做“激勵(lì)因素”，能夠消除不滿(mǎn)意的因素叫做“維持因素”。激勵(lì)的分析——公平

公平理論認(rèn)為員工首先考慮自己的收入與付出之比，然后將自己的收入——付出之比與其他人的收入——付出之比進(jìn)行比較。如果員工感受到自己的比率與他們相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者比率不同，則產(chǎn)生不公平感。制度激勵(lì)薪酬晉升持股和股權(quán)福利計(jì)劃職業(yè)發(fā)展威脅激勵(lì)激勵(lì)的四原則原則一：公平原則原則二：剛性原則原則三：時(shí)機(jī)原則原則四：清晰原則公平原則公平原則就是相同的業(yè)績(jī)給予相同的獎(jiǎng)賞或者不同的業(yè)績(jī)給予不同的獎(jiǎng)賞。公平原則常見(jiàn)的問(wèn)題不同的業(yè)績(jī)給予了相同獎(jiǎng)賞下屬之間的攀比公司之間的攀比相同的業(yè)績(jī)給予了不同的獎(jiǎng)賞部門(mén)之間的攀比今昔對(duì)比影響公平原則的非制度性因素因素一：職責(zé)不明因素二：規(guī)則不清晰、不透明因素三：不準(zhǔn)確因素四：老想搞平衡因素五：沒(méi)有“一碗水端平”因素六：評(píng)估上的偏差公平原則的要點(diǎn)要點(diǎn)一：事先確定游戲規(guī)則要點(diǎn)二：規(guī)則公布于前要點(diǎn)三：及時(shí)解釋和說(shuō)明要點(diǎn)四：為下屬確立比較的參照物要點(diǎn)五：按事先設(shè)定的游戲規(guī)則兌現(xiàn)承諾激勵(lì)的剛性原則激勵(lì)只能上，不能下激勵(lì)具有“抗藥性”，一種方法用幾次就管用了公司的激勵(lì)資源，無(wú)論是物質(zhì)上還是精神方面

都是極其有限的激勵(lì)的效果是有限的激勵(lì)的力度只能是先弱后強(qiáng)，先小后大激勵(lì)常見(jiàn)誤區(qū)誤區(qū)一：激勵(lì)的力度不夠誤區(qū)二：濫用激勵(lì)的資源誤區(qū)三：想一次解決問(wèn)題誤區(qū)四：面對(duì)下屬不斷增大的胃口驚慌

失措或置之不理剛性原則的要點(diǎn)要點(diǎn)一：根據(jù)需要層次進(jìn)行激勵(lì)要點(diǎn)二：每一次的激勵(lì)不能耗盡所有的資源要點(diǎn)三：對(duì)激勵(lì)資源的投入與激勵(lì)效果的產(chǎn)

出要進(jìn)行對(duì)比分析要點(diǎn)四：結(jié)合其他激勵(lì)資源時(shí)機(jī)原則

時(shí)機(jī)原則就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)施激勵(lì)，或者在不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不實(shí)施激勵(lì)。時(shí)機(jī)原則常見(jiàn)問(wèn)題年終情結(jié)激勵(lì)的隨意性恰當(dāng)時(shí)機(jī)在上次表?yè)P(yáng)的一段時(shí)間后再表?yè)P(yáng)在下屬最渴望某種需求時(shí)能適時(shí)地滿(mǎn)足他在氣氛最佳時(shí)表?yè)P(yáng)他不要在人們把一件事快要忘記時(shí)才去激勵(lì)灰心喪氣給予激勵(lì)加薪之后不適宜馬上又加薪?jīng)]有晉升時(shí)公布晉升的規(guī)則在正式場(chǎng)合公布重要決定不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)剛表?yè)P(yáng)完又馬上接著表?yè)P(yáng)下屬提出要求就馬上許諾和應(yīng)承剛批評(píng)完又表?yè)P(yáng)已忘記好長(zhǎng)時(shí)間才實(shí)施激勵(lì)正在得意時(shí)表?yè)P(yáng)他在你剛給下屬加薪后又加薪其他人晉升后說(shuō)他能力很高在非正式場(chǎng)合公布晉升等重要規(guī)定業(yè)績(jī)不好時(shí)表?yè)P(yáng)其態(tài)度為搞平衡附帶也表?yè)P(yáng)一下其他人清晰原則清晰原則是指：激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)誰(shuí)、針對(duì)什么來(lái)激勵(lì)、激勵(lì)的理由應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、明了激勵(lì)不清晰時(shí)的表現(xiàn)表現(xiàn)一：錯(cuò)位表現(xiàn)二：搞平衡表現(xiàn)三：評(píng)先進(jìn)表現(xiàn)四：事實(shí)不準(zhǔn)確表現(xiàn)五：標(biāo)準(zhǔn)不清晰表現(xiàn)六：對(duì)象不清晰表現(xiàn)七：方式不清晰清晰原則的要點(diǎn)激勵(lì)的對(duì)象是誰(shuí)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么激勵(lì)的具體內(nèi)容激勵(lì)的透明度及共識(shí)性激勵(lì)的一些實(shí)施細(xì)則激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法道賀：中層經(jīng)理親自向下屬道賀公開(kāi)表?yè)P(yáng)讓員工到辦公室，當(dāng)面感謝幫助員工做一件他最不愿意做的事請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見(jiàn)你

的下屬，表示感謝特點(diǎn)不要經(jīng)常做選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進(jìn)行激勵(lì)方法一塊去吃飯，你請(qǐng)客看到員工做得好，立即表?yè)P(yáng)他員工有哪些地方做得好時(shí)，立即

告訴他告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的

工作相當(dāng)滿(mǎn)意特點(diǎn)只要你能承愛(ài)隨時(shí)激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法討論員工的想法或建議時(shí)，首先對(duì)

這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱(chēng)贊幾句寫(xiě)工作報(bào)告時(shí)，寫(xiě)工作總結(jié)時(shí)，要

提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒(méi)員工的功勞替員工承擔(dān)過(guò)失特點(diǎn)隨進(jìn)偶爾激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法使用優(yōu)秀員工的姓名，來(lái)為某一

計(jì)劃命名部門(mén)內(nèi)部“排行榜”送鮮花給有成績(jī)的女職員把高層人士向杰出員工祝賀的相片

拍下來(lái)，送給他特點(diǎn)注意分寸激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，

干什么都行讓優(yōu)秀員工做某個(gè)項(xiàng)目的臨時(shí)負(fù)責(zé)

人請(qǐng)公司總經(jīng)理向杰出員工寫(xiě)賀信員工工作受挫折時(shí)，表示理解送下屬虛擬的業(yè)績(jī)，使他的業(yè)績(jī)達(dá)

到某一數(shù)量特點(diǎn)請(qǐng)示后進(jìn)行

只要項(xiàng)目決定權(quán)在你注意分寸分清場(chǎng)合、注意分寸激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法將你手中的客戶(hù)交給他做，增強(qiáng)他

的信心把其他一些好差事交給他做你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客戶(hù)讓他代表部門(mén)參加公司會(huì)議特點(diǎn)新入職者

特別有必要時(shí)激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法給予他更多的輔導(dǎo)和他在一起討論問(wèn)題在業(yè)務(wù)會(huì)上，專(zhuān)門(mén)提到他的業(yè)績(jī)把公司給部門(mén)的旅游、出國(guó)等名

額給他幫員工處理家庭難事特點(diǎn)讓其他下屬知道激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法集體旅游會(huì)餐讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)會(huì)議讓他去拜訪大客戶(hù)讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點(diǎn)出差特點(diǎn)請(qǐng)示后，部門(mén)集體旅游集體自費(fèi)只要有機(jī)會(huì)激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法陪他一起健身讓他坐部門(mén)里位置最好的座位出差買(mǎi)玩具給他的孩子給他接觸公司高層的機(jī)會(huì)請(qǐng)下屬到家里作客當(dāng)著你朋友或配偶的面，表?yè)P(yáng)

下屬特點(diǎn)位置可以顯示重要性偶爾只要你的配偶同意激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法介紹名人或?qū)＜医o你的下屬?lài)@杰出下屬成立項(xiàng)目組表?yè)P(yáng)那些能夠替別人著想的員工當(dāng)你聽(tīng)到別人對(duì)你的下屬正面評(píng)

價(jià)時(shí)，盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)

面告訴他特點(diǎn)公開(kāi)表?yè)P(yáng)立即激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法向公司上層反映下屬的建議，并

提到下屬的名字，并把上層的肯

定意見(jiàn)及時(shí)反饋給下屬用圖表或三角板展示部門(mén)員工業(yè)績(jī)生日祝賀讓下屬主持部門(mén)會(huì)議特點(diǎn)立即

部門(mén)內(nèi)可以輪流激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法定期向員工通報(bào)公司的狀況，把

其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門(mén)

的特殊貢獻(xiàn)提出來(lái)與下屬商量部門(mén)內(nèi)的重大決定設(shè)立一個(gè)部門(mén)特別獎(jiǎng)搞小活動(dòng)，給員工一個(gè)意外驚喜部門(mén)內(nèi)小型聚會(huì)特點(diǎn)取得上屬同意

單獨(dú)進(jìn)行取得上司同意激勵(lì)菜譜激勵(lì)方法為祝賀某位下屬取得的成就，在部

門(mén)里舉行一次未事先通知的慶祝會(huì)選拔“最酷的男士”、“最柔的女士”授權(quán)給優(yōu)秀的下屬讓下屬訴苦讓下屬自己制訂工作計(jì)劃讓下屬挑選某項(xiàng)工作特點(diǎn)

就基本件事的授權(quán)非計(jì)劃內(nèi)工作激勵(lì)菜譜歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目?jī)?nèi)容薪資在行業(yè)中中上水平年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金，利潤(rùn)分享獎(jiǎng)金和分享完全與業(yè)績(jī)掛鉤股權(quán)晉升與崗位輪換優(yōu)先考慮表現(xiàn)優(yōu)秀的內(nèi)部員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)被派往法國(guó)巴黎培訓(xùn)與高層溝通高層給員工培訓(xùn)花旗銀行的激勵(lì)手段項(xiàng)目?jī)?nèi)容紅包視業(yè)績(jī)每位員工都有海外旅行可以攜帶一名家屬期權(quán)職位晉升培訓(xùn)馬尼拉和美國(guó)培訓(xùn)精神與物質(zhì)并重“花旗品質(zhì)服務(wù)卓越獎(jiǎng)”等西門(mén)子的激勵(lì)之道項(xiàng)目通過(guò)工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)激勵(lì)員工保證為員工提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的收入保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景保證員工能在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作激情，讓每一位員工的敬業(yè)精神以及通過(guò)勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)的肯定IBM”藍(lán)色激勵(lì)”項(xiàng)目讓工作業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)——高績(jī)效文化公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——業(yè)績(jī)完成、執(zhí)行力度和團(tuán)隊(duì)精神“藍(lán)色激勵(lì)”——“藍(lán)色精靈”、“深藍(lán)”、“深深藍(lán)”其他獎(jiǎng)勵(lì)——WinIBM/OneTeam/ExecuteNow等Intel非制度化的激勵(lì)手段項(xiàng)目用手寫(xiě)的字條而不是電子郵件向員工表示感謝安排非正式的表彰日安排客戶(hù)或高層領(lǐng)導(dǎo)人寫(xiě)感謝信或電子郵件鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考允許員工與自己重視的人一起工作記住員工生活中的特殊日子或事件，就像英特爾的周年和誕辰一樣建立一個(gè)光榮榜/內(nèi)部網(wǎng)站，上面有員工的照片和業(yè)績(jī)?nèi)绻粋€(gè)員工希望更換工作，放手讓他去發(fā)展策略一：學(xué)會(huì)PMP拍下屬的馬屁為什么很少認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美的常用語(yǔ)認(rèn)可與贊美的前提—信任信任他們善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)認(rèn)可與贊美的環(huán)境—寬容允許犯錯(cuò)誤允許與自己不一樣認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)要點(diǎn)一：及時(shí)要點(diǎn)二：具體要點(diǎn)三：認(rèn)可滿(mǎn)意的部分要點(diǎn)四：真誠(chéng)不好的工作氣氛干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就有人指責(zé)你大事小事要請(qǐng)示辦公環(huán)境亂糟糟的，干什么的都有凈是聊天的、打私人電話(huà)的、吵架的、

不干活的團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任的上司總是板著臉好的工作氣氛（一）讓他們參與制訂自己的工作目標(biāo)和計(jì)劃使他們感到個(gè)人對(duì)于工作品質(zhì)和成果負(fù)有責(zé)任工作的變化、新奇鼓勵(lì)獨(dú)立思考及決策融洽的私人關(guān)系良好的人際關(guān)系（親切、開(kāi)放、互信）好的工作氣氛（二）有張有弛每天面帶微笑、充滿(mǎn)自信寬容信任讓他們看到努力除了帶來(lái)精神上滿(mǎn)足和

個(gè)人自尊以外，也帶來(lái)物質(zhì)的滿(mǎn)足策略二：改善批評(píng)在創(chuàng)造良好的工作氣氛中，批評(píng)是一個(gè)影響氣氛的負(fù)面的因素.批評(píng)方式（一）不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)方式:簡(jiǎn)單粗暴的批評(píng)不容下屬解釋和說(shuō)明理由你必須服從于我、聽(tīng)我的命令以主觀印象決定自己的判斷全盤(pán)否定、一無(wú)是處羞辱、埋怨、貶低受自己的情緒控制態(tài)度強(qiáng)橫批評(píng)方式（二）一種建議性的有效批評(píng)與部下進(jìn)行溝通，以商量的口吻進(jìn)行允許下屬創(chuàng)新和改進(jìn)，給以鼓勵(lì)以事實(shí)為依據(jù)注重客觀具體、有針對(duì)性和肯定某一方面維護(hù)自尊、信任，使下屬感到受重視理智、不受感情支配態(tài)度溫和有理有據(jù)恰當(dāng)?shù)呐u(píng)方式批評(píng)方式（三）你的批評(píng)方式“你看你，怎么搞的！”“好好的一件事辦成了這樣”“什么也別說(shuō)，我才不聽(tīng)你的所謂的理由和解釋”

“我說(shuō)你不行，結(jié)果就是不行，你也真夠

蠢的了，死狗扶不上墻”批評(píng)方式（四）“工作是不是有什么困難，需要幫忙嗎？”“你應(yīng)該及時(shí)找我一下”“說(shuō)說(shuō)你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我

的建議是——”

“我也曾經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的情景，我相信你的

能力和水平——”如果換成另一種方式：批評(píng)的要點(diǎn)要點(diǎn)一：批評(píng)于后要點(diǎn)二：及時(shí)、具體要點(diǎn)三：描述性要點(diǎn)四：“夾心面包”式要點(diǎn)五：直接、充分授權(quán)管理篇MTP課程之授權(quán)常見(jiàn)問(wèn)題（一）哪敢授權(quán)呀！盯著做還做不好呢？唉！現(xiàn)在的年輕人呀……”“我手里都沒(méi)權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，其實(shí)就是整天聽(tīng)吆喝的，何況他們呢？”；“誰(shuí)說(shuō)我沒(méi)授權(quán)？我很信任下面，經(jīng)常授權(quán)給他們，讓他們大膽地工作，有了問(wèn)題我負(fù)責(zé)。下面也真給我爭(zhēng)氣，事都辦的很好……”（可是，你知道下面的人是怎么說(shuō)你嗎？）；“現(xiàn)在這些人，你不給他點(diǎn)權(quán)，他說(shuō)你不授權(quán)，沒(méi)法工作。你授點(diǎn)權(quán)給他，他又在下邊胡來(lái)，拿著雞毛當(dāng)令箭，真不知怎么辦才好……”；授權(quán)常見(jiàn)問(wèn)題（二）“你授權(quán)給下面，他們不知道該怎么做，不知道做成什么樣。到頭來(lái)，做得一塌糊涂，不符合要求，最后還要自己親自做。真是勞民傷財(cái)，還不如不授權(quán)呢？”；“不是不授權(quán)，是火侯沒(méi)到，下面的人能力不夠，等什么時(shí)候他們能力達(dá)到了之后再授權(quán)吧。你以為我想大權(quán)獨(dú)攬？這哪里是什么權(quán)呀！這全是苦、是累，誰(shuí)愿意累個(gè)半死卻讓下面人閑著？這不是沒(méi)辦法嘛！”“這些事我都做不好，還授權(quán)給下面？這樣不負(fù)責(zé)任吧？”；授權(quán)常見(jiàn)問(wèn)題（三）

“授權(quán)？授給誰(shuí)？授給張三？辦事老不到位，誤了幾件事了，敢授權(quán)給他？授權(quán)給李四，剛來(lái)沒(méi)幾天，東南西北還不清楚呢，怎么授權(quán)？授權(quán)給王五，那個(gè)老油條，你撥一下他動(dòng)一下，不撥不動(dòng)。你授權(quán)給他，他整天早請(qǐng)示晚匯報(bào)，表面看來(lái)很尊重我，實(shí)際上是他自己拿不出個(gè)主意……”。授權(quán)的含義財(cái)務(wù)權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)人事權(quán)——人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、給薪、

晉升……財(cái)務(wù)權(quán)——預(yù)算審批、費(fèi)用支出、利潤(rùn)分配、

成本控制……業(yè)務(wù)權(quán)——什么時(shí)間、在什么地點(diǎn)，以什么方式、做什么事……人事權(quán)任用考核晉升獎(jiǎng)懲辭退給薪財(cái)務(wù)權(quán)預(yù)算建議權(quán)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)費(fèi)用支出權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)，也就是事權(quán)，一般包括以下幾項(xiàng)權(quán)力：——做什么？——達(dá)成什么目標(biāo)？——用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？——什么時(shí)候起？什么時(shí)候止？——用什么方式做？——在什么地點(diǎn)做？情況一：

“小李，請(qǐng)你在五點(diǎn)下班以前，將這份合同傳真給公司的李經(jīng)理?！痹谶@個(gè)指令中，已經(jīng)明確了的有：

做什么？發(fā)傳真達(dá)成什么目標(biāo)？發(fā)給公司的李經(jīng)理用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？（公司的李經(jīng)理收到傳真）什么時(shí)候？下午五點(diǎn)以前在什么地點(diǎn)？（沒(méi)有說(shuō)，等于已經(jīng)明確了）用什么方式做？（還能用什么方式？）

可以看出，在給小李的這個(gè)指令中，所有的事項(xiàng)全部明確了，小李不用也不能用其它方式在其它時(shí)間做這件事。也就是說(shuō)，在完成這項(xiàng)工作中，小李沒(méi)有任何權(quán)力做出任何決定，只能完全按上司的指令去做。顯然，這里是沒(méi)有任何授權(quán)的。

注意：這也就是下達(dá)命令和指示是與授權(quán)相對(duì)立的原因。情況二：

“每天編制會(huì)計(jì)分錄和報(bào)表的同時(shí)，打印出會(huì)計(jì)憑證和報(bào)表，裝訂成冊(cè)?！痹跁?huì)計(jì)核算員的這個(gè)工作規(guī)范中：

做什么？裝訂憑證、打印報(bào)表達(dá)成什么目標(biāo)？裝訂出憑證、打印出報(bào)表用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？（按時(shí)、完整等）什么時(shí)候？每天在什么地點(diǎn)？公司內(nèi)用什么方式做？（不用再多說(shuō)了吧？）可以看出，在工作規(guī)范中，事權(quán)的六個(gè)方面均已確定，會(huì)計(jì)核算員無(wú)權(quán)自主做出決定情況三：

“小李，你抽空將咱們部門(mén)的客戶(hù)檔案重新設(shè)計(jì)一下。”在讓下屬做的這項(xiàng)工作中：

做什么？重新設(shè)計(jì)客戶(hù)檔案達(dá)成什么目標(biāo)？未定用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？未定什么時(shí)候？起、止日期均未定在什么地點(diǎn)？（應(yīng)該是在公司內(nèi)，也可能在家里，誰(shuí)讓頭說(shuō)抽空來(lái)著）用什么方式做？未定可以看出，在這種情況，除了做什么已經(jīng)確定之外，其他五個(gè)方面的事權(quán)均未定，都可以由下屬自主決定，也就是說(shuō)，給了下屬這個(gè)方面的授權(quán)。這種情況實(shí)際上是不當(dāng)授權(quán)。由于將“達(dá)成什么目標(biāo)？”、“什么時(shí)候做”等方面的事權(quán)都交給了下屬，理論上講，下屬可以決定今年做還是明年做，可以決定達(dá)成什么目標(biāo)。實(shí)際上，這項(xiàng)工作已經(jīng)不可控制，下屬也是在做“不可能完成的任務(wù)”（因?yàn)椴恢匦略O(shè)計(jì)成什么樣，最后還是要讓頭滿(mǎn)意才行，也就是目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都在頭那里，但事先又不說(shuō)）。注意情況四：二○○四年六月底以前，為新建的六個(gè)部門(mén)招聘到六名部門(mén)經(jīng)理。在為招聘主管設(shè)定的這個(gè)目標(biāo)中：

做什么？招聘達(dá)成什么目標(biāo)？按時(shí)招聘到六名部門(mén)經(jīng)理用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？（應(yīng)有具體的任職標(biāo)準(zhǔn)和招聘條件，另行擬定）什么時(shí)候起？什么時(shí)候止？開(kāi)始這項(xiàng)工作的時(shí)間未定，結(jié)束的時(shí)間已定在什么地點(diǎn)？未定，一般是公司內(nèi)或招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)用什么方式做？未定

在給招聘主管設(shè)定的這個(gè)目標(biāo)中，已經(jīng)確定了的方面有：“做什么”、“達(dá)成什么標(biāo)準(zhǔn)”、“用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量”、“完成日期”等。沒(méi)有明確的方面有：“開(kāi)始日期”、“用什么方式”、“在什么地點(diǎn)”。可以看出，采用目標(biāo)管理的方式實(shí)際上在三個(gè)方面給予下屬授予事權(quán)：什么時(shí)候做—由任職人決定用什么方式做—由任職人決定在什么地點(diǎn)做—由任職人決定在事權(quán)上授權(quán)的特點(diǎn)“做什么”實(shí)際上是任職人的職責(zé)。職責(zé)是不能授權(quán)的“達(dá)成什么目標(biāo)”是自上而下分解而來(lái)的。設(shè)計(jì)目標(biāo)一般不能授權(quán)用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量呢？或者說(shuō)由誰(shuí)來(lái)制定什么樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)呢？制定標(biāo)準(zhǔn)一般不能授權(quán)?！安捎檬裁捶绞阶觥笔强梢猿浞质跈?quán)的。完全可以由任職人決定什么方式最佳。常見(jiàn)兩種錯(cuò)誤傾向兩種錯(cuò)誤傾向

授權(quán)讓下屬制定衡量標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)時(shí)沒(méi)有制定出具體的、準(zhǔn)確的、量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致下屬在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，不知道究竟做到什么程度才算“達(dá)標(biāo)”。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)模糊，最令下屬手足無(wú)措，只好在工作過(guò)程中事事請(qǐng)示，事事匯報(bào)，導(dǎo)致授權(quán)失敗。一種是另一種是導(dǎo)致授權(quán)失敗的原因例：招聘主管根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，要按時(shí)招聘到六名新建部門(mén)的經(jīng)理，必須采用“獵頭”的方式，即委托獵頭公司去“挖人”，這就涉及到較高的費(fèi)用，如果這筆費(fèi)用得不到批準(zhǔn)的話(huà)，“獵頭”也不能進(jìn)行，實(shí)行上等于這種方式要事先得到批準(zhǔn)，等于“采用何種方式”的權(quán)力被收回。原因一：如果采用的方式涉及到財(cái)務(wù)權(quán)的問(wèn)題，而財(cái)

務(wù)權(quán)事先又沒(méi)有授權(quán)的話(huà)，屆時(shí)又要請(qǐng)示并

等候上司批準(zhǔn)。原因二：如果采用的方式涉及到人事權(quán)的問(wèn)題，而任

職人又沒(méi)有相應(yīng)的人事權(quán)的話(huà)，屆時(shí)也要請(qǐng)

示上司。例：招聘主管準(zhǔn)備以參加秋季人才招聘大會(huì)的方式招聘，但是參加招聘會(huì)從籌備到現(xiàn)場(chǎng)招聘，招聘主管一人是不夠的，還需要其他人員的參與，招聘主管并沒(méi)有調(diào)用其他人員的權(quán)力。原因三：上司對(duì)工作方式吃不準(zhǔn)，怕由此耽誤工作，

于是指定下屬采用某種方式或“糾正”下屬

的工作方式。例：人力資源部任經(jīng)理知道招聘這六名新建部門(mén)的經(jīng)理對(duì)于公司新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓非同小可，如不能按時(shí)完成，將在老總那里無(wú)法交待。于是，不敢讓招聘主管自行決定招聘方式，而是下達(dá)指令，要求這次必須采用“招聘會(huì)”、“獵頭”、“報(bào)紙廣告”、“網(wǎng)上招聘”一起上的方式，以求及時(shí)完成這個(gè)任務(wù)。這樣，實(shí)際上沒(méi)有授予招聘主管工作方式?jīng)Q定權(quán)原因四：上司對(duì)于下屬的能力懷疑，怕下屬在工作中

“出事”或完不成任務(wù)，于是，在任職人的

工作中“頻頻支招”，搞得任職人手足無(wú)措。例：新建部門(mén)不屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)內(nèi)相同經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員很少，如新建的“虛擬運(yùn)營(yíng)商事業(yè)部”，幾乎找不到現(xiàn)成的從業(yè)人員，任經(jīng)理?yè)?dān)心招聘主管在篩選申請(qǐng)人資料時(shí)將“千里馬”篩掉，于是親自動(dòng)手篩選。顯然，授權(quán)又被收回了。原因五：工作過(guò)程的復(fù)雜性和多環(huán)節(jié)導(dǎo)致在“采用什么方式”上實(shí)際沒(méi)有授權(quán)。

例：“在二○○四年六月底以前，為新建的六個(gè)部門(mén)招聘到六名部門(mén)經(jīng)理”，完成這個(gè)工作目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)以下環(huán)節(jié)：——職位描述、職責(zé)和任職資格——招聘政策、薪酬、考核、獎(jiǎng)懲、合同期、竟業(yè)避止協(xié)議——招聘廣告的擬定——廣告媒體的選取——獵頭公司的選取——申請(qǐng)人資料的篩選——面試的方法——面試安排（面試官、時(shí)間、地點(diǎn)、量表）例：假如將“采用什么方式”去招聘完全授權(quán)給招聘主管去做，在“廣告媒體的選取”環(huán)節(jié)上意味著完全由招聘主管做出決定。但是，在實(shí)際上：——“上哪個(gè)報(bào)紙”往往招聘主管說(shuō)了不算——由于涉及到廣告費(fèi)的問(wèn)題可能需要高層（人事副總）簽批——一旦廣告效果不好，又花費(fèi)又誤事，招聘主管擔(dān)心負(fù)不起這個(gè)責(zé)任，于是請(qǐng)示上司授權(quán)是什么通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)只是授予權(quán)力適當(dāng)?shù)臋?quán)限授予決策權(quán)授權(quán)不是什么？不是參與不是棄權(quán)不是職務(wù)代理不是授責(zé)不是簡(jiǎn)單分工不