企業(yè)項目化改制的成熟度演進

企業(yè)項目化改制的成熟度演進企業(yè)的項目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。越來越多的企業(yè)開始重視項目在有效實施企業(yè)戰(zhàn)略目標中的關(guān)鍵作用。與傳統(tǒng)的非項目化企業(yè)架構(gòu)相比，項目化的企業(yè)機制更能夠適應(yīng)快速多變的市場環(huán)境，有效的利用資源，并提高管理層對企業(yè)運作的整體把握。但在項目化改制過程中，很多企業(yè)難以避免的會出現(xiàn)一段相對混亂的時期，主要表現(xiàn)在內(nèi)部流程混亂、責權(quán)相對模糊、項目的成功率不高等等問題。應(yīng)該講這些問題是體制轉(zhuǎn)形中不可避免的，而衡量企業(yè)項目化管理完善性的重要指標就是項目管理的成熟度。本文不會討論項目管理成熟度的各種具體的標準與規(guī)范，而將重點放在討論項目管理成熟度的演進過程，以及在這一過程中可能會遇到的各種問題。同時通過對既往經(jīng)驗的總結(jié)，給處在轉(zhuǎn)形不同時期的企業(yè)以合理的建議，幫助企業(yè)更好地完成這一轉(zhuǎn)制過程。1．尋找正確的切入點項目化地改制應(yīng)該從什么地方開始？很多企業(yè)從規(guī)范管理流程，建立項目管理辦公室（PMO）入手，試圖建立起企業(yè)的項目化管理機制。但很多經(jīng)驗證明，在完全非項目化的企業(yè)中推行項目管理機制時，應(yīng)該從最基礎(chǔ)的項目管理機制著手，也就是說應(yīng)該從“單項目”的規(guī)范化管理開始。為什么“單項目”如此重要？任何項目管理的機制都是以“單項目”為基礎(chǔ)的，任何在企業(yè)層面所考慮的優(yōu)化與管理功能都依賴于“單項目”所提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在沒有這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，或者數(shù)據(jù)不夠完整、準確時就急于進行企業(yè)層面的優(yōu)化顯然是缺乏基礎(chǔ)的，而且注定不可能有很好的結(jié)果。項目管理辦公室在項目化轉(zhuǎn)形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要職能應(yīng)該集中在“項目支撐”上，也就是支持項目經(jīng)理更規(guī)范、有效地對項目進行管理，統(tǒng)一報表、數(shù)據(jù)格式，建立起初步的審查、審計機制，以此獲得項目進展的準確狀態(tài)和數(shù)據(jù)。那么在單項目內(nèi)，什么是更為基礎(chǔ)的管理要求？這里我們必須強調(diào)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的重要性。WBS作為項目管理的基礎(chǔ)，其概念極為簡單，任何人都可以在10分鐘內(nèi)透徹地理解。但真正正確、有效地將WBS應(yīng)用到管理實踐中則是非常困難的。而WBS恰恰是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重點中的重點。沒有清晰、準確、可操作的WBS定義，任何項目都不可能形成真正的基線，也不可能會最終成功。許多IT企業(yè)，雖然在某一領(lǐng)域有大量的項目經(jīng)驗，但當進行WBS模板設(shè)計時仍然花費大量時間也難以形成共識?？梢娙绻Ｍ麑⒒诮?jīng)驗的管理方式統(tǒng)一到規(guī)范的項目管理流程中，WBS是最為重要的一步，這里我們希望強調(diào)幾點供大家參考。（1）首先，WBS必須是項目團隊以及所有相關(guān)人員的共識。這要求在進行模板設(shè)計時，不能是項目經(jīng)理或某些人的個人行為，而必須同所有的干系人進行溝通、協(xié)商，直到所有人對WBS模板沒有異議。如果這一步?jīng)]有很好完成，在之后的計劃、實施中必然會引發(fā)大量的矛盾，使整個團隊難以協(xié)調(diào)一致，為后續(xù)的工作帶來大量的困難。（2）WBS模板中必須包含有管理的工作，而不能僅僅是一個產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)過程。在項目管理中關(guān)鍵的檢查、審計、溝通、協(xié)調(diào)等等工作都是整個項目的重要組成部分，它們本身占用資源、時間和人力，所以在計劃階段必須被充分考慮。（3）WBS必須正確反映項目的完整工作，同時不含有多余的內(nèi)容。也就是說WBS是項目工作范圍的完整、充分、準確的定義，既不是子集，也不能是超集。只有這樣，WBS才能構(gòu)成項目的基線，而之后的計劃和績效考核則完全依賴這一基線。（4）WBS的分解必須足夠詳細，使得在計劃階段可以對分解結(jié)構(gòu)中的每一個工作想都有可能進行成本和歷時的評估。如果WBS所定義的工作無法進行歷時的估算，則進度的計劃、風箱的評估等等都無法進行，整個模板也就失去了意義。這里所列舉的幾點內(nèi)容都是在企業(yè)剛開始進行項目化管理時所經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤，由于WBS的不準確，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“單項目”管理的基礎(chǔ)，而“單項目”又是企業(yè)項目化體制的基礎(chǔ)。這就決定了在項目改制過程中，必然要首先進行“單項目”的優(yōu)化和規(guī)范，而這一過程又是以WBS模板的定義為起點的。2.啟動階段的主要問題和目標我們一般把項目成熟度的演進劃分成四個階段，啟動階段、調(diào)整階段、管理階段和優(yōu)化階段。這是一個企業(yè)由完全非項目化的職能部門型體制向項目化的管理體制改制所必然要經(jīng)歷的幾個過程。目前在項目化管理領(lǐng)域里，一些大型IT企業(yè)比較領(lǐng)先，特別是一些跨國IT企業(yè)，比如IBM，已經(jīng)建立起了相對完善的項目化管理機制，并且仍然在不斷的優(yōu)化這一體系。而國內(nèi)的大量企業(yè)則基本仍然停留在啟動階段。萬事開頭難，我們會重點來探討在這一階段會遇到的主要問題，以及努力的方向和目標。在啟動階段，企業(yè)以及項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題主要集中在以下幾個方面。（1）責權(quán)不清在這一階段項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的資源仍主要控制在職能部門手中，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負責，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力，特別是在資金的使用上。很多企業(yè)的項目經(jīng)理在實際項目管理中并不關(guān)心項目的成本，而成本卻恰恰是項目成功的最關(guān)鍵因素之一，這往往是由于企業(yè)并沒有把財權(quán)真正給到項目經(jīng)理造成的。這么做的直接后果是，所有的財務(wù)預算、支出以及結(jié)算仍直接由高層主管負責，而項目經(jīng)理只是在需要時向高層申請資金。這種做法使得資金的預算根本無法反映項目的實際計劃，而項目計劃與預算的脫節(jié)進一步使得企業(yè)層面的優(yōu)化、風險控制、資源配置等等工作都沒有可能進行。同時，一個對成本不關(guān)心的項目經(jīng)理也是不可能真正合理地管理一個項目的，在沒有成本控制的情況下，進度、風險、范圍、乃至團隊的建設(shè)都是不確定和無法計劃的。（2）不規(guī)范的項目管理方法與流程許多項目經(jīng)理都有很強的技術(shù)背景，而技術(shù)出身的項目經(jīng)理在某一特定領(lǐng)域往往有很強的優(yōu)勢，但同時也弱化了他們在管理層面的素質(zhì)與職能，使得他們往往不能很好的以一個管理者的角色服務(wù)于項目。首先，這一類項目經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品（服務(wù)）中的技術(shù)環(huán)節(jié)，而容易忽視“管理”在項目中的重要作用，而這正是項目管理九大知識體系的核心目標。項目經(jīng)理的核心價值應(yīng)該在于項目的規(guī)劃、團隊的建設(shè)、風險的管理、協(xié)調(diào)與溝通等等方面，應(yīng)該更多的關(guān)注與宏觀的目標與方向的把握。而在細節(jié)上（特別是技術(shù)細節(jié)），應(yīng)該運用自己的技術(shù)背景，給團隊成員以相應(yīng)的指導，確保每一個細節(jié)都有人在負責，而不是要由項目經(jīng)理自己去解決所有的問題。另外，在技術(shù)層面過于強勢的項目經(jīng)理，往往會導致團隊內(nèi)部的不平衡，不利于項目中的“技術(shù)負責人”充分的發(fā)揮職責。作為項目經(jīng)理，在項目團隊中應(yīng)該對“技術(shù)專家”給予充分的尊重，并在相關(guān)的各種決策上更加依賴于技術(shù)專家的判斷。如果過多地用自身的技術(shù)背景甚至是地位優(yōu)勢對技術(shù)環(huán)節(jié)進行干預，必然會消弱“專家”在項目中的作用，使得他們難以對項目的產(chǎn)品（服務(wù)）進行整體的技術(shù)把握。（3）企業(yè)管理層對項目管理的價值存在模糊的看法這一阻力更多的來自職能部門，以及公司的管理層。傳統(tǒng)的模式中資源大都為職能部門所控制，而項目化的架構(gòu)則要求項目經(jīng)理對很多資源直接控制，在這一轉(zhuǎn)型過程中必然會導致各種矛盾的產(chǎn)生。同時，項目化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的管理模式發(fā)生根本改變，小到報表的格式、會議的組織，大到資源的分配、人事的調(diào)整，都要逐步的發(fā)生改變，而在這一過程中出現(xiàn)各種阻力則是非常正常的。一般來講，在效益好的企業(yè)中進行這一調(diào)整遇到的阻力會更大，因為企業(yè)并沒有足夠的動力去進行這一變革。而市場競爭壓力大，對自身的成本、效率有更高要求的企業(yè)，在這一變革上反而更容易達成共識?？荚嚧笳碓陧椖炕膯与A段遇到各種各樣的問題都是正常和必然的，在這一階段企業(yè)的管理層應(yīng)該努力地解決上述各種問題，統(tǒng)一內(nèi)部地共識。在這一過程中應(yīng)該注意地幾個問題是：（1）循序漸進。這一過程是不可能一撅而就的，必須由上而下、由細節(jié)到整體地逐步推進。從報表地格式，到人事地布局，都應(yīng)該逐步展開。一般以特定的部門進行試點是獲得反饋、進行優(yōu)化的必要過程。（2）加強培訓。通過培訓主要達到兩個目的，第一，統(tǒng)一公司內(nèi)部的看法，讓管理層認識到通過項目管理的方法，可以大幅度的優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，降低風險，提高公司宏觀決策的執(zhí)行力度。第二，讓項目經(jīng)理和所有職能部門了解到項目管理的標準的方法論，逐步糾正以前以經(jīng)驗為主的管理方法，以統(tǒng)一的，標準的流程、方法對項目進行管理。同時逐步地將標準的方法論與企業(yè)的管理習慣進行融合，最終找到適合自身的項目管理體系。腫圾（更3好）逐步建立強茂勢的項目經(jīng)理誦團隊。在項目坐經(jīng)理對項目負敘全責的同時，紫賦予項目經(jīng)理狼足夠的權(quán)力，聾特別是在財務(wù)追和人事層面，制項目經(jīng)理應(yīng)該漿能夠?qū)椖繄F控隊完全的控制窩。同時不斷對賄項目經(jīng)理進行辯培養(yǎng)，促使其乏提高溝通、協(xié)嚴調(diào)與影響能力儉，形成強勢的言項目經(jīng)理隊伍學。這在整個項貫?zāi)炕闹七^程哀中是至關(guān)重要名的一步，項目預經(jīng)理是整個項附目化體制中最叨為重要的環(huán)節(jié)膊。倒跟兄瞇3摸．調(diào)整階段的念整體策略演在開始階養(yǎng)段的混亂逐漸紐改善以后，企挨業(yè)進入了項目烤化的調(diào)整階段診。這一階段仔管理層的主要系目標是強調(diào)跟羨蹤與監(jiān)控、制到定規(guī)則與標準胃、多項目間的留協(xié)調(diào)、部門間悲的有效溝通難。勉膨肢（恒1帆）跟蹤與監(jiān)控任。在這一階段殖，管理層應(yīng)強案調(diào)項目基線的疲重要性，鼓勵膜對項目重要指粘標（進度、成處本、范圍）的普監(jiān)控，并嚴格偏控制項目狀態(tài)首與基線間的偏現(xiàn)差。這里應(yīng)該州特別強化的圈是躲“謀基線意滾識薯”性，強調(diào)變更流獎程的重要性，賭對變更進行嚴到格控制。對于五已經(jīng)發(fā)生的變康更要找出根源謙，進而對計劃凡、流程進行改蘋進。逐步建立貓起糧“碼回報周迫期孕”腥（宏Report婦ingCy表cl屬e朽），以使項目午經(jīng)理和公司管真理層可以有效列地獲得項目的螺狀態(tài)更新，并跨以此對項目進協(xié)行控制勤。術(shù)債爐（禾2兵）制定規(guī)則與瘡標準在這一階阻段應(yīng)當逐步建本立起標準的項慮目管理工作流風程和相應(yīng)的基珍礎(chǔ)設(shè)施，包過括徹I婦T碑環(huán)境、企業(yè)知趟識庫等等。對充于例“炕單項翼目喊”餅管理、多項目漲協(xié)調(diào)、匯報周栗期、資源申請逝、仲裁流程、討變更控制等一缸系列環(huán)節(jié)都應(yīng)始該建立標準的們管理規(guī)范和工芬作流程。這一撲流程的建立應(yīng)合該在宏觀上完臭全符合項目管并理的知識體系類，但在操作層寧面上，則應(yīng)該鞏充分考慮到的芹企業(yè)的管理實貌踐和運行現(xiàn)狀諷，逐步地、分株階段地達到這推一目的陳。弊喘（旅3暖）多項目的協(xié)鍵調(diào)在調(diào)整階段壇，管理層開始什有意識的開始關(guān)多項目間的優(yōu)鈔化與協(xié)調(diào)，主緩要在資源的配薯置，資金的分擴配上，按項目鄉(xiāng)組合管理的理腦論，使項目的衛(wèi)組合和資源劃麻分更加反映企適業(yè)的整體戰(zhàn)略酸目標。這一過拌程應(yīng)該盡可能連變成一個量化慶的，可一衡量今的過程。通過架一個整個管理暫層認可的權(quán)值殊系統(tǒng)對項目的催重要性、優(yōu)先暫級、緊迫性進皂行劃分，以使周資源得到更合稅理的使用。同細時對于相互間宴有關(guān)聯(lián)的項目麻，注重協(xié)調(diào)與戚溝通機制的建春立，以使宏觀埋的規(guī)劃與協(xié)調(diào)緒更加合理與優(yōu)母化蔑。阿菌缺（驗4銷）部門間的溝嬌通逐步建立起太有效的溝通機途制，使得項目耀團隊與職能部雕門之間、部門依與部門之間、芽以及項目與管仇理層之間的溝堂通與協(xié)調(diào)制度獵化、流程化。圈這是整個項目關(guān)管理機制的一銳個重要組成部廚分。資源的協(xié)乏調(diào)、風險的監(jiān)坦控以及團隊的滑建設(shè)都要依靠恨這一機制得以有實現(xiàn)困。淡丈蓮扭4.約拉管理階段的標桐準化過程旨在管理階兄段，管理層應(yīng)廈該更多地關(guān)注讓于在企業(yè)層面疑的優(yōu)化與調(diào)整遲，包括以下三謎個方面團：停演桂（咐1呼）數(shù)據(jù)的整合脈與分析通過匯洪報周期顯（刑Report歐ingCy絨cl郵e鑼）的建立，公玻司的管理層可薦以逐步的獲得異所有項目的第遍一手數(shù)據(jù)，包壁括其進度、成垃本、范圍的狀賣態(tài)，茫以及其當前所境面臨的問題與軍挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)岔該建立起數(shù)據(jù)訴的分析機制與清方法，以從這增些數(shù)據(jù)中正確桐地得到項目地鞭信息，找出其交中存在地問題嚴（特別是潛在耕地問題），并裙制定出相應(yīng)地攀解決策略。這吧一過程并不一緩定是非常復雜姜的方法，定期鹽的狀態(tài)分析會譜（企業(yè)的多項噸目層面）、專債項討論會以及郵一些數(shù)據(jù)分析毀軟件都可以是極很好的分析方扇法。關(guān)鍵問題墨是如何正確、挑有效的獲得和團利用這些重要盯數(shù)據(jù)，并從其怖中找到問題，憤以此知道進一脾步策略的制定蘇。培據(jù)漫（爸2持）質(zhì)量標準的勾建立在企業(yè)層跡面建立起統(tǒng)一辦的質(zhì)量標準，辭以此指導各個大項目的質(zhì)量方致針。這里包括召質(zhì)量審計制度箏的建立（作為刻公司整體審計其的一部分）。獵項目團隊和項靠目經(jīng)理負責項蜻目的質(zhì)量規(guī)劃條與實施，而在噴公司層面，通器過質(zhì)量標準對幣項目給予指導廟，同時通過審窄計手段，對項匙目質(zhì)量計劃的奸執(zhí)行進行監(jiān)督悔與控制，確保錄每一個項目的悟質(zhì)量都在公司較管理層制定的課大的質(zhì)量框架謝內(nèi)實現(xiàn)交?？墅滉牐ㄒ?紹）建立企業(yè)項勁目管理知識庫激模板與知識庫攝的建立是企業(yè)噴項目管理成熟富度的重要標志蔑。各種類型的荷模板，包窗括勺WB熄S挨模板、進度網(wǎng)鉛路圖模板、風嬌險模板等等，祖都是項目間知捏識傳成的重要皂手段。事實上握在每一個項目施中都完全從零塑開始的進行規(guī)暫劃與設(shè)計是完累全不能想象的悉，也是非常浪拍費資源的。這續(xù)就要求企業(yè)必賄須有完善的知謹識庫體系，將緊各個項目中所圈獲得的應(yīng)用模請板、知識經(jīng)驗郵、風險總結(jié)、巧失敗與教訓完習整的記錄下來惱，以使后來的針項目能夠更加腦高效、安全的鄭實施，避免重速復工作與資源兵的浪費，降低球風險。企業(yè)知蟲識庫的建立依阿賴于完整、系伙統(tǒng)的工作流程核，包括文檔的亦收集與歸檔，辰問題的研究與紫記錄以及項目斯各階段的總結(jié)關(guān)?？梢娫陧椖糠收{(diào)整階段中建悟立一個規(guī)范的俘工作流程是至條關(guān)重要的帥。帳鑒根桑5顫．優(yōu)化與提高帳階段末優(yōu)化與提高要掀在一個相對完壓善的項目管理禽體制下進行，辰而且是一個幾再乎永遠不會停趙止的過程。在敲這一階段，企聾業(yè)管理層將根叼據(jù)環(huán)境的變化尊、運行的效率拘等因素不斷的炭對項目化的機乒制進行調(diào)整，吩以不斷提高效餃率，降低風險標。這一過程關(guān)楚注于以下幾個勤層面界：州棵盜（抖1則）風險計劃管煉理在一個相對紙完善的管理機堆制下，風險管扇理由單項目逐巧漸向多項目過肢渡，企業(yè)在宏吸觀層面制定相歸應(yīng)的風險策略饑，以提高整體屆抵御風險的能掏力。這一