施工隊伍如何管理

/如何切實有效的管理施工隊伍對于現(xiàn)場施工隊伍的管理，除了用施工制度和施工合同來約束外，是否還能有別的途徑來進(jìn)行管理？這是大多數(shù)施工單位管理者普遍遇到的問題。施工隊伍的水平確定一個施工企業(yè)的水平，施工隊伍的管理是至關(guān)重要的。作為施工現(xiàn)場管理者，我們經(jīng)常接觸到的隊伍主要有以下幾種：業(yè)主、監(jiān)理介紹的隊伍，實力較強(qiáng)的隊伍，剛剛起步實力較弱的隊伍等幾種。針對不同的施工協(xié)作隊伍，我們可以實行不同的管理理念和管理手段，從而更加有效的利用施工隊伍的優(yōu)點，克服其缺點，為我們所用。下面就從施工隊伍的選擇、過程限制及如何有效的管理做以下分析。一、如何選擇合適的施工隊伍第一，必需選擇有素養(yǎng)的隊伍，隊伍素養(yǎng)好了所制訂的各類管理制度才能有效的執(zhí)行或?qū)嵤?。所謂的經(jīng)濟(jì)制裁也是針對高素養(yǎng)隊伍來講的，差的隊伍你要罰款他也很爽氣，說你要罰就罰吧，似乎對其沒多大威逼，罰的多了到最終還是以付不出工資為由向你討薪，甚至還會指使工人上訪什么的，現(xiàn)在的政府部門只要是民工以討薪為由，幾乎是言聽計從地要求我們滿足他們。這種現(xiàn)象也給管理帶來了很大的難度，素養(yǎng)較差的隊伍活干不好往往就是來這一招。其次，在平常的施工中就要多培育幾個素養(yǎng)高的隊伍，跟自己長期干的，到關(guān)鍵時刻要能打硬仗。優(yōu)質(zhì)工程不是每個隊伍都能干出來的，隨意抓個隊伍一是不好管理，二是不知道水平怎么樣，在長期的視察中，存優(yōu)去劣，不好的隊伍堅決不能用。第三，一般狀況下，有幾種隊伍不能選擇：地方關(guān)系、業(yè)主關(guān)系、監(jiān)理關(guān)系、在重大項目無業(yè)績、在重大項目有事故，以上隊伍選擇時必需慎重，寧愿給相關(guān)方花錢都不要引進(jìn)這樣的隊伍。二、在施工過程中如何限制、管理依據(jù)不同的施工隊伍我們可以接受不同的管理手段。1、業(yè)主、監(jiān)理介紹的隊伍這樣的隊伍一般有確定的實力，不然也不會介紹給我們，且大多為當(dāng)?shù)氐年犖?，熟悉?dāng)?shù)氐氖袌黾皹I(yè)主的心態(tài)。但工程質(zhì)量意識差，隊伍的整體素養(yǎng)偏低，現(xiàn)場質(zhì)量限制、管理困難。作為施工現(xiàn)場管理者，我們必需做到以下幾點：1）、先接受溝通的方式，該做的我們都做到，讓施工隊伍無話可說。2）、現(xiàn)場管理者不能將自已置之事外，認(rèn)為什么事都是施工隊伍的，要盡量參和到施工隊伍的內(nèi)部運作中，一起分析工程可能出現(xiàn)的問題、施工限制的重點、施工難點，出好點子，盯到位。3）、分管領(lǐng)導(dǎo)要下狠心，不能前怕老虎后怕狼；嚴(yán)格管理制度、質(zhì)量的進(jìn)度和費用制度等，要做到凡事有據(jù)可依、凡事有據(jù)可查、凡事有人負(fù)責(zé)；實行獎罰制度，干好了重獎，干壞了重罰，讓施工隊伍感到欣喜和難過。4）、讓施工隊伍感到和我們有長期合作的可能。5）、追求人性化管理，敬重民工，不能有高人一籌的感覺，有什么問題大家可以相互溝通，但不能放縱他們，工程質(zhì)量是一點也不能馬虎的，該說的要說，該檢查的確定要檢查。6）、給出確定的利潤空間，讓施工隊伍有錢賺。7）、必需有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，要讓施工隊伍了解到關(guān)系只是進(jìn)來施工的門票，掙到掙不到錢還要看自己的實力。8）、在簽訂分包合同的時候，要把權(quán)利和義務(wù)分清楚了，該是誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任。在實際操作時，要看現(xiàn)場管理者手上有沒有權(quán)，在各方面能否限制住分包隊伍，假如分包單位達(dá)不到要求須要進(jìn)行懲處時，項目領(lǐng)導(dǎo)要堅決的站在你這邊，支持你的工作。2、實力較強(qiáng)的隊伍大多數(shù)隊伍內(nèi)部有比較嚴(yán)格的考勤制度、管理制度，分包制度等，分工比較詳細(xì)化，內(nèi)部管理、技術(shù)人員多，擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的實力強(qiáng)，具備關(guān)鍵時刻要能打硬仗、能出的成果的實力，隊伍整體實力偏高。但也存在很多缺點，比如主要管理者經(jīng)常外出（有其它工地須要管理），其它管理者對一些重要決策無法拍板，影響工期；現(xiàn)場技術(shù)員說話沒有重量，隊伍不放在眼里，管理困難等。對待這樣的隊伍，我們必需做到以下幾點：1）、切忌朝令夕改

平常該怎么要求就怎么要求確定要堅決謹(jǐn)慎，最忌諱朝令夕改，假如一個事情反反復(fù)復(fù)不確定，工人們會更瞧不起你的，認(rèn)為你沒那個實力，以后很難協(xié)作。最重要的是還是施工隊的隊長，他們一帶頭工人更肆無忌憚的褻瀆你。

2）、懲處堅決堅決

假如出現(xiàn)的事情達(dá)到懲處限度，那么別手軟，該怎么辦就照著合同里的辦，把道理講明事實擺出來，這時施工隊伍再怎么也不會不承認(rèn)的，他們只會求饒或者削減懲處程度。千萬不能手軟，該怎么懲處確定要怎么懲處，經(jīng)過這一次的懲處，他們會很聽話的，因為你沒有錯，已經(jīng)提前做過技術(shù)交底，也口頭警告過。3）、提高服務(wù)意識管理人員要有服務(wù)意識，一切站在有利于工程的角度，管理的同時為他們供應(yīng)支持，這樣既幫助他們，讓他們干活感覺舒適，同時也有利于工程的進(jìn)展。特殊是多個施工隊參和施工的狀況下，你須公證對待，不行偏袒一方，這也要求協(xié)調(diào)事情必需站在有利于工程的位置。

4）、提前預(yù)防

首先讓施工隊伍覺得，自已和管理者是一條船上的，弄不好自已也得不到好下場，做好思想上的問題。終歸工人只是光干活的，對工程質(zhì)量的好壞不重視，思想上的管理是可以很好的避開這類事情的發(fā)生，雙方合作起來是特殊的快樂的。要有預(yù)見性的管理，分析施工隊伍的狀況以及可能存在的問題，并提前進(jìn)行處理，就是要做到知彼，同時也要度量自已對施工隊伍的影響力，就是在什么程度內(nèi)能有效的對施工隊伍進(jìn)行約束。就是要做有準(zhǔn)備的管理者。5）、資金限制人管人不好管，錢管人最好管，終歸出門干活的主要是為了錢，要是能從這方面限制下，或許有意想不到結(jié)果，讓現(xiàn)場管理者參和管理、懲處、結(jié)算等，在基于理解的基礎(chǔ)上用資金來限制施工質(zhì)量和進(jìn)度，是比較現(xiàn)實的。6）提高領(lǐng)導(dǎo)魅力，樹立個人威信！3、剛剛起步實力較弱的隊伍

這樣的隊伍唯一的優(yōu)點是聽從管理，基本可以按合同要求及施工支配來實施。但也有很缺點，大多是臨時組建的隊伍，隊伍老板缺少管理閱歷，工班組之間的磨合較少，工作協(xié)作達(dá)不到確定的默契程度，擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的實力差，內(nèi)部管理人員少，甚至沒有隊長、技術(shù)員等。針對這樣的隊伍，我們要做到培育隊伍工作，以備我們作用，必需做好以下幾點：

1）、人員管理方面，項目管理者要多考慮施工隊伍的問題，多替他們解決難題；現(xiàn)場技術(shù)員將施工隊的施工人員、詳細(xì)的分工名單，以及聯(lián)系方式做一份詳細(xì)聯(lián)系表，對主要負(fù)責(zé)人員要進(jìn)行制度約束，達(dá)到工地施工時能立刻聯(lián)系到負(fù)責(zé)人。

2）、在技術(shù)上方面，賜予詳細(xì)的技術(shù)指導(dǎo)，交底簡潔明白，將困難的技術(shù)簡潔化，要讓施工隊伍徹底明白為止，在施工現(xiàn)場也要賜予詳細(xì)指導(dǎo)。不管施工哪個部位都要做到事前限制，要求工程技術(shù)部門給工人做好技術(shù)、平安、質(zhì)量等的交底工作，可以讓自己的管理工作開展的更順當(dāng)。3）、建立長期有效的競爭氛圍，一個單位工程盡量由不同的施工隊伍分包，這樣才能在管理的博弈中不受施工隊伍的牽制，奪得主動。幾個施工隊，實行競爭上崗，誰干的好就接大標(biāo)。4）、施工過程中多和施工隊伍溝通，保證自己的施工意圖和想法能夠在施工中得到貫徹。5）、在確保工程質(zhì)量、平安的前提下，使施工隊伍削減返工、誤工等損失。盡量幫助施工隊縮短工期，使其效率提高，削減人工和機(jī)械費用。并對縮短工期進(jìn)行重獎，最大限度的為施工隊著想，使其利益最大化，讓他們感覺到你是在為他們考慮問題，替他們謀利益，終歸大家只有一個目的，那就是利益關(guān)系。所以管理施工隊伍不能一味的去要求他們?nèi)プ鍪裁?！要真正的替他們想想，幫助他們提高效益，使他們有錢可賺，做到雙贏?？偠灾?，隨著施工隊伍的增多，施工隊伍的管理方式也各種各樣，我們要共享好的施工管理措施，細(xì)致總結(jié)閱歷。做為項目領(lǐng)導(dǎo)，我們在整個項目的施工隊伍管理中更要起到關(guān)鍵的作用，為現(xiàn)場技術(shù)人員鋪好路，讓他們在工作中提高自身的技術(shù)水平和工作實力。針對大型的工程，引進(jìn)的勞務(wù)隊伍數(shù)量浩大，要堅持引進(jìn)經(jīng)濟(jì)實力雄厚，施工實力強(qiáng)，履約實力好，合作良好的隊伍。

項目領(lǐng)導(dǎo)的管理要占主導(dǎo)位置，施工隊伍的質(zhì)量好和壞，干脆影響整個工程的質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)抓不行的施工隊伍，沒有發(fā)展的隊伍一律不要，對好的施工隊伍在價格上，分包工程大小上給確定的優(yōu)先全。平常的獎罰制度更要落到實處。各個施工隊伍都要進(jìn)行評比，假如哪個施工隊伍能較好的聽從管理，而且活又干的好，能在關(guān)鍵時刻打硬仗，就要評為優(yōu)秀隊伍，我們稱之為“綠卡隊伍”，這樣在下一次的施工任務(wù)中，“綠卡隊伍”就有優(yōu)先選擇權(quán)，這樣循環(huán)下去，我們選用的施工隊伍基本上可以很好的聽從管理，但也不解除那些關(guān)系戶，對于那樣的施工隊伍，獎罰要嚴(yán)厲。沒有任何一個分包商會提著錢袋子來干工程，必需使他們看到希望，看到利益，否則任何理論都不好使，所以要充分發(fā)揮管理者的聰慧才智，既要干好工程又要是分包商獲得利益，當(dāng)然前提是不違反原則。現(xiàn)在施工隊伍人員的素養(yǎng)差別較大，只要項目管理部門加強(qiáng)對施工隊伍的管理和教化，定期對施工隊人員進(jìn)行素養(yǎng)教化和指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)會有利于施工隊伍的管理。項目管理部門也可將施工隊伍依據(jù)施工人員職能進(jìn)分類教化指導(dǎo)。嚴(yán)格限制財務(wù)程序，限制計量支付，限制施工隊伍資金流向，限制材料、人工費的發(fā)放監(jiān)督，避開超付超支超計，避開