房地產高管核心財稅能力提升

房地產高管核心財稅能力提升第1頁/共152頁第一部分房地產高管財稅管理主要理念1.1為股東創(chuàng)造價值而管理1.2財務戰(zhàn)略轉型——價值管理1.3財務管理體制的架構：集權型和分權型1.4企業(yè)財稅管理中的主要風險節(jié)點1.5地產的金融屬性對項目現(xiàn)金流管控的重要意義1.6項目財稅治理模式分治還是集權1.7項目的盈利能力評估案例一：價值管理的應用——剩余收益第2頁/共152頁地產運營盈利的基本邏輯——提高開發(fā)強度嗎？L＝px－bx－a其中：L是利潤p是單價b是單位可變成本x是可售面積或套數(shù)a是固定成本銷售收入＝銷售面積×單價銷售收入＝套數(shù)×套總價追求利潤和安全落地“每一次景觀都是一次冒險”總圖定位和設計總圖的區(qū)別和聯(lián)系別墅項目、商住項目最核心的指標是什么？第3頁/共152頁1.1為股東創(chuàng)造價值而管理利潤等于價值嗎？業(yè)主經(jīng)營——合伙企業(yè)——公司產品管理——商業(yè)經(jīng)營——資本運作——市值管理B2B2C，C2B，C2C從價值鏈看，客戶價值是根本來源公司的價值來源于供應商或客戶企業(yè)價值的直接來源：戰(zhàn)略洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行力客戶價值+員工價值+政府價值+債權人價值+股東價值商業(yè)模式創(chuàng)新，價值鏈的整合、戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同發(fā)現(xiàn)第4頁/共152頁績效評價模式的沿革模式成本控制會計基礎經(jīng)濟基礎戰(zhàn)略經(jīng)營利益相關者產生年代19世紀初20世紀初20世紀80年代20世紀90年代21世紀初外部環(huán)境賣方市場4S狀態(tài)以賣方市場為主4D狀態(tài)市場競爭激烈3C狀態(tài)企業(yè)倫理、社會責任、環(huán)保管理問題凸顯內部環(huán)境規(guī)模小，單一業(yè)績經(jīng)營職能式結構規(guī)模擴大，多元業(yè)務經(jīng)營事業(yè)部式結構更加復雜發(fā)生顯著變化，人力資本、無形資產更加重要利益相關者對企業(yè)經(jīng)營產生越來越大的影響關注重點成本控制利潤最大化股東價值最大化戰(zhàn)略和非財務活動利益相關者利益模式特點以成本評價指標為中心以會計基礎指標為主EVA等指標出現(xiàn)非財務指標得到大量應用，且強調與財務指標的平衡以利益相關者利益和貢獻為起點，關注戰(zhàn)略、流程和能力2023/4/854S4D3C靜態(tài)的static單一的single簡單的simple安全的safe動態(tài)的dynamic多樣化的diverse困難的difficult危險的dangerous顧客消費水平的不斷提高;企業(yè)間的競爭不斷加劇;整個政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境發(fā)生巨大變化第5頁/共152頁集團戰(zhàn)略地圖繪制步驟第二步：業(yè)務優(yōu)先級評估第一步：確定任務系統(tǒng)第三步：集團戰(zhàn)略關鍵舉措第四步：決定業(yè)務發(fā)展的順序第五步：財務投資預測和模擬使命價值觀愿景內部資源市場吸引力關停轉售并舉措利潤年度①②③BSC：任務系統(tǒng)描述BSC：利益相關分析，業(yè)務組合分析BSC：決定業(yè)務組合，描述戰(zhàn)略關鍵舉措BSC：集團業(yè)務發(fā)展規(guī)劃BSC：預測財務投資，繪制集團戰(zhàn)略地圖第6頁/共152頁戰(zhàn)略環(huán)境掃描、利益相關者分析與SWOT分析SWOTPESTEL行業(yè)環(huán)境掃描如：波特五力、戰(zhàn)略集團、商業(yè)周期等競爭對標分析（如行業(yè)關鍵因素對標分析）企業(yè)核心能力分析行業(yè)關鍵因素對標、競爭能力對標分析等利益相關者分析其他企業(yè)戰(zhàn)略認知度、企業(yè)領導者戰(zhàn)略風格分析關鍵職能分析財務狀況、市場研發(fā)等第7頁/共152頁序號組合策略可能選擇的目標1新產品、老客戶/市場市場占有率、新產品銷售收入比重2新產品、老客戶/市場市場占有率、新產品銷售收入比重、新客戶開發(fā)數(shù)量、新客戶銷售收入比重3新產品、老客戶/市場市場占有率、新產品銷售收入比重、新客戶銷售收入比重4新產品、老客戶/市場市場占有率市場組合策略與市場戰(zhàn)略目標第8頁/共152頁序號價值主張類別價值主張內容1產品與服務的屬性價格、質量、速度、功能2關系售服、客情關系3形象品牌客戶價值主張類別第9頁/共152頁集團層面關鍵戰(zhàn)略舉措業(yè)務決策業(yè)務重組關鍵戰(zhàn)略舉措業(yè)務A、發(fā)展外部融資業(yè)務B、維持合資業(yè)務C、退出出售業(yè)務D、退出關閉第10頁/共152頁三層面法戰(zhàn)略分析工具利潤時間安排第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)的發(fā)展第11頁/共152頁運用EVA進行業(yè)務組合管理假設的事業(yè)部組合

-EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部”:我們能實現(xiàn)多少增長?“負EVA率事業(yè)部”:正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?“低EVA率,高資本占用事業(yè)部”:還有多大業(yè)績改善空間?占用資本備注：EVA率R-C=投資回報率－資本成本EVA率第12頁/共152頁在分配集團戰(zhàn)略資源時，應權衡該戰(zhàn)略目標當期EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當前EVA值低高一般優(yōu)秀行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關性

重點投入

明星項目

及時撤出現(xiàn)金牛第13頁/共152頁針對不同類型的項目，集團在資源配置上應有關鍵平衡手段當前EVA值低高一般優(yōu)秀未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關性②A①

③

②B關鍵平衡手段融資渠道差異:對于①類項目，集團應重點投入，在資源配置上重點傾斜；對于②B類項目，應通過收取較高資本費用的方式逼使相關業(yè)務單元采用債務融資方式；對于②A類項目，主要采取權益資本的方式籌資；對于③類項目則應及時撤資。激勵方式的差異：對于①類及②B類項目，激勵上應平衡EVA的基量及增量，而對于②A類項目激勵時則應側重于EVA的增量。第14頁/共152頁平衡積分卡與戰(zhàn)略管理1990年，平衡計分卡：財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展四個關聯(lián)維度來設計考核指標，以平衡公司定位和考核企業(yè)各個層次的績效水平。戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行動計劃：使得戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單而有效使企業(yè)內部戰(zhàn)略溝通變得順暢使企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時、動態(tài)2023/4/815第15頁/共152頁平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理程序卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃卡與戰(zhàn)略實施卡與戰(zhàn)略評估卡與戰(zhàn)略修正2023/4/816第16頁/共152頁卡與戰(zhàn)略分析、規(guī)劃維度指標本企業(yè)實際值競爭對手標桿企業(yè)實際值差距實際值差距財務方面市場方面內部運營學習發(fā)展2023/4/817運用平衡計分卡進行對標分析第17頁/共152頁企業(yè)績效3*3矩陣表戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求收入/盈利降低成本/提高生產力資產利用企業(yè)的生命周期成長期銷售增長率新品收入占總收入比重新客戶收入占總收入的比重每員工平均營運收入成本費用總額控制投資收入率（占銷售收入的比重）研發(fā)投資（占銷售收入的比重）成熟期目標客戶市場份額產品線盈利新服務收入占總收入比重成本占競爭對手成本比例成本下降比率非直接成本（如：銷售費用）流動資金比率資本支出回報率資產利用率衰落期不同產品線盈利率不同客戶盈利率無盈利的客戶比重單位成本降低投資回收率投資金額財務指標第18頁/共152頁業(yè)務單元戰(zhàn)略目標設定表指標單位2015年2016年2017年基本目標銷售收入萬元銷量萬噸資產負債率%利潤總額萬元凈資產收益率%挑戰(zhàn)目標銷售收入萬元銷量萬噸資產負債率%利潤總額萬元凈資產收益率%第19頁/共152頁1.如何實現(xiàn)銷售收入增長2.我們的客戶是誰？3.銷售收入是如何實現(xiàn)增長的？如何對公司的市場成果進行度量？4.客戶價值主張是什么？5.在內部運營方面如何改善，以滿足客戶的價值主張，而最終實現(xiàn)市場的戰(zhàn)略？銷售收入增長驅動因素分析的五個步驟第20頁/共152頁部門需求分析表部門需求分析表

編號利益相關方利益相關方需求分析維度與指標時間成本數(shù)量質量風險1研發(fā)部成本分解

成本管理計劃評價系數(shù)

協(xié)調開發(fā)項目項目周期達標率項目成本達標率項目達標數(shù)量項目質量評價系數(shù)

及時發(fā)布戰(zhàn)略規(guī)劃報告

戰(zhàn)略規(guī)劃完成質量

2技術部做好預算管理經(jīng)營計劃和預算完成時間

經(jīng)營計劃和預算完成質量

項目管理

3采購部價格管理

價格信息質量

4生產部程序文件管理程序文件規(guī)范化時間

程序文件規(guī)范質量

第21頁/共152頁價值主張創(chuàng)新運營資訊收集流程研發(fā)流程營銷流程制造商管理流程安裝與測試流程售服流程質量與性能市場與技術資訊信息收集與分析管理體系建設組織研發(fā)立項，確定明確的性能提升計劃并確保實現(xiàn)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟制造商的管理模式與推進計劃，確保其有效實施現(xiàn)場安裝與測試、驗收工作標準化價格組織研發(fā)立項，明確新材料替代計劃，并確保實現(xiàn)產品系列的可選性產品線規(guī)劃組織研發(fā)立項，確定明確的新產品線的研發(fā)計劃并確保實現(xiàn)交貨期建立戰(zhàn)略聯(lián)盟供應商的管理模式與推進計劃，確保其有效實施現(xiàn)場安裝與測試，驗收工作標準化內部運營分析矩陣表（1）第22頁/共152頁成本結構創(chuàng)新運營資訊收集流程研發(fā)流程供應與采購流程生產制造流程營銷流程售服流程材料成本明確新材料替代研發(fā)計劃并確保實現(xiàn)加強供應商管理，選擇優(yōu)良供應商執(zhí)行生產工藝改進，控制材料定額杜絕非質量性維修材料消耗損失采購費用制造費用/直接人工1機物料消耗。低值易耗品等費用管理2防止非常規(guī)停工事故3加強質量管理，降低內部質量損失管理費用加強質量管理，降低外部質量損失銷售費用1適度合理的促銷計劃；2控制廣告投入財務費用明確稅費籌劃工作計劃內部運營分析矩陣表（2）第23頁/共152頁流動資金周轉創(chuàng)新運營資訊收集流程研發(fā)管理流程供應與采購管理流程制造管理流程營銷管理流程售服流程流動資金周轉率實施遠距采購周期縮短計劃，以支持提高銷售、生產與采購計劃準確性在產品周轉1生產工藝改進計劃編制與執(zhí)行；2新生產線建設項目實施流動資金周轉率產成品周轉1提升工藝技術控制，防止產品性能與標準上的改變實施大客戶開發(fā)計劃，改善客戶結構，提高大客戶比率應收賬款周轉1實施大客戶開發(fā)計劃，改善客戶結構，提高大客戶比例2建立客戶信用體系，控制應收賬款內部運營分析矩陣表（3）第24頁/共152頁序號戰(zhàn)略主題分項策略涉及相關流程行動計劃目標與指標推導戰(zhàn)略分項策略與計劃、目標轉換表第25頁/共152頁序號內部運營關鍵舉措KPI指標推導

時間成本數(shù)量質量風險控制指標名稱驅動點1優(yōu)化項目評估流程，作好產品的盈利性分析√

√√項目評價流程優(yōu)化達成評價/盈利性產品銷售收入比率盈利能力2開發(fā)項目管理流程規(guī)范化（從立項到整個量產的管理流程，尤其是項目管理中，開發(fā)與采購、制造中試、合作供應商的配合）√

√√開發(fā)項目管理流程優(yōu)化達成評價開發(fā)能力3確保產品開發(fā)項目目標的實現(xiàn)（質量要求）√√√√√開發(fā)項目計劃達成率/數(shù)量/評價指數(shù)質量4保持與委托設計方的良好關系、規(guī)范管理制度√

√√委外設計管理制度建設達成評價質量5貴方供應商評估、合同、制造過程與檢驗管理流程與制度，提高模具與零件控制能力，降低平均采購單價，減少內外部質量損失成本；隨著客戶結構與品種的改善，不斷提高優(yōu)良供應商比例√√√√√供應商評估流程優(yōu)化達成評價/產品一次交驗合格率/零部件來料合格率/評價采購單價下降率/內部質量損失金額/外部質量損失金額/優(yōu)良供應商比率質量/材料成本/制造費用/直接人工/管理費用KPI指標推導表第26頁/共152頁某集團有限公司財務部平衡計分卡（一）

維度戰(zhàn)略目標和主題核心衡量指標目標值支持計劃財務F1：實現(xiàn)營銷實踐，支持公司實現(xiàn)股東權益公司利潤

F2：確保產品營銷收入增加銷售收入

F2：控制公司可控費用成本費用率

F3：控制應收賬款周轉應收賬款周轉天數(shù)

期末成品庫存余額

一成品庫存周轉天數(shù)

客戶C1：銷售業(yè)務增長方式C1.1：促進新品銷售增長LD銷售收入

LD新品銷售計劃C2：滿足外部客戶的價值主張C1.2：大力開發(fā)中東亞洲市場國際市場銷售收入

國際市場營銷計劃C2.2：銷售與技術支持銷售與技術支持

C3：滿足內部客戶的價值主張

C3.1集團其他單位與部門：工作協(xié)同、信息共享、預測內部客戶協(xié)作滿意度

第27頁/共152頁某集團有限公司財務部平衡計分卡（二）

內部運營I1：技術創(chuàng)新

I1.1提高銷售信息管理能力

技術研發(fā)計劃I1.3確保銷售預測與項目成本預算準確性工藝調試按時交付率

工藝管理提升計劃I2：高效的銷控與銷售支持運作

I2.1通過快速靈敏的銷售支持推動銷售業(yè)務裝配任務按時完成率

55檢查平均得分

I2.2建立高效的銷控管理體系內外部質量控制金額

質量標準化計劃I3：卓越客戶管理體系

I3.3協(xié)同制定并實施供應商支持計劃

供應商支持計劃I1.1強化費用預算，分析及控制管理費用體系優(yōu)化成效

費用管理計劃年度預算計劃獎勵評價

學習發(fā)展L.1提高集團整體人員業(yè)務素質，加強儲備關鍵崗位任職資格達標率

財務人員部門培訓計劃L.2協(xié)作推進信息化管理系統(tǒng)

集團信息化規(guī)劃L.3確保集團的企業(yè)文化在本公司落實企業(yè)文化認知

第28頁/共152頁平衡計分卡戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告平衡計分卡戰(zhàn)略行動計劃追蹤報告計劃名稱集團戰(zhàn)略物資集中采購計劃計劃編號ZGYG-2009-047總負責人第一負責人：；第二負責人：支持戰(zhàn)略目標和主題

編號關鍵結點時間里程碑要求描述責任單位協(xié)同單位責任人1國外戰(zhàn)略供應商培養(yǎng)2009-1-1至6-30日1.目標陳述：將資金占用大的重要備件與同類型單位確定共儲目錄集團供銷公司電器子公司

2.成功標志：與XXX等同類型單位確定資金占用大的重要備件的種類、型號、品牌及數(shù)量進行確認，并報公司領導審批總經(jīng)理技術開發(fā)部

異動情況與原因分析改進措施1異動情況

2原因分析

第29頁/共152頁戰(zhàn)略地圖報告綠，黃，紅，白燈狀態(tài)說明

戰(zhàn)略主題顏色KPI指標狀態(tài)GS（戰(zhàn)略行動計劃）狀態(tài)一般得分綠燈實現(xiàn)挑戰(zhàn)值；業(yè)務達到最佳狀態(tài)實現(xiàn)挑戰(zhàn)值；大大超出計劃里程碑的時間，成本，質量，數(shù)量，風險控制要求100分黃燈實現(xiàn)目標值；完成集團底線要求，但低于挑戰(zhàn)值，沒有達到最佳狀態(tài)實現(xiàn)目標值；按照計劃里程碑要求完成任務結點，主體部分基本在規(guī)定時間達成設定質量要求60分紅燈低于目標值；沒有達到集團底線要求，指標應當引起集團警戒低于目標值；未能達成計劃里程碑結點要求，與當初設定的要求差距甚遠0分白燈沒有數(shù)據(jù)支持顯示KPI指標的完成結果與狀態(tài)沒有信息支持顯示計劃里程碑完成的結果狀態(tài)—第30頁/共152頁某集團平衡計分卡報告系統(tǒng)-特別說明維度戰(zhàn)略目標與主題戰(zhàn)略目標與主題儀表盤核心衡量指標目標值實際值指標儀表盤支持計劃計劃儀表盤主要責任人

第31頁/共152頁卡與戰(zhàn)略實施經(jīng)營計劃和財務預算是手段；戰(zhàn)略監(jiān)控的流程和制度是保障；企業(yè)管控、組織架構、流程管理、人力資源與企業(yè)文化是實施途徑；設計公司，部門及員工各個層面的計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制的層層傳遞，統(tǒng)一人和部門；平衡計分卡報告系統(tǒng)可以實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控：戰(zhàn)略地體報告、平衡計分卡報告、KPI紅綠燈分析、戰(zhàn)略回顧會議實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃追蹤。2023/4/832第32頁/共152頁平衡計分卡與戰(zhàn)略管理體系前期準備：組建變革團隊、高層達成共識、編制改革計劃、宣傳與組織學習；公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內部環(huán)境、SWOT公司戰(zhàn)略規(guī)劃：公司層面、業(yè)務層面和職能層面公司戰(zhàn)略執(zhí)行責任機制設計公司戰(zhàn)略管理運作體系設計2023/4/833第33頁/共152頁股東價值結構第34頁/共152頁SVA=公司價值-負債=未來各期經(jīng)營現(xiàn)金流的現(xiàn)值+經(jīng)營期末剩余價值的現(xiàn)值+交易性投資以及其他可變現(xiàn)投資的現(xiàn)值價值驅動因素銷售增長率、銷售毛利率、所得稅率、營運資本投資、固定資產投資、資本成本和公司價值增長期1.1股東價值第35頁/共152頁股東價值銷售增長率、銷售毛利率、所得稅率反映了產品組合、定價、營銷、廣告、分銷和客戶服務水平等經(jīng)營決策的水平；營運資本投資和固定資產投資反映存貨水平和生產能力擴張等的投資決策水平；資本成本——管理層融資決策。公司價值增長期—投資收益率大于資本成本的預測期限。第36頁/共152頁1.2財務戰(zhàn)略轉型——價值管理資產價值法（賬面價值、清算價值、公允價值）現(xiàn)金流折現(xiàn)法：沒有通貨膨脹、可以確定未來現(xiàn)金流的概率、利率保持不變并且已知相對價值法實物期權法剩余收益法第37頁/共152頁1.2財務戰(zhàn)略轉型——價值管理現(xiàn)場討論1價值管理與傳統(tǒng)的利潤管理區(qū)別地產的金融屬性內在要求價值管理的及時引入，項目管理需要做什么樣的調整？第38頁/共152頁業(yè)績衡量業(yè)績參照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃交流成果資本預算收購分析目標設定營運項目EVA激勵機制EVA價值管理體系－以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標的設定和改進第39頁/共152頁EVA更真實、客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績EVA＝NOPAT－COSTofCapital經(jīng)濟增加值＝稅后凈利潤－資本成本335-65&稅后凈利潤NOPAT并不能真實客觀的反映公司的經(jīng)營業(yè)績(￥’000)稅后凈利潤（NOPAT)-65經(jīng)營費用-500營業(yè)利潤500稅(33%)-165Capital$銷售收入+1,000335投入資本4,000資本成本（*10%）-400EVA’---*10%）-第40頁/共152頁戰(zhàn)略目標以價值最大化為中心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導入EVA標準利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務組合管理的尺度完善董事會職責、功能和相應的組織架構建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機制，解決“代理問題”優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價值理順總部與事業(yè)部之間的管理關系,設定管理標準重組關鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預算、投資分析、決策標準加強對應收款、庫存等資產使用效率的監(jiān)督、管理加強財務在并購中的價值評估、業(yè)績目標確定和落實等功能加強對資本使用效率的考核簡化考核標準,以EVA表現(xiàn)做為財務考核的唯一標準將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內部以及與外部投資者交流的共同語言將企業(yè)文化與追求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結合起來企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結構組織架構管理制度財務管理人力資源管理企業(yè)文化價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié)第41頁/共152頁基于EVA的4Ms價值管理體系

業(yè)績衡量Measurement管理決策Management考核激勵Motivation經(jīng)營理念Mindset實施輔導稅后凈經(jīng)營利潤

資本資本成本EVA中心報告EVA驅動杠桿階段1階段2階段3階段5階段4管理體系及流程驅動杠桿分析行業(yè)標桿分析目標設定與計劃資本預算業(yè)務組合管理專題分析：建立考核體系競爭性薪酬EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金目標業(yè)績表現(xiàn)目標獎金獎金庫EVA區(qū)間期權設計公司內部管理、財務知識培訓協(xié)助公司與投資者的交流董事會資本市場（券商、投資公司等）合資合作伙伴第42頁/共152頁戰(zhàn)略(Strategy)組織架構（Structure）管理流程/方法（Systems）增長戰(zhàn)略（Staircase）

業(yè)務組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出

業(yè)務單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取;企業(yè)應在哪里、怎樣競爭

財務戰(zhàn)略：資本結構、價值評估

所有權戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資

公司治理結構設計

公司總部職能設計

總部與事業(yè)部的關系

財務組織結構

戰(zhàn)略計劃

經(jīng)營計劃和預算

兼并收購和投資管理

并購后整合財務管理

人力資源管理

市場和營銷管理

核心技能

全球化增長并購整合4S是針對不同企業(yè)情況而設計的實現(xiàn)價值的解決方案全面提升企業(yè)價值基于EVA的4S價值提升舉措是4M管理體系的延伸制定價值管理框架設計價值提升舉措（4M)(4S)第43頁/共152頁與傳統(tǒng)衡量指標相比，EVA更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標準市場份額銷售額利潤利潤率現(xiàn)金流市盈率股息分紅投資回報率資本回報率EVA衡量體系?

EVA（EVA增長）單一指標，包含了所有財務和非財務考核的范疇，延續(xù)性強最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為打破傳統(tǒng)指標相關性差，權重無法設定的問題彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間業(yè)績衡量指標和相關的激勵政策從根本上驅動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產使用效率（反映在資產負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍第44頁/共152頁劃分EVA中心明確EVA計算方法結合導入其他關鍵考核指標基于業(yè)務特點、組織模式、決策權利分配設計責權利統(tǒng)一的EVA價值中心區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本設計必要的成本分攤和轉移定價方法針對不同管理等級和職責引入其他非財務關鍵考核指標EVA業(yè)績衡量體系的設計方法第45頁/共152頁1.3財務管理體制的架構：集權型和分權型集權型：項目作為成本中心或利潤中心分權型：項目作為利潤中心、投融中心屁股指揮腦袋各有利弊第46頁/共152頁1.4企業(yè)財稅管理中的主要風險節(jié)點財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配盈利模式設計不當（收入和支出配置不當）財務治理體制不科學，決策執(zhí)行兩張皮財務和業(yè)務分治，業(yè)務優(yōu)化主要源于目標管理，財務對業(yè)務的控制和指導不夠財務、會計、稅務、審計各搞一套，部分企業(yè)出現(xiàn)多個系統(tǒng)內部控制失當，合規(guī)性和效益性得不到保障成本管理不控規(guī)，只知壓，沒有成本庫資料預算預算全是扯淡——設計變更導致預算管理失敗預算失敗，績效管理只能是糊涂賬；績效質量不高，團隊管理和企業(yè)文化持續(xù)改進談不上，分完獎金就走人，導致企業(yè)無形資本持續(xù)增長危機缺少外部專家第47頁/共152頁1.4企業(yè)財稅管理中的主要風險節(jié)點很多風險來源于業(yè)務處理不當：融資不當、規(guī)劃不當、建安不當、銷售不當、清算不當錢沒搞到，搞到了不及時或成本高或期限短或期限過長，資本結構不合理融投管退設計不當，直管進，不管出成本內容不知曉，知道但控制不力原始單據(jù)管理混亂會計確認記錄不當（規(guī)劃局長報銷汽油費）稅務管理混亂，就知道盲目執(zhí)行，不知維權，早繳稅多繳稅審計脈絡不清晰，無法準確還原交易或業(yè)務原貌人、業(yè)務、財務、系統(tǒng)結合度不高……第48頁/共152頁1.5地產金融屬性對項目現(xiàn)金流管控的重要意義金融屬性要求項目的價值在時間維度上連續(xù)分布，不能離散分布抵押需要項目的歷史成本和市值信息金融價值需要嚴格執(zhí)行項目時間表管理（拿地時間—規(guī)劃時間—施工工期—銷售去化—消費信貸到賬期——租期）沒有清晰的時間表，預算、現(xiàn)金流管控、項目估值難度大第49頁/共152頁1.6項目的盈利能力評估企業(yè)財務業(yè)績評估：管理者、所有者和債權人三個角度管理者：評估經(jīng)營效率和效益；判斷企業(yè)企業(yè)的利用效率管理者經(jīng)營分析：毛邊際、利潤邊際（EBIT、EBITDA、NOPAT）、經(jīng)營費用分析、貢獻分析、經(jīng)營杠桿和比較分析L＝px－bx－a管理者資源管理：資產周轉率、營運資本管理（存貨周轉率、應收應付賬款模式、人力資源效益）管理者盈利能力：資產收益率（總資產和凈資產）、息稅前收益、現(xiàn)值收益、EVA或經(jīng)濟利潤、現(xiàn)金流報酬率、自有現(xiàn)金流第50頁/共152頁盈利能力差異根源——業(yè)內的說法產值差異速度差異風控能力差異利潤差異現(xiàn)金流差異第51頁/共152頁案例一：價值管理的應用——剩余收益剩余收益是指公司的凈利潤與股東所要求的報酬之差。剩余收益觀點認為企業(yè)只有賺取了超過股東要求的報酬的凈利潤，才算是獲得了正的剩余收益；如果只能獲得相當于股東要求報酬的利潤，則僅僅是實現(xiàn)了正常收益。第52頁/共152頁案例一：價值管理的應用——剩余收益公司價值等于公司權益資產的賬面價值和預期剩余收益的現(xiàn)值之和。V0＝BV0＋∑(1+r)-tE(RIt)其中：V0為企業(yè)在0時刻的價值；BV0為企業(yè)在0時刻側耳權益資產的賬面價值；R為股東要求的回報率；E(RIt)為t時刻的剩余收益的期望值。第53頁/共152頁案例一：價值管理的應用——剩余收益RIt=St×(1/ATOt)×(1/EMt)（MOSt×ATOt×EMt-1－r）其中：RIt為第t期的剩余收益St為第t期的銷售收入；ATOt為第t期的資產周轉率；MOSt為第t期的銷售利潤率；EMt-1為t-1期時的權益乘數(shù)；r為權益資本要求的回報率。第54頁/共152頁案例一：價值管理的應用——剩余收益通過與現(xiàn)行財務比率體系結合，將抽象的剩余收益概念轉化為客觀的、可計量的財務比率和會計指標。剩余收益的預測僅同基本財務指標相關，避免了人為操縱會計指標的可能性，在進行指標預測時，將通過審計的財務報表作為客觀基礎，使得對剩余收益的預測具有客觀性和可驗證性的基礎，從而解決了剩余收益模型中預測剩余收益的難題。第55頁/共152頁第二部分項目開發(fā)的主要模式2.1公司制2.2合伙制2.3房地產信托投資基金制案例二：不同模式不同投資架構的綜合應用第56頁/共152頁案例二：不同模式不同投資架構的綜合應用

自然人有限公司國有公司其他有限合伙人私募基金（有限合伙）LPGPLP項目公司1項目公司2項目公司2自然人自然人管理企業(yè)（有限合伙）LPGP第57頁/共152頁第三部分統(tǒng)一會計管理是項目績效管理的基礎3.1會計管理和成本管理的異同3.2土地取得成本和開發(fā)成本的主要內容3.3會計管理與成本控制、預算管理和合同優(yōu)化的關系3.4會計確認和制單的重要性（開發(fā)間接費的核算）案例三：風水費的處理；利息費用的處理第58頁/共152頁3.1會計管理和成本管理的異同會計管理側重于會計信息的記錄和列報，成本會計的核算功能；會計管理是投資者關系管理、價值管理和績效管理的基礎，不重視會計管理，相關利益者的利益無法協(xié)調，自由現(xiàn)金流無法充分列示，期權價值無法估計，管理層的近期和遠期利益無法協(xié)調（給會計漲工資吧）成本管理側重于成本的規(guī)劃、控制和改進，貨幣計量的成本信息為其提供了原始數(shù)據(jù)稅務管理屬于誰？土增稅清算的專業(yè)性，稅負差異巨大給會計漲工資是現(xiàn)實選擇，花小錢辦大事第59頁/共152頁3.2土地取得成本和開發(fā)成本的主要內容3.2.1土地征用及拆遷補償費3.2.2前期工程費3.2.3建筑安裝工程費3.2.4基礎設施費3.2.5配套設施費3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）第60頁/共152頁不同來源渠道取得土地成本的構成差異招拍掛（凈地出讓、非凈地出讓）成本構成劃撥用地的成本構成購買在建工程合營式合作開發(fā)融資型合作開發(fā)取得土地土地置換購買資產式收購項目公司股權收購取得項目公司土地投資者以土地出資棚戶區(qū)改造取得土地BT方式拿地第61頁/共152頁3.2.1土地征用及拆遷補償費土地征用及拆遷補償費是指因房地產開發(fā)而征用土地所發(fā)生的各項費用，包土地征用費、耕地占用稅、契稅、勞動下建筑括土地征用費、耕地占用稅、契稅、勞動力安置費，以及有關地上、地下建筑物或附著物拆遷補償?shù)膬糁С?、安置動遷用房支出、土地拍賣價款及傭金等。主要內容如下。1)政府地價及市政配套費。支付的土地出讓金、土地開發(fā)費，向政府部門繳納的大市政配套費（行政性收費）、繳納的契稅、土地使用費、耕地占用稅，土地變更用途和超面積補交的地價。2)合作款項。補償合作方地價、合作項目建房轉入分給合作方的房屋成本和相應稅金等。3)紅線外市政設施費。紅線外道路、水、電、氣、通信等建造費、管線鋪設費、接口補償費。（經(jīng)營性收費）4)拆遷補償費。有關地上、地下建筑物或附著物的拆遷補償凈支出，安置及動遷支出，農作物補償費，危房補償費等。5)其他。如土地拍賣手續(xù)費、傭金等。第62頁/共152頁城市基礎設施配套費城市基礎設施配套費包括道路、橋梁、供排水、綠化、環(huán)衛(wèi)、中小學、幼兒園等設施建設配套費，以及與城市基礎設施配套相關的水、電、氣、熱、道路以及其他各種名目的專項配套費，統(tǒng)一歸并為城市基礎設施配套費。城市基礎設施配套費的使用范圍各地方的規(guī)定并不完全一致，基本有：（一）城市道路及綠化、環(huán)衛(wèi)配套費：用于建設項目規(guī)劃紅線以外的城市道路、排水、橋梁、園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生等城市基礎設施建設。（二）供熱配套費：用于熱源建設以及從熱源至單位用戶閥門井或熱源至居民用戶樓前閥門井的管網(wǎng)建設。（三）供水配套費：用于從水廠至單位用戶閥門井或水廠至居民一戶一表的供水管網(wǎng)建設。（四）燃氣配套費：用于從氣源至單位用戶閥門井或氣源至居民用戶灶前的管網(wǎng)建設。（五）規(guī)劃紅線內的中小學、社區(qū)居委會綜合用房、環(huán)衛(wèi)等設施建設。第63頁/共152頁3.2.2前期工程費前期工程費是指在取得土地開發(fā)權之后、項目開發(fā)前期的水文地質勘察、測繪、規(guī)劃、設計、可行性研究、籌建、“三通一平”等前期費用。主要內容如下。1)勘察設計費?？睖y丈量費，包括初勘、詳勘等。主要有：水文、地質、文物和地基勘察費，沉降觀測費，以及日照測試費、拔地釘樁驗線費、復線費、定線費、放線費、建筑面積丈量費等。規(guī)劃設計費，包括規(guī)劃費、設計費及其他費用。規(guī)劃費：方案招標費、規(guī)劃設計模型制作費、方案評審費、效果圖設計費、總體規(guī)劃設計費。設計費：施工圖設計費、修改設計費等。其他費用：可行性研究費、制圖費、曬圖費、趕圖費等。第64頁/共152頁3.2.2前期工程費2)報建費。包括安檢費、質檢費、標底編制費、交易中心手續(xù)費、人防報建費、消防配套設施費、散裝水泥集資費、白蟻防治費、墻改基金、建筑面積丈量費、路口開設費等、規(guī)劃管理費、新材料基金（或墻改專項基金）、教師住宅基金（或中小學教師住宅補貼費）、拆遷管理費、招投標管理費等。項目整體性批報建費，項目報建時按規(guī)定向政府有關部門繳納的報批費。增容費，包括水、電、煤氣增容費。第65頁/共152頁3.2.2前期工程費3)“三通一平”費?！襞R時道路，接通紅線外施工用臨時道路的設計、建造費用?！襞R時用電，接通紅線外施工用臨時用電規(guī)劃設計費、臨時管線鋪設、改造、遷移、臨時變壓器安裝及拆除費用?！襞R時用水，接通紅線外施工用臨時給排水設施的設計、建造、管線鋪設、改造、遷移等費用。◆場地平整，場地清運費、舊房拆除等費用第66頁/共152頁3.2.2前期工程費4)臨時設施費。臨時圍墻，包括圍墻、圍欄設計、建造及裝飾等費用。臨時辦公室費，包括租金、建造及裝飾費用。臨時場地占用費，包括施工用臨時占道費、臨時借用空地租賃費。臨時圍板，包括設計、建造、裝飾等費用。第67頁/共152頁3.2.3建筑安裝工程費建筑安裝工程費是指企業(yè)以出包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費和以自營方式發(fā)生的建筑安裝工程費。一般包括以下內容。1)基礎造價。土石方、樁基、護壁（坡）工程費，基礎處理費，樁基咨詢及檢測費，降水費。2)結構及粗裝修造價。結構及粗裝修（含地下室部分)，如是高層建筑，有裙樓架空層及轉換層，原則上架空層結構列入裙樓、轉換層結構并入塔樓。3)門窗工程。主要包括室外門窗、戶門、防火門的費用。4)公共部位精裝修費。主要包括大堂、樓梯間、屋面、外立面及雨篷的精裝修費用。5）戶內精裝修費。主要包括廚房、衛(wèi)生間、廳房、陽臺、露臺的精裝修費用。第68頁/共152頁3.2.3建筑安裝工程費6)室內水暖氣電管線設備費。室內給排水系統(tǒng)費（自來水、排水、直飲水、熱水）；室內采暖系統(tǒng)費（地板熱、電熱膜、分戶燃氣爐、管道系統(tǒng)、暖氣片）；室內燃氣系統(tǒng)費；室內電氣系統(tǒng)費（強、弱電預埋管)。7)室內設備及其安裝費?？照{及安裝費、電梯及安裝費、發(fā)電機及安裝費、高低壓配電及安裝費、消防通風及安裝費、背景音樂及安裝費。8)室內智能化系統(tǒng)費。保安監(jiān)控及停車管理系統(tǒng)費用、電信網(wǎng)絡費用、衛(wèi)星電視費用、三表遠傳系統(tǒng)費用、家居智能化系統(tǒng)費用。第69頁/共152頁3.2.4基礎設施費基礎設施費是指項目開發(fā)過程中發(fā)生的建設安裝工程施工預算圖以外的費用，包括供水、供電、道路、供熱、燃氣、排洪、電視、通信、綠化、環(huán)衛(wèi)設施、場地平整及道路等基礎設施費用。1)室外給排水系統(tǒng)費。主要包括自來水系統(tǒng)、雨污水系統(tǒng)、直飲水系統(tǒng)、熱水系統(tǒng)的費用。2)室外采暖系統(tǒng)費。主要包括管道系統(tǒng)、熱交換站、鍋爐房費用。3)室外燃氣系統(tǒng)費。主要包括管道系統(tǒng)、調壓站的費用。4)室外消防系統(tǒng)費。主要包括高壓線路工程、低壓線路工程、配電站、開閉站的費用。5)室外消防系統(tǒng)費。第70頁/共152頁3.2.4基礎設施費6)室外智能化系統(tǒng)費。主要包括電信網(wǎng)絡系統(tǒng)、小區(qū)停車管理系統(tǒng)、電子巡更系統(tǒng)、圍墻監(jiān)控照明系統(tǒng)的費用。7)室外背景音樂。8)綠化建設費：區(qū)內、區(qū)外綠化支出。9)建筑小品：雕塑、噴泉、環(huán)廊、假山等。10)道路、廣場建造費：道路廣場鋪設、開設路口工程及補償費等。11)圍墻建造費：包括永久性圍墻、圍欄及大門。12)室外照明：室外照明電氣工程，如路燈、草坪燈。13)室外零星設施：各種指示牌、標志牌、示意圖等。14）其他。第71頁/共152頁3.2.5配套設施費配套設施費是指房屋開發(fā)過程中，根據(jù)有關法規(guī)，產權及其收益權不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉讓也不能轉做自留固定資產的公共配套設施支出。主要包括以下幾類。1)在開發(fā)小區(qū)內發(fā)生的不會產生經(jīng)營收入的不可經(jīng)營性公共配套設施支出，居委會、派出所、崗亭、兒童樂園、自行車棚等設施的支出。2)在開發(fā)小區(qū)內發(fā)生的根據(jù)法規(guī)或經(jīng)營慣例，其經(jīng)營收入歸于經(jīng)營者或業(yè)委會的可經(jīng)營性公共配套設施的支出，如建造幼托、郵局、圖書館、閱覽室、健身房、游泳池、球場等設施的支出。3)開發(fā)小區(qū)內城市規(guī)劃中規(guī)定的大配套設施項目不能有償轉讓和取得經(jīng)營收益權時，發(fā)生的沒有投資來源的費用。第72頁/共152頁3.2.5配套設施費4)對于產權、收入歸屬情況較為復雜的地下室、車位等設施，應根據(jù)當?shù)卣ㄒ?guī)、開發(fā)商的銷售承諾等具體情況確定是否攤入本成本項目。如開發(fā)商通過補交地價或人防工程費等措施，得到政府部門認可，取得了該配套設施的產權，則應作為經(jīng)營性項目獨立核算。具體來講，該成本項目下按各項配套設施設立明細科目進行核算。游泳池：土建、設備、設施。業(yè)主會所：設計、裝修、資產購置、單體會所結構。幼兒園：建造成本及配套資產購置。學校：建造成本及配套資產購置。兒童游樂設施。車站建造費：土建、設備、各項設施。第73頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）開發(fā)間接費用是指企業(yè)為直接組織和管理開發(fā)項目所發(fā)生的，且不能將其歸屬于特定成本對象的成本費用性支出。主要包括管理人員工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、工程管理費、周轉房攤銷，以及項目營銷設施建造費等。企業(yè)在設置“開發(fā)間接費用”明細項目時，應該分清楚開發(fā)間接費用與管理費用、銷售費用的界限。第74頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）1)職工薪酬：直接組織管理開發(fā)項目的管理服務人員的職工薪酬。2)修理費：為開發(fā)項目管理用的固定資產、低值易耗品等修理費用。3)物料消耗：管理開發(fā)項目直接耗用的材料、用品費用。4)低值易耗品攤銷：管理開發(fā)項目領用低值易耗品的攤銷費（含一次生耗用與多次攤銷)。5)辦公費：管理開發(fā)項目發(fā)生的辦公用的文具、紙張、印刷、郵電、通信、書報、燒水和集體取暖用煤等費用。6)差旅費：開發(fā)項目的人員因公出差的差旅費、出差補助費、市內交通和誤餐補助費等。第75頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）7)車輛使用費：開發(fā)項目直接使用車輛的油燃料費、養(yǎng)路費、過橋過路費、停車費等。8）固定資產使用費：管理開發(fā)項目而使用固定資產的折舊費、維護維修費等。9)房租及物管費水電費：開發(fā)項目直接租賃用房的租金、物業(yè)管理費、水電費、設備使用費等。第76頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）10)勞動保護費：確因工作需要為開發(fā)項目人員配備或提供工作服、手套、安全保護用品、防暑降溫用品等所發(fā)生的支出。11)周轉房攤銷：不能確定為某項開發(fā)項目安置拆遷居民周轉使用的房屋計提的攤銷費。12)借款費用：房地產開發(fā)企業(yè)開發(fā)過程中借入資金所發(fā)生的利息支出及相關的手續(xù)費，但應沖減利息收入。開發(fā)產品完工以后的借款利息，應作為財務費用，計入當期損益。13)項目營銷設施建造費：企業(yè)為銷售開發(fā)產品而建造售房部（接待處）、樣板房、建筑模型等營銷設施的建造費、制作費等。第77頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）14)土地使用稅：房地產開發(fā)企業(yè)在開發(fā)產品過程中，開發(fā)項目占用土地，按照規(guī)定繳納的土地使用稅。15)工程管理費：支付給聘請的工程監(jiān)理單位的監(jiān)理費用，以及為編制、審查開發(fā)項目建筑工程施工圖概算、預算、結算所支付的費用等。16)房屋維修基金：房地產開發(fā)企業(yè)按照規(guī)定，向政府部門繳納的房屋維修基金。代收業(yè)主的維修基金，不能計入該項目。17）前期物業(yè)管理費：根據(jù)開發(fā)商與物業(yè)公司簽訂的合同，支付的前期物業(yè)管理費、開辦費等。18）其他費用：上列各項費用以外的其他開發(fā)間接費用支出。第78頁/共152頁3.2.6開發(fā)間接費用（一級或二級）如果內部獨立核算單位（分公司、項目經(jīng)理部）只從事一個開發(fā)項目的建設，則可將開發(fā)間接費用直接結轉至該開發(fā)項目的成本明細賬。如果內部獨立核算單位（分公司、項目經(jīng)理部）從事兩個以上開發(fā)項目的建設，則需按照一定標準將開發(fā)間接費用分配計入各開發(fā)成本核算對象的成本明細賬。開發(fā)間接費用的分配方法：直接費分配法間接費分配法開發(fā)產值分配法（實務常用方法）第79頁/共152頁3.3會計管理與成本控制、預算管理和合同優(yōu)化的關系三者之間的關系成本核算管理辦法是紅線成本控制、預算管理是抓手合同優(yōu)化是目標個人經(jīng)驗：利用年度審計和項目審計，及時調整成本庫、修訂預算標準，常規(guī)業(yè)務格式化，例外業(yè)務走流程第80頁/共152頁3.4會計確認和制單的重要性（開發(fā)間接費的核算）內容見3.2部分第81頁/共152頁案例三：風水費的處理；利息費用的處理風水費屬于什么？利息費用的據(jù)實扣除和限額扣除什么是凡能夠按照轉讓項目計算分攤并提供金融機構證明的利息費用？一般借款如何按項目分攤？第82頁/共152頁第四部分地產項目稅收籌劃重點4.1我國的稅制體系的總體運行特點4.2貨勞稅的籌劃重點4.3所得稅的籌劃重點4.4財產稅的籌劃重點4.5前期規(guī)劃階段的籌劃4.6建安階段的籌劃4.7銷售階段的籌劃4.8清算階段的籌劃案例四：項目土地增值稅清算實例第83頁/共152頁企業(yè)稅收籌劃戰(zhàn)略企業(yè)的稅收籌劃戰(zhàn)略是指導稅收籌劃全局的計劃和策略，主要是為了能夠實現(xiàn)適當履行納稅義務的目標。適當履行納稅義務，是指納稅人按照稅法的規(guī)定，通過稅收籌劃安排，在合理合法的基礎上，沒有發(fā)生提前納稅或多繳稅，盡可能地遞延納稅所形成的合理稅收負擔。企業(yè)稅收籌劃戰(zhàn)略，需要通過構造企業(yè)納稅的對沖機制，以避免落入稅收陷阱，導致提前納稅或多繳稅，增加投資者的稅務風險而降低稅后投資收益。第84頁/共152頁4.2貨物勞務稅對沖機制的構建4.2.1市場對沖4.2.2產業(yè)鏈對沖，避免經(jīng)營失敗4.2.3給付對價對沖第85頁/共152頁4.2.2產業(yè)鏈對沖，避免經(jīng)營失敗企業(yè)需要拓展稅務管理的視野和邊界，從優(yōu)化價值鏈的角度，規(guī)劃其與上游供應商、下游客戶的合作關系和業(yè)務模式，避免提前納稅。我國企業(yè)應該牢固樹立供應鏈稅收籌劃理念，利用資本市場和網(wǎng)絡技術，通過兼并收購，在縱向產業(yè)鏈上打通產業(yè)夾板，減少中間品和中間客戶的環(huán)節(jié)，強化貨勞稅對沖管理，降低產業(yè)鏈的稅負水平，提高產品的國內或國際競爭力。第86頁/共152頁4.2.2產業(yè)鏈對沖，避免經(jīng)營失敗我國投資者經(jīng)營失敗的代價高昂我國增值稅實行進項稅向以后納稅期間結轉留抵制度，稅務機關不進行留抵進項稅的定期清算。代購代銷制可以起到很好的對沖作用。網(wǎng)絡技術和第三方物流的應用，中間客戶——中間產品的生產者、批發(fā)商、零售商——都可以轉型為專業(yè)的銷售顧問或售后服務商，為消費者提供專業(yè)的代購服務，為中間產品的生產者提供專業(yè)代購或配售服務。第87頁/共152頁4.2.3給付對價對沖貨物的產權結構設計是對沖貨物勞務稅的關鍵要素之一。“有償銷售或提供”，使得關聯(lián)方之間通過“無償銷售或提供”的對沖空間較大“無償銷售或提供”使得“內部勞務”或“內部資產處置”行為不具有可稅性，無需繳納對應的貨勞稅?！巴獠縿趧盏膬炔炕薄皟炔縿趧盏耐獠炕?8頁/共152頁4.2.3給付對價對沖凡是免稅或低于起征點以下的貨物銷售或勞務提供，可以采用“企業(yè)行為個人化”——企業(yè)的經(jīng)營行為改由個人銷售或提供，以對沖原來應該繳納的貨勞稅。一般情況下，個人不能抵扣外購貨物的增值稅，成為最終的稅收負擔者?！皞€人行為企業(yè)化”，企業(yè)通過申請注冊登記為一般納稅人，獲得增值稅的抵扣待遇，可以直接降低增值稅負擔。第89頁/共152頁4.3所得稅對沖機制的構建4.3.1雙維雙層對沖4.3.2全周期對沖第90頁/共152頁4.3.2全周期對沖企業(yè)所得稅按納稅年度征收的規(guī)定，其本質是一種“非對稱性”期權。企業(yè)的全周期對沖，需要企業(yè)加大誕生期的投入，使得該階段的虧損足以對沖今后階段的經(jīng)營風險，以實現(xiàn)適當履行納稅義務的戰(zhàn)略目標。第91頁/共152頁4.4財產稅對沖機制的構建使用財產而不擁有財產第92頁/共152頁補充投資架構設計案例萬某系中國公民，李某為中國香港居民，系萬某的法定妻子。萬某擬投資一個住宅地產項目，該項目土地成本1億元，其他成本0.8億元，銷售收入4億元。該項目可以采用如下投資架構：（1）萬某以自然人為投資主體，拿地、開發(fā)建設并出售。（2）萬某以合伙企業(yè)為投資主體，拿地、開發(fā)建設并出售。（3）萬某先注冊成立一家有限責任公司，以該公司為投資主體，拿地、開發(fā)建設并出售。（4）萬某先以李某的名義注冊成立一家有限責任公司，而后以該公司為投資主體，拿地、開發(fā)建設并出售。（5）李某成立一個有限合伙的基金，以該基金為投資主體，拿地、開發(fā)建設并出售。要求：請分析不同投資架構對投資者收益的影響。第93頁/共152頁4.5前期規(guī)劃階段的籌劃土增稅三分法：分期、分項目、分類別（三類）土地成本占地面積法，其他成本建筑面積法分攤，銷售產品也是面積總土地面積，總建筑面積、總可售不面積，總不可售面積、已售面積、未售面積紅線內外支出、公共配套，前期車庫車位等的處理規(guī)劃階段應該做好產品定位，定價預測第94頁/共152頁土增稅實施細則第七條增值額的扣除項目，具體為：（1）取得土地使用權所支付的金額（2）開發(fā)土地和新建房及配套設施的成本（3）開發(fā)土地和新建房及配套設施的費用（4）舊房及建筑物的評估價格（5）與轉讓房地產有關的稅金，是指在轉讓房地產時繳納的營業(yè)稅、城市維護建設稅、印花稅。因轉讓房地產交納的教育費附加，也可視同稅金予以扣除。（6）財政部規(guī)定的其他扣除項目，對從事房地產開發(fā)的納稅人可按本條（1）、（2）項規(guī)定計算的金額之和，加計20％的扣除。第八條土地增值稅以納稅人房地產成本核算的最基本的核算項目或核算對象為單位計算。第九條納稅人成片受讓土地使用權后，分期分批開發(fā)、轉讓房地產的，其扣除項目金額的確定，可按轉讓土地使用權的面積占總面積的比例計算分攤，或按建筑面積計算分攤，也可按稅務機關確認的其他方式計算分攤。第95頁/共152頁土增稅稅率級次第七條土地增值稅實行四級超率累進稅率：增值額未超過扣除項目金額50％的部分，稅率為30％。增值額超過扣除項目金額50％、未超過扣除項目金額100％的部分，稅率為40％。增值額超過扣除項目金額100％、未超過扣除項目金額200％的部分，稅率為50％。增值額超過扣除項目金額200％的部分，稅率為60％?，F(xiàn)場討論：規(guī)劃階段如何籌劃，籌劃哪些內容？第96頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本數(shù)值

（1）樁基工程（如有）：70~100元/平方米；（2）鋼筋：40~75KG/平方米（多層含量較低、高層含量較高），合160~300元/平方米；（3）砼：0.3~0.5立方/平方米（多層含量較低、高層含量較高)，合100~165元/平方米；（4）砌體工程：60~120元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；（5）抹灰工程：25~40元/平方米；（6）外墻工程（包括保溫）：50~100元/平方米（以一般涂料為標準，如為石材或幕墻，則可能高達300~1000元/平方米；（7）室內水電安裝工程（含消防）：60~120元/平方米（按小區(qū)檔次，多層略低一些）；第97頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本（8）屋面工程：15~30元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；（9）門窗工程（不含進戶門）：每平方米建筑面積門窗面積約為0.25~0.5平方米(與設計及是否高檔很大關系,高檔的比例較大),造價90~300元/平方米，一般為90~150元/平方米，如采用高檔鋁合金門窗，則可能達到300元/平方米；（10）土方、進戶門、煙道及公共部位裝飾工程：30~150元/平方米（與小區(qū)檔次高低關系很大，檔次越高，造價越高）；（11）地下室（如有）：增加造價40~100元/平方米（多層含量較高、高層含量較低)；（12）電梯工程（如有）：40~200元/平方米，與電梯的檔次、電梯設置的多少及樓層的多少有很大關系，一般工程約為100元/平方米；第98頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本（13）人工費：130~200元/平方米；（14）室外配套工程：30~300元/平方米，一般約為70~100元/平方米；（15）模板、支撐、腳手架工程（成本）：70~150元/平方米；（16）塔吊、人貨電梯、升降機等各型施工機械等（約為總造價的5~8%：約60~90元/平方米；（17）臨時設施（生活區(qū)、辦公區(qū)、倉庫、道路、現(xiàn)場其它臨時設施（水、電、排污、形象、生產廠棚與其它生產用房）：30~50元/平方米；第99頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本（18）檢測、試驗、手續(xù)、交通、交際等費用：10~30元/平方米；（19）承包商管理費、資料、勞保、利潤等各種費用（約為10%）：以上各項之和*10%=90~180元/平方米；（20）上交國家各種稅費（總造價3.3~3.5%):33~70元/平方米，高檔的可能高達100元/平方米。以上沒有算精裝修，一般造價約為1000~2000元/平方米，高檔小區(qū)可達3500元以上。精裝修造價一般為500~1500元/平方米，這要看檔次高低，也有300元/平方米簡裝修，更有3000~10000元/平方米超高檔裝修（拎包入?。?。第100頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本(21)設計費（含前期設計概念期間費用）：15~100元/平方米；(22)監(jiān)理費：3~30元/平方米；(23)廣告、策劃、銷售代理費：一般30~200元/平方米，高者可達500元/平方米以上；(24)土地費：一般二線城市市區(qū)（老郊區(qū)地帶）為70~100萬/畝，容積率一般為1.0~2.0，故折算房價為：525~1500元/平方米，市區(qū)中心地帶一般為200萬元/畝，折算房價為：1500~3000元/平方米，核心區(qū)域可達300萬元/畝以上，單方土地造價更高；一線城市甚至有高達20000元/平方米以上的土地單方造價；三線城市、縣城等土地單方造價較低，一般為100~500元/平方米，也有高達2000元/平方米以上的情況；(25)土地稅費與前期費，一般為土地費的15%左右，二線城市一般為100~500元/平方米，各地標準都不一樣。第101頁/共152頁房地產各項開發(fā)成本基本建設費是固定的，即使是不收土地款的動遷房，以國家最低標準承建，造價也難以少于1000元/平方米。實際上，多層普通商品房，建安成本大約在1200元/平方米左右，小高層與高層普通商品房，建安成本大約在1500~1800元/平方米左右，檔次越高，造價越高。讓利主要成本項目：小區(qū)的檔次、向政府交納的土地費及地方政府部分的稅費、廣告策劃銷售環(huán)節(jié)的費用、裝修費用等。土地成本總成本的30—35%；前期費用：2-3%工程成本50-55%營銷成本2-6%管理成本2-3%財務成本6-8%。第102頁/共152頁4.6建安階段的籌劃甲供材的處理營改增前后的差異第103頁/共152頁4.7銷售階段的籌劃避免預售，預征收款標準、發(fā)票標準、簽約標準、完工標準、權證標準、交付使用標準、銷售比例標準等前盈后虧要避免—總局2010年第29號公告會員制銷售+團購錢晚入賬、晚開票、晚簽約、晚辦證、晚交付使用，85%不觸線會計和稅法差異要協(xié)調稅種差異要協(xié)調（收入+成本）第104頁/共152頁會計收入的確認標準商品銷售收入的確認原則

企業(yè)銷售商品時，如同時符合以下4個條件，即確認收入：

（1）企業(yè)已將商品所有權上的主要風險和報酬轉移給買方；

（2）企業(yè)既沒有保留通常與所有權相聯(lián)系的繼續(xù)管理權，也沒有對已售出的商品實施控制。

（3）與交易相關的經(jīng)濟利益能夠流入企業(yè)。

（4）相關的收入和成本能夠可靠地計量。權責發(fā)生原則——權證標準第105頁/共152頁營業(yè)稅收入確認標準第二十五條納稅人轉讓土地使用權或者銷售不動產，采取預收款方式的，其納稅義務發(fā)生時間為收到預收款的當天。納稅人提供建筑業(yè)或者租賃業(yè)勞務，采取預收款方式的，其納稅義務發(fā)生時間為收到預收款的當天。納稅人發(fā)生本細則第五條所稱將不動產或者土地使用權無償贈送其他單位或者個人的，其納稅義務發(fā)生時間為不動產所有權、土地使用權轉移的當天。納稅人發(fā)生本細則第五條所稱自建行為的，其納稅義務發(fā)生時間為銷售自建建筑物的納稅義務發(fā)生時間。第106頁/共152頁土增稅的收入標準國稅函【2010】220號文第一條關于土地增值稅清算時收入確認的問題土地增值稅清算時，已全額開具商品房銷售發(fā)票的，按照發(fā)票所載金額確認收入；未開具發(fā)票或未全額開具發(fā)票的，以交易雙方簽訂的銷售合同所載的售房金額及其他收益確認收入。銷售合同所載商品房面積與有關部門實際測量面積不一致，在清算前已發(fā)生補、退房款的，應在計算土地增值稅時予以調整。第107頁/共152頁企業(yè)所得稅的收入確認標準第三條企業(yè)房地產開發(fā)經(jīng)營業(yè)務包括土地的開發(fā)，建造、銷售住宅、商業(yè)用房以及其他建筑物、附著物、配套設施等開發(fā)產品。除土地開發(fā)之外，其他開發(fā)產品符合下列條件之一的，應視為已經(jīng)完工：

(一)開發(fā)產品竣工證明材料已報房地產管理部門備案。

(二)開發(fā)產品已開始投入使用。

(三)開發(fā)產品已取得了初始產權證明。第六條企業(yè)通過正式簽訂《房地產銷售合同》或《房地產預售合同》所取得的收入，應確認為銷售收入的實現(xiàn)，第108頁/共152頁企業(yè)所得稅的收入確認標準第七條企業(yè)將開發(fā)產品用于捐贈、贊助、職工福利、獎勵、對外投資、分配給股東或投資人、抵償債務、換取其他企事業(yè)單位和個人的非貨幣性資產等行為，應視同銷售，于開發(fā)產品所有權或使用權轉移，或于實際取得利益權利時確認收入(或利潤)的實現(xiàn)。第九條企業(yè)銷售未完工開發(fā)產品取得的收入，應先按預計計稅毛利率分季(或月)計算出預計毛利額，計入當期應納稅所得額。開發(fā)產品完工后，企業(yè)應及時結算其計稅成本并計算此前銷售收入的實際毛利額，同時將其實際毛利額與其對應的預計毛利額之間的差額，計入當年度企業(yè)本項目與其他項目合并計算的應納稅所得額。

在年度納稅申報時，企業(yè)須出具對該項開發(fā)產品實際毛利額與預計毛利額之間差異調整情況的報告以及稅務機關需要的其他相關資料。第十條企業(yè)新建的開發(fā)產品在尚未完工或辦理房地產初始登記、取得產權證前，與承租人簽訂租賃預約協(xié)議的，自開發(fā)產品交付承租人使用之日起，出租方取得的預租價款按租金確認收入的實現(xiàn)。第109頁/共152頁4.8清算階段的籌劃利息費用分攤資金集中統(tǒng)管清算方式籌劃：核定還是查賬清算單位的籌劃成本分攤基礎的籌劃第110頁/共152頁案例四：項目土地增值稅清算實例配建保障房的成本如何處理更合適？分期清算還是合并清算？分立清算，第一期增值率149.79%，土地增值稅22313.79萬元；第二期增值率48.58%，土地增值稅7241.26萬元。合并清算，增值率86.33%，土地增值稅26632.98萬元。第111頁/共152頁第五部分內部控制的主要節(jié)點5.1合同優(yōu)化管理

5.2資金結算的統(tǒng)一監(jiān)管

5.

3發(fā)票的審慎管理（發(fā)票取得、填開）5.4獨立審計的重要作用5.5全面預算管理與成本控制5.6會計、稅務、財務的協(xié)調管控案例五：常見的錯誤發(fā)票類型案例六：預算管理與成本控制實例分析第112頁/共152頁5.1合同優(yōu)化管理合同優(yōu)化管理包括：合同訂立、合同履行、合同檔案等，實現(xiàn)對合同變更的事前預防、事中控制、事后分析與改善的全過程精細化管控。優(yōu)化程序：成本管理部、工程管理部、財務管理部、辦公室、法律部部門協(xié)調統(tǒng)一制定標準合同經(jīng)濟條款不含糊：業(yè)務模式重構考慮較少，激勵條款不靈活、合規(guī)責任不清晰營改增后，建筑企業(yè)稅負上升，可能導致發(fā)票取得困難：見票付款、扣稅付款第113頁/共152頁5.2資金結算的統(tǒng)一監(jiān)管集團資金集中管理，主要包括：資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等，其中資金集中是基礎。資金集中管理，根據(jù)集團所屬企業(yè)或分部是否有貨幣資金使用的決策權、經(jīng)營權，可以分為集權型和分權型，取決于行業(yè)特點和集團資金運行規(guī)律。資金集中管理模式可以分：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。各種模式的利弊分析第114頁/共152頁

5.

3發(fā)票的審慎管理（發(fā)票取得、填開）納稅人購買商品或接受勞務，必須按照《發(fā)票管理辦法》、《會計工作基礎規(guī)范》和《稅收征收管理法》等的規(guī)定，取得由銷售方開具的發(fā)票，據(jù)此辦理會計核算，發(fā)票是企業(yè)的一項重要資產。按照國稅發(fā)[2008]80號文規(guī)定，在日常檢查中發(fā)現(xiàn)納稅人使用不符合規(guī)定發(fā)票特別是沒有填開付款方全稱的發(fā)票，不得允許納稅人用于稅前扣除、抵扣稅款、出口退稅和財務報銷。國稅發(fā)[2010]46號文和國稅發(fā)[2010]92號文規(guī)定，對納稅人購買、取得的虛假發(fā)票，不允許用以稅前扣除、抵扣稅款、辦理出口退（免）稅和財務核算。所以票據(jù)的籌劃與管理是成本費用籌劃的基礎。企業(yè)應從以下幾個方面強化發(fā)票的管理第115頁/共152頁5.

3發(fā)票的審慎管理（發(fā)票取得、填開）（1）在合同中單獨明確發(fā)票的開具和傳遞，細化出票方的發(fā)票開具時點、開具發(fā)票類型和金額、傳遞方式以及與結算的關系等，設定對應的違約條款，保證付款方能及時取得合規(guī)發(fā)票。（2）嚴格控制付款標準、進度和尾款比例。從保護付款方的利益出發(fā)，將是否取得發(fā)票作為是否辦理結算的先決條件，堅持按照“見票付款，無票扣稅付款和嚴格按合同付款”的原則，制定結算控制流程，避免付款后無法及時取得發(fā)票所帶來的損失。如果發(fā)生付款方平時付款未及時索取票據(jù)，尾款的保留比例又很低的情況，在開票的稅收成本高于尾款金額時，收款方可能選擇放棄尾款不履行出票義務。（3）靈活把握發(fā)票取得時間。在年度企業(yè)所得稅匯算清繳時，盡量延遲到最后截止日辦理納稅申報，只要在此時點之前取得與納稅年度發(fā)生的成本費用相關的合規(guī)票據(jù)，就可以作為納稅年度稅扣除的憑證。國稅發(fā)[2009]31號文第三十五條規(guī)定，開發(fā)產品完工以后，企業(yè)可在完工年度企業(yè)所得稅匯算清繳前選擇確定計稅成本核算的終止日。國稅函[2010]79號文規(guī)定，企業(yè)固定資產投入使用后，由于工程款項尚未結清而未取得全額發(fā)票的，可暫按合同規(guī)定的金額計入固定資產計稅基礎計提折舊，待發(fā)票取得后進行調整。但該項調整應在固定資產投入使用后12個月內進行。第116頁/共152頁5.4獨立審計的重要作用獨立審計是審計人員依照國家法規(guī)、審計準則和會計理論，運用專門的方法，對被審計單位的財政、財務收支、經(jīng)營管理活動及其相關資料的真實性、正確性、合規(guī)性、合法性、效益性進行審查和監(jiān)督，評價經(jīng)濟責任，鑒證經(jīng)濟業(yè)務，用以維護財經(jīng)法紀、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的一項獨立性的經(jīng)濟監(jiān)督活動。

經(jīng)濟活動和經(jīng)濟現(xiàn)象的合規(guī)性和效益型認定根據(jù)審計標準有目的、有計劃地客觀獨立收集和評估證據(jù)，報告審計結果一個沒有獨立審計的公司很可怕，容易導致信任危機好的制約，壞人可以辦好事；沒有制約，好人要辦壞事第117頁/共152頁5.5全面預算管理與成本控制預算管理必須建構在進度與成本管理之上如果不能對進度、成本進行有效的管理，預算管理形同虛設。預算是張網(wǎng)，進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。TC預算管理第118頁/共152頁5.5全面預算管理與成本控制預算是規(guī)劃、預算是控制，預算時溝通協(xié)調機制。全面預算按時間維度：靜態(tài)（目標利潤預算）動態(tài)（年度資金預算、月度資金預算)；按控制項目分：銷售預算工程成本預算管理費用預算銷售費用財務費用