2023年-erp項目年終總結(jié)經(jīng)典文稿

第頁2023erp工程年終總結(jié)erp工程年終總結(jié)

總結(jié)是對某一階段的工作、學習或思想中的閱歷或狀況進行分析探討的書面材料，它可以使我們更有效率，因此，讓我們寫一份總結(jié)吧。那么總結(jié)要留意有什么內(nèi)容呢？下面是我?guī)痛蠹艺淼膃rp工程年終總結(jié)，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

一、前期的調(diào)研

1.時間缺乏難以進行具體的需求調(diào)研。

公司要求在短時間內(nèi)起先實施ERP工程。在前期ERP專職人員未到位，工程主管未真正了解ERP的狀況下，未對軟件供給商做充分的了解，而需求是依據(jù)軟件公司同行業(yè)的閱歷，未立足于本公司的實際狀況。在選型的時候，根本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP工程閱歷在對ERP軟件進行過濾。這樣干脆導致的后果就是須要對ERP系統(tǒng)進行大量的二次開發(fā)。

即使時間最缺乏，前期的需求調(diào)研仍舊不能夠無視。否那么的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期工程推動就會到可能這個EPR工程就不須要進行這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證工程的周期。

3.軟件功能缺乏，卻由公司來買單。

ERP工程能否取得勝利，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能缺乏，那么干脆跟工程的本錢掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進行額外的開支。如進行二次開發(fā)或者采納第三方的插件等等。這些都是須要公司買單的。而這往往是ERP工程中的冤枉支出。

在實施參謀對公司進行需求調(diào)研的時候，覺察許多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，因為合同已經(jīng)簽訂，工程已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP工程負責人，首先得做好工程的前期需求調(diào)研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)本錢，影響ERP工程的整個周期。

二、軟件的選型

公司運用ERP軟件，各個部門要到達什么目標，解決企業(yè)目前什么問題，這些狀況公司必需有很醒悟的相識，量體選型至關重要。

通常ERP供給商的銷售過程中售前參謀都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告知用戶：依據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP工程實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產(chǎn)效率會提高多少多少，銷售的反響速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP工程的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP工程是公司內(nèi)部的'事情，諸如人事調(diào)動、流程修改等等，都不能干脆的產(chǎn)生效率，即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清晰，什么是通過實施ERP產(chǎn)生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供給商來說，勝利了，自然是他們的功績，可以大肆宣揚，失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只須要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的。

當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另外，軟件的選型之前，ERP專職人員必需先期到位，做好前期的調(diào)研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參加ERP供給商對ERP軟件的功能演示．依據(jù)收集到信息，確認ERP軟件是能到達及滿意公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務數(shù)據(jù)流進行數(shù)據(jù)演示．在關鍵點位置必需進行壓力測試，因局部功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)?，涉及到計算的狀況，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進行，執(zhí)行效率是否能到達要求，必需有先期的預料。

所以在選型之前，企業(yè)應當明確：

1.企業(yè)實施ERP目標。

2.軟件公司的實力及其勝利的案例，軟件公司能做什么。

3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試。

4.對于銷售人員的承諾一般須要對企業(yè)進行具體的調(diào)研以后才能做出，要在合同的補充附件中賜予規(guī)定。讓口頭保證有書面標準，合同保證。

三、合同的簽訂

合同的簽訂必需有利于公司一方．以免公司在ERP運用的過程中吃啞巴虧，使ERP的本錢盡量透亮化，削減隱性本錢的開支，讓軟件公司供給盡可能優(yōu)質(zhì)的效勞，從而盡量保證ERP整個工程的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓問題＼參謀周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP工程的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說那么恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律參謀的指引是很難防范軟件公司在ERP合同中設下的圈套。這就須要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避開更大的風險。

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的詳細內(nèi)容〔大至范圍〕，供給的效勞，進行的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)〔一個人工作一天的費用〕，而將詳細的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深化評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。終歸評估一個開發(fā)過程須要多長的時間是由軟件公司確定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的工程他們可以把開發(fā)的時間加得很大――企業(yè)基于本錢的考慮，不得不取消某些安排中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜愛〞。

2.實施周期的定義〔工程安排〕

乙方必需在約定的效勞人天內(nèi)支配全部系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨意增加計費效勞時間，如因甲方緣由造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由甲方擔當，如因乙方緣由造成超出合同約定實施天數(shù)的費用部份由乙方擔當。

3.工程驗收標準〔工程交付的文件〕

甲、乙雙方確定工程階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：

a)甲方對乙方供給的ERP軟件產(chǎn)品的驗收；

b)甲、乙雙方對于某詳細工作成果確實認；

c)依據(jù)合同規(guī)定的工程進展階段，甲、乙雙方對于某階段工作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責定義

根據(jù)軟件公司提出的建議劃分權(quán)責――作為公司必需做哪些工作，作為軟件供給商必需保證哪些。

5.培訓的定義〔包括培訓方式，培訓對象，培訓時辰表，培訓文檔或教材，培訓成果考核，培訓評估等〕

考慮到企業(yè)將來的內(nèi)部培訓須要，軟件公司供給的文檔必需以電子文檔和紙張的形式供給。

6.工程各階段的目標與任務

根據(jù)工程建議和企業(yè)的實際狀況制定ERP系統(tǒng)的實施目標。

7.簽訂補充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必需要對ERP工程的驗收標準有一個清楚的相識，同時在合同簽訂之后必需有相應的驗收細微環(huán)節(jié)作為補充。

8.工程參謀資格＼時間保證＼參謀更換＼人天數(shù)投入＼參謀實施工作時間〔是否駐廠等〕

9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不情愿提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款須要賠償，不留神被覺察了也以“失誤〞來掩蓋。ERP實施的成果難以推斷，責任的歸屬難以推斷，最終賠償?shù)膯栴}也簡單帶來許多麻煩。這和一般商品的買賣不同，質(zhì)量不好可以退貨。

正因為如此，需在合同上增加條款：明細工程目標，劃分權(quán)責，假設因為軟件公司的緣由導致工程延誤甚至是工程中止，軟件公司須要進行相應的補償。

四、參謀的實力

一般參謀有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓；程序員型，工作內(nèi)容以客戶化為主；參謀型，從為客戶供給業(yè)務詢問效勞著手，幫助客戶進行業(yè)務重組并指導客戶勝利應用ERP。

在提交ERP工程建議的過程中，局部軟件公司也會同時提交ERP參謀的簡介資料――但參謀的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的參謀資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品閱歷的“參謀〞吹噓成3年五個工程閱歷高級參謀。同樣的，沒有某個行業(yè)閱歷的參謀也會吹噓成具有該行業(yè)或工程閱歷。但問題的關鍵還不在于此，更多的是高級參謀只在工程中掛有一個頭銜。而實際的工作那么是由毫無閱歷的參謀進行?；蛘吖こ痰恼{(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級參謀去做，后期的培訓以各種理由將高級參謀調(diào)離，用中低級參謀替代，這樣的情形對于用戶來說毫無方法。當然，軟件公司在工程的進行中也有可能會遭受人才流淌。

故，全部的參謀必需經(jīng)過考核或認可后才能上崗，對于參謀的更換必需經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于參謀的實力問題導致的工程拖延，軟件公司必需擔當相應的責任。

前期BOM表的錄入，參謀指導時發(fā)生屢次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清晰，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．干脆影響到工程的周期。

五、確定具體的工程實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定工程實施的時間安排、本錢和預算安排、人力資源安排

A.確定具體的工程范圍：對公司進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的具體需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、詳細的需求和系統(tǒng)實施的具體范圍。

B.定義遞交的工作成果：公司與實施軟件公司探討確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時須要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風險：由實施軟件公司結(jié)合公司的實際狀況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預料的主要風險實行相應的措施來加以預防和限制。

任何管理變革工程都有風險，因為它是在進行變革，ERP工程更是如此。在工程規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估安排和應對措施。工程實施過程中，風險高的事項肯定要謹慎行事，即使工期略微延遲一下，倘能限制風險那肯定值得。

費用超預算了、組織人員變更了、工程經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、參謀更替了……

D.制定工程的時間安排：在確定具體的工程范圍、定義遞交的工作成果和明確預料的主要風險的根底上，依據(jù)系統(tǒng)實施的總體安排，編制具體的實施時間支配。

E.制定本錢和預算安排：依據(jù)工程總體的本錢和預算安排，結(jié)合實施時間支配，編制詳細的系統(tǒng)本錢和預算限制安排。

F.制定人力資源安排：確定實施過程中的人員支配，包括詳細的實施軟件公司的詢問人員和公司方面的關鍵業(yè)務人員；對用戶方面參加實施的關鍵人員，須要對其日常工作作出支配，以確保對實施工程的時間投入。

六、明確工程小組成員職責

A.ERP系統(tǒng)管理員的職責

ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、安排、實施、反響，應給予足夠權(quán)限。

B.ERP系統(tǒng)工程副組長的職責

全面負責ERP的日常工作，在系統(tǒng)管理員的協(xié)作下對ERP工程進行有效管理。

C.ERP工程各部門組長的職責

在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務傳遞給實施參謀;幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督工程進度、協(xié)作實施參謀工作;帶是帶著部門人員收集數(shù)據(jù)、協(xié)作實施參謀培訓最終用戶、指導部門正確運用系統(tǒng)開展業(yè)務。在正式應用過程，組長應當是部門的精英。所以在指定工程核心組人選時，必需慎重考慮，必需考慮這些人員的綜合業(yè)務實力及對企業(yè)的忠誠。假設組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP工程上投太多的時間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強的業(yè)務綜合實力、工作協(xié)調(diào)實力和領導實力。

D.工程負責人及實施參謀的職責

ERP參謀是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強大的外部推動力。ERP參謀的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓、管理詢問、指導，更重要的還是如何幫助企業(yè)進行仲裁。ERP參謀能否限制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否勝利實施是很關鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務走，也不能企業(yè)業(yè)務完全跟著軟件走，而應當相互調(diào)各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP參謀也不是萬能的，全部事情都是他做，他只是引路者?？蓪⑺确匠勺闱蚪叹殻撠熤笓]球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。

主要職責是：

1．對ERP工程進行有效的工程管理，制訂實施安排，限制好實施進度，安排好實施任務，并進行有效的跟蹤和反響。

2．對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓和操作指導并合理有效支配、監(jiān)督和考核企業(yè)內(nèi)部培訓。

3．同管理員一起剛好解決實施過程中出現(xiàn)的諸多問題，針對軟件本身的問題剛好反響并解決。

4．對ERP操作、運用狀況進行部門和人員的考核。

5．對企業(yè)的ERP應用供給管理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)管理員的協(xié)作下對ERP工程進行有效果限制和實施推動。

E.ERP各部門組員的職責

1.日常ERP單據(jù)及根底數(shù)據(jù)的錄入工作。

2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)管理員反映在ERP運行過程中出現(xiàn)的問題。

4.嚴格根據(jù)?ERP作業(yè)指導書?進行ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、根底數(shù)據(jù)的打算

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數(shù)據(jù)完成。對工程實施來講，根底數(shù)據(jù)的打算工作難度最大。

首先，根底數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中全部可見信息和不行見信息。物料根本信息，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，會計科目，供給商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不行見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、安排參數(shù)等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，根底數(shù)據(jù)打算的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成工程延期的緣由有90％來自于根底數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，根底數(shù)據(jù)是很多程序正確運行的根底，如物料安排和生產(chǎn)安排就是依據(jù)物料文件設定的提前期、庫存量、BOM結(jié)構(gòu)等計算得到的，假設其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，安排結(jié)果就將沒有任何指導意義。

正是因為根底數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集打算工作量大、難組織，一般須要多個部門協(xié)調(diào)，投入的人力和時間都比擬多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低本錢、低錯誤率地完成根底數(shù)據(jù)打算：

A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原那么

ERP軟件對數(shù)據(jù)的管理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應用，建立編碼原那么是為了使后面的工作有一個可以遵循的原那么，也為龐雜的數(shù)據(jù)確定了數(shù)據(jù)庫可以識別的唯一標識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不行急于求成，無視了這些重要的工作。

C.建立公用信息

建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等根本信息。這些數(shù)據(jù)會在其他根底數(shù)據(jù)中被引用，并且數(shù)據(jù)量不大，可以利用較少的時間和人力完成。假設整理其他數(shù)據(jù)的時候覺察缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。

D.BOM結(jié)構(gòu)確實定

這里首先應當明確原料到半成品、半成品到產(chǎn)品的級次關系，這步工作的難點是半成品設定的問題。假設半成品設定層次少或?qū)哟尾辉O定，今后的統(tǒng)計分析就