喜達(dá)屋品牌發(fā)展歷程

喜達(dá)屋品牌發(fā)展歷程喜達(dá)屋膳宿公司 陳述“創(chuàng)造最成功的品牌、最全球化、最能彰顯時(shí)尚生活方式(LIFESTYLE)的酒店企業(yè)，而我們將通過形成一個相互信任尊重的公司大家庭來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們致力于通過創(chuàng)新和革新來為我們的公司豎立嶄新形象，并使這里成為世界上有史以來最具樂趣的”要做時(shí)尚生活方式(LIFESTYLE)的酒店企業(yè)，這是和其他國際酒店業(yè)巨頭如萬豪、洲擴(kuò)大集團(tuán)體量、爭取某些地區(qū)市場份額而采取的“水平一體化”戰(zhàn)略之外，決定著重設(shè)生活方式(LIFESTYLE)酒店。述要素回顧n店品牌?！逼涫姑Q述為“W酒店將獨(dú)立酒店的個性化時(shí)尚風(fēng)格與主流商務(wù)酒店值得信賴、始終如一的卓越品質(zhì)和體貼周到的服務(wù)融為一體，從而完美地重新詮釋了高檔酒店住宿體驗(yàn)，成為業(yè)界最為成功的酒店品牌?！薄癢酒店的成功源自對旅客需求的深入認(rèn)識。W酒店堅(jiān)信，在旅途中旅客服務(wù)和別具一格的設(shè)施，從而充分展現(xiàn)出這種平衡?！眰儜c祝特別時(shí)刻的首選時(shí)尚場所?！毕策_(dá)屋的“水平一體化”戰(zhàn)略簡介從喜達(dá)屋集團(tuán)的歷史可以看出，在自行創(chuàng)造出W酒店品牌之前，喜達(dá)屋采用的戰(zhàn)略一體化”特征，通過一系列的并購活動，喜達(dá)屋用了不到20年的時(shí)理集團(tuán)。一體化戰(zhàn)略原則“產(chǎn)品開發(fā)”戰(zhàn)略解決的，截體系下已經(jīng)匯集品牌，然而并非由喜達(dá)自身成型的品牌價(jià)值觀和使命，這使喜達(dá)屋決心創(chuàng)造“最成功的品牌、最全球化、最能彰顯時(shí)尚生活方式(LIFESTYLE)的酒店企業(yè)”的企業(yè)使命并不一致，什么是時(shí)尚生活酒店？喜達(dá)說清楚的壓力，而解決這一難題的方法顯然不能完全依賴對收購來，這樣做的不確定因素過多，于是，喜達(dá)屋做出了重要的戰(zhàn)略決略管理(StrategicManagement)》)所示的狀態(tài)之下，在大背景方面，全球化使國際一層次，作為行業(yè)后來者，喜達(dá)屋旗下的酒店品牌相對其勢可言，更關(guān)鍵的地方在于喜達(dá)屋沒有自己企業(yè)文化標(biāo)志不少年輕新貴，他們在豪華酒店，對于酒店產(chǎn)品有著與其方式(Life“我們努力力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略“產(chǎn)品開發(fā)”戰(zhàn)略得與眾本功能BarrySternlicht在指出W酒店的品牌構(gòu)想是說，“這點(diǎn)和傳統(tǒng)的精品酒店有很大不同，他們是為了藝術(shù)而藝術(shù)，而我們則仍然希望顧客能在客房里收發(fā)傳真和工作，這使我想到能創(chuàng)造一個新穎獨(dú)特的國際酒店品牌，有著時(shí)尚的外表和齊全的基本功能。”一是“企業(yè)要有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力”，喜達(dá)屋為此招募了包括來自各行各業(yè)的創(chuàng)意人位藝術(shù)家，而他本人至今仍在堅(jiān)持作畫，對于設(shè)計(jì)有著天生的愛好和藝術(shù)嗅覺，正式這用品、寬大的寫字臺、平板電視以及迷人的燈光、背景音WHATEVERWHENEVER注冊商標(biāo)的配套服務(wù)，為了強(qiáng)化時(shí)尚生活還經(jīng)常和時(shí)尚界、娛樂界的名人合作，向顧客提供別具一W時(shí)尚生活方式(LifeStyle)酒店品牌向店有高科技元素、寬松的住宿環(huán)境、能提供自我動手 (DIY)服務(wù)的機(jī)會，而這個市場正在迅猛增長?！鄙鲜兰o(jì)末以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和全球化的興起，社會變化越來越快，酒店業(yè)也受到了波及，這種波及主要體現(xiàn)在顧客口味的變化以及新科技對于酒店的影響，喜達(dá)屋的使命進(jìn)攻狀況抵制變化應(yīng)對措施開發(fā)新產(chǎn)品與對手的新產(chǎn)品抗衡應(yīng)對買方不可預(yù)知的需求和喜好的改變適應(yīng)政府新的政策分析市場全球化的前景因?yàn)樾枰M(jìn)行抵制或相應(yīng)防衛(wèi)和保護(hù)公司地位為可預(yù)知的變化變化變化調(diào)查買方的需求、偏好和期望跟蹤新技術(shù)的開發(fā)，以預(yù)測未來的發(fā)展方向做新的或更好的技術(shù)的先導(dǎo)通過新產(chǎn)品開拓市場，挑起整個產(chǎn)業(yè)界創(chuàng)新的浪潮努力謀求建立產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)增加或適應(yīng)方法和競爭能力、改進(jìn)生產(chǎn)線、加強(qiáng)搶占攻勢作產(chǎn)業(yè)變化的代理，樹立榜樣影響游戲規(guī)則迫使競爭對手跟隨圖4摘自FredR.David在《戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)》，作者引自《CompetingontheEdge:StrategyasStructuredChaos》一書。很顯然，根據(jù)圖中所示，喜達(dá)屋創(chuàng)立W和Aloft兩大酒店品牌的戰(zhàn)略行動比較符合“進(jìn)攻”、“引領(lǐng)變化”的戰(zhàn)略狀況，而執(zhí)行效果也已初步顯現(xiàn)，比如，喜達(dá)屋的主要競爭者洲際集團(tuán)推出不過，個人以為，喜達(dá)屋在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)該注意全球化背景下勢力依然強(qiáng)勁的文化壁壘，比如，Aloft宣稱是“新時(shí)代的汽車旅館”，然而，對于這種源自美國大陸汽車文化的產(chǎn)物，其他地區(qū)是否依然接受，比如中國，一個未經(jīng)歷過汽車時(shí)代洗禮的國家，要如何去向那里的消費(fèi)者訴求該酒店的品牌構(gòu)成元素，的確是喜達(dá)屋必須要面對的問題。在美國，這種新穎的酒店產(chǎn)品也許能讓顧客視其為“有限服務(wù)生活時(shí)尚方式 (Select-ServiceLifeStyle)酒店”,而愿意支付較高的房價(jià)，而在亞太地區(qū)，沒有 (Budget)酒店,而不接受明顯偏高的售價(jià)。酒店集團(tuán)設(shè)計(jì)相類似的酒店品牌。會不會被跟隨著超越？這一切，值得我們拭目以待。1、FredR.David，《戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)概念部分》中文第11版，2、喜達(dá)屋企業(yè)官方網(wǎng)站()3、LawrenceFerber，《RossKlein——PresidentWHotelWorldwide》，PassportHow