2021年吉林省白城市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2021年吉林省白城市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列關(guān)于敏感性分析法的相關(guān)說法中，不正確的是()。

A.若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素

B.敏感性分析找不出影響最大、最敏感的主要變量因素

C.敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖

D.適用于項(xiàng)目不確定性對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析

2.創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來源于（）。

A.協(xié)調(diào)能力差B.經(jīng)營效率低C.企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理D.管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏

3.下列關(guān)于供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的描述中，不正確的是（）。

A.供應(yīng)者所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

B.供應(yīng)者的產(chǎn)品對(duì)于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

C.購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)的能力強(qiáng)

D.供應(yīng)者能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)時(shí)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)

4.下列各項(xiàng)中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)略

5.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

6.下列各項(xiàng)中，不屬于戰(zhàn)略變革的類型的是（）

A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.文化變革

7.購買了某品牌復(fù)印機(jī)的客戶普遍感到復(fù)印效果非常出色，但有一個(gè)前提條件是必須使用同一家公司提供的專用復(fù)印紙，否則復(fù)印效果不理想，這就增加了用戶的使用成本。這說明該復(fù)印機(jī)公司采用（）途徑來擊敗對(duì)手。

A.技術(shù)發(fā)展B.產(chǎn)品創(chuàng)新C.市場(chǎng)差異化D.產(chǎn)品差異化

8.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度的表述中，不正確的是（）

A.風(fēng)險(xiǎn)承受度可以定性描述

B.企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好依賴于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果

C.重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會(huì)決定

D.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度針對(duì)公司重大風(fēng)險(xiǎn)制定

9.A公司是美國最大的零售公司之一，該公司一大塊業(yè)務(wù)涉及亞洲，但在1997年9月，該公司宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)該公司的負(fù)債額達(dá)到1500億美元。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致該公司破產(chǎn)的最致命的原因是1997年金融風(fēng)暴的沖擊，整個(gè)集團(tuán)資不抵債，最終破產(chǎn)，導(dǎo)致該公司倒閉的原因是（）。

A.企業(yè)政策

B.管理者及其管理風(fēng)格的影響

C.企業(yè)總體環(huán)境

D.管理人員的態(tài)度和疏忽

10.建筑行業(yè)通常會(huì)在簽訂建筑合同之后才開始采購所需建筑材料并施工，這種平衡產(chǎn)能與需求的方法屬于（）。

A.資源訂單式生產(chǎn)

B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

C.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.庫存訂單式生產(chǎn)

11.甲企業(yè)是－家國際化的企業(yè)，為了更好地處理各國業(yè)務(wù)，決定將企業(yè)的活動(dòng)和人員按照北美區(qū)域、東南亞區(qū)域以及中東區(qū)域進(jìn)行劃分。每個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)、所有產(chǎn)品以及所有客戶。根據(jù)以上信息，判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

12.甲公司針對(duì)2007年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來五年以教育培訓(xùn)、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r明確了企業(yè)人、財(cái)、物的配置。這種戰(zhàn)略屬于()。

A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司層戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

13.福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

14.說服不用香水的婦女使用香水”這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

D.多元化

15.甲公司是－家歷史悠久的中藥企業(yè)，由于該企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展歷史中，產(chǎn)品質(zhì)量過硬且保持穩(wěn)定，贏得了顧客信任，即使產(chǎn)品價(jià)格較同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出15％，購買者仍絡(luò)繹不絕。根據(jù)以上信息可以判斷，這種能給該企業(yè)帶來超額利潤的資源是（）。

A.品牌B.商譽(yù)C.企業(yè)文化D.技術(shù)

16.關(guān)于集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的說法，錯(cuò)誤的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B.危急情況F能進(jìn)行快速?zèng)Q策

C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

D.高級(jí)管理層能重視到個(gè)別部門的不同要求

17.下列戰(zhàn)略中哪一個(gè)是與其他戰(zhàn)略不同的()。

A.摸著石頭過河B.一席隆中對(duì)，三分天下事C.抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的持久戰(zhàn)論D.中國改革開放分“三步走”

18.凱萊酒店集團(tuán)將其酒店式公寓客戶群體分為三大類：第一類是投資為主的客戶群體；第二類是商住兩宜的客戶群體，兼具居住和辦公兩種功能；第三類是自住型客戶群體。同時(shí)。凱萊酒店也會(huì)針對(duì)不同目標(biāo)客戶群體對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行不同的定位。凱萊酒店集團(tuán)對(duì)其酒店式公寓客戶群體進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是()。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.行為細(xì)分D.心理細(xì)分

19.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)C.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇D.風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)

20.某銀行最近被監(jiān)管部門發(fā)現(xiàn)由于內(nèi)部流程的設(shè)計(jì)問題，導(dǎo)致發(fā)生了大量的客戶洗錢行為。銀行所暴露的風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.舞弊風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)C.合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

二、多選題(20題)21.下列選項(xiàng)中屬于控制活動(dòng)的（）

A.績(jī)效考評(píng)控制B.不相容職務(wù)分離控制C.運(yùn)營分析控制D.預(yù)算控制

22.

第

42

題

企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的（），每個(gè)利益相關(guān)者在一定程度上都對(duì)該企業(yè)具有依賴性，他們會(huì)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。

23.下列各項(xiàng)中，屬于橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制的有（）

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化

24.下列情況中，可能會(huì)造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的有（）

A.產(chǎn)品的差異性比較小B.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本高C.產(chǎn)業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢D.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

25.甲公司是－家生產(chǎn)家具的公司，為了促進(jìn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)公司各利益相關(guān)者的利益，公司管理層正在制定未來三年的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在下列選項(xiàng)中，屬于該公司管理層制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮的限制股東價(jià)值最大化的因素有（）。

A.董事會(huì)對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的通貨膨脹因素C.有關(guān)企業(yè)經(jīng)營方面的法規(guī)D.政府的影響

26.乙公司是一家處于成熟期的公用企業(yè)。乙公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有（）。

A.乙公司屬于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資C.乙公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資D.乙公司適宜派發(fā)大量股利

27.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適宜性原則

28.甲企業(yè)是國內(nèi)－家絲綢紡織企業(yè)，打算進(jìn)軍美國市場(chǎng)，由于當(dāng)?shù)仃P(guān)稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長(zhǎng)久發(fā)展，于是打算投資當(dāng)?shù)兀颐藜徔椘髽I(yè)，該企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化理論中的中間產(chǎn)品內(nèi)部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業(yè)特有因素B.地區(qū)特有因素C.國家特有因素D.企業(yè)特有因素

29.識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征時(shí)，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規(guī)模D.所使用的分銷渠道

30.零散產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以從（）方面考慮專門化戰(zhàn)略

A.顧客類型專門化B.地理區(qū)域?qū)ｉT化C.產(chǎn)品類型的專門化D.產(chǎn)品細(xì)分的專門化

31.下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)的有()。

A.一個(gè)小型企業(yè)起初沒有獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門，隨著經(jīng)營發(fā)展的需要，也建立了財(cái)務(wù)管理部門

B.某公司的業(yè)務(wù)流程中，只要有錯(cuò)誤或者潛在的危險(xiǎn)，員工的電腦上都會(huì)有所提示

C.某購物網(wǎng)站在接受到訂單后，異城采用快遞的方式，同城采用直接發(fā)送的方式

D.某品牌的空調(diào)除了安裝以外，三個(gè)月內(nèi)還免費(fèi)清洗一次

32.乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場(chǎng)所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。

A.加工場(chǎng)

B.組織經(jīng)驗(yàn)

C.品牌

D.專利

33.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映，即程序的正式程度和能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮（）。

A.鏈接性

B.變化

C.風(fēng)險(xiǎn)

D.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

34.雅迪集團(tuán)是國內(nèi)大型的電動(dòng)車、特種車制造企業(yè)，它在將電動(dòng)車業(yè)務(wù)拓展到越南前，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析。下述分析內(nèi)容屬于鉆石模型4要素的有()。

A.越南政府對(duì)投資者的進(jìn)入制定了諸多限制條件

B.越南市場(chǎng)上質(zhì)量高、價(jià)格適中的電動(dòng)車較少

C.越南更低的勞動(dòng)力成本和豐富的自然資源有望成為繼中國之后的新世界工廠

D.日本、意大利的電動(dòng)車企業(yè)已進(jìn)入越南市場(chǎng)，且競(jìng)爭(zhēng)激烈

35.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有（）。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

36.董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其()。

A.全局性B.長(zhǎng)期性C.可行性D.適宜性

37.按照波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司

38.區(qū)位理論認(rèn)為，市場(chǎng)不完全性不僅存在于一國市場(chǎng)上，同樣存在于國際市場(chǎng)上。國際市場(chǎng)的不完全性會(huì)導(dǎo)致各國之間的市場(chǎng)差異，這差異存在于（）等方面

A.生產(chǎn)要素B.生產(chǎn)要素價(jià)格C.市場(chǎng)規(guī)模D.貿(mào)易壁壘

39.相對(duì)于零基預(yù)算，增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的B.系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解C.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

40.下列可能是管理層收購原因的有（）。

A.子公司可能“不適合”母公司的整體策略

B.被收購公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司

C.被收購公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金

D.如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.從產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)特性角度，列舉造成產(chǎn)業(yè)零散的主要原因，并簡(jiǎn)要說明上述原因在“晨曦”公司的體現(xiàn)

42.說明平衡計(jì)分卡的作用。

43.世通公司是美國第二大電信公司，曾經(jīng)在美國《財(cái)富500強(qiáng)》中排名前100位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運(yùn)性開支反映為資本性開支等弄虛作假的手段，在1998年至2002年期間，虛報(bào)利潤110億美元。事發(fā)之后，世通的股價(jià)從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名高管(包括公司的CE0和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

美國證監(jiān)會(huì)和法院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CE0絕對(duì)的權(quán)力，一人獨(dú)攬大權(quán)，而CE0卻缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力領(lǐng)導(dǎo)世通。世通并非制衡機(jī)制薄弱，而是完全沒有制衡機(jī)制。世通的董事會(huì)并沒有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任，該公司的審計(jì)委員會(huì)每年召開會(huì)議僅花3～5小時(shí)，會(huì)議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)部審計(jì)部門的最終審計(jì)報(bào)告或報(bào)告摘要，多年來從未對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級(jí)管理層提供的豐厚薪酬和獎(jiǎng)金，遠(yuǎn)多于他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，這使得他們形成了一個(gè)既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致世通倒閉。

要求：根據(jù)以上資料，分析說明審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)范圍。

44.某投機(jī)者準(zhǔn)備用20000元進(jìn)行投機(jī)活動(dòng)。該投機(jī)者認(rèn)為公司A的股價(jià)可能在未來三個(gè)月內(nèi)增加。該公司的當(dāng)前股價(jià)是10元，而期限為三個(gè)月，行使價(jià)為12元的看漲期權(quán)，目前售價(jià)為1元。

要求：

(1)假設(shè)該投機(jī)者將全部資金按照目前股價(jià)購買了A公司股票，三個(gè)月后公司A的股價(jià)上漲到16元，請(qǐng)計(jì)算該投機(jī)者的收益；

(2)假設(shè)該投機(jī)者將全部資金都購買了股票期權(quán)，三個(gè)月后公司A的股價(jià)上漲到16元，請(qǐng)計(jì)算該投機(jī)者的收益；

(3)假設(shè)該投機(jī)者將全部資金按照目前股價(jià)購買了A公司股票，三個(gè)月后公司A的股價(jià)下跌到6元，請(qǐng)計(jì)算該投機(jī)者的損失；

(4)假設(shè)該投機(jī)者將全部資金都購買了股票期權(quán)，三個(gè)月后公司A的股價(jià)下跌到8元，請(qǐng)計(jì)算該投機(jī)者的損失。

45.簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類型及其具體內(nèi)容。

46.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動(dòng)機(jī)。

47.一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費(fèi)者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價(jià)格的消費(fèi)者比率分別為30．5％和27．0％；關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費(fèi)者比率也分別達(dá)到26．5％和26．0％，同時(shí)還分別有18．5％和17．0％的消費(fèi)者更關(guān)注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國方便面市場(chǎng)占據(jù)1／3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷售策劃，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借此在方便面市場(chǎng)做強(qiáng)做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點(diǎn)，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示的信息，你認(rèn)為在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?闡述采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。(3)分析K牌方便面所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

48.甲公司是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢(shì)——即在終端銷售點(diǎn)(如小賣部)，全國有35萬家，龐大的銷售隊(duì)伍，達(dá)1萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，所以該企業(yè)每年增長(zhǎng)率都達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。該企業(yè)近期改變以前單一經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場(chǎng)運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%。許多投資者認(rèn)為“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”“會(huì)給消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢(shì)可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產(chǎn)。在第=年，該食品企業(yè)銷售額上漲了50%。同時(shí)該企業(yè)也購買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。該企業(yè)另外建立了一套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。

要求：

通過以上案例，請(qǐng)回答以下題：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型?

(3)簡(jiǎn)述企業(yè)多元化的原因。

49.判斷N公司新任總經(jīng)理采用的預(yù)算類型，并簡(jiǎn)要闡述該預(yù)算類型的優(yōu)點(diǎn)

50.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場(chǎng)占有率達(dá)到73．5％。GLS頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，GLS在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

四、綜合題(3題)51.針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合B集團(tuán)的具體情況，選出較為適合B集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

52.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場(chǎng)尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對(duì)于這次收購，《萊茵河報(bào)》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場(chǎng)，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對(duì)低廉，因此初期比較順利地打開了市場(chǎng)。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對(duì)單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級(jí)家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí)，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定，堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候，華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長(zhǎng)，平均收款期為3—6個(gè)月，而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，部分地方政府開始出臺(tái)一些限匯令，使得收款期再度延長(zhǎng)。由于海外銷售均為歐元計(jì)價(jià)，面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn)，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長(zhǎng)期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借入歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的估測(cè)，萊斯特公司憑借較高的信用評(píng)級(jí)能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．2％的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評(píng)級(jí)較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長(zhǎng)速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對(duì)落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價(jià)格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會(huì)，雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投入資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：

簡(jiǎn)述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型。

53.簡(jiǎn)述國際化經(jīng)營的動(dòng)因，并根據(jù)資料分析作為發(fā)展中國家的華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司來進(jìn)入歐洲市場(chǎng)主要屬于何種動(dòng)因。

參考答案

1.B敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素。所以選項(xiàng)B的說法不正確。

2.D創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來源于管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。

3.C購買者轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)者購買的成本較高時(shí)購買者討價(jià)還價(jià)能力小，所以選項(xiàng)C的說法錯(cuò)誤。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個(gè)方面的實(shí)力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對(duì)賣方來說是一筆很可觀的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。(2)產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增疆。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購買者討價(jià)還價(jià)的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。

4.D【答案】D

【解析】信息戰(zhàn)略共三大類型，即信息系統(tǒng)戰(zhàn)略、信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略和信息管理戰(zhàn)略。

5.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

6.D選項(xiàng)D符合題意，戴富特在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革；

綜上，本題應(yīng)選D。

7.C企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。轉(zhuǎn)換成本是指買方改變供應(yīng)來源的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生的實(shí)際或能預(yù)知的成本，這很可能是因?yàn)橘I方需要依賴供應(yīng)商的特定組件、服務(wù)或技能。

8.A選項(xiàng)A符合題意，風(fēng)險(xiǎn)承受度的表述需要對(duì)所針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化描述，風(fēng)險(xiǎn)偏好可以定性，但風(fēng)險(xiǎn)承受度一定要定量；

選項(xiàng)B不符合題意，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，由于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并調(diào)整自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好；

選項(xiàng)C不符合題意，重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，應(yīng)由董事會(huì)決定；

選項(xiàng)D不符合題意，—般來講，風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的，對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。

綜上，本題應(yīng)選A。

9.C企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它必須考慮可能影響企業(yè)的總體環(huán)境。該公司破產(chǎn)的真正原因是金融風(fēng)暴導(dǎo)致的，因此其倒閉的原因是企業(yè)總體環(huán)境。（參見教材285頁）

10.A

11.A【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。如果企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí)，比較適合區(qū)域式結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)是按照特定的地理區(qū)域來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類，所以正確答案為選項(xiàng)A。

12.B總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。甲公司重新確定發(fā)展規(guī)劃，明確人、財(cái)、物的配置屬于公司層戰(zhàn)略。

13.A【答案】A

【解析】相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

14.A

15.B【解析】本題考核企業(yè)資源的分析。商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。

16.D集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)包括：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

17.A解析：后面三個(gè)屬于理性方法制定的戰(zhàn)略，而選項(xiàng)A是應(yīng)急方法制定的戰(zhàn)略。

18.C行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用率、消費(fèi)者對(duì)品牌(商店)的忠誠程度、消費(fèi)者采購階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。本案例中，凱萊酒店集團(tuán)對(duì)其酒店式公寓客戶群體是按照消費(fèi)者所追求的利益及使用者情況進(jìn)行的細(xì)分，選項(xiàng)C正確。

19.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：(1)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度；(2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)；(3)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇；(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置。

20.C【答案】C

【解析】合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)是指不符合法律或法規(guī)要求的風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

21.ABCD選項(xiàng)A符合題意，績(jī)效考評(píng)控制要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)；

選項(xiàng)B符合題意，不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制；

選項(xiàng)C符合題意，運(yùn)營分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析等方法，定期開展運(yùn)營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并加以改進(jìn)；

選項(xiàng)D符合題意，預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。

綜上，本題選ABCD。

22.ABCD企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工會(huì)、客戶、供應(yīng)商，以及對(duì)企業(yè)具有影響力的政府機(jī)構(gòu)。每個(gè)利益相關(guān)者在一定程度上都對(duì)該企業(yè)具有依賴性，他們會(huì)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。

23.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D都正確，橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制有：

（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整；

（2）直接指揮，直接控制；

（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；

（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；

（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；

（6）共同價(jià)值觀。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

24.ACD選項(xiàng)A正確，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，產(chǎn)品的差異性比較小，轉(zhuǎn)換成本低，購買商可以輕易更換供應(yīng)商，供應(yīng)商之間就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)，同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈；

選項(xiàng)C正確，產(chǎn)業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪即有市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得激烈；

選項(xiàng)D正確，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高會(huì)加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；

綜上，本題應(yīng)選ACD。

25.ABCD本題考核確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力。在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，管理層需要了解－些股東價(jià)值最大化的限制因素：企業(yè)的內(nèi)部約束(包括董事會(huì)對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法)、政府的影響、法律法規(guī)的約束(包括企業(yè)經(jīng)營方面的法規(guī))、經(jīng)濟(jì)約束(包括通貨膨脹因素)，所以選項(xiàng)A、B、C、D都正確。

26.CDCD【解析】公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供水、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)或由公眾使用的業(yè)務(wù)或行業(yè)。處于成熟期的公用企業(yè)，本身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)在起步期進(jìn)行投資，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

27.ABC根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

28.ABCD本題考核內(nèi)部化理論。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)中間產(chǎn)品的內(nèi)部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實(shí)上又是著眼于跨國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)與東道國的區(qū)位因素：(1)行業(yè)特有因素，包括中間產(chǎn)品的特性，外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(2)地區(qū)特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財(cái)政狀況；(4)企業(yè)特有因素，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)、控制和協(xié)調(diào)能力等。

29.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，用于識(shí)別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度，（2）各地區(qū)交叉的程度，（3）細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數(shù)量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等），（7）縱向一體化程度，（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價(jià)格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，（17）組織的規(guī)模；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

30.ABCD選項(xiàng)A符合題意，部分顧客可能因購買量小或規(guī)模小而造成討價(jià)還價(jià)能力低下，或者可能對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有特殊要求而對(duì)價(jià)格而不敏感，因此企業(yè)實(shí)行顧客類型專門化可以獲得潛在的收益；

選項(xiàng)B符合題意，有些產(chǎn)業(yè)在大的地域范圍內(nèi)可能不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者企業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需的市場(chǎng)份額，但是在一個(gè)小的地域范圍內(nèi)卻可能獲得重要的經(jīng)濟(jì)性，其方法是集中設(shè)備、選擇更有效的廣告；

選項(xiàng)C、D符合題意，當(dāng)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因之一是產(chǎn)品系列中存在多項(xiàng)不同產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化就是一種可行的戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過使其產(chǎn)品達(dá)到足夠大的規(guī)模來增加與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；還可以通過具有專門技能而提高細(xì)分市場(chǎng)上產(chǎn)品差異化程度。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

31.AB選項(xiàng)A屬于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，選項(xiàng)B屬于技術(shù)開發(fā)，選項(xiàng)C屬于外部后勤中的送貨，選項(xiàng)D屬于服務(wù)，所以選項(xiàng)A、B正確。

32.BCD

33.ABCD本題考核戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的構(gòu)建。構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮如下方面：（1）鏈接性；（2）多樣性；（3）風(fēng)險(xiǎn)；（4）變化；（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（參見教材124頁）

34.BCD鉆石模型4要素：生產(chǎn)要素，需求條件，相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。選項(xiàng)B、D屬于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；選項(xiàng)C屬于生產(chǎn)要素；選項(xiàng)A屬于政府政策，不屬于鉆石模型4要素。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。

35.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯(cuò)誤的。

36.ABC董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長(zhǎng)期性和可行性。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案應(yīng)關(guān)注的重要內(nèi)容。

37.ABC【答案】ABC

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高，有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)A正確；航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度減弱，對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響，所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

38.BC選項(xiàng)A、D不符合題意，如果國外市場(chǎng)這些差異為準(zhǔn)備投資的一國企業(yè)帶來了有利的條件，企業(yè)就會(huì)發(fā)生對(duì)外直接投資，影響區(qū)位優(yōu)勢(shì)的主要因素有生產(chǎn)要素、市場(chǎng)定位、貿(mào)易壁壘、經(jīng)營環(huán)境等；

選項(xiàng)B、C符合題意，區(qū)位理論認(rèn)為，市場(chǎng)不完全性不僅存在于一國市場(chǎng)上，同樣存在于國際市場(chǎng)上。國際市場(chǎng)的不完全性會(huì)導(dǎo)致各國之間的市場(chǎng)差異，即在生產(chǎn)要素價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)資源供給等方面存在著不同的差異。

綜上，本題應(yīng)選BC。

39.AB【答案】AB

【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項(xiàng)C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

40.ABCD有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購機(jī)會(huì)的出現(xiàn)：可能由于被收購公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金；子公司可能“不適合”母公司的整體策略，或者因規(guī)模太小，因公司管理層無法保障充分的時(shí)間管理該子公司；如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，特別是在考慮裁員及其他公司結(jié)業(yè)成本時(shí)；被收購公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司，有這種打算的原因可能是流動(dòng)性和所得稅因素，或者缺乏家族繼承人來承擔(dān)所有者兼管理者的角色。

41.（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙：進(jìn)入障礙低是造成產(chǎn)業(yè)零散的前提。一方面，進(jìn)入障礙低，大量中小企業(yè)涌入該產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)力量；另一方面，如果產(chǎn)業(yè)存在退出障礙，則收入持平的企業(yè)將傾向于繼續(xù)待在該產(chǎn)業(yè)，從而造成產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的增多；

（2）市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化：在某些產(chǎn)業(yè)中，顧客的需求是零散的，例如消費(fèi)者對(duì)餐館都有不同的需求，進(jìn)而導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)高度產(chǎn)品差別化，有效地限制了企業(yè)的規(guī)模，也使效率不同的中小企業(yè)得以生存發(fā)展；

（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模：由于一些產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是專門技能、固定資產(chǎn)投入較少，而專門技能又難以進(jìn)行復(fù)制，因此這些產(chǎn)業(yè)不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

42.平衡計(jì)分卡的作用包括：①使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；②使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；③使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；④被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome

43.【答案】

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

審計(jì)委員會(huì)的職能是監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核企業(yè)內(nèi)的其他部門和系統(tǒng)。在一般情況下，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括確保內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效的。而世通公司的審計(jì)委員會(huì)從未對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門的工作計(jì)劃提出過任何修改意見，沒有發(fā)揮其監(jiān)督、評(píng)估和復(fù)核的職責(zé)。

44.(1)投資收益=20000／10×(16－10)=12000(元)

(2)投資收益=20000／1×(16—12)－20000=60000(元)

(3)投資損失=20000／10×(10－6)=8000(元)

(4)此時(shí)由于行權(quán)價(jià)格高于股票市場(chǎng)價(jià)格．投資人不會(huì)行使股票期權(quán)。投資損失就是初始購買期權(quán)的成本，即20000元。

45.【答案】

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。

(2)開拓型戰(zhàn)略組織。

開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問題。總之，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無效能又無效率的危險(xiǎn)。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

46.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍(lán)色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關(guān)多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

并購的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

47.(1)調(diào)查報(bào)告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價(jià)格的消費(fèi)者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費(fèi)者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件分析，在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這三個(gè)品個(gè)品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中化戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)K牌方便面“在我國方便面市場(chǎng)占據(jù)1／3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場(chǎng)需求發(fā)生變化；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中，K牌方便面面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在第三點(diǎn)“中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

48.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關(guān)，所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因。④在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過差距分析來予以證明。當(dāng)前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報(bào)率低，或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)很少，或行業(yè)缺少靈活性；②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡)；③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

49.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容；零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，其開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

50.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價(jià)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場(chǎng),因此采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

51.集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級(jí)管理層并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。集權(quán)型優(yōu)點(diǎn)：①易于協(xié)調(diào)各職