2021-2022年江蘇省南京市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題二卷(含答案)

2021-2022年江蘇省南京市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題二卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(20題)1.靚雅公司是一家生產(chǎn)羽絨服的企業(yè)，產(chǎn)品銷售季節(jié)性明顯。為了彌補淡季生產(chǎn)線閑置的缺陷，決定并購一家襯衫生產(chǎn)企業(yè)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進行并購取得的協(xié)同效應體現(xiàn)在（）。

A.營銷與銷售協(xié)同效應

B.經(jīng)營協(xié)同效應

C.財務協(xié)同效應

D.管理協(xié)同效應

2.企業(yè)成長階段一般采取的股利分配政策是（）。

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長股利政策D.剩余股利政策

3.下列關(guān)于漸進性變革與革命性變革的表述中，錯誤的是（）A.革命性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生

B.革命性變革影響整個企業(yè)體系

C.漸進性變革穩(wěn)定地推進變化

D.革命性變革全面轉(zhuǎn)化

4.在下列利潤指標中，銀行和借款人特別關(guān)注的是()。A.A.稅前利潤B.稅后利潤C.凈利潤D.息稅前利潤

5.宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。

A.SWOT分析模型B.PEST模型C.五種競爭力模型D.生命周期分析模型

6.古風公司是我國一家制造高端香水的上市企業(yè)，資金實力雄厚。隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風公司的香水越來越受到市場的歡迎。根據(jù)SWOT模型分析，該企業(yè)應采用的戰(zhàn)略為（）

A.增長型戰(zhàn)略B.多種經(jīng)營戰(zhàn)略C.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略D.防御性戰(zhàn)略

7.某企業(yè)打算在B市興建一座跨江大橋，但這個項目的不確定性因素很多，該企業(yè)決定針對新建項目總投資、銀行貸款利率、過橋費收入這三個因素作為分析對象，分析每一個因素的變化對本大橋內(nèi)部收益率的影響，該企業(yè)所采用的分析方法是()。

A.事件樹分析法B.敏感性分析法C.馬爾科夫分析法D.流程圖分析法

8.下列關(guān)于內(nèi)部控制評價的相關(guān)說法中，錯誤的是（）

A.企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設計有效性和運行有效性的評價

B.內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)可分為設計缺陷和運行缺陷

C.內(nèi)部控制評價全面性原則要求評價工作應當準確地揭示經(jīng)營管理的風險狀況，如實反映內(nèi)部控制設計與運行的有效性

D.企業(yè)應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價

9.某工廠采購一批原材料用于A項目的生產(chǎn)，入庫時記錄員記錯了庫存號，導致在生產(chǎn)領取該批原材料時找不到該批原材料，花費了大量的時間，嚴重影響生產(chǎn)進度，這種風險屬于（）。

A.法律風險B.操作風險C.財務風險D.政治風險

10.在企業(yè)內(nèi)部控制實務中，內(nèi)部控制評價是極為重要的一環(huán)。下列有關(guān)內(nèi)部控制評價的說法中錯誤的是（）

A.內(nèi)部控制缺陷按其嚴重程度可分為設計缺陷和運行缺陷

B.企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設計有效性和運行有效性的評價

C.企業(yè)應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價

D.內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標的實現(xiàn)提供合理的保證

11.使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制的預算屬于（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

12.下列不屬于風險理財特點的是（）

A.風險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L險事件發(fā)生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度

B.風險理財手段技術(shù)強，使用不當容易造成重大損失

C.風險理財與公司整體風險管理策略一致

D.風險理財?shù)膽梅秶话悴话曌u等難以衡量其價值的風險

13.甲公司是一家以豆?jié){機起家的企業(yè)，國內(nèi)豆?jié){機市場占有率曾經(jīng)達到80％。2008年，該企業(yè)高調(diào)宣布進軍黃豆生產(chǎn)加工行業(yè)，在東北建立了有機黃豆生產(chǎn)基地。并以“陽光豆坊”的品牌進行銷售。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的這種戰(zhàn)略屬于()。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

14.下列不屬于組織架構(gòu)設計與運行中需關(guān)注的主要風險的是（）。

A.缺乏對員工的風險教育B.治理結(jié)構(gòu)形同虛設C.缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力D.權(quán)責分配不合理

15.下列各項中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是()。

A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略

B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域

C.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系

D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務流程之間的關(guān)系

16.下列各項中，屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略核心要素的是()。A.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域

B.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系

C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務流程之間的關(guān)系

D.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

17.某CRN軟件開發(fā)商，把自己的業(yè)務部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門，金融、證券和保險部門，制造、零售和物流部門，政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務部門劃分是根據(jù)客戶的（）。

A.行業(yè)特點B.消費動機C.價值D.市場細分

18.某家電企業(yè)的發(fā)展進入成熟期。下列對該企業(yè)目前經(jīng)營特征的相關(guān)表述中，錯誤的是()。

A.財務風險中等B.資本來源主要是權(quán)益融資C.股利分配率高D.股價穩(wěn)定

19.某產(chǎn)品將其客戶群定位在年齡25歲以上的都市白領，他們在社會中有一定的地位和財富，并且追求生活品味，則該消費細分屬于（）。

A.人口細分

B.心理細分

C.購買特性細分

D.生活形態(tài)細分

20.

第

11

題

在下列四個周期中，經(jīng)營風險最低的是（）。

二、多選題(20題)21.乙公司是一家家族企業(yè)，依靠家傳的食品配方經(jīng)營著幾家連鎖食品店，以前店后廠的形式進行經(jīng)營。隨著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。王某根據(jù)自己在MBA學習期間學到的知識，認為公司應該進行變革，但變革就會面臨障礙。從一般意義上看，企業(yè)進行變革會面臨的障礙有()。

A.文化障礙B.習慣C.個人收入的影響D.組織障礙

22.下列各項中，屬于用來確定風險對企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.蒙特卡洛隨機模擬法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風險評估系圖

23.某公司董事會近期在一次會議中決定，要改變以往以利潤為業(yè)績衡量的方式，轉(zhuǎn)而啟動選擇適合戰(zhàn)略性業(yè)績計量的指標，那么這些指標應當具有的特征包括()。

A.重點關(guān)注長期的事項

B.有助于識別戰(zhàn)略成功的動因

C.通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習

D.提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績

24.以下屬于企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時應對環(huán)境變化D.供應商質(zhì)量和服務方面的風險

25.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要制定一些關(guān)鍵的決策。戰(zhàn)略實施要解決以下（）主要問題

A.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)B.公司政治扮演著重要角色C.需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)D.人員和制度的管理頗為重要

26.

第

41

題

下列選項中，屬于企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的是（）。

27.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

28.價值創(chuàng)造是財務戰(zhàn)略的目標，現(xiàn)代財務實踐認為經(jīng)濟增加值是判斷經(jīng)濟活動是否帶來價值創(chuàng)造的一個重要指標。影響經(jīng)濟增加值的直接因素包括()。

A.資本成本B.凈資產(chǎn)收益率C.投資資本D.稅后營業(yè)利潤

29.下列屬于鉆石模型的要素的有（）

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)

30.穎杰是一家具制造企業(yè)，該企業(yè)以低價的完美設計和實用功能，以年輕消費者為目標市場，通過以下方法實現(xiàn)成本領先的戰(zhàn)略：（1）追求以合理且經(jīng)濟的方式，開發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費；（2）在全球范圍內(nèi)進行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本；(3)采用“平板包裝”的方式運輸商品節(jié)省倉儲及運輸費用或要求顧客自行運輸購買的物品。則該企業(yè)采用的策略包括（）。

A.成本領先戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.集中成本領先戰(zhàn)略

D.差異化戰(zhàn)略

31.下列各項中，使用市場價值衡量方法，可能會導致評價股東價值可能失效的有（）。

A.市場受人操控B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價格瞬息萬變D.公司沒有上市

32.下列模型中，屬于外部環(huán)境分析模型的有()。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.波士頓矩陣

33.乙公司是蘇州一家集團企業(yè)，其主營業(yè)務為原木材料的供應，其他業(yè)務為家具制造、公園設施基建工程業(yè)務等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗及大型加工場所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。

A.加工場

B.組織經(jīng)驗

C.品牌

D.專利

34.當銷售增長率超過可持續(xù)增長率時，企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，此時可以通過（）來平衡現(xiàn)金流動。

A.提高經(jīng)營效率

B.改變財務政策

C.增發(fā)股份

D.降低資本成本

35.下列屬于風險評估步驟的有（）。

A.風險辨識B.風險分析C.風險評價D.風險應對

36.下列關(guān)于財務戰(zhàn)略的說法中，不正確的有（）。

A.財務戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應

B.非財務戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.企業(yè)戰(zhàn)略分為財務戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩類

D.狹義的財務戰(zhàn)略包括籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略

37.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量的表述錯誤的有()。

A.業(yè)績評價可以提供控制行為的必要反饋

B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業(yè)績

C.利益相關(guān)者觀認為企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在

D.業(yè)績衡量主要基于財務信息

38.

第

39

題

以下各項中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素是（）。

39.甲公司制定的財務戰(zhàn)略的核心是籌資戰(zhàn)略，包括籌資規(guī)模、渠道、成本等，從2010年1月1日起，銀行利率有較大幅度的降低，該公司可能的做法有（）。

A.籌集短期資金

B.獲得更多的借款

C.舉借長期貸款

D.還清利率較高的貸款，以較低利率獲得新貸款

40.下列可以作為一個可行的戰(zhàn)略目標的有（）。

A.逐步提高企業(yè)顧客的滿意度

B.在1年內(nèi)將銷售收入提高50倍

C.在3年內(nèi)將銷售收入提高18%

D.在3年內(nèi)使企業(yè)的市場占有率達到24%

三、簡答題(10題)41.世通公司是美國第二大電信公司，曾經(jīng)在美國《財富500強》中排名前100位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。事發(fā)之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國證監(jiān)會和法院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會持續(xù)賦予公司的CE0絕對的權(quán)力，一人獨攬大權(quán)，而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗和能力領導世通。世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負起監(jiān)督管理層的責任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3～5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)部審計部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導致世通倒閉。

要求：根據(jù)以上資料，分析說明審計委員會的職責范圍。

42.受歐債危機影響，全球經(jīng)濟復蘇艱難緩慢，歐洲市場疲軟，汽車銷售量大幅下滑。盡管歐洲市場疲軟，德國汽車制造商大眾汽車首席執(zhí)行官馬丁?文德恩(MartinWinterkorn)日前表示，大眾將不會關(guān)閉其在歐洲的工廠，但將制定靈活的生產(chǎn)計劃，也可能裁減臨時員工。文德恩周四對公司股東表示，因歐洲市場需求疲軟，今年將是艱難的一年。在周五播出的奧地利廣播公司(Austrianbroadcaster)的采訪中，文德恩指出，大眾不會效仿其他汽車制造商，不會在歐洲減產(chǎn)。但可能會裁減在業(yè)務興旺年份招募的臨時工。他說，“我們將不會在歐洲削減任何產(chǎn)能，而是將維持在歐產(chǎn)量?！薄拔覀冏匀灰３止潭▎T工，將考慮削減臨時工?！贝蟊娖嚬旧蟼€月表示，計劃在未來五年內(nèi)將其在中國的產(chǎn)能增加一倍，以搶占這個快速增長的新興市場更多的市場份額，來抵消其歐洲市場需求的下降。大眾未來的目標是在2019年從日本豐田汽車公司(ToyotaMotorCorporation)手中搶回全球銷售桂冠。要求：(1)面對疲軟的歐洲市場，簡要分析大眾汽車采用的公司層戰(zhàn)略，并指出采用該戰(zhàn)略的常見原因；(2)指出第(1)問大眾汽車實施該公司戰(zhàn)略的方式，并列明其他可能的方式；(3)大眾未來目標是在2019年從日本豐田汽車公司手中奪回全球銷售桂冠，判斷該目標是否屬于公司目標，并指出建立公司目標體系的目的。

43.41．甲公司是一個已經(jīng)成立并正常運行5年的企業(yè)。有關(guān)甲公司的基本情況如下：所在產(chǎn)業(yè)的注冊資金要求很高；甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道；甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需原料A由于具有獨特性，只能從供應商乙采購；甲公司從乙公司購入原料A占乙公司原料A銷售量的比例很大；市場上充斥著大量與甲公司B產(chǎn)品功能類似的產(chǎn)品；由于甲公司產(chǎn)品與競爭企業(yè)產(chǎn)品存在同質(zhì)性，因此客戶很容易轉(zhuǎn)換供應商，客戶不穩(wěn)定；在市場上除甲公司外，生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)較多；甲公司所在產(chǎn)業(yè)是一個增長迅速的產(chǎn)業(yè)。要求：請根據(jù)波特的五力模型對甲公司進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，指出哪些因素會降低甲公司的競爭優(yōu)勢，哪些因素會提高甲公司的競爭優(yōu)勢。

簡述公司治理的原則。

44.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個革命性的大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計算機和通信網(wǎng)絡將每個員工聯(lián)系在一起，以服務器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡（Intranet）與辦公室自動化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應盡的職責、工作流程和應做的工作，及時發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

45.哈藥集團三精制藥有限公司原名哈藥集團制藥三廠，是哈藥集團下屬大型國有二類制藥企業(yè)，三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評為質(zhì)量信得過單位。

三精制藥非常重視企業(yè)文化建設，經(jīng)過多年堅持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

三精制藥堅持以科技創(chuàng)新增強核心競爭力，在品種結(jié)構(gòu)上，實行“生產(chǎn)一代、研制一代、儲備一代”，以確保企業(yè)有充足的發(fā)展后勁。幾年來,公司不斷開發(fā)、研制新產(chǎn)品，適應市場需求，走名牌之路，通過確保質(zhì)量和擴大產(chǎn)品科技含量，鞏固本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢和品種優(yōu)勢。

三精制藥現(xiàn)在擁有一批高級營銷策劃人員和醫(yī)藥專業(yè)人才，負責重點品種、新品種的市場調(diào)研和營銷策劃。制藥企業(yè)形象的樹立，制藥事業(yè)的發(fā)展，要靠人來完成。制藥企業(yè)員工的一舉一動、一言一行都代表著制藥企業(yè)的形象。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進、開發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經(jīng)驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現(xiàn)；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

2001年3月1日，哈藥集團制藥由法人機制轉(zhuǎn)換為有限責任制，實行股東、董事會、監(jiān)事會三方互相約束的企業(yè)制度，獨立承擔民事責任。

三精制藥投資3個億，興建占地15萬平方米的現(xiàn)代化新廠區(qū)，預計三年內(nèi)全部投付使用。按照GMP標準修建的現(xiàn)代化廠房，將更好地適應市場需求，為企業(yè)和產(chǎn)品拓展更大的發(fā)展空間。

三精制藥奉行“質(zhì)量第一”的宗旨，遵循“以顧客為本，顧客至上”的原則，竭誠為廣大消費者和客戶服務。連續(xù)13年被評為省、市"重合同、守信用"的先進企業(yè)。公司愿以優(yōu)良的品種、良好的信譽與國內(nèi)外朋友精誠合作，為人類健康服務。

要求：

（1）請說明哈藥集團三精制藥有限公司采用的是哪種公司戰(zhàn)略？

（2）請說明上述資料中體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中的哪些項目？

46.筒述識別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

47.針對卓越家電生產(chǎn)企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要提出變革管理的措施

48.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

49.某企業(yè)有甲、乙兩個業(yè)務單位，分別從事TM產(chǎn)品和TN產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個業(yè)務單位2010年的有關(guān)資料如下：要求：(1)根據(jù)以上資料，說明甲乙兩個業(yè)務單位價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；(2)指出甲乙兩個業(yè)務單位處于財務戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，以及有關(guān)的財務戰(zhàn)略選擇

50.長三角地區(qū)是我國最重要的旅游客源地，也是最重要的旅游目的地。素有“東方威尼斯”美譽的紹興市就地處長三角的南翼，是國務院公布的首批國家歷史文化名城之一。不僅具有獨特的區(qū)位條件、堅實的經(jīng)濟基礎，同時也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

目前，紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個。從旅游資源檔次結(jié)構(gòu)看，全市現(xiàn)有旅游資源基本屬于大眾旅游消費范疇，高中檔次的休閑旅游資源嚴重不足。紹興市地處長江三角洲南翼，臨近杭州、上海、寧波、蘇州等旅游強市，這些城市旅游發(fā)展速度快，旅游資源豐富，夏季寧波的海洋資源、冬季蘇州的園林資源等，都對紹興市的休閑旅游形成強大的競爭壓力。

紹興目前擁有大大小小旅行社上百家，為了爭奪客源，價格競爭高燒不退。A公司就是其中的一家地方性旅游公司，主營業(yè)務就是紹興本地游，是當?shù)厥袌鼋?jīng)營時間最長的公司之一，擁有較高的知名度。過去幾年間，公司積極進行業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果。隨著公司規(guī)模的擴張，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升。

要求：使用SWOT分析法對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進行簡要分析

四、綜合題(3題)51.

第

52

題

為了在業(yè)務資費上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采取了成本領先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放疲氏韧瞥錾裰菪斜镜貑蜗蚩?，實現(xiàn)了超低的資費套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括（）。

52.H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反應。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓。

該省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制。而從消費者的反應來看，C市的啤酒消費群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的手段，由銷售隊伍去遍布c市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96％市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負的關(guān)

鍵時刻。要求：

(1)運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：

①購買商和消費者的議價能力；②競爭對手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談談你對內(nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

53.資料一雙匯集團位于河南漯河，前身為當?shù)氐胤絿箐鸷尤饴?lián)廠。經(jīng)過多年的發(fā)展，雙匯集團成為了中國規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀90年代初，中國肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場占有率。1998年之后，國內(nèi)火腿腸市場競爭達到了白熱化，巨額資金集中進入，接踵而至的是整個市場供過于求，價格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場空前絕后的價格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無法激起大眾的消費欲望。市場對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤集團主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購50多家破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)的國有屠宰場和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動雨潤集團在中國香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達2萬家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場份額。1994年，雨潤集團以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，雨潤集團無疑是進入了一個愜意的“藍海市場”，從而也悄無聲息地在以高溫為主導、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產(chǎn)值已經(jīng)超過億元，邁入國內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽危機，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營狀況，雙匯集團采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購全球最大豬肉企業(yè)——美國史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國國內(nèi)銷售，同時在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國際市場上具有較高的知名度。通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點從以下幾個方面進行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產(chǎn)品的升級改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團堅守主業(yè)、通過國際區(qū)域行情的錯位來分散風險不同，雨潤集團選擇跨界擴張。雨潤集團利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機械制造等領域延伸。此外，雨潤集團在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國30個省會城市建設雨潤農(nóng)副產(chǎn)品全球采購中心，在300個地級市建設雨潤農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個縣建設雨潤農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢逐漸消失，雨潤集團已經(jīng)投下本錢的項目淪為雞肋。如今，雨潤食品的多個基地已被荒廢，很多廠房建設完畢卻并沒有投入使用。與此同時，雨潤集團也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個重要的領域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進軍。2011年還是雨潤集團的高速發(fā)展階段，雨潤集團不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個行業(yè)不同的業(yè)務流程和市場模式始終難以融合。雨潤集團原計劃通過強大的現(xiàn)金流，以往來款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤食品的業(yè)績開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤集團資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營各類建筑項目的施工和管理的雨潤建設發(fā)出通知進行裁員；4月，雨潤地產(chǎn)和雨潤建設合并；5月，雨潤集團以4．4億元的價格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項目；8月，由于對采購付款流程監(jiān)管的不足，材料供應商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤也沒有及時對這一問題進行反思總結(jié)，未能及時提出方案彌補，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤集團激進的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營能力不斷下降，投資激進和管理問題也使得雨潤食品積重難返。近年來其肉制品板塊問題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對雨潤集團造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導致雨潤的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤集團的產(chǎn)業(yè)遍及多個領域，但遺憾的是兩大主營業(yè)務盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績報告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴重。一邊是激進的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國元信托為雨潤肉類產(chǎn)業(yè)集團融資5億元；2014年9月，交銀國信為雨潤商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤集團流動資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長安信托為雨潤集團日常運營資金融資2．2億元。2015年8月，華潤信托的兩筆貸款到期，由于雨潤農(nóng)產(chǎn)品無法償還信托貸款，華潤信托無奈之下只能申請凍結(jié)雨潤旗下最有價值、最具流動性的資產(chǎn)——中央商場。顯然，雨潤旗下兩大上市公司都已不堪重負，依靠債務發(fā)展也不是長久之計。要求：(1)在火腿腸市場競爭達到白熱化后雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略，從市場情況角度簡要分析雙匯集團采取該種競爭戰(zhàn)略的實施條件；(2)簡要分析雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機；(3)簡要分析雙匯集團研發(fā)的類型和定位；(4)簡要分析雨潤集團選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實施多元化戰(zhàn)略的風險；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，簡要分析雨潤集團面臨的內(nèi)部風險類型。

參考答案

1.B【正確答案】：B

【答案解析】：經(jīng)營協(xié)同效應包括：在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟；共同使用分銷渠道和倉庫存儲；將后勤、商店和工廠等進行整合；清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。（參見教材69頁）

【該題針對“并購戰(zhàn)略”知識點進行考核】

2.D【答案】D

【解析】那些處于成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見使用剩余股利政策。

3.A漸進性變革與革命性變革比較：

選項A符合題意，革命性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

綜上，本題應選A。

4.D解析：息稅前利潤是企業(yè)在支付貸款資本利息之前的利潤數(shù)額。這個數(shù)字對于銀行和借款人來說非常重要。

5.B【答案】B

【解析】宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析?？捎肞EST模型客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識別企業(yè)組織所面臨的機會及威脅。五種競爭力模型和生命周期分析模型均屬于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的方法；SWOT分析法是兼顧內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境相協(xié)調(diào)的一種分析方法。

6.A選項A正確，“資金實力雄厚”屬于內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢，“隨著國民收入的不斷上升，人們對精神生活的追求日漸提高，古風公司的香水越來越受到市場的歡迎”屬于外部環(huán)境機會，所以該企業(yè)應采取增長型戰(zhàn)略；

選項B錯誤，多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部是優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅；

選項C錯誤，扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部市場是機會，但企業(yè)內(nèi)部是劣勢；

選項D錯誤，防御型戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境存在劣勢，外部環(huán)境面臨威脅；

綜上，本題應選A。

7.BB【解析】本題考核敏感性分析法。敏感性分析是針對潛在的風險性，研究項目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟指標變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎上，進一步分析不確定性因素對項目最終效果指標的影響及影響程度。所以，選項B是正確答案。

8.C選項A、B正確：

（1）企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設計有效性和運行有效性的評價

（2）內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)可分為設計缺陷和運行缺陷；按其嚴重程度可分為重大缺陷（也稱實質(zhì)性漏洞）、重要缺陷和一般缺陷

選項C錯誤，但符合題意，選項D正確：

（3）根據(jù)《評價指引》的要求，內(nèi)部控制評價應遵循以下三個原則:

①全面性原則。評價工作應當包括內(nèi)部控制的設計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。

②重要性原則。評價工作應當在全面評價的基礎上，關(guān)注重要業(yè)務單位、重大業(yè)務事項和高風險領域。

③客觀性原則。評價工作應當準確地揭示經(jīng)營管理的風險狀況，如實反映內(nèi)部控制設計與運行的有效性

根據(jù)《評價指引》的要求，企業(yè)應按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定程序，有序開展內(nèi)部控制評價工作。內(nèi)部控制評價程序一般包括：制訂評價控制方案、組織評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。

綜上，本題應選C。

9.B【答案】B

【解析】操作風險是指企業(yè)在進行基本的操作時經(jīng)受的風險。例如，人員、程序、技術(shù)及對外部的依賴而發(fā)生損失的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風險。

10.A選項A錯誤，內(nèi)部控制缺陷按其本質(zhì)分為設計缺陷和運行缺陷；按其嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷；

選項B正確，企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，包括對內(nèi)部控制設計有效性和運行有效性的評價；

選項C正確，企業(yè)應當按照制定評價方案、實施評價活動、編制評價報告等程序開展內(nèi)部控制評價；

選項D正確，內(nèi)部控制有效性是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制能夠為控制目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

綜上，本題應選A。

11.AA【解析】增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制。

12.C選項A、B、D不符合題意，風險理財?shù)奶攸c包括：

（1）風險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L險事件發(fā)生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度。

（2）風險理財需要判斷風險的定價，因此量化的標準較高，即不僅需要風險事件的可能性和損失的分布，更需要量化風險本身的價值。

（3）風險理財?shù)膽梅秶话悴话曌u等難以衡量其價值的風險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。

（4）風險理財手段技術(shù)強，許多風險理財工具本身有著比較復雜的風險特性，使用不當容易造成重大損失。

選項C符合題意，風險理財與公司整體風險管理策略一致屬于選擇風險理財策略的原則和要求。

綜上，本題應選C。

13.A相關(guān)多元化，也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務或市場為基礎進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能或用戶等方面的類似。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。豆?jié){機和黃豆生產(chǎn)屬于產(chǎn)品相關(guān)，所以甲公司的戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握相關(guān)多元化的內(nèi)涵。注意關(guān)鍵信息“甲公司是一家以豆?jié){機起家的企業(yè)……該企業(yè)高調(diào)宣布進軍黃豆生產(chǎn)加工行業(yè)，在東北建立了有機黃豆生產(chǎn)基地”，不屬于供應商和生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系，因此不屬于縱向一體化戰(zhàn)略。

14.A本題考核組織架構(gòu)設計與運行中需關(guān)注的主要風險。組織架構(gòu)設計與運行中需關(guān)注的主要風險：(1)治理結(jié)構(gòu)形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分配不合理，可能導致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

15.B總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。所以，選項B正確。選項A屬于競爭戰(zhàn)略的核心要素；選項C、D屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

16.D業(yè)務單位戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略是各業(yè)務單位將公司戰(zhàn)略所包含的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域中有效競爭。所以，選項D正確。選項A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)務單位戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

17.A【答案】A

【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點來劃分企業(yè)的業(yè)務部門，其優(yōu)點是：提供服務針對性強，便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。

18.B成熟期的融資來源主要是權(quán)益融資和債務融資相結(jié)合，所以選項B說法錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握成熟期財務戰(zhàn)略的特點。

19.D【正確答案】：D

【答案解析】：生活形態(tài)細分是把心理和社會人口特征相結(jié)合，以賦予消費者群組一個更加完整的輪廓。一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會態(tài)度和政治觀點來定義這些個體。（參見教材26頁）

【該題針對“市場細分”知識點進行考核】

20.D衰退期的經(jīng)營風險是最低的，然后依次是：成熟期、成長期、起步期。

21.ABCABC【解析】變革會面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙：①習慣；②變革對個人收入的影響可能相當大；③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)；④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。

22.ABC【答案】ABC

【解析】用來確定風險對企業(yè)的影響的定量工具有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法和蒙特卡洛隨機模擬法等。而選項D是一種定性方法。

23.ABCDABCD【解析】戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：(1)它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；(2)它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的；(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；(4)它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點，信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當外包服務不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應。外包服務商質(zhì)量和服務方面存在風險。

25.ABCD選項A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要制定一些關(guān)鍵的決策，戰(zhàn)略實施需要以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）人員和制度的管理頗為重要；

（3）公司政治扮演著重要角色；

（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面；

綜上，本題應選ABCD。

26.AB內(nèi)部優(yōu)勢是企業(yè)自身擁有的能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。選項C、D屬于企業(yè)的外部機會，是同行業(yè)的企業(yè)都能夠同時擁有的優(yōu)勢。

27.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

28.ACD本題考核對經(jīng)濟增加值公式的理解。經(jīng)濟增加值＝稅后經(jīng)營利潤－資本成本×投資資本，稅后經(jīng)營利潤就是稅后營業(yè)利潤，所以正確答案是ACD。參見教材177頁。

【試題點評】本題考核“經(jīng)濟增加值的公式”。

29.ABCD選項A、B、C、D正確，鉆石模型4要素是：

生產(chǎn)要素：波特將生產(chǎn)要素劃分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素，初級生產(chǎn)要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等，高級生產(chǎn)要素是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎設施，以及受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等；

需求條件：國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力，波特指出，本地客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶，假設本地客戶對產(chǎn)品、服務的要求或挑剔程度在國際上數(shù)一數(shù)二，就會激發(fā)出改國企業(yè)的競爭優(yōu)勢；

相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)的競爭力；

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)；

綜上，本題應選ABCD。

30.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：該企業(yè)以年輕消費者為目標市場，說明采用的是集中化戰(zhàn)略，而具體的在該市場上又采取各種措施降低成本，所以是集中成本領先戰(zhàn)略。（參見教材63頁）

【該題針對“業(yè)務單位戰(zhàn)略”知識點進行考核】

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場價值的衡量方法，股東價值衡量的關(guān)鍵問題在于市場是否是理性的。選項A、B、C情形下，市場不夠理性；選項D情形下，缺乏一個相應的衡量市場。

32.ABC波士頓矩陣屬于內(nèi)部環(huán)境分析模型，其他三個選項都屬于外部環(huán)境分析模型。

33.BCD

34.ABC

35.ABC【答案】ABC

【解析】風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。

36.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：經(jīng)營戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應，所以選項A的說法不正確；財務戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望，所以選項B的說法不正確；財務戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財務戰(zhàn)略和非財務戰(zhàn)略，并把非財務戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略，所以選項C的說法正確；財務戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，但是狹義的財務戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，所以選項D的說法不正確。（參見教材141頁）

【該題針對“財務戰(zhàn)略的確立”知識點進行考核】

37.BD選項A正確，表明的是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的主要目的(屬于細小知識點。其他的細小知識點包括戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征、識別成功關(guān)鍵因素的意義)。股東觀認為．應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績，選項B表述錯誤。業(yè)績衡量可能基于財務信息，也可能基于非財務信息，選項D表述錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)績衡量基于的信息、業(yè)績衡量的主要目的以及業(yè)績衡量的不同觀點。

38.ABCD全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點：內(nèi)部客戶和外部供應商；服務水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。

39.BCD當利率較低時間，企業(yè)可能傾向于以下做法：①獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿的作用；②舉借長期貸款而非短期貸款；③在企業(yè)的能力范圍內(nèi)，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款。

40.CD本題考核戰(zhàn)略目標的相關(guān)知識。一個可行的戰(zhàn)略目標必須要具備的原則。A選項既不可以量化，也沒有具體的完成界限；B選項不可能實現(xiàn)；所以選項A、B不正確。（參見教材8頁）

41.【答案】

審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財務經(jīng)驗。

審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計委員會從未對內(nèi)部審計部門的工作計劃提出過任何修改意見，沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評估和復核的職責。

42.(1)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略主要有主動原因和被動原因。主動原因：為了謀求更好的發(fā)展機會和較高的投資收益，將有限的資源到配置到利用率、回報率更高的產(chǎn)品生產(chǎn)上，企業(yè)往往主動采用收縮戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務組合，通過減少、壓縮或停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)，籌措資金用于更為有利可圖、更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品生產(chǎn)。企業(yè)選擇收縮戰(zhàn)略的被動原因有兩種，其一是外部環(huán)境原因，如宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)、政策、社會價值觀或時尚等方面發(fā)生重大變化，以及市場達到飽和、競爭行為加劇或改變等，導致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境惡化甚至出現(xiàn)危機。在這些情況下，企業(yè)為了防止外部環(huán)境中的不利因素對自身經(jīng)營活動造成重大甚至致命沖擊，最大限度地減少損失，度過危機以求生存和發(fā)展，就只能采取收縮戰(zhàn)略。其二是內(nèi)部環(huán)境原因，即由于內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)或企業(yè)某項業(yè)務經(jīng)營陷入困境，失去競爭優(yōu)勢，因而不得不采用收縮戰(zhàn)略。(2)大眾汽車采用的是收縮戰(zhàn)略中的緊縮與集中戰(zhàn)略。實施收縮戰(zhàn)略還可采用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。(3)該目標屬于公司目標。公司目標是公司使命的具體化。公司目標是一個體系。建立目標體系就是將公司的業(yè)務使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績標準，從而使得公司的進展有一個可以測度的目標。

43.有效的公司治理原則主要包括：建立完善的組織結(jié)構(gòu)；明確董事會的角色和責任；提倡正直及道德行為；維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；及時披露信息和提高透明度；鼓勵建立內(nèi)部審計部門；尊重股東的權(quán)利；確認利益相關(guān)者的合法權(quán)益；鼓勵提升業(yè)績；公平的薪酬和責任。有效的公司治理原則主要包括：建立完善的組織結(jié)構(gòu)；明確董事會的角色和責任；提倡正直及道德行為；維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；及時披露信息和提高透明度；鼓勵建立內(nèi)部審計部門；尊重股東的權(quán)利；確認利益相關(guān)者的合法權(quán)益；鼓勵提升業(yè)績；公平的薪酬和責任。

44.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場營銷戰(zhàn)。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。體現(xiàn)的是市場營銷戰(zhàn)的市場細分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場，以適應手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發(fā)部門的強有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計劃的變革。

45.【正確答案】：（1）三精制藥以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼顧發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)等，旗下有三精加濱公司、三精銳普公司等，并托管了三精北方制藥廠，說明企業(yè)采用的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）①企業(yè)文化與溝通：三精制藥非常重視企業(yè)文化建設，經(jīng)過多年堅持不懈的努力，“產(chǎn)品求精、技術(shù)求精、服務求精”、“精益求精制好藥”等理念滲透到工廠每一個角落。

②社會責任：質(zhì)量是企業(yè)的生命，三精制藥建立了廠部、車間、班組三級質(zhì)量監(jiān)控網(wǎng)、上下工序五檢制度，不合格產(chǎn)品堅決不出廠，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，企業(yè)連年被評為質(zhì)量信得過單位。說明企業(yè)注重藥品安全生產(chǎn)，對社會負責。

③人力資源政策與實務。三精企業(yè)非常關(guān)注人力資源的引進、開發(fā)、使用和退出等方面的事情。在招聘和雇用時選擇最具有資格的人選，核實雇員的學歷和工作經(jīng)驗；對新雇員工進行崗前培訓，并在試用期仔細觀察員工表現(xiàn)；對于在職員工也進行定期培訓，績效激勵員工，為企業(yè)培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

④權(quán)利責任劃分。哈藥集團制藥由法人機制轉(zhuǎn)換為有限責任制，實行股東、董事會、監(jiān)事會三方互相約束的企業(yè)制度，獨立承擔民事責任。

【該題針對“戰(zhàn)略選擇”知識點進行考核】

46.【答案】

識別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。

47.變革管理的措施：

對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題：某些工作流程可能需要重新設計，需要對矩陣上縱向和橫向的權(quán)力、責任及匯報線作出清晰劃分，對于難以清晰劃分的事項可以建立溝通協(xié)調(diào)機制鼓勵沖突領域的對話。

對于經(jīng)驗問題：可以開展員工培訓，引入新的工作方法，鼓勵個人和團隊創(chuàng)新，也可以考慮從外部聘請有經(jīng)驗的人員。

對于績效評估問題：加強員工溝通，某些績效評估標準需要重新設計，還可以設計一些獎勵和激勵機制來鼓勵個人參與。

48.乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進行海外經(jīng)營時應對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細分。

49.(1)甲業(yè)務單位：投資資本回報率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價值；銷售增長率15％<可持續(xù)增長率20％，現(xiàn)金剩余。乙業(yè)務單位：投資資本回報率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價值；銷售增長率20％>可持續(xù)增長率10％，現(xiàn)金短缺。(2)甲業(yè)務單位：處于財務戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務單位。有關(guān)的財務戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價值，加速增長可以增加股東財富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長。加速增長的途徑包括：①內(nèi)部投資；②收購相關(guān)業(yè)務。如果加速增長后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進一步投資的機會，則應把多余的錢還給股東。分配剩余現(xiàn)金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現(xiàn)金還給股東；②回購股份，快速把現(xiàn)金還給股東。乙業(yè)務單位：處于財務戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務單位，有關(guān)的財務戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長是暫時的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。如果預計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉(zhuǎn)借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

50.優(yōu)勢（S）：A公司在當?shù)亟?jīng)營時間最長；知名度較高；積極進行業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步確立了以景區(qū)業(yè)務為核心構(gòu)筑全旅游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展思路，取得了豐碩的成果；

劣勢（W）：公司內(nèi)部開始出現(xiàn)效率降低、服務質(zhì)量下降的趨勢，客戶投訴率有所上升；

機會（O）：紹興市素有“東方威尼斯”的美譽，是國務院公布的首批國家歷史文化名城之一，區(qū)位條件獨特，堅實的經(jīng)濟基礎，同時也有著良好的社會文化環(huán)境和豐富的自然與人文旅游資源。

威脅（T）：紹興的旅游區(qū)整體規(guī)模偏小，年接待游客超過百萬的景點只有一個；紹興旅游資源檔次結(jié)構(gòu)不合理；面臨周邊旅游城市的競爭壓力；紹興本身旅行社數(shù)量眾多，競爭激烈。

51.ABCD

52.運用SWOT分析法對雪花啤酒進行分析：

①優(yōu)勢：

技術(shù)先進、營銷團隊好(雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學生，花大力氣進行培訓)。

②劣勢：

營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對薄弱。

③機會：

即將到來的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。

(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購買者討價還價的能力，取決于以下幾個方面的實力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可能的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當供應者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強。反之，如果供應者的產(chǎn)品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。因為在產(chǎn)品無差異的條件下，購買者總可以尋找到最低的價格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當上游的供應者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應商就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤。

③縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。同樣，當供應者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力。

④信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。購買者將處于更為有利的位置，保證自己能從供應者那里得到最優(yōu)惠的價格，并可以在供應者聲稱它們的經(jīng)營受到威脅時予以回擊。同樣，如果供應者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本(即從一個供應者轉(zhuǎn)換到另一個供應者的成本)，也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件。

從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費品，其分銷網(wǎng)絡主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應商的成本較低，因此具有很強的議價能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的。④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

從雪花啤酒的情況來看，其最強有力的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95％以上市場占有率的絕對壟斷地位，而且在全省的市場占有率也達到了60％以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場導入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。

(4)常見的內(nèi)部控制活動有：①不相容職務分離控制；②授權(quán)審批控制；③會計系統(tǒng)控制；④財產(chǎn)保護控制；⑤預算控制；⑥營運分析控制；⑦績效考評控制。

雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)，表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應從以上方面完善內(nèi)控機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

53.(1)從市場情況角度分析，雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略的實施條件：①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可?！皩⒆陨懋a(chǎn)品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的?！跋M者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦……對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品”。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點?！巴瞥鲭p匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的‘雙匯王中王’產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的‘獅子王’為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告”。(2)雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機：①避開進入壁壘，迅