2021-2022年湖南省湘潭市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2021-2022年湖南省湘潭市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.甲公司是一家生產(chǎn)家電的企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過慎重考慮，決定在未來三年內(nèi)集中精力把微波爐業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，不斷擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝，這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是()。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.中差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略

2.小米手機(jī)作為一家國(guó)產(chǎn)手機(jī)生產(chǎn)商在開發(fā)新產(chǎn)品前，都會(huì)在小米的官方論壇上向“米粉”征求想法和意見，因此在競(jìng)爭(zhēng)激烈的手機(jī)市場(chǎng)上擁有穩(wěn)定的消費(fèi)群。小米手機(jī)進(jìn)行的基準(zhǔn)分析的類型是（）

A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.一般基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)

3.關(guān)于審計(jì)委員會(huì)的說法，不正確的是()。

A.審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況

B.審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保公司履行了對(duì)外報(bào)告義務(wù)

C.審計(jì)委員會(huì)的責(zé)任是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，審計(jì)師的責(zé)任審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表

D.審計(jì)委員會(huì)如果對(duì)擬采用的財(cái)務(wù)報(bào)告不滿意，應(yīng)告知董事會(huì)

4.在下列因素中，不屬于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素是（）。

A.失業(yè)率B.人口增長(zhǎng)率C.價(jià)格政策D.經(jīng)濟(jì)體制

5.甲公司一直以來處在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但是隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構(gòu)機(jī)制需要更多的靈活性，同時(shí)還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

6.一家公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

7.2000年，法國(guó)電信斥資432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商0range公司的全部股票，成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司，法國(guó)電信所采用的公司戰(zhàn)略是（）。

A.縱向一體化B.內(nèi)部發(fā)展C.橫向一體化D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

8.以下影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是()。

A.企業(yè)的戰(zhàn)略B.企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境C.企業(yè)所采用的技術(shù)D.企業(yè)的人員和文化

9.

第

21

題

下列戰(zhàn)略中哪一個(gè)是與其他戰(zhàn)略不同的（）。

10.下列財(cái)務(wù)政策中，可以用來改善增值型現(xiàn)金短缺企業(yè)資金狀況的是()。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

11.在資金支付流程中，正確的流程是（）。

A.支付申請(qǐng)→支付審批→辦理支付

B.支付申請(qǐng)→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

C.支付申請(qǐng)→支付復(fù)核→辦理支付

D.支付發(fā)生→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

12.甲銀行在某地新建分行的戰(zhàn)略是，先主攻小額商貸業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)亓⒆?，再通過為小商戶理財(cái)，擴(kuò)大存款業(yè)務(wù)。王某是該行小額商貸部的一名主管，為實(shí)施新建分行的戰(zhàn)略，首先抓住戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量——市場(chǎng)細(xì)分，組織信貸員對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和選擇研究。因?yàn)樗溃挥性谑袌?chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上選擇確定了目標(biāo)市場(chǎng)之后，才是下一步的()。

A.市場(chǎng)定位B.市場(chǎng)開發(fā)C.產(chǎn)品開發(fā)D.產(chǎn)品推廣

13.下列各項(xiàng)中，適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

14.某建筑公司設(shè)有集團(tuán)財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部6個(gè)主要部門，當(dāng)公司承接一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目時(shí)由設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、工程部、物資部、行政部各抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施。該建筑公司所采取的組織結(jié)構(gòu)為（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.H型結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

15.近年來中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的鴻湖集團(tuán)于2006年成立了甲旅行社，該旅行社專門提供出境游的服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額住列第二。根據(jù)波士頓矩陣原理，鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于()。

A.明星業(yè)務(wù)B.瘦狗業(yè)務(wù)C.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

16.能夠創(chuàng)造大量?jī)衄F(xiàn)金流入，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展提供資金支持的業(yè)務(wù)是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

17.福海公司是國(guó)內(nèi)一家著名的肉類加工企業(yè)，為了保持業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，福海公司近年來陸續(xù)收購(gòu)了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場(chǎng)、肉類連鎖超市，福海公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略屬于()。

A.多元化戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略

18.波士頓矩陣中，決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中的每一經(jīng)營(yíng)單位所應(yīng)當(dāng)奉行的戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率和（）。

A.相對(duì)市場(chǎng)占有率B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)D.競(jìng)爭(zhēng)程度

19.許多汽車制造商都在設(shè)計(jì)旨在滿足所有客戶需求的電動(dòng)車，而A國(guó)M公司獨(dú)辟蹊徑，決定按照消費(fèi)者特定的使用車輛的方式定制生產(chǎn)電動(dòng)車。該公司將使用車輛的方式分為在城里駕車與通勤，這一市場(chǎng)細(xì)分方法可以根據(jù)消費(fèi)者的具體需求，匹配車輛的電池蓄能要求，讓消費(fèi)者無須購(gòu)買比他們實(shí)際需求更大的車輛與電池，M公司這一戰(zhàn)略決策的依據(jù)是對(duì)電動(dòng)車市場(chǎng)的()。A.人口細(xì)分B.應(yīng)用細(xì)分C.購(gòu)買細(xì)分D.價(jià)值細(xì)分

20.口口香公司是一家主營(yíng)地方小吃的餐飲公司，長(zhǎng)期從三家糧食公司采購(gòu)食品原料。下列各項(xiàng)中，不屬于口口香公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的是（）

A.可以利用三家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)壓低價(jià)格

B.不會(huì)因?yàn)槟臣夜镜墓┴泦栴}而嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)

C.有利于促使三家糧食公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品

D.有利于從三家糧食公司獲得更多的知識(shí)和技術(shù)

二、多選題(20題)21.以下事項(xiàng)中涉及政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.某發(fā)達(dá)國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，限制外國(guó)企業(yè)對(duì)該國(guó)科技公司投資

B.G國(guó)對(duì)于外幣供應(yīng)實(shí)行定量配給，從而限制本國(guó)企業(yè)從外國(guó)購(gòu)買商品

C.U國(guó)制定了一系列知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策，從而導(dǎo)致本國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)品出口受限

D.東道國(guó)對(duì)外國(guó)企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

22.零散產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)就是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。但是，如果某一個(gè)企業(yè)能夠克服零散，那么它的戰(zhàn)略回報(bào)將會(huì)是豐厚的。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，克服零散的途徑有（）

A.盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)B.增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值C.連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)D.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

23.（）概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)匯總尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好B.風(fēng)險(xiǎn)承受度C.風(fēng)險(xiǎn)成本D.風(fēng)險(xiǎn)成本

24.H公司是一家專注于自行車生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，其嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。H公司通過參加廣交會(huì)，接受海外訂單，將在國(guó)內(nèi)銷售的自行車，通過海運(yùn)向采購(gòu)商發(fā)貨。為避免海運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，H公司投保了運(yùn)輸險(xiǎn)；為避免人民幣堅(jiān)挺帶來的結(jié)匯損失，在結(jié)算行中國(guó)銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯合約。根據(jù)上述信息，下列表述錯(cuò)誤的有（）。

A.H公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)控制策略

B.H公司簽訂遠(yuǎn)期外匯合約屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略

C.H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.H公司采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于國(guó)際戰(zhàn)略

25.下列各項(xiàng)中，屬于普通股股東享有的權(quán)利有（）

A.剩余收益請(qǐng)求權(quán)和剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán)B.監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)C.優(yōu)先認(rèn)股權(quán)D.利潤(rùn)分配權(quán)

26.企業(yè)在設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)時(shí)，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進(jìn)行。下列選項(xiàng)中屬于該開發(fā)周期階段的有（）。

A.可行性研究B.系統(tǒng)分析C.系統(tǒng)設(shè)計(jì)D.系統(tǒng)竣工

27.按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于支持活動(dòng)的有()。

A.書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)

B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究

28.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.縱橫結(jié)合的方法D.上下結(jié)合的方法

29.以下屬于獨(dú)立董事職責(zé)的有（）。

A.為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)

B.使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任

C.確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)

D.對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督

30.下列屬于漸進(jìn)性變革特點(diǎn)的有()。

A.在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生B.穩(wěn)定推進(jìn)變化C.影響企業(yè)體系的某些部分D.影響整個(gè)企業(yè)體系

31.歸根到底，企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主要目的有（）。

A.獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

B.增加財(cái)務(wù)收入

C.擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

D.保持壟斷地位

32.影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有（）。

A.投資資本回報(bào)率

B.資本成本

C.相對(duì)市場(chǎng)份額

D.可持續(xù)增長(zhǎng)率

33.

第

39

題

常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素包括（）。

34.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞》的相關(guān)要求，下列說法中正確的有()。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬內(nèi)部報(bào)告渠道，通過落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部報(bào)告保密制度，防止泄露商業(yè)秘密

C.企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)以前的情況

D.企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)均應(yīng)當(dāng)指定專人負(fù)責(zé)內(nèi)部報(bào)告工作，重要信息應(yīng)及時(shí)上報(bào)

35.某酒店近期開展了一項(xiàng)客戶滿意度調(diào)查，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求。根據(jù)上述信息，判斷該酒店采用的基準(zhǔn)分析類型是（）A.一般基準(zhǔn)B.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

36.一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有的技能包括()。

A.領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體架構(gòu)

B.能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

C.保障該企業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)

D.具有信貸、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能

37.

第

33

題

良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在（）和（）兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。

38.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯(cuò)誤的有()。

A.不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)的全對(duì)程

B.對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)，再履行預(yù)算調(diào)整程序

C.大宗采購(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情制定最高采購(gòu)限價(jià)，并對(duì)最高采購(gòu)限價(jià)適時(shí)調(diào)整

D.一般物資或勞務(wù)的采購(gòu)可以采用詢價(jià)或定向采購(gòu)的方式并簽訂合同協(xié)議

39.下列公式中，正確的有()。

A.利潤(rùn)=邊際貢獻(xiàn)率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻(xiàn)率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1

D.邊際貢獻(xiàn)率=(固定成本+利潤(rùn))／銷售收入

40.JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫(kù)存。或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。下列屬于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)特點(diǎn)的有()。

A.供應(yīng)商數(shù)量少甚至是單一供應(yīng)商

B.企業(yè)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系

C.采購(gòu)管理的科學(xué)性、便捷性、精細(xì)性、準(zhǔn)確性空前提高

D.企業(yè)與供應(yīng)商之間利益共享

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.從發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)考察，簡(jiǎn)要分析天達(dá)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)

42.甲公司為一家擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司董事會(huì)目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實(shí)現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對(duì)公司的管理層更加有信心，同時(shí)提高甲公司的社會(huì)信譽(yù)。但是最近甲公司的信譽(yù)由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。事件的起因是，一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對(duì)外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時(shí)，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問題的一個(gè)例子。

要求：

(1)根據(jù)我國(guó)最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型，并評(píng)價(jià)這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司可能造成的影響。

43.BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一，主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產(chǎn)量約300萬只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化，彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化，1998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家，彩管生產(chǎn)能力約5000萬只，實(shí)際產(chǎn)量3490萬只，約占全球產(chǎn)量2．4億只的14．5％。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄，電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，彩管價(jià)格不斷下降；同時(shí)，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現(xiàn)，對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降，面對(duì)市場(chǎng)變化，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng)，有能力與同行競(jìng)爭(zhēng)，通過后期的改制上市，企業(yè)負(fù)債率低，銀行信譽(yù)好，具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好，成本低，產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力，產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高，受國(guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，交通運(yùn)輸便利，周圍有多家國(guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50％。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì)，可喜的是員工素質(zhì)較高，企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過專家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明，彩管產(chǎn)業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力，可能維持緩慢成長(zhǎng)15年，還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì)，目前看來彩管產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WTO后，BCX出口機(jī)會(huì)增加，在各個(gè)市場(chǎng)上，BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發(fā)和創(chuàng)新能力弱，大屏幕、純平等技術(shù)來源不穩(wěn)定，在技術(shù)上無法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管產(chǎn)業(yè)投資大，設(shè)備專用性強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)退出能力弱，企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè)，與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比，在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過去的出口機(jī)會(huì)少，企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng)，而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化，同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī)，而BCX較難進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。目前看來，產(chǎn)品品種單一，其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和1CD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅，彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠商的價(jià)格打壓，討價(jià)還價(jià)能力較弱，可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑，未來生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響，同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要求：運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。

1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。3)從適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存角度，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的種類，并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類。

44.世通公司是美國(guó)第二大電信公司，曾經(jīng)在美國(guó)《財(cái)富500強(qiáng)》中排名前100位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段，在1998年至2002年期間，虛報(bào)利潤(rùn)110億美元。事發(fā)之后，世通的股價(jià)從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國(guó)證監(jiān)會(huì)和法院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CE0絕對(duì)的權(quán)力，一人獨(dú)攬大權(quán)，而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力領(lǐng)導(dǎo)世通。世通并非制衡機(jī)制薄弱，而是完全沒有制衡機(jī)制。世通的董事會(huì)并沒有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任，該公司的審計(jì)委員會(huì)每年召開會(huì)議僅花3～5小時(shí)，會(huì)議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)部審計(jì)部門的最終審計(jì)報(bào)告或報(bào)告摘要，多年來從未對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級(jí)管理層提供的豐厚薪酬和獎(jiǎng)金，遠(yuǎn)多于他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，這使得他們形成了一個(gè)既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致世通倒閉。

要求：根據(jù)以上資料，分析說明審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)范圍。

45.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國(guó)新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國(guó)再建至多3家工廠，以便從中國(guó)高速增長(zhǎng)的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤(rùn)率來為商業(yè)計(jì)劃提供支撐，董事會(huì)是不會(huì)做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會(huì)跑步之前我們必須先學(xué)會(huì)走路。”

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國(guó)汽車制造商最大海外品牌收購(gòu)案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購(gòu)沃爾沃之時(shí)，其董事長(zhǎng)誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購(gòu)沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動(dòng)機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國(guó)，沃爾沃目前在福特與長(zhǎng)安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長(zhǎng)版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國(guó)快速增長(zhǎng)汽車市場(chǎng)中一個(gè)相對(duì)較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過美國(guó)。不過他希望在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評(píng)。吉利則將問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)沈暉?！拔覀儺?dāng)然希望在中國(guó)發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示，“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃，顧及融資可能性和適合中國(guó)顧客的產(chǎn)品。”

要求：

(1)按收購(gòu)資金來源考慮，簡(jiǎn)要分析此次收購(gòu)行為的類型；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)；

(3)簡(jiǎn)要分析并購(gòu)失敗的主要原因。

46.成立于20世紀(jì)60年代的M集團(tuán)是一家領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）的科技集團(tuán)。M集團(tuán)堅(jiān)守“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的原則，致力創(chuàng)造美好生活。2016年年底，M集團(tuán)在制定未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

根據(jù)上述信息，判斷M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法

47.從技術(shù)活動(dòng)過程不同階段考察，簡(jiǎn)要分析HW公司的技術(shù)活動(dòng)所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)

48.要求：

(1)試判斷并簡(jiǎn)要闡釋本田公司的總體戰(zhàn)略。

(2)試說明本田公司是如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

49.

由于營(yíng)業(yè)員的失誤，最終給企業(yè)帶來了損失，這屬于哪一類的風(fēng)險(xiǎn)?

50.葡萄酒具有低度數(shù)、營(yíng)養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國(guó)際通暢型的酒種。隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)葡萄酒認(rèn)識(shí)的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。l995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱、在廣州深圳初顯端倪后，便以燎原之勢(shì)由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國(guó)，冷寂多年的葡萄酒市場(chǎng)啟動(dòng)了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達(dá)53萬箱，比1995年增長(zhǎng)了400%，用“飆升”形容當(dāng)時(shí)葡萄酒的增長(zhǎng)勢(shì)頭也不為過。突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個(gè)：一是依賴進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，一時(shí)之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長(zhǎng)，大都需要3年以上的時(shí)間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購(gòu)葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時(shí)有發(fā)生；四是市場(chǎng)需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后?！俺砸粔q，長(zhǎng)一智”，許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識(shí)這個(gè)問題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。自1997以來，許多有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該模式所屬的類型是什么。

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及其主要風(fēng)險(xiǎn)。

四、綜合題(3題)51.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場(chǎng)占有率，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對(duì)價(jià)格的敏感度低，但對(duì)品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對(duì)價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，H啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96％市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

52.摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場(chǎng)成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見。在中國(guó)市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場(chǎng)那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”要求：

(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

53.甲企業(yè)是一家主營(yíng)鋼鐵的民營(yíng)企業(yè)，也是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。資產(chǎn)達(dá)到1380億元，年產(chǎn)鋼能力超過2000萬噸，年?duì)I業(yè)收入超過1080億元。從開始創(chuàng)辦至2005年，完全依靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展而來。正是因?yàn)闆]有外部融資，因此該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈，是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼廠。

2005年，國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下，該企業(yè)開始走上以資本為紐帶的整合外延式擴(kuò)張之路。2006年，該企業(yè)收購(gòu)A鋼鐵企業(yè)。A企業(yè)在收購(gòu)前是虧損的，但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。主要原因是：(1)A企業(yè)在被甲企業(yè)收購(gòu)前，銀行不愿意貸款給它，收購(gòu)之后，憑借甲企業(yè)的信譽(yù)，A企業(yè)很容易獲得銀行貸款，僅銀行貸款利息一年可以節(jié)省8000萬到1個(gè)億；(2)原來A企業(yè)的鋼渣都浪費(fèi)了，收購(gòu)之后，鋼渣再利用這一項(xiàng)目又可獲得收益近億元；(3)收購(gòu)之后，A企業(yè)使用的氧氣的成本也降低了50%；(4)通過向A企業(yè)輸出管理和文化，極大提升了A企業(yè)的制造水平。

除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)還于2005年聯(lián)合國(guó)內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股了某外資企業(yè)，該外資企業(yè)擁有250到300萬噸的鐵礦石儲(chǔ)量。2007年又收購(gòu)了澳大利亞某鐵礦90%的股權(quán)。

作為一家鋼鐵企業(yè)，甲企業(yè)也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過剩的尷尬局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，中國(guó)加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，提高了對(duì)鋼材的需求量。其次，汽車、家電的需求上升也拉動(dòng)了國(guó)內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甲企業(yè)在思考，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，除了在現(xiàn)有鋼鐵行業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)外，開展多元化經(jīng)營(yíng)是不二選擇。但企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè)，缺乏進(jìn)軍其他行業(yè)和市場(chǎng)的技能，可謂是風(fēng)險(xiǎn)重重。

問題：

(1)該企業(yè)2005年之前采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?

(2)2005年之后采取的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么?并闡述使用該發(fā)展戰(zhàn)略的原因。

(3)該企業(yè)2005年之后采取的戰(zhàn)略類型是什么?

(4)該公司管理者未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何選擇?

參考答案

1.C甲公司決定在未來三年內(nèi)集中于微波爐業(yè)務(wù)，表明采取的是集中化戰(zhàn)略。而集中化戰(zhàn)略又可以分為集中成本領(lǐng)先和集中差異化兩種。根據(jù)題意，該公司要以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝，因此判斷是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2.C選項(xiàng)A不符合題意，內(nèi)部基準(zhǔn)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較；

選項(xiàng)B不符合題意，一般基準(zhǔn)是以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較；

選項(xiàng)C符合題意，顧客基準(zhǔn)是以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，小米手機(jī)在開發(fā)新產(chǎn)品前對(duì)顧客的意見和想法進(jìn)行征集，屬于顧客基準(zhǔn)；

選項(xiàng)D不符合題意，競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)是直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

綜上，本題應(yīng)選C。

3.C審計(jì)委員會(huì)的主要活動(dòng)之一是核查對(duì)外報(bào)告規(guī)定的遵守情況。審計(jì)委員會(huì)一般有責(zé)任確保企業(yè)履行對(duì)外報(bào)告的義務(wù)。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核。管理層的責(zé)任是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，審計(jì)師的責(zé)任是編制審計(jì)計(jì)劃和執(zhí)行審計(jì)。

4.B【答案】B

【解析】人口增長(zhǎng)率屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素。

5.B開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應(yīng)選B。

6.B本題考核風(fēng)險(xiǎn)資本。一家公司每年最低運(yùn)營(yíng)資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運(yùn)營(yíng)，有1％的可能性需要10億元才能維持運(yùn)營(yíng)。換句話說，如果風(fēng)險(xiǎn)資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是99％的生存概率。

7.C橫向一體化是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。法國(guó)電信通過并購(gòu)成為歐洲第二大移動(dòng)通信公司。

8.B解析：以上各項(xiàng)均是影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。

9.A后面三個(gè)屬于理性方法制定的戰(zhàn)略，而選項(xiàng)A是應(yīng)急方法制定的戰(zhàn)略。

10.A增值型現(xiàn)金短缺可以通過提高可持續(xù)增長(zhǎng)率增值型現(xiàn)金短缺可以通過提高可持續(xù)增長(zhǎng)率解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過增加借款解決。參見教材180頁圖7-6。解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過增加借款解決。參見教材180頁圖7-6。

11.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金營(yíng)運(yùn)全過程的管理。企業(yè)日常資金營(yíng)運(yùn)全過程的管控流程包括支付申請(qǐng)、支付審批、支付復(fù)核和辦理支付。

12.A選擇目標(biāo)市場(chǎng)之后，下一步就是找出這些客戶有哪些需求，也就是如何定位企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。所以，選項(xiàng)A正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握選擇目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品的市場(chǎng)定位的邏輯順序。

13.A【答案】A

【解析】適用于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是相互適應(yīng)，自行調(diào)整。

14.D矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。即在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織形態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在形態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

15.D波士頓矩陣中的相對(duì)市場(chǎng)占有率是以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比來表示。甲旅行社的出境游服務(wù)項(xiàng)目，其市場(chǎng)份額位列第二，表明其與市場(chǎng)份額位列第一的比值低于1，即相對(duì)市場(chǎng)占有率低，且中國(guó)公民出境游市場(chǎng)處于高速發(fā)展的階段，表明其市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，因此根據(jù)波士頓矩陣可知鴻湖集團(tuán)的甲旅行社業(yè)務(wù)屬于問題業(yè)務(wù)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是準(zhǔn)確理解“其市場(chǎng)份額位列第二”的含義。

16.B波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在四個(gè)區(qū)域中，分別如下表：波士頓矩陣分析類型相關(guān)說明“明星”業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。“明星”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資續(xù)表類型相關(guān)說明“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很小“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來源

17.B??????一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。故選B。????

18.A【答案】A

【解析】波士頓矩陣的縱坐標(biāo)表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，橫坐標(biāo)表示本企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率。根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的不同組合，將企業(yè)的業(yè)務(wù)分成四種類型。

19.B在城里駕車和通勤，后者的蓄能要求要高得多，并非主要是由于通勤車要行駛的距離更遠(yuǎn)，最重要的因素其實(shí)是平均行車速度更高，因此，在高速路上受到的空氣阻力更大。這清楚地表明，適合于高能源密集型的通勤的電池動(dòng)力車，對(duì)于那些將車輛用于短途的低速行程(例如，在城里辦事)的消費(fèi)者來說，功能就浪費(fèi)了。這種車輛無法以合適的成本，提供合適的價(jià)值。因此，題中所講的細(xì)分依據(jù)是應(yīng)用細(xì)分。

20.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；

（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；

（3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。

選項(xiàng)C符合題意，口口香公司從三家公司采購(gòu)原料屬于多貨源策略，多貨源策略的缺點(diǎn)之一就是難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃；

綜上，本題應(yīng)選C。

21.ABCD本題考查政治風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，選項(xiàng)A的表述屬于限制投資領(lǐng)域，選項(xiàng)B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項(xiàng)C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項(xiàng)D的表述屬于進(jìn)口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

22.ACD選項(xiàng)A符合題意，如果產(chǎn)業(yè)零散的原因是由于產(chǎn)業(yè)處于開發(fā)期或成長(zhǎng)期，那么隨著產(chǎn)業(yè)的演變可能會(huì)發(fā)生集中。導(dǎo)致集中的因素可能是多方面的，盡早意識(shí)到產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，可以使企業(yè)較早地利用這些結(jié)果而處于主動(dòng)的地位；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不屬于根據(jù)造成零散的原因，企業(yè)克服零散的途徑；

選項(xiàng)C符合題意，對(duì)于由顧客消費(fèi)地點(diǎn)或消費(fèi)口味不同而造成的生產(chǎn)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性，克服零散最好的辦法就是連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)；

選項(xiàng)D符合題意，如果技術(shù)變化能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)的集中就可能發(fā)生。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

23.AB【答案】AB

【解析】風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)只是災(zāi)難，被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)具有二重性，風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

24.ACH公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(匯率的不利波動(dòng))，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

25.ABC選項(xiàng)A符合題意，在公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下，作為公司的投資者，普通股股東有權(quán)按照其出資比例從公司獲得投資收益，但是他們的投資收益是公司經(jīng)營(yíng)收益被所有其他利益相關(guān)者分割完畢后剩余的部分，故稱為剩余收益請(qǐng)求權(quán)；在公司因故解散清算的條件下，普通股股東有權(quán)按照其出資比例分得公司的剩余財(cái)產(chǎn)，這種清償權(quán)也是要在所有其他有關(guān)人員的清償要求得到滿足之后才能實(shí)現(xiàn)，故稱為剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán)；

選項(xiàng)B符合題意，由于普通股股東享有公司剩余收益請(qǐng)求權(quán)，是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，因此必然擁有對(duì)公司重大經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督權(quán)和決策參與權(quán)，包括對(duì)選舉公司董事、公司利潤(rùn)分配、公司合并分立等重大事項(xiàng)行使表決權(quán)；

選項(xiàng)C符合題意，優(yōu)先認(rèn)股權(quán)主要體現(xiàn)為在公司增發(fā)新股時(shí)，普通股股東有權(quán)按其持股比例優(yōu)先認(rèn)購(gòu)一定比例的新股；

選項(xiàng)D不符合題意，利潤(rùn)分配權(quán)屬于優(yōu)先股股東的權(quán)利，是指在利潤(rùn)分配方面，公司要在支付了優(yōu)先股股利之后才能向普通股股東支付股利。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

26.ABCABC【解析】設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制定、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)測(cè)試與上線計(jì)劃。

27.CD書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)，屬于基本活動(dòng)中的市場(chǎng)銷售。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品，屬于基本活動(dòng)中的外部后勤。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力，屬于支持活動(dòng)中的人力資源管理。所以，選項(xiàng)C正確；制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)的研究，屬于支持活動(dòng)中的技術(shù)開發(fā)。所以，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的內(nèi)涵。

28.ABD選項(xiàng)A、B、D正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤，在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮：

自上而下的方法：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】獨(dú)立董事在公司內(nèi)具有重要作用，其職責(zé)可以分為四種不同的角色：(1)戰(zhàn)略角色(A)；(2)監(jiān)督或績(jī)效角色(B)；(3)風(fēng)險(xiǎn)角色(c)；(4)人事管理角色(D)。

30.ABC漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)有：(1)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；(2)穩(wěn)定推進(jìn)變化；(3)影響企業(yè)體系的某些部分。選項(xiàng)D屬于革命性變革的特點(diǎn)。所以，選項(xiàng)A、B、C正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握漸進(jìn)性變革與革命性變革的區(qū)別。

31.AB

32.ABDABD

【答案解析】：影響價(jià)值創(chuàng)造的因素主要有：（1）投資資本回報(bào)率；（2）資本成本；（3）增長(zhǎng)率；（4）可持續(xù)增長(zhǎng)率。

33.ACD價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是：市場(chǎng)差異化、質(zhì)量保證和鏈條組織。

34.ABD企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，所以選項(xiàng)C不正確。

35.BD選項(xiàng)B正確，選項(xiàng)A錯(cuò)誤，某酒店和某家航空公司不屬于同一行業(yè)，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但兩者具有類似核心經(jīng)營(yíng)，即如何更好地滿足商務(wù)旅行者的需求；

選項(xiàng)D正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤，某酒店調(diào)查發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，于是決定向某家航空公司學(xué)習(xí)如何滿足這類客戶的需求，也體現(xiàn)了顧客基準(zhǔn)；

綜上，本題應(yīng)選BD。

36.ABCD[答案]ABCD

[解析]一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有以下五個(gè)方面的技能

（1）領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體架構(gòu)

（2）能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

（3）保障該企業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)

（4）具有信貸、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能

（5）具有教育董事會(huì)和高級(jí)管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

37.AB

38.ABC企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過程。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門或人員審批后，再行辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；大宗采購(gòu)等應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式確定采購(gòu)價(jià)格，其他商品或勞務(wù)的采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)行情制定最高采購(gòu)限價(jià)，并對(duì)最高采購(gòu)限價(jià)適時(shí)調(diào)整。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的要求與措施。

39.ACD變動(dòng)成本率+邊際貢獻(xiàn)率=1，安全邊際率+盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率=1，故選項(xiàng)C正確。選項(xiàng)B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻(xiàn)等于利潤(rùn)，所以選項(xiàng)A正確；邊際貢獻(xiàn)一固定成本=利潤(rùn)，且邊際貢獻(xiàn)=銷售收入×邊際貢獻(xiàn)率，所以選項(xiàng)D也是正確的。

40.ABJIT采購(gòu)模式的特點(diǎn)有:(1)供應(yīng)商數(shù)量少甚至是單一供應(yīng)商;(2)企業(yè)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系;(3)采購(gòu)批量小，送貨頻率高;(4)企業(yè)與供應(yīng)商都關(guān)心對(duì)方產(chǎn)品的改進(jìn)和創(chuàng)新，并主動(dòng)協(xié)調(diào)、配合；信息共享快速可靠。

41.發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：

（1）尋求市場(chǎng)：在對(duì)外投資動(dòng)機(jī)中，最重要的是尋求市場(chǎng)型外國(guó)直接投資，主要形成區(qū)域內(nèi)和發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部的對(duì)外直接投資；

（2）尋求效率：該動(dòng)機(jī)主要是相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司進(jìn)行這種投資。其往往是基于兩個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素：一是母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本；二是發(fā)展中國(guó)家公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在推動(dòng)它們向海外擴(kuò)展；

（3）尋求資源：許多發(fā)展中大國(guó)，其日新月異的快速增長(zhǎng)使它們擔(dān)憂關(guān)鍵資源和經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展的投入將會(huì)出現(xiàn)短缺；

（4）尋求現(xiàn)有資產(chǎn)：該動(dòng)機(jī)主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資，其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。

42.(1)根據(jù)我國(guó)最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個(gè)方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會(huì)提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，出現(xiàn)了一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說法．公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問題的一個(gè)例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠(chéng)信觀。同時(shí)，在食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問題時(shí)，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。公司對(duì)食品出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)重視不夠，未能主動(dòng)對(duì)其采取措施．造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通。有效的溝通應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進(jìn)行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時(shí)，該員工在沒有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對(duì)外溝通的渠道也存在問題。

(2)根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：．

①法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，該公司一種速凍食品的部分批次所包含的茵群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

②產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。

③聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，由于產(chǎn)品不符合相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，再加上該名員工在接受媒體采訪時(shí)指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問題的一個(gè)例子，會(huì)對(duì)該公司聲譽(yù)帶來嚴(yán)重的長(zhǎng)期影響。

甲公司是擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的身心健康至關(guān)重要，由于該公司出現(xiàn)的法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)該公司產(chǎn)品的不信任。同時(shí)，有關(guān)的這些事情是由一名員工自己向媒體投訴而暴露出來，表明該公司內(nèi)部控制及上市的一些規(guī)定沒有達(dá)到要求，從短期來看會(huì)影響該公司上市的計(jì)劃和進(jìn)程，從長(zhǎng)期來看最終會(huì)對(duì)甲公司的聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。43.1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中并為企業(yè)帶來不利影響如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì)該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類：①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅,提前進(jìn)行必要的變革。②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中,并為企業(yè)帶來不利影響,如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅,在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。由于該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升,而且公司的增長(zhǎng)率正趨于下降態(tài)勢(shì),該公司才進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。2)戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程通過這個(gè)過程組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問內(nèi)以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí)他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”表明該公司實(shí)施的是革命性變革。戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程,通過這個(gè)過程,組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長(zhǎng)的日寸問內(nèi),以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng),從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為,變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí),他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī),必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性,利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式,所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受,出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”,表明該公司實(shí)施的是革命性變革。3)戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類共有4種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類,共有4種類型：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。

44.【答案】

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計(jì)委員會(huì)從未對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改意見，沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核的職責(zé)。

45.【答案】

(1)按收購(gòu)資金來源劃分，此次收購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)。

(2)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因一般有以下幾個(gè)方面：

①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購(gòu)，結(jié)果無法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購(gòu)后所帶來的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過高的并購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，增加收購(gòu)的代價(jià)。另外，企業(yè)在采用競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購(gòu)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過于自信而造成并購(gòu)失敗。

46.M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法為上下結(jié)合的方法?！霸谥贫ㄎ磥砣臧l(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略”。

47.從技術(shù)活動(dòng)過程不同階段考察，HW公司的技術(shù)活動(dòng)所規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)如下：

①為了規(guī)避技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研”、“專利地圖”等措施，規(guī)避由于技術(shù)構(gòu)思或設(shè)想的不全面性致使技術(shù)及技術(shù)系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)。

②為了規(guī)避技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部”、“完善管理機(jī)制”、“預(yù)研”等措施，規(guī)避由于外界壞境變化的不確定性、技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目本身的難度和復(fù)雜性、技術(shù)研發(fā)人員自身知識(shí)和能力的有限性都可能導(dǎo)致技術(shù)的研發(fā)面臨著失敗的危險(xiǎn)。

③為了規(guī)避技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，HW公司采取的措施是：“成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部”、“預(yù)研“集成產(chǎn)品開發(fā)模塊”、“制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度”等措施，規(guī)避由于技術(shù)成果在產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中所帶來的一系列不確定性的負(fù)面影響或效應(yīng)。

48.

49.由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于員工的失誤給企業(yè)帶來的損失屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的風(fēng)險(xiǎn)。

50.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向一體化戰(zhàn)略，該模式屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略。

(2)后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵．后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。企業(yè)采用后向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

51.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：

①優(yōu)勢(shì)：

技術(shù)先進(jìn)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)好(雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn))。

②劣勢(shì)：

營(yíng)銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。

③機(jī)會(huì)：

即將到來的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競(jìng)爭(zhēng)也是一大威脅。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場(chǎng)份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于以下幾個(gè)方面的實(shí)力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買者的購(gòu)買力集中，或者對(duì)賣方來說是一筆很可能的交易時(shí)，該購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)。反之，如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。因?yàn)樵诋a(chǎn)品無差異的條件下，購(gòu)買者總可以尋找到最低的價(jià)格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)商就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。

③縱向一體化程度。如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。同樣，當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力。

④信息掌握的程度。當(dāng)購(gòu)買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。購(gòu)買者將處于更為有利的位置，保證自己能從供應(yīng)者那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，并可以在供應(yīng)者聲稱它們的經(jīng)營(yíng)受到威脅時(shí)予以回?fù)?。同樣，如果供?yīng)者充分地掌握了購(gòu)買者的有關(guān)信息，了解購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本(即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本)，也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購(gòu)買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件。

從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場(chǎng)銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)通常是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動(dòng)等。

(4)常見的內(nèi)部控制活動(dòng)有：①不相容職務(wù)分離控制；②授權(quán)審批控制；③會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；④財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；⑤預(yù)算控制；⑥營(yíng)運(yùn)分析控制；⑦績(jī)效考評(píng)控制。

雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上(該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無