捷盟管理-商業(yè)概念知識(shí)：波士頓矩陣-波士頓矩陣與企業(yè)

商業(yè)概念知識(shí)：波士頓矩陣——波士頓矩陣與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

捷盟管理咨詢公司

波士頓矩陣是伴隨著波士頓咨詢公司的發(fā)展而發(fā)展的。長(zhǎng)期以來(lái)麥肯錫(McKinsey)和波士頓

(BCG)等?些知名企業(yè)被認(rèn)為是最早進(jìn)軍戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的企業(yè)。運(yùn)用商業(yè)概念的鼻祖，澳大利亞工程

師布魯斯?亨德森(1915-1992)于1963年成立了現(xiàn)今盛譽(yù)全球的波士頓咨詢公司。該公司一直倡導(dǎo)：

如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)，即使出現(xiàn)機(jī)遇，也常常會(huì)與其失之交臂。在這?理念指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司通過(guò)對(duì)

管理和咨詢實(shí)踐的不斷探索、總結(jié)和創(chuàng)新，開發(fā)了著名的波士頓矩陣(Bostonmatrix)、經(jīng)驗(yàn)曲線

(Experiencecurve)、持續(xù)增長(zhǎng)方程式(Sustainablegrowthformula)、以基于的時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)

(Time-basedcompetition)、股東總價(jià)值(Totalshareholdervalue)等等實(shí)用的咨詢分析工具，被

公認(rèn)為“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”。其中，波士頓矩陣是戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代的標(biāo)志。整整一個(gè)時(shí)代中，

企業(yè)界的高級(jí)經(jīng)理們通過(guò)劃分“金牛”、"瘦狗”、“明星”和“問(wèn)題”業(yè)務(wù)來(lái)制定企'也相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

波士頓矩陣在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問(wèn)層面上，使用這一模型,

在矩陣中標(biāo)出客戶公司業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，

從而制定出整個(gè)公司未來(lái)發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧

問(wèn)親自登門為其解決具體的商業(yè)問(wèn)題的傳統(tǒng)做法。

在矩陣?yán)碚撝校ㄊ款D咨詢公司提出了資金投資管理

理論。根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額的不同，矩陣被劃

分為4個(gè)象限(如圖所示)：

(1)金牛業(yè)務(wù)，即能為公司帶來(lái)了大量資金的業(yè)

務(wù)。

(2)明星業(yè)務(wù)，常常是有利可圖的，并且是公司th?starsquestionmarks

未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

(3)問(wèn)題業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問(wèn)題業(yè)務(wù)開始?

的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)并打敗競(jìng)爭(zhēng)者必須增加?

金華夜枸

工廠、設(shè)備和人員，因此需要大量資金。?aptlytitleddogs

(4)瘦狗業(yè)務(wù)，亦稱衰退類產(chǎn)品。?般來(lái)說(shuō)，它

們的利潤(rùn)低，雖然可能損失一些錢，但損失不會(huì)很大。瘦

狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時(shí)間，需要進(jìn)一步被收

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縮，甚至被淘汰。

針對(duì)矩陣中不同類型的業(yè)務(wù)單位，公司可以進(jìn)行發(fā)

展、維持、收獲或放棄的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)選擇。以華碩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

變?yōu)槔?。華碩是世界上最

大的主板生產(chǎn)廠商之一，其白有品牌的主板在業(yè)內(nèi)有“硬通貨”的美譽(yù)。同時(shí)，華碩也是Dell、HP、

Sony等國(guó)際大廠的重要代工伙伴。2000年底，華碩在中國(guó)內(nèi)地延伸品牌，主推家用電腦。華碩的內(nèi)部

計(jì)劃是在一年內(nèi)做到80萬(wàn)臺(tái)。為此，華碩在內(nèi)地設(shè)立了300家左右的專賣店，并且統(tǒng)一售價(jià)。一年后，

華碩坦言家用PC出貨量不到20萬(wàn)臺(tái)。用矩陣分析，華碩的家用PC業(yè)務(wù)份額很小，市場(chǎng)前景也很淡,

是一個(gè)瘦狗型的業(yè)務(wù)。華碩按照選擇了放棄瘦狗業(yè)務(wù)，及時(shí)把PC業(yè)務(wù)賣出，退出家用電腦市場(chǎng)，轉(zhuǎn)回主

業(yè)。

但是，我們?cè)趹?yīng)用矩陣進(jìn)行分析的時(shí)候，不能僅局限于矩陣的基本分類。仍以瘦狗業(yè)務(wù)為例，從表面

上看，它是處在低銷售增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品利潤(rùn)率低，處于保本或虧損狀態(tài)，

無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益，按波士頓矩陣圖理論，對(duì)其的策略是逐步削減，直到退出市場(chǎng)。但是，如果我們能

擺脫思維定勢(shì)的束縛，使用策略得當(dāng)，進(jìn)行重新定位，重新尋找適宜的細(xì)分市場(chǎng)，“瘦狗業(yè)務(wù)”也可再創(chuàng)

輝煌，而且與開發(fā)新產(chǎn)品相比，費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)要小得多。實(shí)踐也證明了削減策略并不是“瘦狗業(yè)務(wù)”的惟一

選擇。

“瘦狗業(yè)務(wù)”再創(chuàng)輝煌的典型案例是“萬(wàn)寶路”香煙的成功?！叭f(wàn)寶路”香煙是50年代生產(chǎn)的一種

過(guò)濾嘴香煙，其焦油和尼古丁含量很低。同市場(chǎng)上其它名牌香煙相比，它被看成是婦女吸的煙，市場(chǎng)業(yè)績(jī)

一直平平。它的生產(chǎn)者通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)70年代婦女市場(chǎng)將呈疲軟之勢(shì)，原因是：年輕的婦女吸煙者將

少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費(fèi)量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫(yī)囑要停止吸煙，以后往往也

不再吸煙，或更換牌子。有鑒于此，它的生產(chǎn)者決定對(duì)其進(jìn)行重新定位：從原來(lái)“女性煙”轉(zhuǎn)為“男性煙”。

于是，通過(guò)廣告創(chuàng)造出一個(gè)西部地區(qū)（“萬(wàn)寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強(qiáng)化了“萬(wàn)寶路”作為男士享

用香煙的市場(chǎng)定位和品牌形象，成為世界上最暢銷的香煙。

同時(shí)，基于波士頓矩陣的兩個(gè)假設(shè)條件，波士頓矩陣存在著不足。這兩個(gè)假設(shè)條件是：一、“企業(yè)市

場(chǎng)份額與投資回報(bào)成正比”，這是不成立的，在很多情況下會(huì)出現(xiàn)相反的結(jié)果；二、“資金是企業(yè)的主要

資源”，這是不全面的，在許多企業(yè)內(nèi)，重要的資源不是現(xiàn)金而是時(shí)間和組織人員的創(chuàng)造力。因此，波士

頓矩陣雖然可以直接衡量?jī)蓚€(gè)企業(yè)的相對(duì)表現(xiàn)，但僅僅市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)份額兩個(gè)單一指標(biāo)不能

全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

因此，該模型在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中不斷地被改進(jìn)，隨后又發(fā)展了許多簡(jiǎn)潔的2—2矩陣表格，或內(nèi)容更

加豐富的矩陣模型，如麥肯錫GE矩陣等（見下圖）。這些模型為企業(yè)戰(zhàn)略家開辟了一個(gè)黃金時(shí)代。在20

世紀(jì)70年代，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展達(dá)到了頂峰。在那時(shí)，一些公司擁有白己的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，致力于未來(lái)十

年戰(zhàn)略計(jì)劃的具體細(xì)則。企業(yè)高薪聘請(qǐng)戰(zhàn)略精英，讓他們根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況以及未來(lái)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。

但是，隨著20世紀(jì)70年代戰(zhàn)略發(fā)展部門如雨后春筍般地發(fā)展起來(lái)，它們?cè)絹?lái)越脫離企'業(yè)發(fā)展的實(shí)

際情況。戰(zhàn)略規(guī)劃成了形式主義。分公司將數(shù)據(jù)匯總到公司總部，^公司規(guī)劃部據(jù)此制定戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略

規(guī)劃部門好比一家公司的大腦，但是它卻無(wú)視從眼睛和耳朵傳來(lái)的信息。

在企蕖管理咨詢業(yè)內(nèi)，面對(duì)新的對(duì)手頻出妙招，渡風(fēng)光無(wú)限的老牌咨詢公司面臨尷尬境地。由于窮

了應(yīng)付瑣碎的細(xì)節(jié)、流程性的重復(fù)工作；在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和研究上缺少精力投入；在地域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域

擴(kuò)張過(guò)快，導(dǎo)致公司無(wú)暇顧及自身業(yè)務(wù)水平的提高；沒有從每個(gè)新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗(yàn)和新技能；

缺乏有挑戰(zhàn)性的咨詢項(xiàng)目來(lái)提升公司的水平和實(shí)力等等原因使得公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)威們?cè)谛碌母?jìng)爭(zhēng)中輪

番失蹄。

多評(píng)論家因此認(rèn)為，由于市場(chǎng)變化無(wú)常以至企棠最多只能提前規(guī)劃幾個(gè)月的計(jì)劃。1983年是一個(gè)轉(zhuǎn)

折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇撤銷了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。因?yàn)轫f爾奇發(fā)現(xiàn)，面對(duì)激

烈的競(jìng)爭(zhēng)，通用的規(guī)劃者們只專注于公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)作細(xì)節(jié)，他們并沒有意識(shí)到公司的戰(zhàn)略地位正在被浸

蝕。

其它一些企業(yè)巨頭——其中有IBM、SEARS,DIGITAL,柯達(dá)和通用——也遇到了類似

的尷尬。20世紀(jì)整個(gè)80年代到90年代初期，曾經(jīng)富有實(shí)力的公司從戰(zhàn)略高峰跌落下來(lái)，隨后投身于

所謂的企業(yè)瘦身浪潮。

美國(guó)著名管理學(xué)家亨利?明茲伯格在他1994年版的“戰(zhàn)略規(guī)劃的興與衰”一書中提到了職業(yè)戰(zhàn)略

規(guī)劃者的消亡。他認(rèn)為戰(zhàn)略是不能被規(guī)劃的，但由于企'業(yè)內(nèi)部和外界變化的綜合作用使企業(yè)必然會(huì)遇到的

規(guī)劃問(wèn)題。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門的分離使得人們更接近實(shí)際，在對(duì)待戰(zhàn)略問(wèn)題上發(fā)生了兩個(gè)重大變化。首先，曾經(jīng)

統(tǒng)治一時(shí)的枯燥的書面工作被削減，因?yàn)楣疽庾R(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃必須根據(jù)實(shí)際情況制定、修改。其次，如今

的戰(zhàn)略規(guī)劃致力于捕捉機(jī)會(huì)創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的未來(lái)，取代了原先不精確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。與此同時(shí)，新一代

的研究者重新定義了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略的方式，一系列或新或舊的工具和技術(shù)正在被戰(zhàn)略規(guī)劃者們所接受?？?/p>

而言之，突出的一點(diǎn)是幾年前的那一套似乎已經(jīng)走到了末路。

如今，戰(zhàn)略規(guī)劃者們重又受益。美國(guó)管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)的最新調(diào)杳顯示：管理者、咨詢師和商業(yè)院教

授們一致認(rèn)為，戰(zhàn)略是現(xiàn)在企業(yè)所面臨的唯一的最重要的問(wèn)題，而且這一情況會(huì)持續(xù)至未來(lái)五年。

美國(guó)商業(yè)周刊報(bào)道：”在一個(gè)又一個(gè)公司尋找更多收益的時(shí)候，戰(zhàn)略重又成為人們的關(guān)注焦點(diǎn)。”一

些企業(yè)甚至重又建立了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃小組。主流的咨詢公司認(rèn)為他們的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)正在蓬勃發(fā)展。與此同

時(shí)，一批新的權(quán)威和咨詢公司出現(xiàn)?！坝嘘P(guān)戰(zhàn)略的新書如潮涌一般地面市也進(jìn)一步表明人們重新顯現(xiàn)的興

趣。但是，盡管戰(zhàn)略規(guī)劃又一次成為熱點(diǎn)，但此戰(zhàn)略非彼戰(zhàn)略。”

企業(yè)人力資源能力的四力分析模型

捷盟管理咨詢公司

通常情況下，對(duì)一個(gè)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析更多的是停留在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等表征問(wèn)題上，但這

種分析的結(jié)果將導(dǎo)致問(wèn)題的表面化，難以把握人力資源的更深層問(wèn)題，對(duì)改進(jìn)人力資源工作的指導(dǎo)性與操

作性不夠。企業(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng)，人力資源是企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，人力資源問(wèn)題并不單純是人力的

問(wèn)題，它與企業(yè)系統(tǒng)的其它環(huán)節(jié)緊密相關(guān)，相互作用，我們?cè)谄髽I(yè)管理咨詢實(shí)踐過(guò)程中，力求通過(guò)人力資

源的實(shí)質(zhì)作用而不是表征來(lái)把握企業(yè)存在的人力資源問(wèn)題，逐步形成了自己獨(dú)特的人力資源四力分析模

型。

四力分析模型（如下圖所示）從企、業(yè)能力的角度，力圖通過(guò)分析人力資源在企業(yè)中的作用表現(xiàn)，以一?

種系統(tǒng)的觀點(diǎn)，客觀分析評(píng)價(jià)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在模型中，將企業(yè)人力資源能力分解為四種能力，即

決策力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、操作力，通過(guò)對(duì)現(xiàn)象的描述、對(duì)木質(zhì)的探究，客觀、深入地評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源

現(xiàn)狀，并嘗試找到解決問(wèn)題的途徑。模型的分析遵循了管理學(xué)的一個(gè)重要原理：80/20原則，以抓住主

耍矛盾，避免被紛繁復(fù)雜的表象所干擾。

決策力：

■主要考察對(duì)家：董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

■分析方法：團(tuán)隊(duì)化分析

?分析緯度:

?團(tuán)隊(duì)津設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)力：■決策機(jī)制（流程）執(zhí)行力：

■主要考察對(duì)象：經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?主要考察對(duì)象：職能部門E

■分析方法：個(gè)體化分析■分析方法：取能化分析

■分析緯度1?分析殊度：

?管理藝術(shù)與人格魅力?目標(biāo)與分權(quán)

?員工評(píng)價(jià)?計(jì)劃與組織

■外部評(píng)價(jià)?指導(dǎo)與評(píng)價(jià)

,主要考察對(duì)象：作業(yè)化單元

（工作小組、班蛆等）

■分析方法：工作化分析

-分析緯度：

■工作技能

?管理制度

■指導(dǎo)與評(píng)價(jià)

——決策力分析

決策力分析的主要考察對(duì)象為企業(yè)董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)比較健全的企業(yè)，考察時(shí)

以董事會(huì)為主、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為輔，而在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)等董事會(huì)建設(shè)相對(duì)滯后的企業(yè)，則以經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為主、董

事會(huì)為輔。分析方法主要采用團(tuán)隊(duì)分析的形式，以團(tuán)隊(duì)能力作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在一些情況下，該團(tuán)隊(duì)也可包

括企業(yè)外部資源。對(duì)企業(yè)決策力的分析評(píng)價(jià)主要通過(guò)以以下四個(gè)緯度進(jìn)行：。

i.團(tuán)隊(duì)建設(shè)。考察決策團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力、穩(wěn)定性及對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度等，對(duì)有外部力量參與決

策的，還需考察外部力量的能力與作用方式。

2.決策機(jī)制。決策機(jī)制由決策流程和決策規(guī)則構(gòu)成，決策機(jī)制的作用在于使決策過(guò)程程序化、科學(xué)

化，充分發(fā)揮決策參與者的作用，盡可能地規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。

3.信息調(diào)研。決策信息是正確決策的重要前提，只有在對(duì)信息的充分把握及系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，才

能談得上科學(xué)決策。對(duì)信息調(diào)研的考察主要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：是否有豐富的決策信息來(lái)源及信息收集、

分析機(jī)構(gòu)？該機(jī)構(gòu)的能力與權(quán)限？決策團(tuán)隊(duì)對(duì)信息的利用能力如何？。

4.歷史數(shù)據(jù)。主要考察企業(yè)最近幾年的決策情況。

一一領(lǐng)導(dǎo)力分析。

領(lǐng)導(dǎo)力分析的主要考察對(duì)象為企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，其中董事長(zhǎng)、CEO、總裁或總經(jīng)理為主要考察對(duì)象。

分析方法主要采用個(gè)體化分析的形式，以個(gè)人作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的分析評(píng)價(jià)主要通過(guò)以下兩個(gè)

緯度進(jìn)行：

1.管理藝術(shù)。管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，主要經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)管理能力、管理風(fēng)格、管理技巧、公

司氛圍是考察的主要指標(biāo)。

2.人格魅力。從一定意義上說(shuō)，企業(yè)家就是人格化的企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者人格魅力的評(píng)價(jià)就成為對(duì)其進(jìn)

行領(lǐng)導(dǎo)力分析的組成部分。人格魅力是一種綜合性表現(xiàn)，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)不能簡(jiǎn)單地通過(guò)幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)描

述，在本模型中，將主要通過(guò)員工評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行。

(1)員工評(píng)價(jià)。通過(guò)與員工訪談、座談或發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的方式，了解員工對(duì)經(jīng)營(yíng)者的評(píng)價(jià)。

(2)外部評(píng)價(jià)。外部評(píng)價(jià)主要是指企業(yè)的客戶、使用伙伴、投資者、行業(yè)主管等對(duì)經(jīng)營(yíng)者的評(píng)價(jià)。

一一執(zhí)行力分析

執(zhí)行力分析的主要考察對(duì)象為企業(yè)的各個(gè)職能部分與分支機(jī)構(gòu)，更具體地是指職能部門與分支機(jī)構(gòu)的

負(fù)責(zé)人，即通常據(jù)說(shuō)的公司中層管理人員。分析方法主要采用職能化分析的形式，所謂職能化分析，是指

以企業(yè)的各項(xiàng)職能為主線，通過(guò)縱向分析的方法，對(duì)各項(xiàng)職能的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。本模型中，將企

業(yè)的各項(xiàng)職能主要分解為：戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、資金財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、市場(chǎng)營(yíng)

銷管理、研發(fā)管理七個(gè)方面，每項(xiàng)職能還可進(jìn)一步細(xì)分，沿著各項(xiàng)職能的實(shí)施過(guò)程，進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，可以

清楚地知道每項(xiàng)職能的執(zhí)行力。對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的分析評(píng)價(jià)主要通過(guò)以下六個(gè)緯度進(jìn)行：

1.目標(biāo)。職能部門、分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是否清晰明確？目標(biāo)分解是否充分合理？

2.授權(quán)。職能部門、分支機(jī)構(gòu)是否得到充分的授權(quán)？部門內(nèi)的授權(quán)是否充分合理？

3.計(jì)劃。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)，是否作出科學(xué)的計(jì)劃？

4.組織。能否組建高效率的團(tuán)隊(duì)，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，達(dá)成目標(biāo)？

5.指導(dǎo)。部門、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在自己主管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)是否具備豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)下屬工

作的開展，必要時(shí)，能夠及時(shí)從公司內(nèi)外獲得支持？

6.評(píng)價(jià)。能夠?qū)θ蝿?wù)、目標(biāo)的完成情況作出客觀公正的評(píng)價(jià)，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果作出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲處理。

一一操作力分析

操作力分析的主要考察對(duì)象為企業(yè)基層員工，可以以作業(yè)單元如工作小組、班組或個(gè)人為分析對(duì)象。

分析方法主要采用工作化分析的方式。對(duì)企業(yè)操作力的分析評(píng)價(jià)主要通過(guò)以下三個(gè)緯度來(lái)進(jìn)行：

1.工作技能。工作技能主要考察企業(yè)在操作力方面的存量現(xiàn)狀，可借鑒通常采用的人力資源分析方

法，重點(diǎn)考察人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)。

2.工作態(tài)度。對(duì)工作態(tài)度的考察主要是為了評(píng)估企業(yè)在操作力提高方面的潛力，重點(diǎn)可考察工作氛

圍與工作熱情等。

3.管理制度。通過(guò)分析企業(yè)的人力資源管理制度，從制度層面進(jìn)一步調(diào)查企業(yè)操作力不能充分發(fā)揮

出來(lái)的原因。

人力資本概念辨析

思創(chuàng)源管理研究中心

一、現(xiàn)代人力資本理論

人力資本概念是由費(fèi)雪于1906年在《資本的性質(zhì)和收入》一書中首次提出的，雖然這一概念的提

出比較早，但是，由于受到種種詰難，人力資本概念并未得到主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的認(rèn)可。通常而言，人們以1960

年美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨(T?W-Schultz)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)年會(huì)上發(fā)表的題為〃論人力資本投

資〃的演說(shuō)，作為人力資本理論誕生的標(biāo)志，并將舒爾茨看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父，

其代表作《論人力資本投資》系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域，并由此

而榮獲了1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。舒爾茨認(rèn)為人力資本是“體現(xiàn)于勞動(dòng)者身上，通過(guò)投資形式并由

勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力所構(gòu)成的資本”，可以“看作是資本的一種類型，看作是一種生產(chǎn)出來(lái)的

生產(chǎn)資料，看作是投資的產(chǎn)物”。

舒爾茨的人力資本理論有五個(gè)主要觀點(diǎn)：。

1.人力資本存在于人的身上，表現(xiàn)為知識(shí)、技能、體力(健康狀況)價(jià)值的總和。一個(gè)國(guó)家的人力

資本可以通過(guò)勞動(dòng)者的數(shù)量、質(zhì)量以及勞動(dòng)時(shí)間來(lái)度量。

2.人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營(yíng)養(yǎng)及醫(yī)療保健費(fèi)用、學(xué)校教育費(fèi)用、在職人員

培訓(xùn)費(fèi)用，擇業(yè)過(guò)程中所發(fā)生的人事成本和遷徙費(fèi)用。

3.人力資本投資是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要源泉。舒爾茨說(shuō)，人力投資的增長(zhǎng)無(wú)疑」經(jīng)明顯地提高了投入經(jīng)

濟(jì)奮飛過(guò)程中的工作質(zhì)量，這些質(zhì)量上的改進(jìn)也一成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一個(gè)重要的源泉。有能力的人民是現(xiàn)代

經(jīng)濟(jì)豐裕的關(guān)鍵。

4.人力資本投資是效益最佳的投資。人力投資的目是為了獲得收益。舒爾茨對(duì)1929-1957年美國(guó)

教育投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)系作了定量研究，得出如下結(jié)論：各級(jí)教育投資的平均收益率為17%；教育投

資增長(zhǎng)的收益占勞動(dòng)收入增長(zhǎng)的比重為70%；教育投資增長(zhǎng)的收益占國(guó)民收入增長(zhǎng)的比重為33%。也

就是說(shuō)，人力資本投資是回報(bào)率最高的投資。

5.人力資本投資的消費(fèi)部分的實(shí)質(zhì)是耐用性的，甚至比物質(zhì)的耐用性消費(fèi)品更加經(jīng)久耐用。

舒爾茨人力資本理論的精華就在于：傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)普遍強(qiáng)調(diào)的是物力資本的作用，認(rèn)為機(jī)器、設(shè)備、

廠房、資金等物力資本的存量規(guī)模尤其是積累快慢，是促進(jìn)或限制經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素，而舒爾茨把這種

認(rèn)識(shí)給顛倒過(guò)來(lái)了。

舒爾茨用大量的經(jīng)驗(yàn)材料證明了這樣一個(gè)命題：高收入和低收入各國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的一個(gè)組成部分是農(nóng)

田和其它資本的經(jīng)濟(jì)重要性在下降，技能和知識(shí)的重要性在上升。另一位諾貝爾獎(jiǎng)得主庫(kù)茲涅茨的研究也

證明了舒爾茨的上述判斷。對(duì)于西方國(guó)家的發(fā)展過(guò)程，庫(kù)茲涅茨作了相當(dāng)長(zhǎng)期的考察，發(fā)現(xiàn)國(guó)民收入中由

資產(chǎn)所創(chuàng)造出的份額（貢獻(xiàn)）從大約由45%降至25%,而勞動(dòng)的貢獻(xiàn)份額則從55%提高至75%o

這些現(xiàn)象對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論提出了挑戰(zhàn)，是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論所解釋不了的。舒爾茨注意到：除某些地區(qū)

以外，歐洲的原始土地在質(zhì)量上原來(lái)是貧瘠的，而在今天它們具有很高的生產(chǎn)率；芬蘭的原始土地生產(chǎn)率

曾低于臨近的俄羅斯西部地區(qū)，而今天這些耕地卻是優(yōu)良的：日本的耕地原先比起印度北部的土地質(zhì)量要

差得多，但現(xiàn)在它們是非常肥沃的。無(wú)論是在高收入國(guó)家還是在低收入國(guó)家，這些變化部分地是農(nóng)業(yè)研究

所帶來(lái)的結(jié)果，有一些新的耕地替代物或土地增產(chǎn)物出現(xiàn)了。但所有這些，都是掌握了先進(jìn)的知識(shí)和技能

的人的貢獻(xiàn)。除此之外，舒爾茨還觀察到，一些在二次大戰(zhàn)中工廠和設(shè)備遭到嚴(yán)重摧毀的國(guó)家，由于較高

的國(guó)民素質(zhì)和水準(zhǔn)，因而能迅速醫(yī)治好戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷，在比人們預(yù)料的更短的時(shí)間內(nèi)，重創(chuàng)經(jīng)濟(jì)繁榮。這

些現(xiàn)象，用傳統(tǒng)的土地、資本、勞動(dòng)三要素理論就無(wú)法解釋清楚。傳統(tǒng)的運(yùn)算公式失靈了，其中道理就在

于有一個(gè)更為重要的要素被忽視、遺漏了，那就是通過(guò)人力資本投資所產(chǎn)生的人力資本的作用。舒爾茨的

人力資本理論認(rèn)為：第一，一國(guó)人力資本存量越大，越可能導(dǎo)致人均產(chǎn)出或勞動(dòng)率的提高。第二，人力資

本本身具有收益遞增的重要特征。第三，人力資本會(huì)導(dǎo)致其它物力資本生產(chǎn)效率的改善。

舒爾茨的人力資本理論也有它的不夠完善之處。對(duì)他的計(jì)算方法就有人提出過(guò)質(zhì)疑。但是，〃難的

是從舊的觀念中跳出來(lái)〃（凱恩斯語(yǔ)）。繼舒爾茨之后，另一位諾貝爾獎(jiǎng)得主，美國(guó)芝加哥大學(xué)教授加

利?貝克爾繼續(xù)進(jìn)行了人力資本問(wèn)題的研究。在《人類行為的經(jīng)濟(jì)分析》中，貝克爾從效用最大化原則出

發(fā)，對(duì)人類的經(jīng)濟(jì)行為作了十分廣泛的分析，人力資本問(wèn)題是這些分析中的重要內(nèi)容。貝克爾研究人力資

本問(wèn)題的特點(diǎn)是把人力資本觀點(diǎn)發(fā)展為確定勞動(dòng)收入的一般理論，確定了收入和人力資本之間的對(duì)應(yīng)關(guān)

系。用貝克爾自己的話講，人力資本理論可以解釋很多復(fù)雜的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象是：（1）隨著年齡的增

長(zhǎng)，收入一般都是按遞減的比率增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率和減少率都與技術(shù)水平有同方向變動(dòng)的關(guān)系。（2）失業(yè)

率一般與技術(shù)水平有反方向變動(dòng)的關(guān)系（即技術(shù)水平越低，越容易失業(yè)）。（3）不發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)比

發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)對(duì)雇員表現(xiàn)出了更多的家長(zhǎng)作風(fēng)（發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)雇員的人力資本含金量高，流動(dòng)性大）。

（4）年青人比老年人更頻繁地改變工作，而且也比老年人得到更多的正規(guī)學(xué)校教育和在職培訓(xùn)。（5）

有能力的人比其它人受到更多的教育與其它各種培訓(xùn)。（6）典型的人力資本投資者比典型的有形資本

投資者更加沖動(dòng)。人力資本的作用如此之大，當(dāng)預(yù)測(cè)投資人力訓(xùn)練的收益，大于對(duì)人力資本訓(xùn)練的投資及

其機(jī)會(huì)成本時(shí)，人們將投資于人力訓(xùn)練。

二、歷史上的人力資本理論。

（一）丘浚一觸及“人力資本”思想第一人。

對(duì)于人力資本思想的溯源表明，中國(guó)的丘浚（1420—1495）當(dāng)屬世界上第一次提出人力資本價(jià)值

論思想的人。他說(shuō)：“世間之物雖生于天地，然皆必資以人力，而后能成其用。其體有大小精粗，其功力

有淺深，其價(jià)有多少。直而至于千錢，其體非大則精，必非一日之功所成也?！逼浜蟛畈欢?00年，古

典經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉?配第（William?Petty）才于1676年提出人力資本的思想。

（-）”三個(gè)杰出的人物”。

在舒爾茨之前，”三個(gè)杰出人物”（亞當(dāng)?斯密、II?馮?杜能和歐文?費(fèi)雪）初步論證了人力資

本的思想。他們把一個(gè)國(guó)家全體居民的所有后天獲得的有用的能力看成是資本；認(rèn)為把資本概念用于人，

不僅不會(huì)降低人的價(jià)值、損害他的自由，反之不用這個(gè)概念，在戰(zhàn)爭(zhēng)中則是極其有害的：為了一門大炮，

會(huì)不加思索地犧牲100個(gè)年富力強(qiáng)的人的生命，因?yàn)椤百?gòu)買一門大炮要花費(fèi)公共資金，而只須頒布一項(xiàng)

征兵法令，就會(huì)無(wú)償?shù)氐玫饺?。?/p>

斯密在《國(guó)富論》中首次論證了人力資本投資和勞動(dòng)者技能如何影響個(gè)人收入和工資結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。亞

當(dāng)?斯密把資本劃分為固定資本和流動(dòng)資本，其“固定資本”中就包括“社會(huì)上一切人民學(xué)到的有用才

能”。斯密說(shuō)：“學(xué)習(xí)一種才能，須受教育，須進(jìn)學(xué)校，須做學(xué)徒，所費(fèi)不少。這樣費(fèi)去的資本，好像一

經(jīng)實(shí)現(xiàn)并固定在學(xué)習(xí)的一部分，這些才能，對(duì)于他個(gè)人自然是財(cái)產(chǎn)的一部分，對(duì)于他所屬的社會(huì)，也是財(cái)

產(chǎn)的一部分。工人增進(jìn)的熟練程度，可和便利勞動(dòng)，節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器和工具同樣看作是社會(huì)上的固定資

本?！痹谶@里，斯密把人們通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的知識(shí)當(dāng)作一種資本，當(dāng)作一種能夠得到回報(bào)的資本。所有這些

幾乎具有后來(lái)人們所講的“人力資本”的全部特征，只是由于斯密所處的時(shí)代是工場(chǎng)手工業(yè)時(shí)代，一般意

義上的資本更為稀缺，因而人們更為關(guān)注。也正是因?yàn)槿绱?，斯密的這一理論沒有引起人們足夠的重視。

但無(wú)論如何，斯密的這一思想是偉大的。

此外，阿爾弗雷德?馬歇爾是一個(gè)矛盾的人物，一方面他認(rèn)為教育可以開發(fā)人力資源的智力，教育投

資的得失，不能看它的直接投資，而要看其給勞動(dòng)者帶來(lái)的能力和勞動(dòng)力利用的機(jī)會(huì)。教育投資會(huì)使原來(lái)

將默默無(wú)聞而死的人能獲得發(fā)揮他們的潛在能力所需要的開端。他從抽象的數(shù)學(xué)觀點(diǎn)出發(fā)，看到“一個(gè)偉

大的工業(yè)天才的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，足以抵償整個(gè)城市的教育費(fèi)用；因?yàn)?，像白賽麥的主要發(fā)明那樣的一種新思想

能增加英國(guó)的生產(chǎn)力，等于10萬(wàn)個(gè)人的勞動(dòng)那樣多”，并由此提出了一句有名的格言：“‘知識(shí)'是推

動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的最強(qiáng)大的火車頭”。然而，另一方面，他又認(rèn)為人力資本沒有任何實(shí)際意義，因?yàn)樗c市

場(chǎng)脫節(jié)。

（三）馬克思勞動(dòng)價(jià)值論“」的“人力資本思想”。

馬克思在他著名的資本理論中論及了人力資本問(wèn)題。對(duì)于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖從生產(chǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)，把

勞動(dòng)看成資本，馬克思充分地肯定說(shuō)：“他把無(wú)產(chǎn)者看成機(jī)器、馱畜或商品一樣，卻沒有任何卑鄙之處，

因?yàn)闊o(wú)產(chǎn)者只有當(dāng)作機(jī)器或馱畜，才促進(jìn)‘生產(chǎn)"馬克思正是從勞動(dòng)力成為商品開始，一步一步地揭

示了資本的本質(zhì)。馬克思把勞動(dòng)分為復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)。復(fù)雜勞動(dòng)是指經(jīng)過(guò)專門培訓(xùn)和訓(xùn)練、具有一定

技術(shù)專長(zhǎng)的勞動(dòng)：在同樣的時(shí)間內(nèi)，復(fù)雜勞動(dòng)的貢獻(xiàn)是簡(jiǎn)單勞動(dòng)的“倍加”。因?yàn)?，?fù)雜勞動(dòng)“比普通勞

動(dòng)力需要較高的教育費(fèi)用，它的生產(chǎn)要花費(fèi)較多的勞動(dòng)時(shí)間，因此它也具有較高的價(jià)值。既然這種勞動(dòng)力

的價(jià)值較高，它也就表現(xiàn)為較高級(jí)的勞動(dòng)，也就在同樣長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)物化為較多的價(jià)值”。此外，馬克思

還反復(fù)講過(guò)教育、科研和職業(yè)培訓(xùn)對(duì)于提高勞動(dòng)者質(zhì)量進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用。雖然如此，馬克思卻

沒有正式提出過(guò)“人力資本”的概念。

三、人力資本是傳統(tǒng)資本形態(tài)的擴(kuò)展

20世紀(jì)80年代初，隨著發(fā)達(dá)國(guó)家在70年代末從工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)(后工業(yè)社會(huì))的轉(zhuǎn)變，人

力資源管理思想出現(xiàn)了一個(gè)新動(dòng)向：一方面是“以人為中心”的管理日趨成熟，另一方面是人力資本理論

開始全面介入企業(yè)管理。這種思想產(chǎn)生的背景，一是企業(yè)文化理論的系統(tǒng)化，促使一個(gè)新的管理學(xué)派——

文化管理學(xué)派誕生；二是20世紀(jì)50年代末期由W?舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，越來(lái)越多地被人們

所認(rèn)識(shí)和接受，正如科學(xué)技術(shù)成為舉世公認(rèn)的第一生產(chǎn)力一樣。

按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，資本從其形態(tài)上劃分有4種形式，一是物質(zhì)資本(PhysicalCapital),

一是人力資本(HumanCapital),一是金融資本(FinancialCapital),一是技術(shù)資本(Technical

Capital)o物質(zhì)資本在資本主義發(fā)展的初期已經(jīng)顯露出其重要意義。金融資本則在現(xiàn)階段的資本主義國(guó)

家顯示出越來(lái)越重要的地位。而人力資本和技術(shù)資本隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、信息時(shí)代的興起、“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”

日漸深入人們的生活，正在主宰著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程和方向。隨著社會(huì)加大對(duì)人力資源的投資，物質(zhì)資

本和金融資本逐漸轉(zhuǎn)化為人力資本和技術(shù)資本，在這個(gè)過(guò)程中，資本的形態(tài)發(fā)生了變化，資本的某些方面

的特征(如可度量性、私有性等)發(fā)生了變化，但資本的本質(zhì)特征——為資本的所有者創(chuàng)造利潤(rùn)，并沒有

發(fā)生變化，因而，人力資本是社會(huì)發(fā)展到一定階段時(shí)，傳統(tǒng)資本形態(tài)擴(kuò)展的產(chǎn)物。

1丘浚：《銅格之幣》。轉(zhuǎn)摘自中國(guó)大百科全書《經(jīng)濟(jì)學(xué)》卷二，第738頁(yè)。

2舒爾茨：《人力資本投資——教育和研究的作用》第24貝，商務(wù)印書館1990年版。

3阿爾弗雷德?馬歇爾：《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》，商務(wù)印書館1983年版。

4馬克思：《剩余價(jià)值理論》第二卷，第126頁(yè)。

5馬克思：《資本論》第一卷，第223頁(yè)。

小析核心競(jìng)爭(zhēng)力

捷盟管理咨詢顧問(wèn)戴宏穎

為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長(zhǎng)盛不衰，而太多中國(guó)著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？中國(guó)企業(yè)普

遍壽命較短，有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)：中國(guó)小企業(yè)的壽命是平均3—4年，大企業(yè)壽命在40年左右。翻

開中國(guó)企業(yè)的沉浮興衰史，我們看到無(wú)數(shù)的企業(yè)曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，消失時(shí)卻是無(wú)聲無(wú)息。我們追

溯歷史往前看：太陽(yáng)神卜山，飛龍折翅，巨人倒下，首富受騙，秦池醉倒，三株枯萎，愛多天

折，水仙花敗，金鰻之死，亞細(xì)亞落日，小霸王別姬，贏海威換帥……。曾經(jīng)輝煌盛極一時(shí)的

名字，在人們的遺忘中淡去。1997年，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授就曾經(jīng)下過(guò)一個(gè)預(yù)言：“這是一

個(gè)大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計(jì)再過(guò)十年，現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)200個(gè)中間有一個(gè)保留卜.來(lái)就

不簡(jiǎn)單，垮臺(tái)的垮臺(tái)，成長(zhǎng)的成長(zhǎng)”。歷史仿佛一步一步印證這一點(diǎn)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的開放及

跨國(guó)公司在中國(guó)的進(jìn)一步長(zhǎng)驅(qū)直入，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)更加熾熱也更加殘酷。WT0更是一把懸在頭上

的劍，稍不留神，就會(huì)切入肺腑。

今天的中國(guó)企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)理性復(fù)歸的年代。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和宏觀環(huán)境的成

熟，任何??家企業(yè)已不可能僅僅靠一個(gè)創(chuàng)意或一則神話取得成功。知識(shí)、理性成為了新經(jīng)濟(jì)年

代最重要的生存法則。越來(lái)越多的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究企業(yè)的長(zhǎng)久生存之道，越來(lái)越多的

企業(yè)家和學(xué)者提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的最重要的因素。

我們欣喜地看到中國(guó)的企業(yè)在成熟，中國(guó)的企業(yè)家也在成熟,在理論和經(jīng)驗(yàn)上都有了長(zhǎng)足進(jìn)步。

一、什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？

越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力都有非常精辟的解釋，在第四屆北大光華新年論壇上，

北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)張維迎教授首先亮出了他個(gè)人的觀點(diǎn):思想（idea）是未來(lái)企業(yè)核

心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。張維迎談到，入世之后，人們最關(guān)心的是入世給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了什么。而實(shí)

際上，大家都明白，入世直逼中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)這么多典型特點(diǎn)的企業(yè)，張維迎表

示，他的個(gè)人觀點(diǎn)是對(duì)中國(guó)入世后國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力表示猿常樂(lè)觀，但對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力表示非常悲觀。

他說(shuō)，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)為在全球化范圍內(nèi)的盈利能力。據(jù)估計(jì)，目前中國(guó)企業(yè)所

具有的競(jìng)爭(zhēng)力只能保持3—5年的時(shí)間。分析中國(guó)企業(yè)，目前所擁有的五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——廉價(jià)

資源、政府壟斷和地方保護(hù)、吃苦耐勞精神、家族管理、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)中僅有最后一個(gè)能保持競(jìng)爭(zhēng)

力的持久性。在這種情況下，中國(guó)企業(yè)必須尋找核心競(jìng)爭(zhēng)力，而能夠成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的東

西必須具有獨(dú)特性，即“買不來(lái)”、“偷不去”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也

就是說(shuō)，企業(yè)所擁有的核心資源要有這樣的特點(diǎn)：沒有市場(chǎng)可以買到；要有法律保護(hù)；資源本

身與能力有互補(bǔ)性；具有組織性，不屬于個(gè)人；有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)討論的側(cè)面，我們看到

中國(guó)的學(xué)者對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有了激烈的討論，可以說(shuō)仁者見仁，智者見智，讓我們一起來(lái)看一下

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的主流理論和探討。

二、核心競(jìng)爭(zhēng)力一般理論

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一。〃核心競(jìng)爭(zhēng)力〃

這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation^中提出。他們指出：

“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被竟

爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力”。此觀點(diǎn)一提出，就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣

泛認(rèn)可，并引起了企業(yè)家的高度重視。介紹核心競(jìng)爭(zhēng)力概念的文章《哈佛商業(yè)評(píng)論》是有史以

來(lái)被轉(zhuǎn)載次數(shù)最多的文章之一。

此后，人們對(duì)這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。Mover和Utterback認(rèn)為，企業(yè)

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)

上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。Lenard-Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企

業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mckinsey&Company中國(guó)公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：“所謂

核心競(jìng)爭(zhēng)力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司即使沒有整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它也可以通過(guò)少數(shù)幾個(gè)關(guān)

鍵技術(shù)或幾個(gè)知識(shí)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司”。國(guó)內(nèi)許多刊物上也出現(xiàn)了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)

力的不同見解?？偟膩?lái)說(shuō)，“形不同而質(zhì)同”，可歸結(jié)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最

基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和

運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。

根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)

合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營(yíng)銷過(guò)程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的

技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括核心技術(shù)能力、

組織協(xié)調(diào)能力、對(duì)外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）

是核心競(jìng)爭(zhēng)力的精髓。

關(guān)于更一般的競(jìng)爭(zhēng)力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克?波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定

性的。經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的模型己經(jīng)走向定

量化，變成一種問(wèn)題解決方法。

西方學(xué)者鮑?埃里克森和杰斯帕?米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛

角度來(lái)考察核心能力的組合原因。他們認(rèn)為，核心能力是企業(yè)組織資本和社會(huì)資本的集合。

在我國(guó)，有的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場(chǎng)

界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等。也仃的認(rèn)為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技

術(shù)能力和制度能力兩大方面。還有的認(rèn)為，企業(yè)核心能力的構(gòu)成是核心技術(shù)、組織管理知識(shí)和

市場(chǎng)知識(shí)三大要素。

三、核心能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力

1990年C.K.潘漢爾德(C.K.Prahalad)和甘瑞?哈默(GaryHamel)在《哈佛商業(yè)評(píng)

論》上發(fā)表了《Thecorecompetenceofthecorporation》一文，自此，對(duì)企業(yè)核心能力

的研究和應(yīng)用形成熱潮并逐漸深入和廣泛。上世紀(jì)90年代后期，國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者開始引入企

業(yè)核心能力的概念，不僅學(xué)者專家關(guān)注，企業(yè)家也加入了這個(gè)行列。

什么是企業(yè)的核心能力？由于研究的深入和廣泛，對(duì)此出現(xiàn)了很多表述和不同的理解。潘

漢爾德和哈默提出的核心能力，是指“組織中積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技

能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識(shí)”。這一定義，目前較為流行。被稱為“計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)之父”

的美國(guó)學(xué)者詹姆斯?邁天(JamesMartin)則認(rèn)為核心能力是用于多種不同產(chǎn)品的關(guān)鍵性技能

或使這種技能成為可能的技術(shù)。這種能力顯然能使企業(yè)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出各種各樣

的新產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)的研究中，不少研究者將核心能力的內(nèi)涵擴(kuò)展到了幾乎涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的

各個(gè)方面。比較國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)核心能力內(nèi)涵的不同表述，如下理解更貼近核心能力的內(nèi)涵，即

企業(yè)通過(guò)一系列本企業(yè)特有的、互補(bǔ)的技能與知識(shí)的結(jié)合，從而使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)能在

長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持更高水平的能力。這種水平則體現(xiàn)在高的市場(chǎng)份額、高的投資回報(bào)和

高的顧客滿意度上。

作為企業(yè)的核心能力，必然有種種特點(diǎn)。歸納各種不同的說(shuō)法，其特點(diǎn)不下十幾種。究其

最根本的特征，則是三條，即獨(dú)特性；用戶價(jià)值；可擴(kuò)展性。其他不同的特點(diǎn)，可以從這三條

衍生出來(lái)。

核心能力(CoreCompetence)在引入國(guó)內(nèi)時(shí)，由于翻譯的原因，有時(shí)翻譯成核心能力，有

時(shí)譯作核心競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)研究者較多認(rèn)同核心競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)為這一名詞更能反映核心能

力的競(jìng)爭(zhēng)性一面。但國(guó)內(nèi)有些研究者，則將核心能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力作為兩個(gè)概念來(lái)對(duì)待，而且

把核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一個(gè)體系，而核心能力是這個(gè)體系中的一個(gè)小系統(tǒng)。由此得出，企業(yè)有一系

列的核心能力，這一系列的核心能力構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)處于核心地

位的能力，而核心能力從字面上理解，也應(yīng)是企業(yè)諸多能力中處于核心地位的那種能力。將核

心竟?fàn)幜秃诵哪芰ψ鳛閮蓚€(gè)概念對(duì)待，使得人們對(duì)企業(yè)諸多能力中的核心的理解產(chǎn)生了困惑，

只得以多核心和多元去理解這種區(qū)別了，在本文中筆者將核心能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力等同看待，下

文中的核心能力即指核心競(jìng)爭(zhēng)力。

就筆者而言，我比較贊同姜汝祥博士的觀點(diǎn)，他說(shuō)：什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？所謂的核心竟

爭(zhēng)力無(wú)非就是根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)中的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體。核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念

有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外部資源能力；二是人的能力不是物或資產(chǎn)

的能力；三是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手優(yōu)勢(shì)的能力?？蔀槭裁春诵母?jìng)爭(zhēng)力這么一

個(gè)在國(guó)際上很統(tǒng)一的名詞，在中國(guó)卻至少有不下一百種定義？每個(gè)企業(yè)的老總幾乎都有自己對(duì)

核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義。比如“大規(guī)模制造”、“成本低”、“質(zhì)量”、“企業(yè)文化”、“資金優(yōu)

勢(shì)”、“核心技術(shù)”、“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關(guān)系”就常被當(dāng)作核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提

起。核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念在中國(guó)的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業(yè)家急于說(shuō)明自己的成

就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”的等等，根本原因還在于一個(gè)非常重

要而又被忽視了的問(wèn)題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長(zhǎng)或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而

不是靠組織性的精耕細(xì)作完成的，無(wú)論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或證券

公司對(duì)某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量、價(jià)格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢(shì)，都不是編織

在組織中的一系列知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，都與員工，團(tuán)隊(duì)對(duì)某種“核心能力”的使用，

即核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)。在人們對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的描述時(shí)，往往講這個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，那個(gè)企業(yè)竟

爭(zhēng)力弱。具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，肯定競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，而且不是短時(shí)的強(qiáng)。因此可以講，競(jìng)爭(zhēng)力是

一個(gè)綜合的、直覺的、外在的概念，而核心競(jìng)爭(zhēng)力則是核心的、本原的、內(nèi)質(zhì)的。

四、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力都是反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的概念，但二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。從邏輯

上來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力包含在競(jìng)爭(zhēng)力之中，競(jìng)爭(zhēng)力的外延要比核心競(jìng)爭(zhēng)力大，核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

要比競(jìng)爭(zhēng)力豐富。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多方面技能和機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系

統(tǒng)及技能的結(jié)合，是企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的合力。在實(shí)際的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，

擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)要比簡(jiǎn)單擁有竟?fàn)幜Φ耐惼髽I(yè)優(yōu)越得多。

競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)比較的概念，它只是橫向相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。它可以通過(guò)一系列的具有

外顯性的量化硬指標(biāo)加以衡量。在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力比較時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)札I對(duì)靜態(tài)的時(shí)點(diǎn)概念。核

心競(jìng)爭(zhēng)力也是一個(gè)比較概念，但它橫向相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而縱向相對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)

力的衡量與評(píng)價(jià)要比競(jìng)爭(zhēng)力復(fù)雜得多，用于評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)均可以用來(lái)評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但

這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力是不能簡(jiǎn)單地運(yùn)用幾個(gè)指標(biāo)加以評(píng)定的，核心競(jìng)爭(zhēng)力既寓于企

業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，又是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源、生命力。到目前為止，已有較完善的對(duì)

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，可是還沒有一個(gè)很科學(xué)的對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

核心競(jìng)爭(zhēng)力由競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和提升而來(lái)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或企

業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，更為重要的是它們之間的有機(jī)融合，是各種能力的進(jìn)一步提升。核心競(jìng)爭(zhēng)力越

強(qiáng)，則企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)。

獨(dú)特的人才體系是企業(yè)核心能力最重要的組成部分

捷盟管理咨詢顧問(wèn)楊再平

隨著國(guó)際市場(chǎng)一體化發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。對(duì)于在尚不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下拼搏

的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)如何在慘烈的市場(chǎng)中生存和發(fā)展將是最重要的課題。要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中

獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的生存和發(fā)展所需資源，企業(yè)必須要具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，而企業(yè)獲得

強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力最重要的推動(dòng)力就是企業(yè)的核心能力。

一、獨(dú)特的人才體系是企業(yè)核心能力最重要的組成部分

1990年普拉哈拉德和哈默爾提出了企業(yè)核心能力的定義：核心能力是組織中的積累學(xué)識(shí),

特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。從中我們可以清晰地看到人

才在核心能力中的作用：不同的生產(chǎn)技能需要技術(shù)人才掌握，對(duì)多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)進(jìn)行有機(jī)

結(jié)合需要技術(shù)和管理人才共同實(shí)施。筆者認(rèn)為：核心能力的一個(gè)最重要的要素是人才，沒有人

才的企業(yè)不可能擁有核心能力；人才的隨意組合不能有效發(fā)揮人才的作用，充分發(fā)揮人才的作

用最有效的手段是協(xié)調(diào)、高效的人才體系。獨(dú)特的人才體系是企業(yè)核心能力最重要的組成部分,

是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力、源泉和基礎(chǔ)。

二、技術(shù)人才是構(gòu)成獨(dú)特人才體系的基礎(chǔ)

就我國(guó)企業(yè)目前的人才狀況來(lái)說(shuō)，可以將企業(yè)的

人才劃分為技術(shù)人才和管理人才兩大群體。技術(shù)人才

群由三類技術(shù)人才組成，掌握關(guān)鍵的專業(yè)技術(shù)開發(fā)人

才、技術(shù)應(yīng)用人才和技術(shù)操作人才。這些人才以核心

技術(shù)開發(fā)人才為核心構(gòu)成企業(yè)的技術(shù)人才群（如右圖

核心鼓術(shù)

所示）：

一是核心技術(shù)開發(fā)人才。他們是掌握企業(yè)核心技

術(shù)的人才，具有優(yōu)秀的創(chuàng)新能力，能不斷為企業(yè)開發(fā)

新的技術(shù)和產(chǎn)品。這些人才在企業(yè)中表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)

開發(fā)人員，他們又以一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵人才為核心構(gòu)成

產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人才層;

二是技術(shù)應(yīng)用人才。他們是把開發(fā)出來(lái)的技術(shù)及時(shí)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)的人才，確保生產(chǎn)出

來(lái)的產(chǎn)品符合甚至超過(guò)開發(fā)要求的水平，并能夠?qū)π录夹g(shù)的不足之處提出改進(jìn)意見。這些人才

在企'業(yè)中表現(xiàn)為工藝設(shè)計(jì)人員、設(shè)備維護(hù)人員。他們也是以一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵人才為核心構(gòu)成技

術(shù)應(yīng)用人才層;

三是技術(shù)操作人才。他們具有良好的設(shè)備操作技能，是直接將產(chǎn)品加工出來(lái)的人才。這些

人才在企業(yè)中表現(xiàn)為生產(chǎn)設(shè)備操作人員，他們?nèi)藬?shù)眾多，以不同的操作技能為特征分為不同的

技術(shù)工種。

由于這三類人才對(duì)專項(xiàng)技術(shù)的把握程度不同，因而在企業(yè)中的作用和影響也截然不同，從

外到里，對(duì)企業(yè)的作用和影響也逐步增強(qiáng)。同時(shí)，這三類人才也不能自動(dòng)形成企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)

能力，只是獨(dú)立表現(xiàn)為某一方面的能力，如技術(shù)開發(fā)能力或技術(shù)應(yīng)用能力，只有他們的有機(jī)組

合才能最終形成企業(yè)核心能力的重要組成部分一一獨(dú)特的技術(shù)能力。

對(duì)這些獨(dú)立能力進(jìn)行有效組合是他們自身難以解決的事情，必須要通過(guò)管理職能的發(fā)揮才

能有效協(xié)調(diào)他們之間的工作，才能將技術(shù)最大限度地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力。同時(shí).，開發(fā)出來(lái)的

產(chǎn)品是否符合社會(huì)需要、如何保障產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定高效、需要多少資金和資源才能滿足技術(shù)開發(fā)

需要和生產(chǎn)要求、如何生產(chǎn)銷售才是最經(jīng)濟(jì)的等等，都是技術(shù)無(wú)法解決的問(wèn)題,必需要通過(guò)管

理行為才能解決。因此管理人才也是企業(yè)不可或缺的。

三、管理人才是構(gòu)成獨(dú)特人才體系的保障

與企業(yè)的技術(shù)人才相類似的是，企業(yè)的管理人才

群也可以分為三個(gè)層次，包括經(jīng)營(yíng)決策人才層、

管理人才層和基礎(chǔ)管理人才層，這些人才以核心經(jīng)營(yíng)

決策人才為核心構(gòu)成企業(yè)的管理人才群（如下圖二所

示）：一是經(jīng)營(yíng)決策人才。他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展全

局進(jìn)行把握，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)的方法和途徑，組織、指揮、協(xié)調(diào)各部門的行為，

使他們朝著共同的目標(biāo)努力。他們實(shí)際上也是能否將

企業(yè)的技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)能力的最關(guān)鍵的人

才，是核心能力的核心。

二是專項(xiàng)管理人才。他們是企業(yè)專項(xiàng)目標(biāo)的組織者和實(shí)施者，他們通過(guò)帶領(lǐng)下屬專業(yè)人員

完成分擔(dān)的任務(wù)，從不同的方面將企業(yè)的技術(shù)能力快速有序地轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)需要的獨(dú)特的產(chǎn)品和

服務(wù)，使客戶不斷購(gòu)買企'業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，使企業(yè)獲得更大的生存空間，給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有力的

打擊。如營(yíng)銷人才通過(guò)調(diào)查了解市場(chǎng)需求，確保技術(shù)轉(zhuǎn)化成的產(chǎn)品符合社會(huì)需要；供應(yīng)人才將

技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品所需的原材料采購(gòu)回來(lái)：生產(chǎn)管理人才指揮車間生產(chǎn)產(chǎn)品，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品;

質(zhì)量管理人才確保將產(chǎn)品質(zhì)量符合客戶需求；售后服務(wù)人才為客戶提供周到的服務(wù)等等。

三是基礎(chǔ)管理人才。他們負(fù)責(zé)具體的事務(wù)性工作的處理，為各項(xiàng)工作提供基礎(chǔ)性的工作支

持，確保核心能力的形成。

這三類管理人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用和影響也各不相同，經(jīng)營(yíng)決策人才的狀況如何對(duì)

企業(yè)的發(fā)展有著非常重大的影響，甚至?xí)Q定企業(yè)的成敗。

四、企業(yè)文化是發(fā)揮人才體系效能的驅(qū)動(dòng)器，是形成核心能力的凝合劑

技術(shù)人才和管理人才在不同的崗位、以不同的方式為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不同的作用。由于

每個(gè)專業(yè)人群、每個(gè)人的能力特點(diǎn)不一、需求不同，個(gè)人的工作目的也有著很大的差異。因此，

只有將他們有效地融合起來(lái)，使他們?cè)诮y(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)、共同為

著相同的目標(biāo)奮斗，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的日積月累，才能逐步形成企業(yè)的核

心能力。以其為基礎(chǔ)，進(jìn)而帶動(dòng)其它能力的提高，逐步建立起企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心

能力的不同，外部表現(xiàn)也千變?nèi)f化。如從表面上看，微軟是以強(qiáng)大的軟件開發(fā)能力著稱，實(shí)際

上微軟是通過(guò)吸納世界優(yōu)秀的軟件開發(fā)人才，以自己獨(dú)特的企業(yè)文化為動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)以軟件

開發(fā)人才為代表的各類人才的積極性和創(chuàng)造力，全力打造出了全球獨(dú)特的軟件開發(fā)體系，形成

了以軟件開發(fā)人才為核心、以強(qiáng)大的軟件開發(fā)能力為表象的核心能力；同樣，從表面上看，海

爾是以獨(dú)樹一幟的營(yíng)銷能力著稱，實(shí)際上海爾是通過(guò)吸納了各類優(yōu)秀的人才，以自己獨(dú)特的海

爾文化為動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)各類人才的積極性和創(chuàng)造力，從狠抓產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量入手，構(gòu)建

以獨(dú)特、完善的服務(wù)體系為基礎(chǔ)，以獨(dú)立的海爾價(jià)值與價(jià)格模式為核心的營(yíng)銷管理體系，逐步

形成了以營(yíng)銷人才為核心、以獨(dú)特而強(qiáng)大的營(yíng)銷能力為表象的核心能力。綜上所述，可以說(shuō)企

業(yè)文化是發(fā)揮人才體系效能的驅(qū)動(dòng)器，是形成核心能力的凝合劑。

人才是企業(yè)最重要的資源，也是企業(yè)各項(xiàng)能力的基本單元，只有通過(guò)獨(dú)特的企業(yè)文化將這

些基本單元進(jìn)行有效的組合、凝聚、激活，形成企業(yè)獨(dú)特的人才體系，才能打造出企業(yè)的核心

能力，進(jìn)而推動(dòng)各項(xiàng)能力的全面提高，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

企業(yè)文化之“惑”

—案例：企業(yè)文化如何從“空中樓閣”落地生根

捷盟管理咨詢顧問(wèn)楊利軍

A公司是南方一家資產(chǎn)二十多億的大型企業(yè)集團(tuán)，公司業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、紡織、冶金等領(lǐng)域，并擁有

一家上市公司。近幾年A公司走上了快速擴(kuò)張的道路，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，積極參與了國(guó)有企業(yè)的改制，公司

規(guī)模迅速擴(kuò)大，涉足的行業(yè)也在不斷增加，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)前所未有的發(fā)展階段。

雖然是做貿(mào)易起家，但是A公司的總裁，也是公司的創(chuàng)始人王總卜分重視企業(yè)文化。在創(chuàng)業(yè)之初，王

總就提出了“賢德之人，必能成功”的企業(yè)理念，公司設(shè)有專門的企業(yè)文化部，負(fù)責(zé)企業(yè)文化管理工作。

在公司形成一定規(guī)模后，更是系統(tǒng)地總結(jié)和提出了以共贏理念為核心價(jià)值觀、打造國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)為遠(yuǎn)景、

提升人力資本價(jià)值等一整套企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理理念，在廣大員工中得到了強(qiáng)烈的共鳴，對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和

資本運(yùn)作起到了極大的推動(dòng)作用。王總也對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)文化部的工作卜分滿意，多次在各種場(chǎng)合對(duì)企業(yè)

文化部的李經(jīng)理提出了表?yè)P(yáng)。

但是最近一段時(shí)間，各種對(duì)企業(yè)文化的批評(píng)之聲不斷傳到王總的耳朵里。有很多員工認(rèn)為A公司的企

業(yè)文化是表面文章，太虛，僅僅是口號(hào)而已，“空中樓閣”，根本沒有落到實(shí)處。更有甚者，一些員工說(shuō)

自己當(dāng)初之所以來(lái)A公司就是沖著企業(yè)文化來(lái)的，結(jié)果來(lái)了之后卻發(fā)現(xiàn)有上當(dāng)受編之感。-時(shí)間眾說(shuō)紛紜,

人心浮動(dòng)，許多員工包括?些中高層管理者都認(rèn)為是企業(yè)文化部工作不利，只做便面文章，矛盾的焦點(diǎn)都

指向了集團(tuán)公司企業(yè)文化部，李經(jīng)理也成了眾矢之的，在各種公開和非公開場(chǎng)合都成了批評(píng)的對(duì)象，工作

十分被動(dòng)。

王總也發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的嚴(yán)重性，就這一問(wèn)題找李經(jīng)理談了一次話。在溝通中李經(jīng)理更是大訴苦水：近兩

年來(lái)，企業(yè)文化部在企業(yè)文化建設(shè)上做了大量的工作，從完善理念系統(tǒng)、行為系統(tǒng)到設(shè)計(jì)精美的企業(yè)VI

系統(tǒng)，自己是絞盡腦汁，不遺余力。企業(yè)文化部的工作也是滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，各種內(nèi)部刊物每天都要出版，集

團(tuán)公司、下屬企業(yè)的企業(yè)文化宣傳、推廣工作都在兢兢業(yè)業(yè)的進(jìn)行。而且從內(nèi)部的調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)也顯示，

廣大員工對(duì)目前提出的企業(yè)文化理念都還是認(rèn)可的，目前的各種對(duì)企業(yè)文化部的指責(zé)太不公平了。王總也

覺得目前對(duì)企業(yè)文化的批評(píng)有失偏頗。平心而論，自己對(duì)企業(yè)文化部的工作還是滿意的，而且公司這兩年

也在企業(yè)文化的建設(shè)上下了不少的力氣，既然廣大員工對(duì)提出的理念系統(tǒng)也是認(rèn)可的，那么問(wèn)題到底是出

在哪里呢？王總決定請(qǐng)集團(tuán)公司的常年管理顧問(wèn)分析一下目前的企業(yè)文化問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)深入的企業(yè)調(diào)研，公司的管理顧問(wèn)和王總坐到了一起，就公司的企業(yè)文化問(wèn)題，管理顧問(wèn)發(fā)表了

自己的觀點(diǎn)：

首先，A公司的企業(yè)文化是形象工程，還是要落到實(shí)處？A公司企業(yè)文化建設(shè)的目的何在？誠(chéng)然，企

業(yè)文化建設(shè)本身就是虛與實(shí)的結(jié)合，但是如果僅僅是形象工程，那么A公司目前的問(wèn)題永遠(yuǎn)也解決不了。

其次，A公司犯了一個(gè)和許多企業(yè)一樣的錯(cuò)誤，即對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的主體認(rèn)識(shí)不清，大多數(shù)員工甚至

高層管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)文化部的職責(zé)，與自己無(wú)關(guān)企業(yè)文化到底該由誰(shuí)去實(shí)踐？由誰(shuí)去建

設(shè)？看來(lái)僅僅認(rèn)同企業(yè)文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更要信奉并實(shí)踐這些理念。

再次，A公司對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)期性認(rèn)識(shí)不足優(yōu)秀企業(yè)的文化塑造是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程，決不

是一蹴而就，理念系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)的建立和宣傳推廣僅僅是“萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步”。

聽了管理顧問(wèn)的觀點(diǎn)，王總頻頻點(diǎn)頭，內(nèi)心有了一些觸動(dòng)。但是問(wèn)題已經(jīng)存在，該如何解決問(wèn)題呢，

企業(yè)文化到底該如何建設(shè)呢？管理顧問(wèn)也提出了自己的建議：

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)始人，王總應(yīng)明確自己在公司企業(yè)文化建設(shè)中的地位和所扮演的角色。

企業(yè)文化不僅體現(xiàn)了企業(yè)家的文化，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的提煉和總結(jié)，更重要的是企業(yè)家在企業(yè)文化

建設(shè)中起著主導(dǎo)作用，企業(yè)家應(yīng)身先士卒，率先倡導(dǎo)和實(shí)踐公司的企業(yè)文化。

每一位員工都是企業(yè)文化的建設(shè)者

要讓每一位員工都明白，進(jìn)入A公司就要認(rèn)同公司的企業(yè)文化，認(rèn)同文化就要去實(shí)踐公司的文化，每

一位員工都是企業(yè)文化的建設(shè)者，那些認(rèn)為企業(yè)文化“虛”的員工應(yīng)首先看看自己是不是認(rèn)同和實(shí)踐了公

司的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)不僅僅是企業(yè)文化部的工作，而是每一位公司員工的職責(zé)。

制度是文化的載體，文化建設(shè)應(yīng)從制度建設(shè)切入，文化要落到實(shí)處，要從制度建設(shè)入手。

A公司近幾年在制度建設(shè)上存在很大的問(wèn)題：一方面制度建設(shè)已經(jīng)不適應(yīng)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要，

大量的制度需要制定、更新，公司在這個(gè)方面認(rèn)識(shí)不足，投入不夠：另一方面制度執(zhí)行上存在更為嚴(yán)重的

問(wèn)題，個(gè)別公司高級(jí)管理人員帶頭違反制度，在廣大員工中造成很壞的影響。對(duì)制度的破壞，影響的不僅

僅是制度本身，更重要的是侵蝕了公司的文化，敗壞了公司的文化氛圍，最終動(dòng)搖了集團(tuán)公司的管理權(quán)威。

目前公司應(yīng)考慮進(jìn)行以下幾個(gè)方面的工作：

人力資本理念的制度化落實(shí)。人力資本不是一句空話，既然是人力資本就要與貨幣資本一起參與企業(yè)

剩余的分配，這也是集團(tuán)公司共贏核心價(jià)值觀的具體體現(xiàn)。如何讓人力資本參與企業(yè)利潤(rùn)的分配，是在產(chǎn)

權(quán)制度還是薪酬制度上加以體現(xiàn)，還是采取其他的方式，都需要下一步重點(diǎn)考慮。

管理制度的建設(shè)，特別是人力資源管理制度的建設(shè)。A公司目前正在進(jìn)行管理制度匯編，結(jié)合目前

的匯編工作，對(duì)制度進(jìn)行梳理，對(duì)不符合公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念的制度進(jìn)行整改，對(duì)缺失的制度要加以

制定，特別是考核制度、薪酬制度、招聘晉升等人力資源管理方面的制度，對(duì)這些最直接體現(xiàn)公司企業(yè)文

化的制度應(yīng)優(yōu)先建設(shè)、重點(diǎn)建設(shè)。

聽了管理顧問(wèn)的建議，王總紛亂的思緒逐漸清嘶了起來(lái)，但也深深感到這不是一件輕松的事情。下一

步他首先要和幾位高管交換一下意見，然后找企業(yè)文化部的李經(jīng)理深入溝通一下，布置一下下一步的工作,

看來(lái)要做的東西還很多。

民營(yíng)企業(yè)如何控制產(chǎn)業(yè)購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)

捷盟管理咨詢顧問(wèn)楊再平

近年來(lái)，市場(chǎng)的并購(gòu)重組行為空前活躍，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)購(gòu)并進(jìn)入了新的高峰，在這次購(gòu)并活動(dòng)中民營(yíng)

企業(yè)扮演著非常重要的角色。筆者在管理咨詢活動(dòng)中接觸到了一些正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)購(gòu)并活動(dòng)的民營(yíng)企業(yè)，通

過(guò)對(duì)他們的購(gòu)并情況的調(diào)查、了解，感到目前民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)購(gòu)并活動(dòng)中還存在一些問(wèn)題，這種狀況給購(gòu)

并活動(dòng)留下了一些隱患。本文就如何控制購(gòu)并風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題談?wù)勛约旱臏\見。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)購(gòu)并活動(dòng)的時(shí)間順序和內(nèi)容可以將整個(gè)購(gòu)并活動(dòng)分為準(zhǔn)備、調(diào)研及論證、購(gòu)并實(shí)施、運(yùn)營(yíng)整

合四個(gè)階段，因此，為了比較清晰地反映控制產(chǎn)業(yè)購(gòu)并的思路，本文從購(gòu)并活動(dòng)的四個(gè)階段陳述自己的觀

點(diǎn)。

一、準(zhǔn)備階段

這一階段是為購(gòu)并活動(dòng)進(jìn)行思想、組織準(zhǔn)備的階段，也是購(gòu)并活動(dòng)的關(guān)鍵階段。在這一階段，控制購(gòu)

并風(fēng)險(xiǎn)的主要工作包括以下幾個(gè)