成本分析與控制中山大學(xué)

成本分析與控制中山大學(xué)第1頁/共150頁21.企業(yè)成本的構(gòu)成和分類成本構(gòu)成生產(chǎn)成本期間費用直接材料直接工資間接費用銷售費用管理費用財務(wù)費用利潤表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售成本第2頁/共150頁3

成本按其與產(chǎn)銷量的關(guān)系分類：

A.變動成本：隨產(chǎn)銷量增減而發(fā)生變動的成本。特點：變動成本總額隨產(chǎn)銷量變動，單位變動成本或變動成本率保持穩(wěn)定。

B.固定成本：不隨產(chǎn)銷量增減而發(fā)生變動的成本。特點：單位固定成本或固定成本率隨產(chǎn)銷量變動，固定成本總額保持穩(wěn)定。變動規(guī)律第3頁/共150頁4

固定成本按其決策特點分類：

約束性固定成本：由長期決策決定的固定成本，是為維持企業(yè)長期經(jīng)營能力而必須開支的成本，這類成本一經(jīng)確定，不易改變。選擇性固定成本：由短期決策決定的固定成本，是為維持企業(yè)短期經(jīng)營能力而支出的成本。這類成本，可以通過年度預(yù)算斟酌不同的情況加以確定。第4頁/共150頁5

可控成本是能為某個責(zé)任單位或個人的行為所制約的成本。它具有相對性，與成本發(fā)生的空間和時間范圍有關(guān)。不可控成本是指不能為某個責(zé)任單位或個人的行為所制約的成本。不可控成本一般無法選擇或不存在選擇余地的成本。它也具有相對性，與成本發(fā)生的空間和時間范圍有關(guān)。

控制責(zé)任第5頁/共150頁6

（1）沉沒成本是指已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當(dāng)前行為或未來決策。（2）增量成本是在各種方案的成本比較決策時，當(dāng)選定某一方案為基本方案，然后將其他方案與之相比較時所增加的成本。

影響決策第6頁/共150頁7

（3）邊際成本是在一定業(yè)務(wù)量的水平下，增加或減少一個單位業(yè)務(wù)量所引起成本總額的變動金額。增量成本與邊際成本的區(qū)別：邊際成本主要是按單位產(chǎn)銷量的增加來計算的，而增量成本則主要是按產(chǎn)銷總量的增加來計算的。

(4)機(jī)會成本是指在經(jīng)濟(jì)決策過程中，因選取某一方案而放棄另一方案所付出的代價或喪失的潛在利益。第7頁/共150頁82.企業(yè)成本管控體系的構(gòu)建管控觀念新的開放式的想法成本是有效投入正面思考1.要降低成本就要投資最恰當(dāng)?shù)某杀?.要降低成本就應(yīng)該有效地投入成本全公司的想法思考其利益性第8頁/共150頁9可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整體的管理以年為單位的管理詳細(xì)的成本依部門別、產(chǎn)品別管理以日周月單位來管理肯定現(xiàn)狀的管理排除不合理、浪費、遺漏管理只要保持著問題意識則成本降低的“未做工作”將可以看得出來第9頁/共150頁10

現(xiàn)代成本會計的產(chǎn)生（英國紡織）以統(tǒng)計為基礎(chǔ)的成本控制（美國鐵路）以泰羅制為基礎(chǔ)形成標(biāo)準(zhǔn)成本控制法第二次世紀(jì)大戰(zhàn)后，決策、數(shù)學(xué)和行為科學(xué)、“三論”等方法的應(yīng)用。

20世紀(jì)八十年代以來，逐步形成戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、作業(yè)成本、成本企畫、改善成本法、信息技術(shù)等管控方法。成本管控發(fā)展第10頁/共150頁11成本管控體系戰(zhàn)略成本控制目標(biāo)成本控制價值分析控制工業(yè)工程控制質(zhì)量成本控制成本管控方法傳統(tǒng)方法現(xiàn)代方法標(biāo)準(zhǔn)成本控制預(yù)算成本控制責(zé)任成本控制第11頁/共150頁12戰(zhàn)略成本管理工程型成本控制系統(tǒng)型成本控制現(xiàn)代成本管控體系戰(zhàn)略成本定位、動因分析、價值鏈管理產(chǎn)業(yè)工程（IE）、價值工程（VE）、成本設(shè)計ABC、ABCM、6個西格瑪、質(zhì)量成本、ERP、SCM第12頁/共150頁13第13頁/共150頁14

集中一貫管理：所謂“集中”，就是生產(chǎn)管理功能的高度集中，把企業(yè)的主要管理權(quán)力和管理業(yè)務(wù)集中在公司；所謂“一貫”，就是指前后工序的有機(jī)銜接，企業(yè)從接到合同開始到完成合同為止的管理業(yè)務(wù)，從原料進(jìn)廠到成品出廠為止的所有工序，統(tǒng)一由生產(chǎn)管理部門實行一以貫之的管理。

五制配套管理：第14頁/共150頁15面臨問題

低端經(jīng)營與盈利能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本水平粗放式經(jīng)營與成本控制個性化生產(chǎn)與盈利要求人工成本與勞動效率技術(shù)創(chuàng)新與降低成本業(yè)財脫節(jié)的成本管控利益相關(guān)者的平衡第15頁/共150頁16

成本管理基礎(chǔ)與控制體系1

企業(yè)成本規(guī)劃和設(shè)計分析2企業(yè)成本分析與控制方法3

企業(yè)成本降低途徑和方式4第16頁/共150頁171.企業(yè)戰(zhàn)略成本規(guī)劃分析

戰(zhàn)略成本法是將成本因素同企業(yè)競爭地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競爭力提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。包括：（1）戰(zhàn)略成本定位（2）成本動因分析（3）價值鏈的分析

戰(zhàn)略成本構(gòu)成第17頁/共150頁18成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在行業(yè)中建立成本領(lǐng)先的地位，贏得競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略成本在短期內(nèi)生升高，但從長期看，企業(yè)競爭力有較大提高不可取以競爭力降低實現(xiàn)成本降低更不可取競爭力減弱反而成本升高競爭力增強(qiáng)競爭力減弱成本上升成本下降成本定位分析第18頁/共150頁19成本動因分析

結(jié)構(gòu)性成本動因：在生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前已確定，即決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動因素:

規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和多樣性。

執(zhí)行性成本動因：與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素。凝聚力、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力運用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和上下游關(guān)系。第19頁/共150頁20價值鏈分析第20頁/共150頁21第21頁/共150頁22價值鏈增值措施降低成本措施設(shè)計采購生產(chǎn)銷售物流售后

挖掘內(nèi)部價值鏈增值或降本的潛力第22頁/共150頁232.企業(yè)贏利模式分析和選擇贏利模式

贏利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通俗的講，贏利模式就是企業(yè)賺錢的渠道和方式。如攜程網(wǎng)的在線贏利模式，萬達(dá)的地產(chǎn)訂單模式，用友和金蝶的金字塔模式，好萊塢的大片模式，微軟的技術(shù)創(chuàng)新模式等等。第23頁/共150頁24贏利模式類型第24頁/共150頁25

實例分析價值鏈模式如制造業(yè)將加工環(huán)節(jié)外包；核心企業(yè)培訓(xùn)上下游企業(yè)；傳統(tǒng)銷售發(fā)展到電子商務(wù)等?？蛻裟Ｊ饺缈蛻舨顒e定價、VIP客戶管理、客戶重新定位等。渠道模式如直銷、經(jīng)銷商、專營店、電子商務(wù)、大賣場等渠道的選擇。資源模式如伊利、蒙牛、小肥羊利用內(nèi)蒙古資源發(fā)展；中國動向集團(tuán)整合品牌、設(shè)計和生產(chǎn)資源等。第25頁/共150頁26

實例分析知識模式如酒店或商場托管、時代光華將培制作成有形產(chǎn)品、蘋果根據(jù)消費者習(xí)慣開發(fā)產(chǎn)品、“量身訂制產(chǎn)”影視產(chǎn)品等。巨型模式如無邊境競爭（微信與電信、影視與網(wǎng)絡(luò)競爭）；微軟、英特爾行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。組織模式如IT將硬件轉(zhuǎn)移到軟件；GPS轉(zhuǎn)移到ERP；DOS發(fā)展到WINDOS等。產(chǎn)品模式如品牌復(fù)制、連鎖經(jīng)營、金字塔產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、解決問題方案等。第26頁/共150頁27利益分配模式成本支付收入來源零可變成本第三方伙伴企業(yè)和第三方伙伴直接顧客直接顧客和第三方顧客第三方顧客企業(yè)最傳統(tǒng)模式第27頁/共150頁283.財務(wù)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃分析財務(wù)目標(biāo)測算第28頁/共150頁29

股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案營業(yè)凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)利潤率A7.5%1215%B5%1.5215%C4.5%13.3315%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率：A方案：50%；B方案：50%C方案：70%第29頁/共150頁30程序測算權(quán)益利潤率銷售利潤率7.5%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1×權(quán)益乘數(shù)2=15％目標(biāo)利潤4000×15%=600萬元營業(yè)收入（2600+600）/（1-60%）=8000萬元成本費用變動成本=8000×60%=4800萬元固定成本=2600萬元負(fù)債4000/50%-4000=4000萬元

某公司股東權(quán)益為４０００萬元，權(quán)益利潤率定為15％，固定成本為2600萬元，變動成本60％。第30頁/共150頁31方案銷售量單價變動成本／個固定成本目標(biāo)利潤Ａ？190130260000006000000Ｂ400000190？260000006000000Ｃ400000190130？6000000Ｄ350000415？120260000006000000

預(yù)計產(chǎn)銷量為400000個，單價200元，單位變動成本120元，固定成本總額26000000元，目標(biāo)利潤6000000元。第31頁/共150頁324.目標(biāo)成本與價值工程分析

產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、成本和效益水平等主要取決于產(chǎn)品設(shè)計階段。有關(guān)資料表明：產(chǎn)品成本水平的70％由研發(fā)階段所決定。單位產(chǎn)品成本改進(jìn)程度運用常規(guī)方法降低成本有一定限制運用價值工程法降低成本第32頁/共150頁33目標(biāo)成本目標(biāo)成本法以既定的市場價格為基礎(chǔ)確定運營的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本=市場定價-目標(biāo)利潤-稅費確定目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本達(dá)成目標(biāo)成本結(jié)果判斷第33頁/共150頁34第34頁/共150頁35價值工程

在價值工程中，價值的定義為：

V—價值

F—功能評價值

C—總成本V=F/C功能：功能是產(chǎn)品或服務(wù)的作用、效能、用途、目的等。成本：是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用。

價值：反映了功能和成本的關(guān)系。第35頁/共150頁36價值＝功能／成本功能不變成本降低功能提高成本不變功能提高成本降低功能提高（++）成本上升（+）降低成本型功能提高型混合型相對型第36頁/共150頁37市場分析功能分析功能評價目標(biāo)成本成本分配技術(shù)方案新產(chǎn)品上市第37頁/共150頁38甲（0.6）乙（0.3）丙（0.1)加權(quán)平均分值功能系數(shù)A101010100.333B8667.20.240Ｃ6886.80.227Ｄ4423.80.127Ｅ2242.20.073301第38頁/共150頁39價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重功能功能系數(shù)目標(biāo)成本實際成本價值系數(shù)成本降低A0.3333002501.332B0.2402162001.2Ｃ0.2272042001.135Ｄ0.1271142000.635Ｅ0.073661500.4919001000第39頁/共150頁405.工業(yè)產(chǎn)品成本設(shè)計分析

工業(yè)成本設(shè)計是以工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)性工程的成本為對象，采用當(dāng)代先進(jìn)的技術(shù)手段和方法，制定工業(yè)行業(yè)和工業(yè)企業(yè)的成本標(biāo)準(zhǔn)，并以設(shè)計的成本標(biāo)準(zhǔn)為前提去優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、有效降低成本的一種創(chuàng)新活動?？萍际沁M(jìn)行工業(yè)成本設(shè)計的前提和基礎(chǔ)；工業(yè)成本設(shè)計是合理利用和節(jié)約資源的根本途徑；工業(yè)成本設(shè)計重點是通過優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)來降低成本。產(chǎn)品成本設(shè)計第40頁/共150頁41產(chǎn)品設(shè)計流程第41頁/共150頁42產(chǎn)品規(guī)劃基本構(gòu)思功能合理？設(shè)計變量？生產(chǎn)設(shè)計設(shè)計方式？削減產(chǎn)品成本產(chǎn)品設(shè)計變量耐用、優(yōu)質(zhì)先進(jìn)、美觀零部件標(biāo)準(zhǔn)或個性、固化或變動、單一或多功能、尺寸大小、一體或分拆等成本設(shè)計方法第42頁/共150頁43標(biāo)準(zhǔn)成本法

標(biāo)準(zhǔn)成本法是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種成本計算方法，也是加強(qiáng)成本控制、評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本控制過程：制定標(biāo)準(zhǔn)成本、執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)、確定成本差異和成本反饋。標(biāo)準(zhǔn)成本=標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)單價實際成本=實際耗用量×實際單價成本差異=量差+價差6.標(biāo)準(zhǔn)成本控制和分析第43頁/共150頁44第44頁/共150頁45

實例1：企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品需耗用甲材料，本月購進(jìn)甲材料2000公斤，生產(chǎn)耗用1800公斤，企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)用量為1900公斤。甲材料實際成本價為11元／公斤，標(biāo)準(zhǔn)價格為10元／公斤。計算甲材料的用量和價格差異額。用量差異=(1800-1900)×10=-1000（元）價格差異=1800×(11-10)=1800（元）甲材料成本差異合計=1800-1000=800（元）標(biāo)準(zhǔn)成本分析第45頁/共150頁46差異分析原因直接材料量差

數(shù)量差異

按標(biāo)準(zhǔn)價格計算的的材料實際耗用數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量之間的成本差額。

影響直接材料數(shù)量差異的因素：價差

價格差異

實際耗用材料按實際價格計算與按標(biāo)準(zhǔn)價格計算之間的成本差額。

直接材料價格差異發(fā)生的原因：第46頁/共150頁47

實例2：企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，其標(biāo)準(zhǔn)工資率為6元／工時，實際工資率為7元／工時，標(biāo)準(zhǔn)工時為400工時，實際工時為380工時。計算出甲產(chǎn)品直接人工的小時工資率差異和效率差異。小時工資率差異=(7-6)×380=380（元）人工效率差異=(380-400)×6=-120（元）甲產(chǎn)品人工成本差異合計=380-120=260（元）第47頁/共150頁48差異分析原因直接人工量差

效率差異

即直接人工的數(shù)量差異，是實際工時按標(biāo)準(zhǔn)工資率計算的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)人工成本之間的差額。

引起直接人工效率差異的原因：價差

工資率差異

即直接人工的價格差異，是實際人工成本與實際人工工時按標(biāo)準(zhǔn)工資率計算的人工成本之間的差額。

形成直接人工工資率差異的原因：第48頁/共150頁49

成本管理基礎(chǔ)與控制體系1

企業(yè)成本規(guī)劃和設(shè)計分析2企業(yè)成本分析與控制方法3

企業(yè)成本降低途徑和方式4第49頁/共150頁501.精準(zhǔn)成本的分析與控制生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用利潤傳統(tǒng)的“多因一果”的成本核算第50頁/共150頁51“多因多果”的成本核算資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)間接費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本第51頁/共150頁52供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本第52頁/共150頁53因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？第53頁/共150頁54設(shè)備存在的時間工人可以用來操作機(jī)器的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人操作的時間損壞維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用時間設(shè)備真正生產(chǎn)時間準(zhǔn)備時間損失產(chǎn)能=節(jié)假日+損壞和維護(hù)時間+無任務(wù)時間+準(zhǔn)備時間單位工時的非正常效率損失成本；單位工時的正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本；單位產(chǎn)量的正常效率損失成本。第54頁/共150頁55采購問題管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待效率損失成本4、過量采購形成的存貨資金占用成本5、原材料價格大幅波動（供應(yīng)商、匯率等影響）風(fēng)險損失成本第55頁/共150頁56成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%第56頁/共150頁572.工業(yè)工程（IE）分析與控制工業(yè)工程

美國工業(yè)工程師學(xué)會（AIIE）：工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。日本IE協(xié)會（JIIE）：IE是這樣一種活動，它以科學(xué)的方法，有效地利用人、財、物、信息、時間等經(jīng)營資源，優(yōu)質(zhì)、廉價并及時地提供市場所需要的商品和服務(wù)，同時探求各種方法給從事這些工作的人們帶來滿足和幸福。第57頁/共150頁58IE方法體系IE改進(jìn)第58頁/共150頁59IE展開方法第59頁/共150頁603.質(zhì)量成本的分析與控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本：是為了保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。

質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本和鑒定成本：為預(yù)防產(chǎn)品質(zhì)量問題事先采取措施或評定是否滿足規(guī)定質(zhì)量要求支付的費用。內(nèi)部和外部損失成本:產(chǎn)品交付前或交付后，因不滿足規(guī)定質(zhì)量要求造成的損失費用。

第60頁/共150頁61第61頁/共150頁62質(zhì)量總成本x0x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量成本分析第62頁/共150頁63第63頁/共150頁64項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%第64頁/共150頁65收集質(zhì)量成本數(shù)據(jù)歸入質(zhì)量成本科目分析質(zhì)量成本原因質(zhì)量成本源歸集擬定糾正和預(yù)防措施操作：質(zhì)量和財務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄操作：質(zhì)量和財務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本科目操作：質(zhì)量部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄和管理體系文件操作：質(zhì)量和有關(guān)部門依據(jù)：責(zé)任歸集明細(xì)表操作：質(zhì)量和責(zé)任部門依據(jù)：質(zhì)量成本分析報告第65頁/共150頁66

作業(yè)成本計算法（ABC）以“間接費用”為歸集對象，通過對資源動因的確認(rèn)、計量、歸集，將資源費用分配到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認(rèn)、計量，歸集到作業(yè)成本上，繼而再分配到產(chǎn)品或顧客的勞務(wù)上去的一種間接費用的分?jǐn)偡椒ā?/p>

作業(yè)成本管理（ABCM）是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。

作業(yè)成本法4.作業(yè)成本的分析與控制第66頁/共150頁67第67頁/共150頁68作業(yè)成本計算第68頁/共150頁69

資源是一定期間為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各種成本費用。作業(yè)是各部門的主要活動或工作，如采購、加工、質(zhì)檢、入庫、開票、結(jié)算等作業(yè)活動。成本動因：資源動因和作業(yè)動因。資源動因是資源消耗量與作業(yè)量的關(guān)系，如人數(shù)或工時是人力成本的資源動因。作業(yè)動因是將作業(yè)成本分配到成本對象的標(biāo)準(zhǔn)，如設(shè)備工作一定時間應(yīng)保養(yǎng)，機(jī)械小時是設(shè)備保養(yǎng)的作業(yè)動因。第69頁/共150頁70ABC的計算步驟如下：（1）定義、識別和選擇主要作業(yè)；（2）歸集資源費用到同質(zhì)成本庫。這些資源通?？梢詮钠髽I(yè)的總分類帳中得到，但總分類帳并無執(zhí)行各項作業(yè)所消耗資源的成本；（3）選擇成本動因，計算成本分配率；（4）把作業(yè)庫中的費用分配到產(chǎn)品上去；某產(chǎn)品某成本動因成本=某成本庫分配率×成本動因數(shù)量；（5）計算產(chǎn)品成本。某產(chǎn)品成本=∑成本動因成本+直接成本。第70頁/共150頁71作業(yè)成本管理第71頁/共150頁72

改進(jìn)

說明及實例作業(yè)消除

經(jīng)過作業(yè)分析，一旦確定某項作業(yè)為非增值作業(yè)，就應(yīng)采取措施把它消除，如通過提高產(chǎn)品質(zhì)量消除返修作業(yè)活動

作業(yè)選擇

在采用不同作業(yè)可以達(dá)到相同目的的情況下，應(yīng)選擇成本最低的作業(yè)，如產(chǎn)品的某個零件可以采用不銹鋼加工，但也可使用普通鋼材加工。

第72頁/共150頁73

改進(jìn)說明及實例作業(yè)減少

立即消除一項非增值作業(yè)是難以實現(xiàn)的，但經(jīng)過努力可以降低對它的需求，如加工6片風(fēng)扇的葉子用于組裝一臺風(fēng)扇，如果改變設(shè)計，一臺風(fēng)扇只需3片葉子。作業(yè)分享

分享即幾種產(chǎn)品分享一項作業(yè)的產(chǎn)出，如原來一部機(jī)器只為一種產(chǎn)品加工專用零部件，擴(kuò)大到該部機(jī)器可為多種產(chǎn)品提供服務(wù)。第73頁/共150頁745.流程優(yōu)化的分析與控制

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑，以達(dá)到業(yè)績的飛躍。流程再造特點:

流程導(dǎo)向、面向顧客、徹底改變、全新管理、信息技術(shù)、業(yè)績提升等。流程再造第74頁/共150頁75方法說明清除將企業(yè)原有流程內(nèi)的非增值活動予以取消簡化盡可能清除非必要的非增值環(huán)節(jié)以后，進(jìn)一步簡化整合對分散的流程進(jìn)行整合，使流程順暢連貫自動化在標(biāo)準(zhǔn)化、清除、簡化、整合的基礎(chǔ)上采用計算機(jī)技術(shù)第75頁/共150頁76內(nèi)控流程

控制目標(biāo)：會計控制和管理控制潛在風(fēng)險：內(nèi)控缺陷的風(fēng)險內(nèi)部牽制：不相容職務(wù)分離流程描述：活動、關(guān)系、記錄、責(zé)任人（部門、崗位和角色）等關(guān)鍵點：對控制起決定性的因素控制方法：如預(yù)算、審核、批準(zhǔn)、驗收、稽核、招標(biāo)等第76頁/共150頁77

項目管理是指在一定的約束條件下，為達(dá)到項目目標(biāo)的要求而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。項目目標(biāo)質(zhì)量時間成本6.項目成本的分析與控制項目管理第77頁/共150頁78項目成本管理資源計劃編制成本估算成本預(yù)算成本控制專家評定決策支持估算方法IT工具預(yù)算工具控制方法資源要求成本估算表成本基準(zhǔn)預(yù)算修訂計劃改進(jìn)管理第78頁/共150頁79項目

控制成本策略決策成本精心策劃、可行性論證采購成本集中采購、招標(biāo)、比質(zhì)比價分析、合同審核、加強(qiáng)驗收設(shè)計成本價值工程分析實施成本進(jìn)度、質(zhì)量、變更、成本、付款等控制不可預(yù)見成本估計不可預(yù)見成本并列入預(yù)算，項目進(jìn)程中控制風(fēng)險第79頁/共150頁80

掙值法（贏得值法或偏差法）。掙值法是對項目進(jìn)度和費用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。

掙值法的價值在于將項目的進(jìn)度和費用綜合度量，從而能準(zhǔn)確描述項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預(yù)測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。偏差控制第80頁/共150頁81已完成工作量實際費用已完成工作量預(yù)算費用計劃工作量的預(yù)算費用第81頁/共150頁82第82頁/共150頁83

成本管理基礎(chǔ)與控制體系1

企業(yè)成本規(guī)劃和設(shè)計分析2企業(yè)成本分析與控制方法3

企業(yè)成本降低途徑和方式4第83頁/共150頁841.成本分析和降低成本策略成本分析項目本年上年比重差異金額比重金額比重材料成本520052%400050%折舊成本100010%100012.5%人工成本180018%150018.8%物流成本7007%6007.5%營銷成本8008%5006.3%管理成本5005%4005%合計10000100%8000100%第84頁/共150頁85變動成本和固定成本變動分析項目本年上年比重差異金額占收入%金額占收入%銷售收入1250010000變動成本700056550055固定成本300024250025其中：約束200016180018選擇100087007成本合計1000080800080第85頁/共150頁86單位產(chǎn)品成本變動因素分析指標(biāo)實際預(yù)算差異產(chǎn)量120100+20材料單耗量10.510+0.5單價8.58+0.5材料成本107108000+2710產(chǎn)量變動：（120-100）×10×8=+1600單耗量變動：120×（10.5-10）×8=+480單價變動：120×10.5×（8.5-8）=+630第86頁/共150頁87人員（Man）設(shè)備（Machine）材料（Material)方法（Method)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)備能力足夠嗎？設(shè)計用料合理嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？工作效率如何？按工藝要求加工嗎？庫存太多嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？解決問題的意識？保養(yǎng)情況如何？采購成本合理嗎？工藝方法安全嗎？責(zé)任心如何？是否經(jīng)常出故障？進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？方法能保證質(zhì)量嗎？有足夠的經(jīng)驗？工作準(zhǔn)確度符合嗎？材料運輸有差錯嗎？這種方法高效嗎？需要培訓(xùn)嗎？設(shè)備擺放正確嗎？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？工藝流程合理嗎？是否適合該工作？噪音如何？加工是否科學(xué)？工藝卡記錄正確嗎？有創(chuàng)新的意識嗎設(shè)備先進(jìn)嗎？材料有無浪費？通風(fēng)和光照良好嗎？團(tuán)隊協(xié)作如何？設(shè)備利用率高嗎？材料損失率高嗎？溫度和濕度適宜嗎？分析4M浪費的關(guān)鍵問題？第87頁/共150頁88降低策略降低成本策略選擇戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進(jìn)業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本戰(zhàn)略成本分析成本對象盈虧平衡點分析策略性戰(zhàn)術(shù)性價值工程復(fù)雜性目標(biāo)成本第88頁/共150頁89傳統(tǒng)特點現(xiàn)代趨勢實例少品種、大批量多品種、小批量計算機(jī)及柔性系統(tǒng)制造現(xiàn)場研發(fā)和設(shè)計價值工程／計算機(jī)設(shè)計局部全面全方位、全員、全過程職能部門業(yè)務(wù)流程流程優(yōu)化／MRP2一種材料多種材料活用鋼材－塑料－陶瓷加工環(huán)節(jié)采購非標(biāo)準(zhǔn)件轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)件零件工藝過程加工、裝配和包裝自動流水線生產(chǎn)制造業(yè)成本降低趨勢第89頁/共150頁90目標(biāo)類型主要對策目標(biāo)：降低成本20％，條件：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)應(yīng)用和代用品出現(xiàn)戰(zhàn)略性規(guī)模經(jīng)營，部分產(chǎn)品差異化策略性調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)降低成本目標(biāo)：降低成本5％，條件：產(chǎn)品多樣化、批量小、交貨期短、物價上漲戰(zhàn)術(shù)性提高設(shè)備利用率戰(zhàn)術(shù)性提高個性化訂單管理水平戰(zhàn)術(shù)性減少各種損失，節(jié)約經(jīng)費說明：第90頁/共150頁91材料成本2.材料成本的控制和降低材料成本的影響因素第91頁/共150頁92第92頁/共150頁93采購內(nèi)控第93頁/共150頁94采購優(yōu)化項目采購優(yōu)化集中采購集中在總部的采購中心辦理采購。整合數(shù)量由使用量多的單位來整合采購業(yè)務(wù)。價值分析價值=功能/成本。一體化企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)同管理。準(zhǔn)時采購訂單驅(qū)動的采購發(fā)展到準(zhǔn)時制。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)、制造、分銷、物流、零售的共同管理。第94頁/共150頁95供應(yīng)商Mfg.工廠工廠中轉(zhuǎn)庫零售中轉(zhuǎn)庫商店客戶

結(jié)果：庫存過高，成本大大增加

客戶需求無法及時滿足，客戶滿意度下降

兩個瓶頸:1/營銷界面:需求預(yù)測

2/制造界面:產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度表傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理第95頁/共150頁96現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商Mfg.工廠工廠中轉(zhuǎn)庫零售中轉(zhuǎn)庫商店客戶用信息替代庫存——準(zhǔn)確兌現(xiàn)承諾將客戶需求及時、準(zhǔn)確地傳遞第96頁/共150頁97Oracle供應(yīng)鏈管理（SCM）藍(lán)圖Oracle集成的供應(yīng)鏈和制造功能覆蓋了整個虛擬企業(yè):制造工廠,倉庫,物流伙伴,供應(yīng)商和外協(xié)供應(yīng)商.供應(yīng)商制造SCM計劃訂單處理客戶電話,現(xiàn)場銷售電話銷售網(wǎng)上商店訂單獲取及輸入APS制造排程互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商E-CommerceGateway戰(zhàn)略采購ERPBackEndCRM延伸的企業(yè)供應(yīng)商排程互聯(lián)網(wǎng)客戶工程設(shè)計BIS混合制造

DiscreteProcessProjectFlowATOOSFM第97頁/共150頁98第98頁/共150頁99削減成本第99頁/共150頁100存貨控制環(huán)節(jié)存貨控制環(huán)節(jié)存貨總體控制采購環(huán)節(jié)控制存儲環(huán)節(jié)控制物流環(huán)節(jié)控制銷售環(huán)節(jié)控制ABC分類控制

批量控制、供應(yīng)商協(xié)同、勤進(jìn)快銷安全存量控制、零庫存管理優(yōu)化物流、第三方物流適銷對路、訂單驅(qū)動3.存貨成本的控制和降低第100頁/共150頁101ABC分類控制項目A類B類C類品種10%20%70%資金60%30%10%庫存嚴(yán)格控制適度控制簡化控制批量經(jīng)濟(jì)批量歷史記錄經(jīng)驗估算定額品種、規(guī)格大類總額檢查經(jīng)常抽查定期保險存量低中高第101頁/共150頁102經(jīng)濟(jì)批量第102頁/共150頁103

實例：某企業(yè)Ａ商品年銷售量為3600個，每次進(jìn)貨成本為250元，每個持有成本為20元，則經(jīng)濟(jì)批量為：第103頁/共150頁104第104頁/共150頁105安全存量

在確定條件下，企業(yè)不需要安全存貨，存貨持有量等于經(jīng)濟(jì)批量。在不確定條件下，企業(yè)必須有安全存貨，以避免存貨短缺損失。企業(yè)增加安全存貨將加大存貨持有成本。確定安全存貨大小原則：因設(shè)置安全存貨而增加的持有成本正好能抵消存貨短缺帶來的損失時，此為最佳安全存貨量。第105頁/共150頁106經(jīng)濟(jì)批量為３００個，安全存貨為１００個商品第106頁/共150頁107零庫存

零庫存是物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。第107頁/共150頁108零庫存實現(xiàn)方式看板方式寄售方式輪動方式配送方式JIT方式（準(zhǔn)時生產(chǎn)）委托保管協(xié)作分包第108頁/共150頁109訂單驅(qū)動庫存信息主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）預(yù)測其它需求合同MRP回答的四個問題1、要生產(chǎn)什么？2、要用到什么？3、已經(jīng)有了什么？4、還缺什么？什么時候下達(dá)計劃？產(chǎn)品信息（物料清單）采購計劃加工計劃第109頁/共150頁1104.固定資產(chǎn)成本控制和降低固定資產(chǎn)成本

固定資產(chǎn)初始成本是購建時實際發(fā)生的全部費用支出，包括建造費、買價、運雜費、安裝費等。固定資產(chǎn)使用成本主要包括折舊成本（考慮有形和無形損耗）、維護(hù)維修成本等。第110頁/共150頁111提高途徑提高固定資產(chǎn)利用率途徑購建論證經(jīng)濟(jì)壽命生產(chǎn)外包資產(chǎn)利用率維護(hù)保養(yǎng)工程進(jìn)度處置閑置資產(chǎn)第111頁/共150頁112購建論證第112頁/共150頁113利用效率分析指標(biāo)

計算方法資產(chǎn)利用率固定資產(chǎn)凈值/產(chǎn)值總額每平米收入營業(yè)收入/經(jīng)營用房屋面積設(shè)備利用率每班次（天）實際開機(jī)時數(shù)/每班次（天）應(yīng)開機(jī)時數(shù)×100%實載率車船實際完成的貨物周轉(zhuǎn)量（噸公里）/車船載重噸位×行駛公里×100%利用時間設(shè)備用開機(jī)時間-浪費時間第113頁/共150頁114第114頁/共150頁1155.人力資源成本控制和降低人力資源成本第115頁/共150頁116員工滿意分析第116頁/共150頁117第117頁/共150頁118看好公司發(fā)展前景個人發(fā)展和成長機(jī)會員工對公司的忠誠度員工在公司工作自豪感第118頁/共150頁119某公司員工離職原因分析第119頁/共150頁120工時利用挖潛第120頁/共150頁121第121頁/共150頁122

營銷成本是在營銷過程中發(fā)生的各項費用以及專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)的費用。①營銷人員薪酬；②固定資產(chǎn)折舊費；③廣告宣傳費用；④公共關(guān)系費；⑤業(yè)務(wù)費用：促銷費、培訓(xùn)費、差旅費、折扣和壞帳損失等；⑥售后服務(wù)費等。營銷成本6.營銷成本的控制和降低第122頁/共150頁123

營銷費用投入低高高市場潛量市場預(yù)測最小需求量市場需求市場需求的最低量與營銷費用投入無關(guān)隨著營銷費用投入的增加，市場需求量相應(yīng)增加（市場潛量）當(dāng)達(dá)到市場需求最高限量時，營銷費用繼續(xù)增加，也不會增加市場需求量。第123頁/共150頁124營銷成本控制項目控制方法工資獎金定崗定標(biāo)、薪酬設(shè)計和人均效率廣告費比率控制、廣告策劃、效果評估差旅費費用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算額度和報銷審核招待費費用標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算額度和報銷審核折扣折扣規(guī)定和授權(quán)控制壞賬損失信用風(fēng)險和賬款全程控制渠道費用渠道投入產(chǎn)出分析第124頁/共150頁125廣告有效投入低成本廣告投入的關(guān)鍵廣告對象與消費者一致廣告方式產(chǎn)品特點一致廣告組合與市場要求一致品牌推廣與終端建設(shè)一致品牌推廣與產(chǎn)品周期一致第125頁/共150頁126項目全國A地區(qū)B地區(qū)合計廣播媒體150150電視媒體500500印刷媒體1005050200其他媒介505050150合計8001001001000

實例：某公司預(yù)算年度銷售收入20000萬元，廣告費預(yù)算占銷售收入的5%。第126頁/共150頁127竄貨控制竄貨控制合理劃分區(qū)域市場監(jiān)控貨物流向合理價格政策合理銷售任務(wù)竄貨保證金違規(guī)處罰專營權(quán)政策第127頁/共150頁128渠道費用銷售人員直銷代理商分銷商零售和專賣店特許經(jīng)營郵購電話營銷電子商務(wù)客戶是否會使用這種銷售渠道渠道與產(chǎn)品之間是否有良好的適應(yīng)性分銷渠道選擇的次序

經(jīng)濟(jì)性能評價渠道銷售能力渠道交易成本渠道盈利能力ABC第128頁/共150頁129電子電話分銷零售專賣直銷代理每筆交易成本低高高高接觸性渠道低接觸性渠道直接營銷間接營銷直接渠道每筆交易成本＝渠道費用/交易數(shù)量銷售附加值第129頁/共150頁130第130頁/共150頁131應(yīng)收賬款成本國內(nèi)企業(yè)應(yīng)收帳款平均回收期為90.3天，高于發(fā)達(dá)國家45天的水平。逾期應(yīng)收帳款占銷售收入的40％－50％。第131頁/共150頁132客戶資信管理制度（事前管理）賒銷業(yè)務(wù)管理制度（事中管理）應(yīng)收帳款管理制度（事后管理）控制環(huán)節(jié)主要措施管理制度獲取訂單客戶開發(fā)訂單審批發(fā)貨管理到期收款追收欠款1資信調(diào)查2信用評估3信用政策4信用額度5帳齡控制6收帳政策7債權(quán)評估第132頁/共150頁133客戶自身特征說明客戶優(yōu)先特征說明信用財務(wù)特征說明表面現(xiàn)象與客戶初步接觸獲得的印象交易利潤率企業(yè)與客戶交易中的盈利水平付款記錄客戶對本企業(yè)或行業(yè)付款情況組織管理股東、組織機(jī)構(gòu)和主要負(fù)責(zé)人情況對產(chǎn)品要求各種交易條件，如質(zhì)量、結(jié)算、服務(wù)等銀行信用銀行對客戶的評級、資信證明、存貸款情況產(chǎn)品與市場產(chǎn)品特點及其在行業(yè)中的地位和水平對市場吸引力影響客戶對企業(yè)在市場的吸引力大小獲利能力客戶的獲利能力市場競爭性產(chǎn)品或服務(wù)在市場的需求程度及地位對市場競爭力影響對企業(yè)保持競爭地位的影響資產(chǎn)負(fù)債表評估客戶資產(chǎn)