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文檔簡介

-.z..人力資源現(xiàn)有問題分析報告(2021/7/7)目錄TOC\o"1-3"\h\z前言1第一局部:人力資源現(xiàn)狀綜述11.1公司的人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀11.2員工年齡構(gòu)造11.3員工學(xué)歷構(gòu)造1第二局部:人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議12.1組織構(gòu)造12.2人力資源規(guī)劃與招聘配置5人力資源規(guī)劃5工作分析和崗位設(shè)計6招聘配置72.3培訓(xùn)開展82.4績效考評102.5薪酬福利11薪酬分析11薪酬核算122.6人力資源制度12-.z前言現(xiàn)有人力資源部自2021年4月中國紙業(yè)工作組參加公司后,由原來掛靠在行政后勤部下面的人力資源處獨(dú)立為人力資源部,與此同時原歸屬企管辦的工資核算審核模塊劃轉(zhuǎn)至人力資源部負(fù)責(zé)。同年5月公司進(jìn)入重組改革期,發(fā)生了長期“兩不找〞人員的群體勞動糾紛事件。為了更好地深化公司的人事制度改革,躲避用工風(fēng)險,完善管理體制,人力資源部在這兩年重組期間開展了一些優(yōu)化改進(jìn),如對考勤管理的加強(qiáng)、工資核算審核力度的加大、臨時工工資發(fā)放形式的轉(zhuǎn)換、臨時工的清退、勞動合同解除的規(guī)、工作時間的調(diào)整及四班三倒制的推行、公司部進(jìn)展公開競聘上崗、半年度實(shí)行末位淘汰制。目的旨在協(xié)助公司走向規(guī)化、科學(xué)化管理之路,充分調(diào)動為企業(yè)創(chuàng)造大局部利益的員工積極性,維護(hù)好員工和企業(yè)的合法權(quán)益。經(jīng)過兩年的重組改革期,總體上,公司具有一定的人力資源管理觀念,人力資源改善工作也在持續(xù)推進(jìn),但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因,人力資源管理仍然存在著觀念滯后、構(gòu)造不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題。為使企業(yè)更強(qiáng)地適應(yīng)外部環(huán)境市場化運(yùn)作、提升自我競爭力,如沿用現(xiàn)有傳統(tǒng)的人力資源管理模式,勢必會嚴(yán)重影響和制約著公司未來的開展?;谛鹿疽殉闪?,引入規(guī)化的人力資源管理系統(tǒng)勢在必行。以下僅為本人對公司現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)展的簡單闡述,以及對人力資源管理工作的初淺想法和建議,還有待和人力資源部所有成員一起為提升公司人力資源管理水平而努力。第一局部:人力資源現(xiàn)狀綜述1.1公司的人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀根據(jù)公司提供的人員情況表,截止2021年4月20日,公司現(xiàn)有員工4929人,其中在崗4787人,退、工傷等134人,停薪留職8人。其中管理人員232人,占比4.85%;技術(shù)人員259人,占比5.41%;一線生產(chǎn)人員3110人,占比64.97%;生產(chǎn)輔助人員622人,占比12.99%;采購人員41人,占比0.86%。銷售人員119人,占比2.49%,輔業(yè)人員404人,占比8.44%。人員外表構(gòu)造根本合理,管理與員工比例為2:8,〔制造密集型企業(yè)通常為3:7〕,但就公司目前的產(chǎn)能計算,總體人員配置還是過于臃腫,公司在崗人員構(gòu)造如圖1-1所示:在崗人員構(gòu)造〔圖1-1〕人員總數(shù)管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作生產(chǎn)輔助采購人員銷售人員輔業(yè)人員4787〔在崗〕232259311062241119404比例4.85%5.41%64.97%12.99%0.86%2.49%8.44%管理人員是指行政后勤、財務(wù)、運(yùn)管、人力資源、監(jiān)審、環(huán)保等部門從事管理或管理效勞工作的人員;技術(shù)是指生產(chǎn)部、技術(shù)工程部、環(huán)保部中從事技術(shù)工作的人員;生產(chǎn)操作是指紙、漿、電、堿、水所有車間的生產(chǎn)操作和維修人員;生產(chǎn)輔助是指從事半成品、成品檢驗及原材物料保管的人員;銷售人員包括銷售和物流人員;輔業(yè)人員是指從事后勤效勞、安裝維修、產(chǎn)品深加工的人員。1.2員工年齡構(gòu)造公司在崗員工平均年齡35.9歲,平均工齡15.7年。說明整體員工年齡構(gòu)造屬于年富力強(qiáng)形,人均在公司效勞期限均較長,企業(yè)忠誠度較高。代表36歲-45歲的中齡員工與20歲-35歲的低齡員工占比相對持平,可以看出組織人員構(gòu)造日趨老化,接收新知識、新技術(shù)的能力及創(chuàng)造性有限,對現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段適應(yīng)性不強(qiáng)。具體在崗員工年齡構(gòu)造如以下圖1-2所示:在崗年齡構(gòu)造〔圖1-2〕人員總數(shù)25歲以下26-30歲31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲51歲以上4787〔在崗〕23090911961268739244201比例4.80%18.99%24.98%26.49%15.44%5.10%4.20%在公司連續(xù)工作滿15年且距法定退休不滿五年:男8人,女81人,共89人。男52周歲以上121人,女45周歲以上81人,共202人,其中距法定退休年齡缺乏兩年34人。1.3員工學(xué)歷構(gòu)造總體上看,公司員工整體文化水平層次偏低,中專及以下學(xué)歷員工占比高達(dá)87.49%,本科及以上學(xué)歷人員僅有132人。說明公司人員知識構(gòu)造單一,教育層次較低,根底管理薄弱。后期需大量補(bǔ)充技術(shù)力量,整體提高人員素質(zhì)。員工學(xué)歷構(gòu)造如圖1-3所示:在崗學(xué)歷構(gòu)造〔圖1-3〕人員總數(shù)研究生本科大專高中中專初中4787〔在崗〕912346773917511698比例0.19%2.57%9.76%15.44%36.58%35.47%第二局部:人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議公司局部的管理模式仍然沿用其前身老國企管理模式。多數(shù)員工希望通過導(dǎo)入規(guī)化的人力資源的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀??傮w上,本公司的人力資源管理觀念和意識已經(jīng)有所起步,局部人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識,但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上,已經(jīng)不能滿足公司未來開展的需要。我2.1組織構(gòu)造公司在進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想,主要表現(xiàn)為:仿事業(yè)部制構(gòu)造盡管已經(jīng)構(gòu)建起來,但尚未完善和規(guī)運(yùn)作;公司管理系統(tǒng)尚不健全,人力資源管理、市場營銷、審計等重要職能部門功能不全或缺失;部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清,存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象;部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作;缺少監(jiān)視。企業(yè)組織構(gòu)造應(yīng)為企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)效勞,它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織構(gòu)造應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)展設(shè)計、調(diào)整。2.2人力資源規(guī)劃與招聘配置人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作,應(yīng)與公司開展的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)密結(jié)合。公司目前的人力資源管理與公司開展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的薪資計算發(fā)放、社會保險繳納等事務(wù)。尚未進(jìn)展人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃,常?!邦^痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳〞,依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人,缺乏開展觀和動態(tài)觀。工廠的人力資源規(guī)劃仍沿襲過去粗放的方案特點(diǎn),崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制,,而且缺乏市場觀和競爭觀,致使公司相關(guān)人才流失,未制定人員補(bǔ)充和接班人培養(yǎng)方案,無法形成適合公司開展的人才梯隊。公司的人力規(guī)劃比較粗放,長遠(yuǎn)開展考慮缺乏崗位編制不合理,工作松散;崗位編制不合理,工作松散;工作崗位職責(zé)不清晰,不確定;業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出

,領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給;沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)展詳細(xì)分析;*些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍;大量的臨時調(diào)用或臨時內(nèi)部招聘;外聘人才流失率高,缺乏后備適配人員。建議:人力規(guī)劃引導(dǎo)人力資源管理活動的方向和目標(biāo),亦是人力資源管理容的重要環(huán)節(jié)之一。建議公司從如下幾個方面完善與規(guī)人力規(guī)劃工作:崗位職務(wù)規(guī)劃:解決公司定崗定編的問題;人力分配規(guī)劃:依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員;人員補(bǔ)充規(guī)劃:在中期使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充;教育培訓(xùn)規(guī)劃:依據(jù)公司開展的需要,為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員;人力政策規(guī)劃:根據(jù)公司外部環(huán)境的變化,人才市場競爭的要求,制定吸引人、鼓勵人、留住人和開發(fā)人的配套政策規(guī)劃。工作分析和崗位設(shè)計工作分析作為現(xiàn)代人力資源管理的根底性工作,亦是對于人力規(guī)劃和招聘的所需要的標(biāo)準(zhǔn)根底。目前公司在這方面做得并不到位,具體表現(xiàn)為:1〕公司未開展規(guī)的、科學(xué)的工作分析,無法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度,導(dǎo)致崗位人員配置不明確。2)沒有對現(xiàn)有的崗位設(shè)計進(jìn)展科學(xué)的分析和評審,目前公司只有生產(chǎn)部門實(shí)施了定崗定員,卻也只是依賴生產(chǎn)處的粗放規(guī)劃,人力資源部門沒有起到引導(dǎo)、規(guī)和評審的作用,存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象。3〕沒有明確的工作說明和工作規(guī),造成崗位職責(zé)不明確,存在大量的崗位重疊,工作職責(zé)無人具體承擔(dān),許多工作不安排就沒有人員去做,*些崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。4〕缺乏具體的崗位要求,公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化,缺乏針對性。表現(xiàn)在崗位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)歷,隨意性較大;在實(shí)際工作中發(fā)生責(zé)任不明,遇到問題相互推諉的現(xiàn)象;對于不同生產(chǎn)車間的同名稱崗位,其工作職責(zé)實(shí)際上具有差異性,而公司對它們的描述卻是一樣的。建議:工作分析是人力規(guī)劃與招聘的標(biāo)準(zhǔn)根底,也是對員工進(jìn)展教育培訓(xùn)、績效考核、工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。建議公司從以下幾方面進(jìn)展梳理:1〕梳理各部門職責(zé)并進(jìn)展科學(xué)界定,然后將部門職責(zé)分解到部門各位任職者。2〕依據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo),優(yōu)化工作流程,制定合理的崗位設(shè)置方案,明確人員配置,實(shí)現(xiàn)定崗定編。3〕依據(jù)部門職責(zé)分解,制定出客觀、科學(xué)的崗位職責(zé)。梳理各部門?崗位說明書?,建立完整的崗位描述,如各個崗位具體的工作容、工作應(yīng)到達(dá)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件、工作聯(lián)系、人員配置數(shù)量及崗位任職資格等。招聘配置公司現(xiàn)有人員的來源比較單一,主要呈現(xiàn)本地化特色,外來人員較少。人員同質(zhì)化,缺少異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力,在觀念、技能、知識層次上缺乏提高的動力。同時基于公司前身為老國有企業(yè),難免會出現(xiàn)諸如根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子〞、“招呼〞進(jìn)入工廠,部唯親是用,裙帶關(guān)系的現(xiàn)象。招聘渠道單一,外部社會招聘做得較少,前幾年公司開展過的人才補(bǔ)充活動主要集中在對應(yīng)屆本科畢業(yè)生的選拔,其局限難免造成獲取中高端優(yōu)秀人才的力量缺乏,再者未能注入經(jīng)歷豐富的新鮮血液,參加組織的應(yīng)屆新員工易被同質(zhì)化,不利于形成競爭意識和危機(jī)意識。招聘需求方案缺乏,總是臨時要人,臨時申請,沒有整體規(guī)劃意識。公司在部選撥機(jī)制建立方面,這兩年雖有推行部公開競聘上崗制,有些人力需求也只能在部矮子里面提拔將軍。同時在選聘方法上缺乏科學(xué)性,沒有規(guī)的篩選程序和測評方法,參與招聘選拔的領(lǐng)導(dǎo)主觀性較大。建議:考慮到公司目前正處在變革時期和開展階段,人力資源部對人事招聘配置工作應(yīng)做到幾點(diǎn):滿足需求、保證儲藏、慎重招聘、實(shí)現(xiàn)梯隊建立。1〕從公司長遠(yuǎn)的開展角度,根據(jù)外部環(huán)境變化、市場競爭的要求,定期或不定期地引進(jìn)展業(yè)有一定影響力的管理經(jīng)歷豐富的中高端人才,給公司引入領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理理念,幫助我司規(guī)和提升管理。2〕結(jié)合人才儲藏方案,定期開展應(yīng)屆大學(xué)生的招聘活動,優(yōu)化人員構(gòu)造,為市場營銷、技術(shù)研發(fā)及專業(yè)職能方面培養(yǎng)適宜人員,提高人才市場競爭力。3〕為保證公司各崗位的人才配置合理,面對在職管理、專業(yè)技術(shù)人員的離崗離職、公司清退等人才流失問題,人力資源部應(yīng)提前進(jìn)展同崗位人員的人力儲藏方案。4〕依據(jù)年初各部門的人力需求方案,確定招聘方案,制定招聘政策。5〕規(guī)招聘制度,嚴(yán)格按編制控制招聘需求,建立規(guī)的招聘程序,導(dǎo)入科學(xué)的測評工作和操作方法。6〕構(gòu)建員工職業(yè)生涯的開展規(guī)劃,打通員工晉升通道,結(jié)合績效考核形成有效的部選拔機(jī)制,即合理利用現(xiàn)有人力資源,充分開掘部人才潛力,引導(dǎo)員工自我提高,及時傳達(dá)相關(guān)用人信息,促進(jìn)形成部公開競爭機(jī)制。2.3培訓(xùn)開展員工培訓(xùn)作為人力資源管理重要功能之一,也是公司人力資本投資的重要形式。目前公司的員工培訓(xùn)未能發(fā)揮其重要作用,即滿足員工的自我開展需求、滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求和企業(yè)未來的開展需求。公司缺少培訓(xùn)體系,未進(jìn)展合理地培訓(xùn)規(guī)劃,只是根據(jù)公司的方案,安排的培訓(xùn)工程。再者培訓(xùn)容選擇單一,只是傳授根本知識和技能,各類人員參加過其他的培訓(xùn)偏少,如溝通技巧、潛能開發(fā)等。培訓(xùn)記錄上沒有管理人員參加的管理技能的相關(guān)培訓(xùn),銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識和銷售技術(shù)知識培訓(xùn)。培訓(xùn)的需求分析缺乏,目前公司所做的培訓(xùn),大多著眼于短期任務(wù)的完成上,整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠。公司沒有分析員工工作中存在哪些問題,欠缺哪些根本技能,據(jù)此確定培訓(xùn)容,選擇受訓(xùn)人員,制定培訓(xùn)方案。培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng),多為訓(xùn)、課堂單向傳授、自主學(xué)習(xí),缺乏與受訓(xùn)人員的充分溝通及環(huán)境氣氛的活潑,未能充分調(diào)動人員的積極性,培訓(xùn)效果欠佳。公司的培訓(xùn)缺少評估和反響環(huán)節(jié),沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系,在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)工程完畢后,就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)展科學(xué)的評估和跟蹤,致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。同時現(xiàn)有的員工培訓(xùn)沒有做到與績效考核相結(jié)合,培訓(xùn)后應(yīng)注意工作績效觀察,應(yīng)做到有培訓(xùn),有考核,有提高,其結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到晉升、調(diào)薪中去。公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人開展指導(dǎo),令員工無開展目標(biāo),多數(shù)員工處于茫然狀態(tài)。由于缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃和晉升通道,員工的工作動力僅來源于自身的開展目標(biāo)和責(zé)任感,人才流失隱患大。實(shí)施方案:根據(jù)公司下一年度開展規(guī)劃,各部門分析員工工作中現(xiàn)有存在的問題及欠缺的技能,提報下一年度培訓(xùn)需求。人力資源部針對員工需求編制一年度公司員工培訓(xùn)方案,制定年度培訓(xùn)方案。員工的在職培訓(xùn),根據(jù)年度技能考核結(jié)果運(yùn)用,對員工進(jìn)展了分類,進(jìn)展有針對性的培訓(xùn):1〕對A類員工進(jìn)展管理知識類培訓(xùn),作為公司的儲藏人才及后備力量;2〕對B類員工加強(qiáng)溝通能力,時間管理,潛能開發(fā)的培養(yǎng),使之向A類員工開展;3〕對C類員工加強(qiáng)專業(yè)知識及專業(yè)技能的學(xué)習(xí),使之向B類邁進(jìn);4〕對D類員工則加強(qiáng)專業(yè)知識及專業(yè)技能的培訓(xùn),使之適應(yīng)崗位需求。主要以技能考核不達(dá)標(biāo)的員工為主。5〕對不適應(yīng)崗位要求的員工進(jìn)展轉(zhuǎn)崗試用或留用改進(jìn)等措施。目的是改變以往無差異性培訓(xùn)的情況,充分調(diào)發(fā)開工的積極性,強(qiáng)化競爭意識。管理層員工和優(yōu)秀員工的培訓(xùn):考慮到公司現(xiàn)有的部培訓(xùn)在培訓(xùn)的容和培訓(xùn)形式、方式上的局限性,員工沒有時機(jī)接觸到外界的信息,無法滿足員工提升自我的需求,可以在培訓(xùn)上實(shí)施突破,擬方案增加外部培訓(xùn),主要的形式如下:1〕戶外拓展培訓(xùn):年底或年中營業(yè)任務(wù)較輕或空閑期間,聯(lián)系相應(yīng)戶外拓展培訓(xùn)基地,組織較有意義的培訓(xùn)工程,培養(yǎng)員工的合作意識與進(jìn)取精神。幫助員工激發(fā)其在潛力,增強(qiáng)團(tuán)隊活力、創(chuàng)造力和凝聚力,以期到達(dá)提升團(tuán)隊生產(chǎn)力的目的,塑造團(tuán)隊精神,建立卓越團(tuán)隊。2〕外請訓(xùn):平時注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā),及時搜集相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)公司的講師資料,結(jié)合公司需要和部門需求,不定期地組織外部講師到公司培訓(xùn)。3〕外派培訓(xùn):聯(lián)系相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)機(jī)構(gòu),選擇符合公司開展需求的培訓(xùn)課題,組織公司中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)性崗位或優(yōu)秀員工進(jìn)展外派學(xué)習(xí),以提高現(xiàn)有管理水平、工作技能和技術(shù)創(chuàng)新,接收更多更新的知識,能更好的運(yùn)用到公司今后的管理,運(yùn)營和技術(shù)革新中。外派培訓(xùn)人員歸來后應(yīng)進(jìn)展培訓(xùn)總結(jié)和容傳達(dá)宣貫,并將有關(guān)資料交人力資源部。人力資源部應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評組織和工作績效觀察。其結(jié)果存入員工個人培訓(xùn)檔案,作為員工績效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。人力資源部在安排培訓(xùn)時,一要考慮與工作的協(xié)調(diào),防止工作繁忙與培訓(xùn)時間的沖突,二要考慮重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系,盡可能防止*一部門*一個人反復(fù)參加培訓(xùn),全面提高員工隊伍素質(zhì)。員工開展方面,制定員工開展制度,完善人才梯隊建立。在公司制定管理職能人員開展途徑、技術(shù)人員開展途徑、營銷人員開展途徑以及工人的開展途徑,引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。2.4績效考評績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。目前公司的績效考核模塊由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé),沒有建立詳細(xì)、完善、規(guī)的考核體系,根底性工作較薄弱。公司只對一級職能部門制定了關(guān)鍵績效考核指標(biāo),考核周期為月度,未能對下級單位、處室進(jìn)展目標(biāo)層層分解,員工沒有受到指引來根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。每年的?預(yù)算管理方法?只在工薪分配方案中對績效考核進(jìn)展了原則性的、粗略的說明,缺乏明確的、系統(tǒng)的績效考核及其實(shí)施管理配套制度,各級管理人員每月進(jìn)展績效考核時只能摸著石頭過河,評分僅憑主觀判斷,易形成平均主義,員工對考核更是摸不著頭腦,致使績效考核工作的信度和效度不高。公司的績效考核月月搞,年年搞,卻沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為,也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去開展員工的能力。僅限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放,而運(yùn)用完之后,就一直將考核結(jié)果束之高閣。公司的績效考核流于形式。各一級職能部門的關(guān)鍵指標(biāo)考核結(jié)果數(shù)據(jù)來源于各部門,每月提交至運(yùn)營管理部。由于缺乏有力的反響評審機(jī)制,對于有些考核指標(biāo)只是簡單或隨意的提交一個評分?jǐn)?shù)值,使得績效考核結(jié)果流于形式,不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。目前公司執(zhí)行的績效考核周期為月度,即對各一級職能部門關(guān)鍵考核指標(biāo)、一線生產(chǎn)部門的產(chǎn)量完成率及本錢超節(jié)情況每月進(jìn)展核算,依此確定工資分配方案。如此按月度推進(jìn),自然輪回至下一年度,缺少對整年度各部門的績效考核指標(biāo)的完成情況監(jiān)控,無法起到催促部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司及部門管理自我提升的作用?,F(xiàn)在執(zhí)行的績效考核環(huán)節(jié)中缺乏持續(xù)、有效的績效溝通。在績效實(shí)施過程中,公司對員工的考核都是由直接主管領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)執(zhí)行的。主管領(lǐng)導(dǎo)對其做出了考核,隨即運(yùn)用到了工資當(dāng)中,但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果,沒有績效情況的反響,主管領(lǐng)導(dǎo)與員工之間亦缺少有效的績效溝通。這樣,存在的問題就不能及時得到解決,員工不知道自己哪些方面做得好,下一步繼續(xù)保持和努力;更不知道哪些方面做得不好,需要采取什么措施來加以改善。同時,主管也不知道員工是否需要幫助,需要哪些幫助。2.5薪酬福利薪酬分析我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資構(gòu)造相對過于簡單,沒有依法進(jìn)展合理的設(shè)計,不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢。薪資構(gòu)造為:根本工資〔大多數(shù)為230元左右〕+補(bǔ)貼〔90元多點(diǎn)〕+獎金,構(gòu)造過于簡單。一線生產(chǎn)部門依照月標(biāo)準(zhǔn)工資劃分為:40%崗位工資+60%績效工資,其中40%崗位工資按當(dāng)月的產(chǎn)量完成率進(jìn)展核算,60%績效工資與當(dāng)月本錢超節(jié)率考核掛鉤,最后再核算出當(dāng)月工資基數(shù)。各一級職能部門則按當(dāng)月的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表的得分率來確定部門工資基數(shù),即當(dāng)月部門工資基數(shù)=部門月標(biāo)準(zhǔn)工資基數(shù)*當(dāng)月部門績效考核得分率。以上可以看出公司的薪酬設(shè)計為全額浮動績效工資制,這種設(shè)計并不科學(xué)。全額浮動使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資同時,管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進(jìn)展控制和管理。鑒于我公司的情況,建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資構(gòu)造在工資總額不變的情況下進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整,薪酬構(gòu)成由固定局部薪酬〔主要指根本工資〕和浮動局部薪酬〔主要指績效獎金〕兩局部組成,各自所占的比例根據(jù)職務(wù)層級的不同而調(diào)整,如普通員工的固定薪酬和浮動薪酬占比為7:3,而中層員工的則可適當(dāng)調(diào)整為6:4。其中根本工資指“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+降溫〔保暖〕補(bǔ)貼〞?!苍撜{(diào)整構(gòu)造僅供參考,具體實(shí)施中另作調(diào)整〕目前公司實(shí)行的是按崗位付酬,一崗一薪,一樣的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則。崗位系數(shù)高的,往往工資較高;一樣的部門,只要是崗位一樣,薪酬根本一樣。由于缺乏硬性的考核指標(biāo),加之績效考核流于形式,部門領(lǐng)導(dǎo)下不去手,結(jié)果是績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn);特別是一樣崗位的員工薪酬根本拉不開差距,干好干壞都差不太遠(yuǎn)。為了尋求公平感,難免出現(xiàn)是典型的“大鍋飯〞,“平均主義〞。建議公司引入“薪資差異化〞的人力資源管理新理念,翻開“同崗不同酬〞的新局面?!安町惢劫Y〞相當(dāng)于對根本工資進(jìn)展深層次剖析和明晰,公司依據(jù)員工自身的經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)和技能等多方面因素及綜合能力來核定該員工的標(biāo)準(zhǔn)工資,再結(jié)合其個人的業(yè)績表現(xiàn)、績效考核結(jié)果,最終核算出員工應(yīng)得的工資實(shí)數(shù)?;诠舅幍奶厥鈺r期及自身情況,現(xiàn)有的公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯。公司在薪酬政策制定上缺乏市場競爭意識,現(xiàn)行的薪酬水平定價主要是企業(yè)部封閉性定價,實(shí)行以一定的增長基數(shù)一年度或兩年度普遍調(diào)薪一次,人力本錢幾乎不受市場價格制約。我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)及系統(tǒng)的兄弟企業(yè)相比有一定的差異,而且略微偏低。建議公司按照薪酬設(shè)計的科學(xué)程序進(jìn)展薪酬的市場調(diào)查,了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平,對標(biāo)系統(tǒng)兄弟企業(yè)的薪酬設(shè)計,使薪酬水平更加的貼近市場。如此建立起對具有吸引

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