2021-2022年廣東省清遠(yuǎn)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

2021-2022年廣東省清遠(yuǎn)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.某家電企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期。下列對(duì)該企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)特征的相關(guān)表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中等B.資本來(lái)源主要是權(quán)益融資C.股利分配率高D.股價(jià)穩(wěn)定

2.甲公司相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)列示如下：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率6％可持續(xù)增長(zhǎng)率5％投資資本回報(bào)率4％資本成本3％甲公司所應(yīng)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是（）。

A.回購(gòu)股份B.重組C.兼并成熟企業(yè)D.出售

3.甲公司是一家游艇經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為了打造企業(yè)服務(wù)品牌，決定向服務(wù)質(zhì)量和管理質(zhì)量一流的航空公司學(xué)習(xí)，找出對(duì)方最突出的方面。這種基準(zhǔn)比較屬于（）。

A.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)B.顧客基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)

4.下列人員中屬于公司外部董事的是（）

A.總經(jīng)理B.公司咨詢顧問(wèn)C.財(cái)務(wù)總監(jiān)D.董事會(huì)秘書(shū)

5.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系

B.風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合的產(chǎn)物

C.企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之中

D.風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

6.甲企業(yè)是一家集團(tuán)企業(yè)，主營(yíng)兩大業(yè)務(wù)：測(cè)試測(cè)量?jī)x器和生命科學(xué)。由于這兩塊業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較小，集團(tuán)決定將測(cè)試測(cè)量?jī)x器業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，成立單獨(dú)的公司。根據(jù)以上信息可以判斷，甲企業(yè)采用的方式是（）。

A.企業(yè)私有化

B.廉價(jià)出售

C.分類(lèi)計(jì)價(jià)

D.分拆

7.

第

4

題

由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因，某企業(yè)為了制定新的戰(zhàn)略對(duì)其外部的宏觀環(huán)境重新進(jìn)行了分析，在分析過(guò)程中，企業(yè)對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)者心理進(jìn)行了分析，這屬于（）分析。

8.甲公司是一家業(yè)務(wù)比較單一的食品經(jīng)營(yíng)企業(yè)，對(duì)于該公司來(lái)講，比較適合的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

9.

第

18

題

確定可能的問(wèn)題并提出適當(dāng)?shù)目刂剖切畔踩刂疲ǎ┑囊蟆?/p>

10.甲公司是一個(gè)成熟的公用企業(yè)，對(duì)于債權(quán)人來(lái)說(shuō)，最希望采用的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配是（）。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配．

D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

11.

第

11

題

在下列四個(gè)周期中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低的是（）。

12.甲公司是一家軟件企業(yè)，軟件產(chǎn)業(yè)屬于成長(zhǎng)迅速變化，充滿上下起伏的行業(yè)，軟件行業(yè)會(huì)涉及較大的不確定性，使計(jì)劃和決策變得更難。根據(jù)以上信息可以判斷，這種行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)的是（）。

A.波動(dòng)性

B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

C.集中程度

D.生命周期階段

13.某企業(yè)在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動(dòng)性等，力圖全面對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法是()。

A.自由報(bào)告B.評(píng)估面談C.評(píng)級(jí)量表D.員工的等級(jí)評(píng)定

14.下列企業(yè)類(lèi)型最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的是（）。

A.能源經(jīng)營(yíng)企業(yè)

B.商貿(mào)企業(yè)

C.制造企業(yè)

D.運(yùn)輸企業(yè)

15.下列關(guān)于產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的說(shuō)法中，不正確的是（）

A.直接替代品與間接替代品的界限并不一定十分清晰

B.學(xué)習(xí)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來(lái)的產(chǎn)品單位成本的下降

D.五力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面

16.在美國(guó)，由于移民數(shù)量增長(zhǎng)迅速，總?cè)丝诤途蜆I(yè)人口將持續(xù)多元化。預(yù)計(jì)2014年，拉美裔和亞裔人口的數(shù)量將超過(guò)美國(guó)總?cè)丝诘?0％。許多移民正避開(kāi)消費(fèi)昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)定居。人口的種族構(gòu)成的變化屬于PEST分析中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

17.下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的說(shuō)法中，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成

B.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜

C.審計(jì)委員會(huì)主席可以不出席年度股東大會(huì)

D.審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類(lèi)型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師能夠提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)

18.在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱為)。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.增量預(yù)算D.滾動(dòng)預(yù)算

19.下列關(guān)于集權(quán)型和分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)管理幅度比較窄

B.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次

C.集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)在危急的情況下能做出快速?zèng)Q策

D.分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范

20.“美國(guó)在1951—1975年間，180家跨國(guó)公司購(gòu)并外國(guó)公司而建立的5914家國(guó)外子公司中．有22.5％最終被清理和出售，13％被并入其他的子公司。購(gòu)并的失敗率達(dá)到35.5％。這些失敗的案例．并非全部歸咎于購(gòu)并戰(zhàn)略本身的決策失誤．有不少是由于在實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的過(guò)程中，沒(méi)有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致”。針對(duì)該資料，下列說(shuō)法正確的是（）。

A.戰(zhàn)略制定比戰(zhàn)略實(shí)施更重要

B.制定－個(gè)良好的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的全部

C.只有保證有效實(shí)施－個(gè)良好的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實(shí)現(xiàn)

D.如果對(duì)－個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，也可能獲得好的效果

二、多選題(20題)21.下列各項(xiàng)中，屬于職能戰(zhàn)略的有（）。

A.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)B.人力資源C.信息技術(shù)D.研究與開(kāi)發(fā)

22.戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性，這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)，可供選擇的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型包括（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

23.安欣公司是一家藥品外包裝制造企業(yè)。該產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高，除了廠房投資和生產(chǎn)流程需要取得國(guó)家監(jiān)管部門(mén)的資質(zhì)認(rèn)可之外，專有技術(shù)的擁有和原材料的供應(yīng)也是決定能否進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素。結(jié)合五種競(jìng)爭(zhēng)力分析，以下關(guān)于該產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙說(shuō)法正確的有（）。

A.該公司作為現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于潛在進(jìn)入者形成的進(jìn)入障礙屬于結(jié)構(gòu)性障礙

B.專有技術(shù)和原材料供應(yīng)屬于現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制

C.具備國(guó)家監(jiān)管部門(mén)的資質(zhì)認(rèn)可構(gòu)成現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

D.專有技術(shù)和原材料供應(yīng)構(gòu)成行為性障礙

24.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有()。

A.成熟期開(kāi)始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

B.以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段

C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

D.一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰

25.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商，由該供應(yīng)商負(fù)責(zé)甲公司手機(jī)電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.企業(yè)不容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠

C.供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)

D.隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品

26.下列適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法有（）。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德?tīng)柗品–.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹(shù)法

27.下列選項(xiàng)中，不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測(cè)試的有（）

A.與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)B.對(duì)供應(yīng)商是否有價(jià)值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

28.

第

35

題

下列各項(xiàng)中，屬于COSO內(nèi)部控制框架的五要素的有（）。

29.戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理相比，不正確的有（）。

A.戰(zhàn)略管理難度更高，復(fù)雜程度更大

B.戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求

C.戰(zhàn)略管理需要應(yīng)對(duì)變化，具有更多革新的特征

D.戰(zhàn)略管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高

30.甲公司是一家經(jīng)營(yíng)皮鞋的公司，公司在不同的階段有不同的目標(biāo)，在目前的經(jīng)營(yíng)中，由于整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，而且比較穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)份額顯得很困難，該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率，降低成本。對(duì)于這個(gè)階段的特征，正確的有()。A.A.應(yīng)該采取較高的股利分配率

B.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最高

C.主要資金來(lái)源是保留盈余和債務(wù)資金

D.股價(jià)迅速增長(zhǎng)

31.

第

32

題

行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指與在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（）。

32.下列選項(xiàng)中不屬于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)缺陷的是（）

A.設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行

B.缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制

C.執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制

D.現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)

33.某金融公司由幾家大型跨國(guó)公司合資成立，其確定的公司使命和目標(biāo)是為客戶提供全方位金融服務(wù)，致力于股東價(jià)值最大化。該公司業(yè)務(wù)主要集中于歐洲資本市場(chǎng)，受歐債危機(jī)影響，該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類(lèi)型中，該金融公司可以選擇的有()。

A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

34.藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。下列屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場(chǎng)邊界的基本法則的有（）。

A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體C.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)D.專注于產(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善

35.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

36.

第

21

題

當(dāng)出現(xiàn)下列情況時(shí)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師有可能會(huì)違反職業(yè)道德準(zhǔn)則的有（）

A.為其配偶所任職的公司編制會(huì)計(jì)報(bào)表

B.因介紹客戶給鑒證客戶而接受酬金

C.鑒證客戶的財(cái)務(wù)總監(jiān)系會(huì)計(jì)師事務(wù)所的前合伙人

D.因客戶要求降低收費(fèi)而大幅縮小工作范圍

37.

第

28

題

多種因素可以導(dǎo)致公司破產(chǎn)，其中公司破產(chǎn)的直接導(dǎo)火索有（）。

38.戰(zhàn)略變革的首要任務(wù)就是調(diào)整企業(yè)理念，下列屬于調(diào)整企業(yè)理念的活動(dòng)有（）

A.確定企業(yè)使命B.對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革C.確立經(jīng)營(yíng)思想D.靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工

39.下列關(guān)于制定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則的說(shuō)法中，正確的有（）

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)

B.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整

C.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果

D.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

40.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的有（）。

A.控制環(huán)境B.會(huì)計(jì)制度C.管理制度D.控制程序

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.某汽車(chē)制造廠多年來(lái)一直專注生產(chǎn)轎車(chē)，但隨著汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，發(fā)展前景不容樂(lè)觀，公司管理層欲對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內(nèi)部高層意見(jiàn)不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車(chē)所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車(chē)成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，而且生產(chǎn)轎車(chē)和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對(duì)的市場(chǎng)截然不同。但隨著國(guó)家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái)，我國(guó)農(nóng)村對(duì)農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車(chē)生產(chǎn)中積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?

(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

42.一消費(fèi)者在一商場(chǎng)準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)標(biāo)價(jià)為5388元的筆記本電腦，經(jīng)過(guò)雙方討價(jià)還價(jià)，在營(yíng)業(yè)員打電話向上級(jí)請(qǐng)示后，最終同意將價(jià)格降至5000元，就在該消費(fèi)者付款后準(zhǔn)備提貨時(shí)，營(yíng)業(yè)員卻在接了一個(gè)電話后，告知該消費(fèi)者：她將標(biāo)簽搞錯(cuò)了，那臺(tái)電腦價(jià)格是6388元。電腦明碼標(biāo)價(jià)不是一天兩天，準(zhǔn)備提貨時(shí)卻稱搞錯(cuò)了，這讓該消費(fèi)者不滿又疑竇叢生，于是將該商場(chǎng)投訴到當(dāng)?shù)叵麉f(xié)。消協(xié)認(rèn)為，張貼價(jià)簽雖是營(yíng)業(yè)員的一個(gè)失誤，即成了明碼標(biāo)價(jià)的事實(shí)。經(jīng)調(diào)解，最終商場(chǎng)仍然按5000元將電腦賣(mài)給了該消費(fèi)者。

要求回答：(1)由于營(yíng)業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來(lái)的損失，這屬于哪一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)?其特點(diǎn)是什么？

(2)此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的源頭有哪些?

43.說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。

44.判斷HG公司并購(gòu)S公司的類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析其并購(gòu)動(dòng)機(jī)。

45.A公司和B公司的相關(guān)借款利率如下表所示：A公司想以浮動(dòng)利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設(shè)進(jìn)行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向8公司支付利息。要求：計(jì)算利率互換進(jìn)行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

46.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國(guó)家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長(zhǎng)過(guò)程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂(lè)等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國(guó)內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過(guò)程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國(guó)家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過(guò)信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開(kāi)發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷(xiāo)售模式，中國(guó)消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國(guó)宏觀調(diào)控和國(guó)內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問(wèn)題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營(yíng)了十多年的八佰伴終于以清盤(pán)結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡(jiǎn)述企業(yè)倒閉的不同類(lèi)型及其原因。

47.

要求：運(yùn)用有關(guān)原理，說(shuō)明企業(yè)破產(chǎn)倒閉的原因有哪些。

48.多姆公司是一家柬埔寨的手工藝品制作企業(yè)，其在中國(guó)有50多家店鋪，這幾年雖然一直保持盈利但是利潤(rùn)空間一直在減少，公司尚未對(duì)此查明原因。多姆公司對(duì)其每家店鋪均采用了電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由柬埔寨總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用柬埔寨的貨幣瑞爾結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱，多姆公司在中國(guó)獨(dú)家代理的玉珠，因其制作中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生有毒物質(zhì)。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。

近幾年，多姆公司通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1300家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣(mài)，大規(guī)模關(guān)店。

簡(jiǎn)要分析多姆公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型

49.服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時(shí)是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60%出口，40%通過(guò)國(guó)內(nèi)大型超市銷(xiāo)售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國(guó)外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國(guó)外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國(guó)內(nèi)幾家大型超市的銷(xiāo)售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問(wèn)題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)業(yè)面臨問(wèn)題，供貨時(shí)常中斷。同時(shí)，公司處于長(zhǎng)三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：（1）簡(jiǎn)要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型；（2）簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類(lèi)型；（3）如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

50.某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，目前已擁有3000多名員工，年銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的職能制形式。隨著技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，再對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造，生產(chǎn)出了具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的電信產(chǎn)品，由于市場(chǎng)前景較好，在國(guó)內(nèi)也迅速組建了一條該產(chǎn)品的生產(chǎn)線。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部，對(duì)國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。

要求：

(1)簡(jiǎn)述該職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，可以細(xì)分為哪幾類(lèi)?

(3)分析本案例電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于哪一類(lèi)，并分析該類(lèi)型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

四、綜合題(3題)51.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見(jiàn)的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開(kāi)了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場(chǎng)。1999年，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開(kāi)了兩家門(mén)店，從而走出江蘇，邁入全國(guó)市場(chǎng)。2002年，經(jīng)過(guò)6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過(guò)1．58億元，從而成為國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來(lái)洽談投資，卻始終沒(méi)談成。在江浙滬開(kāi)了50多家連鎖直營(yíng)店的吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，在全國(guó)開(kāi)建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國(guó)各大中心城市全面鋪開(kāi)加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開(kāi)到了澳大利亞，成功走出了國(guó)門(mén)。2005年，經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會(huì)的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無(wú)二。2013年，大娘水餃在國(guó)內(nèi)開(kāi)了450余家門(mén)店，年均銷(xiāo)售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)年紀(jì)的增長(zhǎng)，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過(guò)710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國(guó)強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購(gòu)大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒(méi)有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來(lái)的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來(lái)有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對(duì)待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開(kāi)始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門(mén)店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國(guó)快餐業(yè)的神話開(kāi)始走下神壇。為了提高利潤(rùn)，資方要求門(mén)店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒(méi)一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭(zhēng)奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國(guó)強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對(duì)企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長(zhǎng)期愿景上有著知識(shí)和理論上的優(yōu)勢(shì)。2015年12月，大娘水餃通知部門(mén)副經(jīng)理以上管理人員參加年會(huì)，但吳國(guó)強(qiáng)并未收到邀請(qǐng)。2016年1月1日，吳國(guó)強(qiáng)參加年會(huì)，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動(dòng)警察；后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒(méi)有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來(lái)過(guò)，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。”吳國(guó)強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國(guó)強(qiáng)爭(zhēng)取到對(duì)公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對(duì)重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對(duì)大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過(guò)其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降，格林豪泰在過(guò)去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷?duì)于后者而言，在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國(guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙，并且此次收購(gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來(lái)看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡(jiǎn)要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡(jiǎn)要分析大娘水餃在被CVC收購(gòu)后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡(jiǎn)要分析大娘水餃公司治理過(guò)程中存在的終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對(duì)策建議；(4)簡(jiǎn)要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡(jiǎn)要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動(dòng)因(即多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn))。

52.柯達(dá)公司是著名的老牌大型跨國(guó)公司，位列全球500強(qiáng)之一。前身為“伊士曼公司”，后由于生產(chǎn)的第一部傻瓜型膠卷相機(jī)名為“柯達(dá)(Kodak)”，該款相機(jī)獲得巨大成功，公司遂改名為柯達(dá)。隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)膠片相機(jī)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，2004年1月13日，柯達(dá)宣布將停止在美國(guó)、加拿大和西歐生產(chǎn)傳統(tǒng)膠片相機(jī)。到2004年底，柯達(dá)將停止制造使用AdvancedPhotoSystem和35mm膠片的相機(jī),膠片的生產(chǎn)還將繼續(xù)。這些變化反映了柯達(dá)已將注意力轉(zhuǎn)移到新興的數(shù)碼市場(chǎng)中。

柯達(dá)圖文影像集團(tuán)自2005年6月完成對(duì)克里奧的并購(gòu)，并購(gòu)的成功標(biāo)志著柯達(dá)圖文影像集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型成功，基本實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的影像業(yè)向數(shù)碼圖文影像業(yè)的過(guò)渡，初步完成了柯達(dá)圖文影像集團(tuán)在數(shù)碼領(lǐng)域的戰(zhàn)略部署。柯達(dá)通過(guò)建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟及聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，充分借助外力，力圖保持其在影像領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

（1）在開(kāi)發(fā)APS上發(fā)起建立行業(yè)內(nèi)的虛擬聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。1992年，柯達(dá)向日本佳能、富士、尼康和美能達(dá)發(fā)出倡議，共同開(kāi)發(fā)研制新一代照相機(jī)和新一代膠卷，即APS（高級(jí)照相系統(tǒng)），并于當(dāng)月達(dá)成共同合作協(xié)議，同時(shí)呼吁其他日本及海外有關(guān)廠家一致行動(dòng)，為開(kāi)發(fā)新一代攝影系統(tǒng)而共同努力。

（2）爭(zhēng)奪中國(guó)影像市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？逻_(dá)也像富士一樣，用特許經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展起龐大的加盟專賣(mài)店、沖擴(kuò)店系統(tǒng)。為應(yīng)對(duì)“98協(xié)議”到期前后富士展開(kāi)的大規(guī)模反擊，柯達(dá)利用組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的手段進(jìn)行布防、加固。其在數(shù)碼影像方面的大動(dòng)作主要有：一是柯達(dá)聯(lián)姻上海海鷗公司，實(shí)施數(shù)碼攻略，建立了上海達(dá)海照相機(jī)有限公司，其生產(chǎn)的第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)已于2001年9月18日下線；二是與聯(lián)想集團(tuán)的神州數(shù)碼公司達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)代理聯(lián)盟協(xié)議，神州數(shù)碼成為柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)在我國(guó)的最大代理商。

柯達(dá)公司是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，其業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。自1880年成立以來(lái)，柯達(dá)一直在全球影像行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，業(yè)務(wù)多元化，涵蓋傳統(tǒng)鹵化銀技術(shù)和數(shù)碼影像技術(shù)各方面。目前，柯達(dá)圖文影像集團(tuán)已經(jīng)成為全球唯一一家能夠提供圖文影像產(chǎn)品與服務(wù)的全方位大型跨國(guó)公司，印藝業(yè)的客戶可以在柯達(dá)圖文影像世界里得到最廣泛、集成的行業(yè)解決方案與服務(wù)，從圖文影像的智能輸入、設(shè)計(jì)、輸出、再到圖文影像的流程管理、遠(yuǎn)程管理和存儲(chǔ)管理、咨詢管理等一系列產(chǎn)品和服務(wù)?？逻_(dá)公司主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，服務(wù)對(duì)象包括一般消費(fèi)者、醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)、娛樂(lè)業(yè)以及其他商業(yè)客戶。公司設(shè)有三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)：大眾攝影部，醫(yī)療影像部，商業(yè)影像部。憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)規(guī)模和眾多的行業(yè)伙伴關(guān)系，柯達(dá)公司致力于為客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們對(duì)影像中所包含的豐富信息的需求。

要求：

（1）分析柯達(dá)公司采取了哪些總體戰(zhàn)略。

（2）分析柯達(dá)公司采取了哪些形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（3）簡(jiǎn)述特許經(jīng)營(yíng)的類(lèi)型，并結(jié)合柯達(dá)公司分析特許經(jīng)營(yíng)所屬的類(lèi)型。

（4）分析柯達(dá)公司是否采用合營(yíng)企業(yè)的形式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并簡(jiǎn)述合營(yíng)企業(yè)聯(lián)盟方式的優(yōu)缺點(diǎn)。

53.隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的高速發(fā)展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來(lái)越受到消費(fèi)者的關(guān)注，綠色、健康的果汁飲料越來(lái)越受到消費(fèi)者的青睞。根據(jù)目前全球飲品的趨勢(shì)。飲料類(lèi)產(chǎn)品按特質(zhì)分為“樂(lè)趣”、“養(yǎng)身”、“方便”和“健康”四大類(lèi)。而果汁屬于“健康”一類(lèi)。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)果汁的主要?jiǎng)恿κ窍Ｍ塬@得其中有益健康的成分。大部分消費(fèi)者對(duì)純果汁的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值更為信任，其中追求高品質(zhì)生活的人群，知識(shí)女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費(fèi)能力較強(qiáng)，消費(fèi)理念成熟且難以改變。國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)真正發(fā)展還不到10年，目前國(guó)內(nèi)果汁人均年消費(fèi)量還不到1L，僅相當(dāng)于世界平均水平的1/10，發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平的1/40，因此，果汁市場(chǎng)在中國(guó)仍有巨大的發(fā)展空間。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。這對(duì)于那些擁有自身原果生產(chǎn)基地的果汁企業(yè)是很好的機(jī)會(huì)。在各飲料巨頭的暗戰(zhàn)中，果汁飲料市場(chǎng)的爭(zhēng)奪將更為激烈。現(xiàn)有的果汁飲料市場(chǎng)存在著幾股不同的力量：一是跨國(guó)公司如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等，這也是最強(qiáng)勁的一股力量；二是有臺(tái)灣背景的統(tǒng)一和康師傅；三是匯源、娃哈哈、養(yǎng)生堂等國(guó)內(nèi)知名企業(yè)。整體上看，果汁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出兩大特征：一是飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，果汁類(lèi)飲料品牌眾多；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有強(qiáng)大的資金支持，市場(chǎng)宣傳與推廣力度很大。中國(guó)有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養(yǎng)蠶在中國(guó)家喻戶曉，消費(fèi)者對(duì)桑椹的認(rèn)知度較高，具有較好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。甲公司是一家集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的科技型出口企業(yè)，聚焦于桑椹果汁產(chǎn)品的生產(chǎn)。擁有一支集研究員、博士、碩士在內(nèi)的多學(xué)科高素質(zhì)人才組成的隊(duì)伍。對(duì)桑椹的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，取得多項(xiàng)技術(shù)專利，對(duì)桑椹的研究已達(dá)到世界領(lǐng)先水平，是國(guó)內(nèi)唯一獲得綠色食品標(biāo)志的果汁類(lèi)飲品。該公司桑椹果汁的生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)格按照綠色食品的四個(gè)要求進(jìn)行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。但這也造成符合要求的基地遠(yuǎn)離城市，運(yùn)輸成本偏高。同時(shí)，桑果生產(chǎn)周期一年只有1季，果實(shí)小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機(jī)化肥；第三，產(chǎn)品的加工生產(chǎn)嚴(yán)格按照IS09001標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。果汁的質(zhì)量、顏色、味道的調(diào)配、果汁的成分和含量的穩(wěn)定性都是同類(lèi)產(chǎn)品無(wú)法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴(yán)格控制在1：1。產(chǎn)品原汁含量高，純鮮榨，營(yíng)養(yǎng)成分豐富。由于資金的限制，企業(yè)在品牌推廣、企業(yè)與產(chǎn)品的宣傳、渠道的建設(shè)等方面與眾多飲料企業(yè)相比明顯處于劣勢(shì)，企業(yè)產(chǎn)品的知名度不高。由于企業(yè)本身體制問(wèn)題，人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)明顯重技術(shù)輕市場(chǎng)。銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)落后于產(chǎn)品發(fā)展的需要，產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)缺乏力度。要求：（1）請(qǐng)使用SWOT分析法對(duì)甲公司的環(huán)境進(jìn)行分析；（2）甲公司在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中采取了哪些戰(zhàn)略類(lèi)型?（3）針對(duì)該公司銷(xiāo)售管理問(wèn)題，請(qǐng)給出相應(yīng)的解決方案。

參考答案

1.B成熟期的融資來(lái)源主要是權(quán)益融資和債務(wù)融資相結(jié)合，所以選項(xiàng)B說(shuō)法錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。

2.C【正確答案】：C

【答案解析】：要先進(jìn)行判斷：

銷(xiāo)售增長(zhǎng)率－可持續(xù)增長(zhǎng)率＝6%－5%＝1%＞0→現(xiàn)金短缺

投資資本回報(bào)率－資本成本＝4%－3%＝1%→創(chuàng)造價(jià)值

應(yīng)該采用增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

首先，應(yīng)判明這種高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性還是長(zhǎng)期性的。如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷(xiāo)售增長(zhǎng)率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款；如果預(yù)計(jì)這種情況會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，則必須采取提高可持續(xù)增長(zhǎng)率和增加權(quán)益資本來(lái)解決資金短缺問(wèn)題。提高可持續(xù)增長(zhǎng)率的方法包括提高經(jīng)營(yíng)效率和改變財(cái)務(wù)政策兩種。增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種。（參見(jiàn)教材160～161頁(yè)）

【該題針對(duì)“價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

3.C基準(zhǔn)類(lèi)型主要包括：①內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較：②競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：直接與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較；③過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)：與具有類(lèi)似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。強(qiáng)調(diào)同行業(yè)不同檔次的企業(yè)間的比較；④一般基準(zhǔn)：與具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，強(qiáng)調(diào)跨行業(yè)比較；⑤顧客基準(zhǔn)：與顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。根據(jù)題意，選項(xiàng)C正確。

4.B選項(xiàng)A、C、D不符合題意，選項(xiàng)B符合題意，外部董事是指不在公司擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)的董事，如其他上市公司總裁、公司咨詢顧問(wèn)和大學(xué)顧問(wèn)等?？偨?jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和董事會(huì)秘書(shū)，屬于公司的高級(jí)管理人員，是內(nèi)部董事。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.C【答案】C

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀之中。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒(méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實(shí)力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。

6.D業(yè)務(wù)重組包括企業(yè)的分類(lèi)計(jì)價(jià)、分拆和廉價(jià)出售。①分類(lèi)計(jì)價(jià)是指企業(yè)將附帶的非核心業(yè)務(wù)售出，降低資產(chǎn)負(fù)債率，并使管理層能夠把精力集中在核心業(yè)務(wù)上的程序；②分拆的目的是成立獨(dú)立的公司，并且這些公司的價(jià)值合起來(lái)大于初始公司；③廉價(jià)出售是指將初始公司的一部分出售給第三方，通常是為了取得現(xiàn)金。

7.C對(duì)消費(fèi)心理的分析屬于宏觀分析中社會(huì)和文化因素的分析，是PEST分析中的S方面的分析。

8.B職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門(mén)單元的管理者。這樣，中心人物——首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題。這是適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

9.A信息安全控制的預(yù)測(cè)性要求確定可能的問(wèn)題并提出適當(dāng)?shù)目刂啤?/p>

10.D對(duì)于債權(quán)人來(lái)說(shuō)，低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配是一個(gè)理想的資本結(jié)構(gòu)，可以放心為它提供貸款。企業(yè)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且債務(wù)不多，償還債務(wù)有較好的保障。

11.D衰退期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最低的，然后依次是：成熟期、成長(zhǎng)期、起步期。

12.A在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：①生命周期階段；②波動(dòng)性；③集中程度。波動(dòng)性是與變化相關(guān)的一個(gè)指標(biāo)。波動(dòng)性行業(yè)是指成長(zhǎng)迅速變化，充滿上下起伏的行業(yè)。波動(dòng)性行業(yè)會(huì)涉及較大的不確定性。使計(jì)劃和決策變得更難。波動(dòng)性行業(yè)包括電子業(yè)、軟件業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)。

13.C員工績(jī)效評(píng)估方法包括：①員工的等級(jí)評(píng)定；②評(píng)級(jí)量表；③核對(duì)表；④自由報(bào)告；⑤評(píng)估面談。將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動(dòng)性等屬于評(píng)級(jí)量表。

14.A面臨更多風(fēng)險(xiǎn)及將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。相比較而言，金融企業(yè)或能源市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。

15.C選項(xiàng)A表述正確，但不符合題意，直接替代品與間接替代品的界限并不一定十分清晰，取決于對(duì)產(chǎn)業(yè)邊界的界定，因而，直接產(chǎn)品替代與間接產(chǎn)品替代只能是一個(gè)相對(duì)的概念；

選項(xiàng)B表述正確，但不符合題意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平，規(guī)模經(jīng)濟(jì)使得當(dāng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)處于一個(gè)比較大的規(guī)模時(shí)，能夠以較低的成本進(jìn)行生產(chǎn)，而學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)是由于積累經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的單位成本的減少；

選項(xiàng)C表述不正確，但符合題意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。學(xué)習(xí)曲線（又稱經(jīng)驗(yàn)曲線），是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時(shí)，由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來(lái)的產(chǎn)品單位成本的下降；

選項(xiàng)D表述正確，但不符合題意，五力模型忽略了具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)因素，采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，會(huì)使企業(yè)獲得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上，本題應(yīng)選C。

16.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。人口的種族構(gòu)成的變化引起文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀的變化，屬于PEST分析法中的社會(huì)和文化因素。

17.C審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)出席年度股東大會(huì)，并回答股東提出的關(guān)于審計(jì)委員會(huì)工作方面的問(wèn)題，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

18.C選項(xiàng)C符合題意，增量預(yù)算法是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過(guò)調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算法以過(guò)去的費(fèi)用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大的調(diào)整。

選項(xiàng)ABD不符合題意.

綜上，本題應(yīng)選C。

零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，它不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算。

彈性預(yù)算法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)的一系列業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、工時(shí)等）水平來(lái)編制系列預(yù)算的方法。

滾動(dòng)預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離開(kāi)，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定長(zhǎng)度的一種預(yù)算方法。

19.D選項(xiàng)D屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范(比如利用管理賬戶)；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

20.C【解析】本題考核戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。制定－個(gè)良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的－部分，只有保證有效實(shí)施這－戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實(shí)現(xiàn)。如果對(duì)－個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，則只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。

21.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率。例如，研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及信息技術(shù)等。

22.ABCDABCD【解析】在選擇組織戰(zhàn)略類(lèi)型的過(guò)程中，企業(yè)可以考慮以下四種類(lèi)型：(1)防御型戰(zhàn)略組織；(2)開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織；(3)分析型戰(zhàn)略組織；(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

23.ABC進(jìn)入障礙分為結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙，結(jié)構(gòu)性障礙可歸納為三種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。選項(xiàng)A、B符合題意，選項(xiàng)D不符合題意；選項(xiàng)C符合題意：現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)和政府政策上。

24.ABC產(chǎn)品各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一個(gè)階段通常不易區(qū)分清楚。所以．選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握產(chǎn)品生命周期分析的內(nèi)涵及其該種分析方法的局限性：

25.BD本題考核知識(shí)點(diǎn)“釆購(gòu)戰(zhàn)略”?！凹坠臼且患沂謾C(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商”表明采用的貨源策略是少數(shù)或單一貨源的策略。少數(shù)或單一貨源的策略的優(yōu)點(diǎn)有：①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠；④隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品。選項(xiàng)A屬于少數(shù)或單一貨源策略的缺點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點(diǎn)。

26.ABC【答案】ABC

【解析】決策樹(shù)法適用于對(duì)不確定性投資方案期望收益的定量分析，是一種定量分析方法。

27.BC選項(xiàng)B、C符合題意，選項(xiàng)A、D不合題意，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試才可稱之為核心能力：

（1）它對(duì)顧客是否有價(jià)值；

（2）它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)；

（3）它是否很難被模仿或復(fù)制；

綜上，本題應(yīng)選BC。

28.ABCDCOS0內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

29.CD戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理相比，難度更高，復(fù)雜程度更大，選項(xiàng)A正確；戰(zhàn)略管理更需要考慮利益相關(guān)者的利益訴求，選項(xiàng)B正確；運(yùn)營(yíng)管理需要應(yīng)對(duì)變化，具有更多革新的特征，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重于內(nèi)部具體事務(wù)，需要某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力比戰(zhàn)略管理更高，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

30.AC解析：現(xiàn)階段，該公司的主要戰(zhàn)略途徑是提高效率，降低成本，因此可以判斷該公司處于成熟期階段。企業(yè)發(fā)展各階段的特征：

31.ABC

32.AC選項(xiàng)A、C符合題意，屬于運(yùn)行缺陷的特點(diǎn)。

按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類(lèi)，內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮](méi)有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制。

綜上，本題應(yīng)選AC。

33.CDCD【解析】受到歐洲資本市場(chǎng)的影響，該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮，表明該公司受到了不利的外部環(huán)境影響，因此該公司可以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

34.ABC藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場(chǎng)邊界的基本法則：①審視他擇產(chǎn)業(yè)；②跨越戰(zhàn)略群組；③重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體；④放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；⑤重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求；⑥跨越時(shí)間與塑造外部潮流。選項(xiàng)D屬于肉搏式競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施路徑。

35.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

36.BCD因介紹業(yè)務(wù)給鑒證客戶而接受酬金，必然產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系;鑒證客戶的財(cái)務(wù)總監(jiān)系會(huì)計(jì)師事務(wù)所的前合伙人，則構(gòu)成關(guān)聯(lián)關(guān)系;因客戶要求降低收費(fèi)而大幅縮小工作范圍，屬于外界壓力對(duì)職業(yè)道德的損害。

37.CD公司破產(chǎn)的直接導(dǎo)火索有：管理失誤、公司治理的不完善。

38.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命，其次要確立經(jīng)營(yíng)思想，最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)制變革屬于緊縮與集中戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

39.BCD選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀；

選項(xiàng)B符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整；

選項(xiàng)C符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果；

選項(xiàng)D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在所有五個(gè)方面保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

40.ABD【答案】ABD

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。

41.【答案】

(1)主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略：主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

①供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要：

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；

⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)技能以及用戶等方面類(lèi)似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降。

(3)企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。

42.(1)由于員工的失誤給企業(yè)帶來(lái)的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)與其他類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)不同。它出現(xiàn)的原因在于它不是管理未知事項(xiàng)。由于操作風(fēng)險(xiǎn)不是應(yīng)付重大的未知事項(xiàng)，因此，在企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型中，操作風(fēng)險(xiǎn)是最便于管理的。它并不涉及任何對(duì)于未來(lái)事項(xiàng)的推測(cè)。

(2)常見(jiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源包括企業(yè)缺乏規(guī)定程序、雇員缺乏培訓(xùn)、疏忽、設(shè)備及軟件維護(hù)不足或已報(bào)廢、缺乏職業(yè)道德和舞弊、不妥當(dāng)?shù)耐獍才拧?/p>

43.平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；②使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome44.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

外部發(fā)展（并購(gòu)）：是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購(gòu)；

內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建；

戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

45.可以看出，質(zhì)量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費(fèi)用凈值為L(zhǎng)IBOR-0．25％，8公司的利息費(fèi)用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

46.

企業(yè)倒閉的不同類(lèi)型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類(lèi)型的公司管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)典型的初始缺

陷，、管理者沒(méi)有意識(shí)到公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中一些有必要考慮的問(wèn)題。不合適的管理

導(dǎo)致控制機(jī)制的不健全增長(zhǎng)雄心過(guò)大的公司這種類(lèi)型的倒閉的最初缺陷是管理者對(duì)公司產(chǎn)品的需求過(guò)度高估，盡管這些管理者不但經(jīng)驗(yàn)豐富，而且能力也很強(qiáng)。過(guò)度高估是這種類(lèi)型的倒閉的特征極端迅速擴(kuò)張的公司公司領(lǐng)導(dǎo)的最初缺陷是他們對(duì)公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險(xiǎn)性的盲目樂(lè)觀成熟的、沒(méi)有

迅速增長(zhǎng)的公司這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過(guò)去取得過(guò)成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心，他們沒(méi)有意識(shí)

到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治和社會(huì)因素以及與外國(guó)相關(guān)的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績(jī)。公司不斷地與其利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)。公司的利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行、信貸機(jī)構(gòu)以及股東。與利益相關(guān)者進(jìn)行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號(hào)增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關(guān)系是公司增長(zhǎng)的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個(gè)積極的方向發(fā)展還是向一個(gè)消極的方向發(fā)展。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對(duì)公司具有更加重要的影響。

47.

48.根據(jù)上述信息，多姆公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：

①操作風(fēng)險(xiǎn)。

A.會(huì)計(jì)方面。利潤(rùn)空間一直在減少的原因雖然尚未弄清，但是可能表明存在舞弊和其他違規(guī)行為。而這可能是由于會(huì)計(jì)處理過(guò)程中的差錯(cuò)或舞弊行為導(dǎo)致銷(xiāo)售收入減少。

B.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。與公司所采用電子系統(tǒng)的技術(shù)有關(guān)，比如可能在傳輸過(guò)程中產(chǎn)生差錯(cuò)。

②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用瑞爾進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致采購(gòu)成本上漲。

③運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在中國(guó)銷(xiāo)售的玉珠存在的安全問(wèn)題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷(xiāo)售；擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高。

④戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1300家，沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

⑤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借入大筆資金，還款壓力劇增。

49.（1）A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（面料從意大利進(jìn)口，意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。③信用風(fēng)險(xiǎn)：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時(shí)常中斷屬于信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①操作風(fēng)險(xiǎn)：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響，無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）A公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營(yíng)成本的一部分，主要有以下兩種分類(lèi)：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類(lèi)，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用，以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，且對(duì)組織內(nèi)部和外部（包括對(duì)社會(huì)）造成了現(xiàn)實(shí)危害，因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量，有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類(lèi)，包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具，以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本，包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫(xiě)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本，這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中，但被認(rèn)為是必要的，以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。

50.(1)職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

(2)在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。具體分為：①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；②產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；④M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))。

(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

51.(1)產(chǎn)品組合，是指某一企業(yè)所生產(chǎn)或銷(xiāo)售的全部產(chǎn)品大類(lèi)、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合。產(chǎn)品組合策略類(lèi)型包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合以及產(chǎn)品延伸。大娘水餃在創(chuàng)業(yè)之初選擇的產(chǎn)品組合策略是擴(kuò)大產(chǎn)品組合。擴(kuò)大產(chǎn)品組合，包括拓展產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。前者是增加產(chǎn)品大類(lèi)和在原產(chǎn)品大類(lèi)內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目；后者是增加每種產(chǎn)品項(xiàng)目的花色、品種和規(guī)格。“大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見(jiàn)的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品”。(2)外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外的各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制(如產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng))對(duì)公司的監(jiān)控和約束。①產(chǎn)品市場(chǎng)。產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來(lái)自兩個(gè)方面：一方面，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力。產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，經(jīng)理人員的這種壓力就越大?！?014年，大娘水餃的發(fā)展開(kāi)始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本”“在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右”。②資本市場(chǎng)。資本市場(chǎng)也稱為控制權(quán)市場(chǎng)。資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過(guò)接管和兼并方式進(jìn)行的，也就是通過(guò)資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行的?！?017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過(guò)其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)”。③經(jīng)理人市場(chǎng)。存在于公司所有者和管理者之間的委托代理問(wèn)題會(huì)因?yàn)楣芾碚邔?duì)自己的職業(yè)生涯的關(guān)注而得到緩解。而管理者對(duì)自己職業(yè)生涯的關(guān)注主要來(lái)源于經(jīng)理人市場(chǎng)。經(jīng)理人市場(chǎng)之所以對(duì)經(jīng)理人員的行為有約束作用，是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素?！霸诮酉聛?lái)的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司”。(3)“隧道挖掘”行為的產(chǎn)生，在于控制股東“隧道挖掘”的收益大于其“隧道挖掘”的成本。當(dāng)資本市場(chǎng)缺乏對(duì)小股東利益的保護(hù)機(jī)制時(shí)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有控制力的大股東就更加不容易受到約束，他們可能以犧牲眾多的中小股東利益為代價(jià)，通過(guò)追求自利目標(biāo)而不是公司價(jià)值目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身福利最大化?！癈VC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位”“為了提高利潤(rùn)，資方要求門(mén)店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開(kāi)始出現(xiàn)了理念上的分歧”“創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒(méi)一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽”。大股東通過(guò)各種“隧道挖掘”行為侵占公司及中小股東利益已經(jīng)不是個(gè)別現(xiàn)象，帶來(lái)的影響已經(jīng)非常嚴(yán)重。這不但嚴(yán)重?fù)p害了廣大中小股東的利益，造成了明顯的不公平結(jié)果，削弱了廣大中小投資者參與資本市場(chǎng)的積極性，而且還會(huì)嚴(yán)重阻礙金融市場(chǎng)的健康穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。大股東掠奪小股東現(xiàn)象的普遍存在說(shuō)明了在公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，保護(hù)中小股東的權(quán)益。從保護(hù)中小股東權(quán)益的角度出發(fā)，可以考慮采取以下措施：①實(shí)行累積投票制；②建立有效的股東民事賠償制度；③建立表決權(quán)排除制度；④完善小股東的代理投票權(quán)；⑤建立股東退出機(jī)制。(4)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的3種途徑包括外部發(fā)展(并購(gòu))、內(nèi)部發(fā)展(新建)和戰(zhàn)略聯(lián)盟。格林豪泰集團(tuán)主要采用了外部發(fā)展(并購(gòu))的方式來(lái)跨界餐飲界。“目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃”。(5)采用多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險(xiǎn)?！皽p輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力”。②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資?！笆召?gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備”。③當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)時(shí)找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！跋啾扔跐h庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始略顯不足”“目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降”。④運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的?！案窳趾捞┰谥袊?guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙”“格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果”。

52.【正確答案】：（1）柯達(dá)公司采取的總體戰(zhàn)略：

①剝離戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。2004年1月13日，柯達(dá)宣布將停止在美國(guó)、加拿大和西歐生產(chǎn)傳統(tǒng)膠片相機(jī)。到2004年底，柯達(dá)將停止制造使用AdvancedPhotoSystem和35mm膠片的相機(jī)。

②相關(guān)多元化戰(zhàn)略，柯達(dá)圖文影像集團(tuán)已經(jīng)成為全球唯一一家能夠提供圖文影像產(chǎn)品與服務(wù)的全方位大型跨國(guó)公司，柯達(dá)公司主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，提供的產(chǎn)品包括膠片、照相機(jī)、照片沖擴(kuò)服務(wù)等，這些產(chǎn)品都是與影音行業(yè)相關(guān)的。所