董事會的IT決策觀

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隨著ＩＴ技術(shù)的發(fā)展，ＩＴ設(shè)備、軟件、服務(wù)的價格和費用對于企業(yè)總體而言是一筆較大的投資，因此，一般一個企業(yè)的ＩＴ決策，已經(jīng)不僅僅是總經(jīng)理、總裁、ＣＥＯ甚至董事長一個人的事了，而是整個董事會的決策了，因此，一個企業(yè)的董事會的ＩＴ決策觀，對ＩＴ技術(shù)在這個企業(yè)中的應(yīng)用命運就至關(guān)重要。

對很多企業(yè)而言，董事會的ＩＴ決策觀遇到的第一個問題就是董事會人員組成的天然不足。很多董事會組成人員中的大多數(shù)人員是"ＩＴ盲"，或者對ＩＴ的理解停留在八十年代讀大學(xué)時對電腦的認識水平和層次上。在這種情況下，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是"ＩＴ么，要搞，但現(xiàn)在不急。"于是，今年議，明年議，一直議到競爭對手使用ＩＴ技術(shù)后明顯優(yōu)勢領(lǐng)先了，才恍然大悟："其實我們?nèi)昵熬驮诳紤]這個問題，只不過當時沒有定,原因嘛，……"

董事會的ＩＴ決策觀經(jīng)常出現(xiàn)的第二個問題是董事會不反對了，但投資金額心中沒數(shù)。常常會聽到一些董事說："ＩＴ投資要這么多錢？現(xiàn)在要花錢的地方多著呢，……"于是乎，寧可上一個基建項目或新的看起來可以賺快錢而又全新的產(chǎn)品，也壓一壓ＩＴ的投資?；蛘?，轉(zhuǎn)而全部自己搞，自己招人總比請外面咨詢公司的人便宜嘛，成本低，又容易控制，為什么不呢？于是，兩年后，發(fā)現(xiàn)新投入遠遠越過了ＩＴ投資的新產(chǎn)品、新項目，并沒有如當初的如意算盤算得那樣，帶來巨大利潤時，發(fā)現(xiàn)自己招的眾多員工依然沒有解決ＩＴ難題，而市場機會已經(jīng)一瞬而逝，原本最需要投資ＩＴ的主業(yè)的利潤也下降了，競爭力也削弱了，投資不得不再次追加。

董事會的ＩＴ決策經(jīng)常遇到的第三個問題是錯失最佳投資時機。由于ＩＴ技術(shù)的效果往往要在三年以后才能顯出作用，第一年只能是"初見成效"，五年后才能"大見成效"，因此，董事會很容易在管理矛盾不十分突出，市場競爭對手不十分緊逼，企業(yè)最有現(xiàn)金的"ＩＴ投資最佳期"，沒有意識到是企業(yè)充分領(lǐng)先的黃金機會，出現(xiàn)"我們過去不是沒有搞ＩＴ投資，不也賺很多錢嗎？"的說法，或者是"看和我們同一個行業(yè)的某某公司，看本市的某某企業(yè)，搞了ＩＴ應(yīng)用，沒有什么效果么，不是照樣虧損，照樣被人兼并，照樣破產(chǎn)么？"于是，拖上了三年，原本１００萬可以搞定的，現(xiàn)在要５００萬才能解決問題，更嚴重的是,現(xiàn)在或許不一定能夠解決企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的核心競爭力問題了，因為，有別人走在了前面。

董事會的ＩＴ決策觀遇到的第四個問題是，不知道選什么方案是正確的。技術(shù)發(fā)展那么快，軟件、硬件、ＩＴ公司那么多，聽誰的，用哪一個解決方案，云里霧里的，半懂不懂，不表態(tài)吧，不行，表態(tài)吧，怎么開口？進退兩難。大愚若智者，"勇于"承擔責任，拍板決策：好，就選這家了。大智若愚者，輕輕一揮扇子：技術(shù)問題嘛，請專家來，你們老總定，我們?nèi)ゼ{涼了。

這四個問題，解決好了或解決不好，部分解決好了或全部解決好了，決定了一個企業(yè)的董事會的ＩＴ決策觀解決好了還是沒有解決好，也決定了一個公司ＩＴ應(yīng)用的"早期命運"。返回2003年商業(yè)新思維現(xiàn)在是2003年，過去10年來全球最寒冷的一個新年。從技術(shù)股泡沫的破滅，到"9·11"，衰退一步步加深。安然式的丑聞接二連三，股票市場狂跌不止，失業(yè)率已經(jīng)達到20年來最高點，全球經(jīng)濟的"厄運循環(huán)"看起來還沒有停止。1990年代以來的樂觀主義蕩然無存。世界已從黃金時代直接掉入了青銅時代。

另一方面，中國則在剛剛度過的WTO元年里，亮出了真正的起飛姿態(tài)。世界的目光正轉(zhuǎn)向這里同時擁有的巨大市場和廉價而上進的人力。開放，以及自身現(xiàn)代化釋放的雙重牽引力，使人們已不滿足于談?wù)?002年中國的GDP增長率（比此前最樂觀的估計還要高），而是：中國能否以8%的速度，再增長20年？

中國已成為全球經(jīng)濟中最大的變量，同時，跨國流動的資本、人才，以及國際市場也與中國從商者親密接觸，成為決定他們成就的也許是最重要的條件。饑餓的跨國公司已經(jīng)押下重注，他們相信WTO規(guī)則將幫助其最終克服中國的特殊性。而最優(yōu)秀的中國企業(yè)如聯(lián)想、TCL、華為、中海油等，也正躍躍欲試，準備進入全球食物鏈。在這個一體化的大市場上，集中了全世界最豐厚的資源、最優(yōu)秀的頭腦、最出色的企業(yè)、最著名的品牌和最具野心的戰(zhàn)略。

我們身處的這個商業(yè)世界，是比過去更堅固了還是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一點，是它的量級驟然提升了。喧囂與騷動，光明與黑暗，希望與失落，危險與機會，都同比地放大了。它變得更加充滿可能性，也更加充滿不確定性。

對趨勢的體認能力，快速反應(yīng)能力，變得比任何時候都寶貴。彼得·德魯克強調(diào)："領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是遠見。"毫無疑問，在混沌不明的2003年辨認航向是件困難的任務(wù)。但誰能保持對未來的敏感，誰能以開放的心靈面對新思維，誰就更有可能成為下一輪的贏家。

那么，究竟該怎樣把握不確定性，怎樣創(chuàng)造新的生意模式，怎樣參與新規(guī)則的建立，您不妨審視下列若干建議。這些建議并非來自《環(huán)球企業(yè)家》的憑空設(shè)想，恰恰相反，它們來自于商界本身，來自于那些窮追變化脈動、不斷批判自我和辨認新消費者的商界領(lǐng)袖、管理思想家和業(yè)界新生代。《環(huán)球企業(yè)家》從他們千頭萬緒而且不無個性化的嘗試中，辨認出普遍適用者。它們中有些已為績效所證明，而有些只是初現(xiàn)端倪。有一條可以肯定，它們一定是具備未來性的。

首先，我們需要更謙卑的領(lǐng)導(dǎo)。在這個浮躁的年代里，充斥著太多的謊言和傲慢。我們不需要到處做秀的企業(yè)英雄，我們希望他們更加真誠和務(wù)實，勇于承認錯誤。將德行和責任感作為企業(yè)文化的基石。

把你的公司變小。利用充分的授權(quán)和嚴格的監(jiān)管評估體系，讓組織變得更加敏捷靈活。

重新審視你的渠道。不要讓它成為你的投入包袱，而要讓它成為你的競爭優(yōu)勢。

到海外去。做些嘗試性的收購，獲取那些關(guān)鍵技術(shù)和全球化作戰(zhàn)經(jīng)驗。

學(xué)會通過你的服務(wù)而不是產(chǎn)品收錢，同VIP客戶建立長期的經(jīng)濟聯(lián)系，記住他的名字和電話，多多問候。

和你的上下游結(jié)盟，學(xué)會妥協(xié)和寬容，確保這種聯(lián)盟能夠帶來新的競爭優(yōu)勢。

不要因為鋼鐵、紡織、石油這樣一些行業(yè)傳統(tǒng)就輕易放棄。高科技并不見得掙錢。

及時充電，每個月向你的員工推薦一本好書，讓培訓(xùn)成為公司的例課，使整個組織里不再僅有你一個大腦。

告別同質(zhì)化的價格競爭。當技術(shù)發(fā)展進入平緩曲線時，嘗試用體驗經(jīng)濟代替產(chǎn)品經(jīng)濟，設(shè)計出真正不一樣的產(chǎn)品。給用戶更多的自主權(quán)。

找那些能夠挽起袖子和你一起工作的咨詢公司。相信自己是最了解自己的人。當你覺得某方面有所不足的時候，找個專長于此的咨詢"大夫"。（原載自《環(huán)球企業(yè)家》200３年1月刊，本文系節(jié)選。新華信推薦本文僅作參考，不代表支持或贊同其觀點）返回“新華信管理叢書”之《一線萬金》新華信管理叢書

一線萬金

--電話銷售培訓(xùn)指南出版社：人民郵電出版社作者：張烜搏內(nèi)容簡介：

作為曾經(jīng)就職于新華信的高級咨詢顧問，本書作者在電話營銷方面具有豐富的經(jīng)驗。

本書站在戰(zhàn)略的角度，將電話銷售作為企業(yè)主要使用的一種銷售模式來探討。電話銷售作為一種成本低、效率高、易管理的銷售模式，在國外已相當成熟，但對國內(nèi)大部分企業(yè)而言，還不是很熟悉。作者在前言中提到，希望這本書能對電話銷售這種銷售模式在國內(nèi)的推廣起些作用。隨著呼叫中心逐步地被越來越多的企業(yè)所使用，隨著呼叫中心逐步地從成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心，電話銷售會被越來越多的企業(yè)所使用的。縱觀全書，可以很清楚地看到這本書的邏輯結(jié)構(gòu)。第一部分是站在企業(yè)層面對電話銷售模式對企業(yè)的價值進行了探討，同時也使讀者對電話銷售有了更為全面的理解。在隨后的部分，更多的是站在電話銷售人員的角度，探討了電話銷售的流程、電話銷售中的溝通技巧以及其它相關(guān)事項。本書雖然定位在呼叫中心的電話銷售，但對任何從事電話銷售和直銷的銷售人員來講，都會是一本極有價值的參考書。隨著呼叫中心（CallCenter）在中國的推廣和應(yīng)用以及電子商務(wù)發(fā)展的日益成熟，電話營銷和銷售正在迅速推廣和普及。越來越多的企業(yè)對這種銷售模式感興趣并紛紛嘗試。本書系統(tǒng)介紹了電話營銷和銷售，著重分析了電話銷售的流程，提供了電話銷售的技巧。同時，本書列舉