《知識管理》的作業(yè)及答案

《知識管理》第21頁共1頁知識管理復(fù)習(xí)題1.何謂知識資本？知識資本可以被看作是公司所擁有的全部股本或以知識為基礎(chǔ)的資產(chǎn)凈值。也可以被看成是轉(zhuǎn)化為公司的知識產(chǎn)權(quán)和智力資產(chǎn)的知識本身。2.知識管理的目標(biāo)是什么？若恩負(fù)責(zé)人認(rèn)為，知識管理最核心的目的是要提升業(yè)務(wù)，創(chuàng)造商業(yè)價格。信息時代，各種各樣的信息管理系統(tǒng)幫助我們獲得有效的數(shù)據(jù)、信息，幫助我們解決問題。3.實施知識管理應(yīng)遵循哪些原則？知識管理要遵循以下三條原則：(1)積累原則。知識積累是實施知識的管理基礎(chǔ)。(2)共享原則。知識共享，是指一個組織內(nèi)部的信息和知識要盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用公司的知識和信息。(3)交流原則。知識管理的核心就是要在公司內(nèi)部建立一個有利于交流的組織結(jié)構(gòu)和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。4.分析一下知識管理與公司創(chuàng)新能力之間的關(guān)系？知識管理對于提高企業(yè)創(chuàng)新能力不失為一種好方法，它可以將企業(yè)中成功的案例進(jìn)行有效的存儲、共享，但本身卻不能實現(xiàn)創(chuàng)新；而TRIZ是一種高效的創(chuàng)新方法，但卻無法將其所提供的創(chuàng)新原理與本企業(yè)以往成功案例、企業(yè)實際情況進(jìn)行有效結(jié)合，從而快速尋找到適合企業(yè)自身環(huán)境的創(chuàng)新解決方案。5.企業(yè)知識管理有哪些障礙？障礙之一：將知識管理的任務(wù)分配給某個個體，如一位首席知識學(xué)習(xí)管理官員，或者一個單獨的機(jī)構(gòu)/部門。障礙之二：建立一個“95％”的解決方案。公司應(yīng)該利用今天成熟的科學(xué)工具，快速制定一個“全面的解決方案”，但是一位不成熟的用戶就不能成功地利用現(xiàn)有知識去適應(yīng)特殊需求，新的工具就會更容易、更快速地傳遞錯誤的答案。障礙之三：大家都知道學(xué)習(xí)的重要性，但是員工唯一能得到回報的是他們的工作業(yè)績。如果有組織的知識分享被看作是一件“好事”，但是，在員工的角度看來，他們最關(guān)心的只是完成眼前的硬性任務(wù)而已。障礙之四：公司將職業(yè)管理職責(zé)推委給個體。盡管今天的員工都積極地管理起他們自己的職業(yè)生涯，但是公司仍然需要共同承擔(dān)此職責(zé)義務(wù)，和員工一起交流分享公司目標(biāo)，教授員工如何掌握新的技能。6.比較知識管理和信息管理的差異？從信息到知識是一個遞進(jìn)的過程，信息與知識是兩個不同的實體。由計算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)生的信息無法解釋人類潛在的行為。信息是特定應(yīng)用環(huán)境下的數(shù)據(jù)，而知識則是具體環(huán)境下的信息，知識一方面可以是信息中最具價值的那一部分信息，另外需要說明的是，知識并不是簡單地存在于信息集合中，而是存在于人類的頭腦中。知識更是指是人們所真正需要的那一部分信息。從信息到知識是一個由低層到高層的過程，在較低的層次上，大部分的工作都是用機(jī)器來完成，以實現(xiàn)信息的價值。而在較高層次，則迫切需要人的判斷力的參與，以實現(xiàn)知識的價值。7.知識有兩種分類方法，各是怎么劃分知識的？顯性知識:以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識。隱性知識:未以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識，存在于人的大腦中。8.知識管理與知識資本之間的關(guān)系如何？知識資本是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。以各種知識形態(tài)表現(xiàn)的資本即為知識。它包括在產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造過程中所有知識性和技術(shù)性的投入。知識資本分為廣義的知識資本和狹義的知識資本。9.試舉例說明知識的生產(chǎn)活動？“知識生產(chǎn)管理”指的是通過組織化的知識生產(chǎn)手段，利用知識生產(chǎn)的設(shè)施、技術(shù)、工具、人力（腦力），為了將原始的知識、數(shù)據(jù)等知識生產(chǎn)“原料”穩(wěn)定、高效的“轉(zhuǎn)化”為能夠解決客戶問題、能夠為客戶所接受并為此付費的知識產(chǎn)品，而建立起來的管理體系以及以通過這個管理體系對知識生產(chǎn)過程所進(jìn)行的各項管理活動。10.知識傳遞有哪些障礙？語言障礙,語言是交流的主要工具，人類使用成千種不同的語言(世界上確認(rèn)的獨立語言約3000余種,使用人口為一百萬以上的語言177種),造成了語言障礙。檢索障礙社會信息量，尤其是科技情報量的激增，學(xué)科的分解和交叉，不同的專業(yè)語言造成了情報的檢索障礙。政策障礙出于國家或集團(tuán)各自的利益，運用行政手段對情報流通設(shè)置的強(qiáng)制性限制和規(guī)定造成了情報傳遞中的政策障礙,社會心理障礙由于社會成員在民俗、感情、價值觀念、學(xué)派、威望、知名度等諸方面的差異，常常出現(xiàn)種種傾斜的偏態(tài)心理，俗稱社會"馬太效應(yīng)"。11.舉例說明哪些知識是顯性知識，哪些是隱性知識？顯性知識:以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識。隱性知識:未以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識，存在于人的大腦中。12.傳統(tǒng)的企業(yè)管理和知識管理差異體現(xiàn)在哪些方面？從目前知識管理和內(nèi)容管理實踐的企業(yè)或機(jī)構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關(guān)注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。13.簡述知識資本的構(gòu)成？廣義的知識資本量是指以人及其知識成果為載體所凝聚的知識資本總量。它包括人力、管理、技術(shù)、經(jīng)驗及其成果等要素。14.企業(yè)文化在知識管理中的地位和意義？優(yōu)秀的企業(yè)文化是決定企業(yè)有效知識資產(chǎn)形成及合法知識資本運營的最基本保障：是知識資產(chǎn)和資本管理規(guī)范化、法制化的前提和基礎(chǔ)，其根本作用不可低估。15.如何構(gòu)建一個組織的知識文化？企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時空順序，主次地位與結(jié)合方式，企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。即企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化形態(tài)。16.簡述知識管理產(chǎn)生的背景？1、知識密集型企業(yè)在整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的比例增大2、企業(yè)競爭環(huán)境的變化3、知識資本的增值成為新的經(jīng)濟(jì)增長點4、知識運營是產(chǎn)品和資本運營成功的基礎(chǔ)5、企業(yè)知識增值需要有效的知識管理機(jī)制6、信息基礎(chǔ)為知識管理提供良好的平臺17.為什么知識的融合能促進(jìn)知識的創(chuàng)新，怎樣才能促進(jìn)知識的融合？評價一個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力主要包括4方面指標(biāo)：一是潛在資源，主要包括人力資源存量和經(jīng)濟(jì)資源存量；二是活動評價，主要包括研發(fā)經(jīng)費投入占產(chǎn)品銷售收入比重等；三是創(chuàng)新產(chǎn)出，包括擁有發(fā)明專利數(shù)量及比重、新產(chǎn)品銷售收入比重等；四是創(chuàng)新環(huán)境，如財政資金、金融機(jī)構(gòu)貸款在科技經(jīng)費中的比重等?？梢?，提高知識產(chǎn)權(quán)意識及產(chǎn)出、管理、運用、保護(hù)能力，是自主創(chuàng)新各個環(huán)節(jié)中不可或缺的關(guān)鍵內(nèi)容。18.知識的生產(chǎn)有哪些活動，各是怎么運作的？(一)生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)成要素生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，是支撐企業(yè)生產(chǎn)過程運行的物質(zhì)基礎(chǔ)，生產(chǎn)系統(tǒng)由系統(tǒng)的硬件和軟件兩部分組成。生產(chǎn)系統(tǒng)的硬件通常是指生產(chǎn)場地、廠房、機(jī)器設(shè)備、工具器具、運輸車輛、通訊設(shè)施等。它構(gòu)成生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)形式。生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件指的是生產(chǎn)組織形式、人員配備要求、工作制度、運行方式以及管理上的各種規(guī)章制度。用戶的需求：品種款式、質(zhì)量、數(shù)量、價格、服務(wù)、交貨期、環(huán)保與安全。相應(yīng)地對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了創(chuàng)新、質(zhì)量、柔性、繼承性、成本、按期交貨和環(huán)保與安全。(三)生產(chǎn)系統(tǒng)的組織形式1.生產(chǎn)工藝專業(yè)化2.產(chǎn)品對象專業(yè)化19.如何評估企業(yè)的知識資源？企業(yè)的知識資源是指企業(yè)擁有的可以反復(fù)利用的，建立在知識和信息技術(shù)基礎(chǔ)上的，能給企業(yè)帶來財富增長的一類資源。它通常包括3個方面：企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)(企業(yè)文化、品牌、信譽(yù)、渠道等市場方面的無形資產(chǎn)；專利、版權(quán)、技術(shù)訣竅、商業(yè)秘密等知識產(chǎn)權(quán)；技術(shù)流程、管理流程、管理模式與方法、信息網(wǎng)絡(luò)等組織管理資產(chǎn))、信息資源(通過信息網(wǎng)絡(luò)可以收集到的與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各種信息)、智力資源(企業(yè)可以利用的、存在于企業(yè)人力資源中的各種知識和創(chuàng)造性地運用知識的能力)。20.如何實現(xiàn)企業(yè)隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識？（一）社會化階段社會化階段是指從個體的隱性知識到另一個體隱性知識的傳播過程。這是人類知識傳播最古老也是最有效的方式。在知識管理的過程中，我們不遺余力地將隱性知識通過信息技術(shù)顯性化,但總有部分有價值的隱性知識難以實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，通過隱性知識的社會化階段將隱性知識進(jìn)行傳遞、共享及創(chuàng)新，增強(qiáng)組織的競爭能力，已成為企業(yè)知識管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這一過程中，參與者不使用語言也可以從別人那里獲得隱性知識，如徒弟僅憑經(jīng)驗、模仿和實踐就可以學(xué)會手藝。（二）外化階段外化階段是通過類比、隱喻、假設(shè)、傾聽和深度談話等方式將隱性知識轉(zhuǎn)化為容易理解和接受的形式。將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識是典型的知識創(chuàng)新過程。人們將自己的經(jīng)驗、知識轉(zhuǎn)化為語言可以描述的內(nèi)容，是從感性知識提升為理性知識，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍畹倪^程。知識顯性化的目的在于知識的共享，通常情況下，只有那些具體的、操作性強(qiáng)的或常規(guī)的知識才可以進(jìn)行傳播，深層次的知識則不易為他人獲得。因此，實施知識管理首先要采集和加工可以顯性化的隱性知識。（三）組合階段該階段是隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化，是一個建立重復(fù)利用知識體系的過程。它重點強(qiáng)調(diào)的是信息采集、組織、管理、分析和傳播。在這一過程中，信息是在不斷聚合過程中產(chǎn)生新的理念。私人知識并不能直接共享，可以進(jìn)行傳遞的僅僅是知識中的有關(guān)觀點和信息。他人在接受信息后，要對其進(jìn)行深入地感知、理解和內(nèi)化，然后才能形成自己的新知識。企業(yè)將從個體員工收集到的顯性知識通過加工整理，形成一般的顯性知識，最終濃縮為企業(yè)的核心知識，員工可以方便的吸收和使用，以實現(xiàn)組織的正常運營。（四）內(nèi)化階段內(nèi)化意味著新創(chuàng)造的顯性知識又轉(zhuǎn)化為組織中其他成員的隱性知識。顯性知識隱性化的目的在于實現(xiàn)知識的應(yīng)用與創(chuàng)新。知識的創(chuàng)新與應(yīng)用是知識管理的終極目標(biāo)，組織能否在競爭中占有優(yōu)勢取決于組織能否充分利用組織的知識，能否不斷地創(chuàng)造出新的知識，進(jìn)行知識的更新。經(jīng)過內(nèi)化階段，組織競爭力得到提高，知識管理完成一個基本循環(huán)。在上述四種轉(zhuǎn)化過程中，隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化是核心，是知識生產(chǎn)的最直接和最有效的途徑。員工個人的隱性知識，是企業(yè)新知識生產(chǎn)的核心。如何有效地激發(fā)個體的隱性知識，避免轉(zhuǎn)化過程中的障礙，增加四種轉(zhuǎn)化方式的互動作用，將影響公司的新知識產(chǎn)生水平。21.知識地圖在知識管理中的作用是怎樣的？知識地圖是知識管理實現(xiàn)的重要手段。根據(jù)左美云（2021）的定義，知識地圖是一種幫助用戶知道在什么地方能夠找到知識的知識管理工具。李素琴（2021）認(rèn)為，知識地圖是一張表示企業(yè)組織有哪些知識及其方位的圖片，它是知識存在位置的配置圖。(樂飛紅（2021）認(rèn)為，知識地圖是利用現(xiàn)代化信息技術(shù)制作的企業(yè)知識資源的總目錄及知識款目之間關(guān)系的綜合體。(李志強(qiáng)（1991）認(rèn)為，知識地圖可以是某個部門或某個成員擁有什么知識的導(dǎo)覽，也可以是在何處可得到何種信息的查詢系統(tǒng)。它描繪一個組織系統(tǒng)中的知識存量、結(jié)構(gòu)、功能、存在方位以及查詢路徑等。同時知識地圖還應(yīng)該廣泛采納現(xiàn)代信息管理技術(shù)作為支持手段。22.IT企業(yè)如何實現(xiàn)知識共享？一、信息平臺的建設(shè)二、建設(shè)有利于知識共享的企業(yè)文化三、構(gòu)建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)23.知識編碼應(yīng)該遵循哪些基本原則？編碼知識有三大特點：1、嚴(yán)密的邏輯上的表達(dá)，甚至可以用符號來表達(dá)。2、可以脫離人而存在，U盤、磁帶、光盤、紙張、書本等。3、因為它有嚴(yán)密邏輯的表達(dá)，因為它可以脫離人而存在，所以編碼知識可以在后天獲得，以及可以交流，可以共享。24.知識如何分類，各是怎么劃分的？顯性知識:以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識。隱性知識:未以文字、符號、圖形等方式表達(dá)的知識，存在于人的大腦中。25.簡述知識轉(zhuǎn)化的四種模式。知識轉(zhuǎn)化是知識管理領(lǐng)域的術(shù)語。野中郁次郎將顯性知識和隱性知識之間的相互作用和變化稱為knowledgeconversion，即知識轉(zhuǎn)化。他提出，知識的轉(zhuǎn)化要通過“Socialization（社會化：從隱性知識到隱性知識）”、“Externalization（外化：從隱性知識到顯性知識）”、“Combination（連接化：從顯性知識到顯性知識）”、“Internalization（內(nèi)化：從顯性知識到隱性知識）”四個過程來完成，簡稱SECI。26.知識資本的引入會對企業(yè)的運營帶來哪些影響？知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的價值構(gòu)成仍然由活勞動和物化勞動組成，但知識改變了勞動的形式與內(nèi)涵，使之上升為以知識為基礎(chǔ)的勞動。第一，知識直接作用于勞動，使勞動發(fā)展為腦力勞動、智力勞動的形式，勞動和知識的結(jié)合形成勞動的知識化。第二，知識既是勞動對象，又是勞動資料，是企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)造價值的日益重要的條件。第三，知識及知識資本成為價值形成的一項重要決定因素和生產(chǎn)前提條件是由知識決定的，而不是物質(zhì)形態(tài)，作為知識勞動結(jié)果的知識產(chǎn)品的使用價值也是知識。在價值構(gòu)成一般形式上，知識勞動的價值仍然可以用“C+V+M”表示，但創(chuàng)造價值的勞動本身已經(jīng)同工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代有了質(zhì)的變化。其中“V+M”是由知識或知識資本創(chuàng)造的，“C”則是物化的知識創(chuàng)新勞動價值。所以，無論勞動轉(zhuǎn)移價值還是新創(chuàng)造價值，其價值基礎(chǔ)都是知識創(chuàng)新勞動，都是知識資本的產(chǎn)物。27.如何建立知識評估的指標(biāo)體系？知識評估，為了提高知識管理過程當(dāng)中內(nèi)容和專家信息的準(zhǔn)確性，LotusDiscoveryServer自動地對文檔、人或者場所相關(guān)使用信息進(jìn)行收集和統(tǒng)計、分析，越來越準(zhǔn)確地確定內(nèi)容、分類和專家之間的相關(guān)性，從而可以提供給用戶真正有用的知識，而不是象傳統(tǒng)搜索引擎常常做的那樣:用大量毫不相關(guān)的信息來搪塞用戶。28.分析知識管理產(chǎn)生的背景。1、知識密集型企業(yè)在整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的比例增大2、企業(yè)競爭環(huán)境的變化3、知識資本的增值成為新的經(jīng)濟(jì)增長點4、知識運營是產(chǎn)品和資本運營成功的基礎(chǔ)5、企業(yè)知識增值需要有效的知識管理機(jī)制6、信息基礎(chǔ)為知識管理提供良好的平臺29.以你所熟悉的一個組織為例，為其設(shè)計一個知識管理方案（提示：必須包括知識庫、知識中心、知識管理基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)流程管理管理重組、知識管理IT實現(xiàn)方案及知識管理文化等，可以參考清華同方的知識管理方案）。豐田的知識管理概述豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為202100輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20%。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l/3的市場份額，價格平均為$18500，稅前平均利潤為17%，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。分析由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方豐田管理模式的14項原則[1]法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（ToyotaProductionSystem）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。"JustinTime"這一理念的具體體現(xiàn)日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對國產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制→高度成長→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國際競爭力→出口增大對全球戰(zhàn)略"這樣一個過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime，簡稱JIT）。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進(jìn)搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6．機(jī)器損壞低。7．批量小。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：1．在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準(zhǔn)備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。80年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。二、"看板"方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，"看板"和"及時供應(yīng)"等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場，無論是他進(jìn)入美國市場，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點。當(dāng)然，豐田公司獨特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。1．員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到。以TMM（ToyotaMotorManufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機(jī)中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業(yè)流程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。2．員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個工人需要某種零件時，供應(yīng)商交付的時間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔(dān)責(zé)任。因此，TSP規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。3．生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計。還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4．如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗去實施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。（一）人們是如何意識去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個企業(yè)--相先精機(jī)公司（AisinSebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個員工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實現(xiàn)，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰負(fù)責(zé)改善在誰負(fù)責(zé)改善這個問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：無差錯；能在要求的時間傳遞；能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；能及時傳送；能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。"豐田生產(chǎn)方式"由四個部分構(gòu)成：A：理念、方針、目標(biāo)、計劃；B：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；C：技術(shù)、技能、實踐；D：道德、人材。到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進(jìn)。30.為你上面所設(shè)計的知識管理方案設(shè)計一個知識管理績效評價的方案（提示：必須包括四類評價指標(biāo)的確立及選取，指標(biāo)權(quán)重的確立、評價結(jié)果的分析及對知識管理方案的修正等）豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國紛紛對該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。1.推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個員工實行變革的鼓勵與支持，那么現(xiàn)場管理人員和f1業(yè)人員就不會針對問題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實施，就不可能在問題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對系統(tǒng)給予熱情的鼓勵和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實施中去，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無回旋的余地。2.推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費。因此，“無浪費”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是杜絕切形式的浪費”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤的源泉。事實上，在我國的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費，例如長明燈、長流水、聞人過多、庫存過多、在制品過多、無效勞動等等。然而，一般人對這些浪費往往習(xí)以為常，甚至有人會認(rèn)為這些浪費是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費、必要的浪費、不可避免的浪費，乃至看不出來的浪費，其實是最可怕的浪費和最大的浪費”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的、必要的、不可避免的浪費”統(tǒng)統(tǒng)找出來，然后逐步采取措施堅決地予以消除。3.推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅持動態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲備量(或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù))，從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問題和隱患暴露出來之后，要求現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員針對問題提出改善措施、消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個新水平的穩(wěn)定達(dá)成之時，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進(jìn)活動如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。4.推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動人的積極性。1969年，美國的《幸?！冯s志在其豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”。很顯然，這兩支隊伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費為核心的臺理化運動和改善活動等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)，它主要體現(xiàn)在對員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個人價值的實現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動起人的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而激勵員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實地地去尋求完成工作的更好方法。

5.關(guān)于庫存問題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了不計其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫存，因而不需要倉庫投資，也不用花保管費用。在我國生產(chǎn)體系的整體臺理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫存的問題。這個問題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫的方式加以解決。原料庫庫存數(shù)量必須介于最高和最低儲備之問，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時化階段過渡到供應(yīng)、制造、銷售全過程的準(zhǔn)時化的階段上來。6.推行豐田生產(chǎn)方式，必須實現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一，也是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過長期不懈的努力，取得了驚人的成績早在1970年，豐田公司就成功地把發(fā)動機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時閘由原來的4h縮短為3min。又例如，豐田公司將一臺加工螺栓的機(jī)床的換程整備時間由原來的8h縮短為58S，這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10min內(nèi)完成，平均所需時間僅為原來的1／40，創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“10min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時閘”。我國企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時間。31.在上面的兩個方案制定后，你應(yīng)該怎樣去落實這兩個方案呢？需要注意些什么問題？一、TPS在廣州豐田的運用廣州豐田成立后，日本豐田公司將TPS的生產(chǎn)方式帶入廣州豐田。TPS生產(chǎn)方式引入后。生產(chǎn)過程的主要特點表現(xiàn)在：1.JIT部品采購TPS引入廣州豐田后，由于豐田公司零庫存的理念，廣州豐田沒有安排專門的倉庫儲存零部件，所有的零部件貨架都是放置在生產(chǎn)線側(cè)。所以，廣州豐田需要嚴(yán)格控制工廠內(nèi)的在庫品。由此，豐田公司將很多先進(jìn)的系統(tǒng)引入到廣州豐田，在部品采購上，根據(jù)每天的生產(chǎn)計劃，以及每天車輛的實際生產(chǎn)狀況，根據(jù)各供應(yīng)商的采購周期，在必要時間采購必要數(shù)量的必要部品。進(jìn)行JIT的部品采購，可以避免工廠內(nèi)過多的在庫，并避免因為車型變更、設(shè)計上的變更，造成過多的部品浪費。2.平準(zhǔn)化生產(chǎn)目前，很多車輛生產(chǎn)商的工廠采用大批量的生產(chǎn)方式，而多個車型與多種顏色的車輛，很難在同一條生產(chǎn)線同時生產(chǎn)。但是，廣州豐田投產(chǎn)初期生產(chǎn)的Camry，擁有六種顏色、四種發(fā)動機(jī)、16種型號的車型在同一條生產(chǎn)線上同時進(jìn)行生產(chǎn)。而且廣州豐田根據(jù)市場的銷售訂單，采用優(yōu)先順序，并根據(jù)每天的生產(chǎn)狀況，將16種車型的訂單平準(zhǔn)到每天的工作時間內(nèi)。根據(jù)平準(zhǔn)化的車型生產(chǎn)，依次安排生產(chǎn)流程，在準(zhǔn)確的時間將部品集合到生產(chǎn)線側(cè)。3.看板管理每一個部品從訂購之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板?？窗鍙倪M(jìn)入工廠即開始生效，表明了部品的基本信息如何時到達(dá)工廠、部品的數(shù)量、需要運輸?shù)侥睦锏鹊?。廣州豐田的作業(yè)人員都通過看板來辨別部品，直到部品被使用到車上時，看板才同時消失?？窗骞芾砹硪环矫姹憩F(xiàn)為：在工廠各個部門設(shè)置可視化看板，將整個生產(chǎn)流程、生產(chǎn)狀況、工作進(jìn)度等做成紙版資料貼在看板上進(jìn)行可視化的管理。將目前的狀況、今后的計劃，以及在之前工作中出現(xiàn)的問題呈現(xiàn)在看板上，讓工廠的每個成員都了解目前工作的進(jìn)展情況。這也是一種將問題顯現(xiàn)出來的方法。在廣州豐田的生產(chǎn)線上設(shè)置了安燈以及顯示屏對現(xiàn)場的狀況進(jìn)行控制。當(dāng)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場的成員就會通過拉繩把安燈點亮，顯示屏?xí)@示在什么位置出現(xiàn)了問題。同時，生產(chǎn)線也會立即停止，現(xiàn)場的班長、組長就會立即趕赴出現(xiàn)問題的地方，及時采取措施對應(yīng)，保證生產(chǎn)線順利運轉(zhuǎn)。4.全面質(zhì)量管理豐田工廠強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。質(zhì)量必須融入到生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，對質(zhì)量進(jìn)行相對獨立的管理。在廣州豐田，也設(shè)有品管部，但豐田公司認(rèn)為，質(zhì)量是與部品的包裝形式、運輸過程、加工過程結(jié)合在一起的。所以，在包裝形態(tài)、運輸過程，都會考察是否會影響最終車輛的質(zhì)量。在廣州豐田工廠內(nèi)，設(shè)置許多品質(zhì)關(guān)卡，在這里，生產(chǎn)人員對部品的品質(zhì)進(jìn)行全面檢查，保證部品安裝前的品質(zhì)；部品送到生產(chǎn)線后，在生產(chǎn)線上也有許多品質(zhì)關(guān)卡，在品質(zhì)關(guān)卡區(qū)作業(yè)人員對安裝部品的車輛進(jìn)行質(zhì)量檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直至解決，從而保證不出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的安裝。而品管部負(fù)責(zé)車輛的最終質(zhì)量。二、應(yīng)用推廣TPs的方法措施豐田生產(chǎn)方式是經(jīng)過50多年的發(fā)展。經(jīng)過幾代人的累積形成的先進(jìn)的管理方式，是經(jīng)過實際驗證而形成的一整套生產(chǎn)、管理理論。企業(yè)如果需要應(yīng)用推廣TPS，應(yīng)當(dāng)從以下幾點入手：1.開展TPS深入培訓(xùn)對于任何一個企業(yè)，都有自己的企業(yè)理念、企業(yè)文化。運用TPS最主要的問題就是TPS的思想與企業(yè)的文化傳統(tǒng)、理念以及企業(yè)員工多年的工作經(jīng)驗相沖突。比如，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，零部件的在庫越多，生產(chǎn)越安全。但是TPS告訴我們，在庫只會掩蓋生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，增加企業(yè)的固定成本。此時，TPS推翻了我們固有的在庫安全的理念，這可能讓員工很難理解。所以，只有徹底地改變員工的理念，TPS才能在企業(yè)進(jìn)行推廣。豐田強(qiáng)調(diào)：造汽車前先造人。在推行TPS之前，應(yīng)對企業(yè)所有員工進(jìn)行TPS的理論培訓(xùn)。同時針對不同的崗位。以不同的方式進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的導(dǎo)向培訓(xùn)，并針對實際發(fā)生的問題進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。2.試驗后推廣每個企業(yè)都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地進(jìn)行TPS的完全應(yīng)用。這也是不現(xiàn)實的。豐田強(qiáng)調(diào)：試驗(也稱試運行)，即在推廣任何流程、任何方案時。先進(jìn)行局部試運行。效果很明顯而且不會影響生產(chǎn)時。才向整體進(jìn)行推廣。對于TPS的應(yīng)用也適合這一點。首先，公司可以在部分崗位、部分區(qū)域進(jìn)行嘗試運用，找到適合本公司的管理方式。然后進(jìn)行全企業(yè)的推廣。3.持續(xù)改善是硬道理改善是TPS理論的基礎(chǔ)與條件，推行TPS首先應(yīng)從持續(xù)改善入手。天津豐田技術(shù)中心與天津汽車公司在天津一汽推行TPS時，就是先從改善入手。將生產(chǎn)、管理中的問題暴露在表面，然后對存在的問題進(jìn)行改善。通過不斷的改善、暴露問題、再改善，TPS的理念與管理方式就會慢慢地滲透到企業(yè)的每一個角落。TPS生產(chǎn)方式的成功經(jīng)驗是值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)的。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)TPS的精髓，結(jié)合自身的特點以及存在的問題，以理論結(jié)合實際的思想考慮問題，從企業(yè)自身的角度來分析企業(yè)存在的問題，走一條適合自身企業(yè)發(fā)展的TPS道路。32.以你所熟悉的一個組織為例，為其設(shè)計一個知識管理績效評價的方案（提示：必須包括四類評價指標(biāo)的確立及選取，指標(biāo)權(quán)重的確立、評價結(jié)果的分析及對知識管理方案的修正等）在公司治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部會計控制的構(gòu)建應(yīng)該考慮企業(yè)公司治理的要求。公司治理結(jié)構(gòu)是在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的基礎(chǔ)上，處理企業(yè)各利益關(guān)系方之間的關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)不是各利益關(guān)系方的制衡，而是通過對這些利益關(guān)系方的制衡使企業(yè)作出科學(xué)的決策。公司治理結(jié)構(gòu)分為外部公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)通過股東大會、董事會、監(jiān)事會等發(fā)揮作用。外部公司治理結(jié)構(gòu)通過資本市場、經(jīng)理人市場和商品流通市場等發(fā)揮作用。因此，要建立起科學(xué)合理的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)需要考慮多方面的因素。（一）內(nèi)部會計控制構(gòu)建的依據(jù)內(nèi)部會計控制的構(gòu)建，應(yīng)該依據(jù)國家法律、法規(guī)、內(nèi)部會計控制理論體系以及企業(yè)的實際情況。具體的法律法規(guī)依據(jù)為《會計法》、《審計法》、《公司法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計制度》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》以及《企業(yè)財務(wù)通則》等。這些法律法規(guī)大多是最近出臺或者最近修改過，充分體現(xiàn)了我國企業(yè)公司治理的要求。每個企業(yè)實際情況不同，例如有的企業(yè)存在董事會內(nèi)部人控制，有的企業(yè)不存在這種現(xiàn)象。因此，在構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)時，除了依據(jù)統(tǒng)一的法律、法規(guī)以外，還要依據(jù)各企業(yè)的具體情況。每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自的業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)特點、控制目標(biāo)以及控制功能的充分發(fā)揮建立起適合本企業(yè)的內(nèi)部會計控制。例如，企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)決定了在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部會計控制時應(yīng)該充分考慮股東、債權(quán)人與企業(yè)經(jīng)營者之間的權(quán)利與信息的制衡，使企業(yè)達(dá)到最佳運行狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)所在的資本市場、經(jīng)理人市場、商品流通市場、董事會、監(jiān)事會以及股東大會的實際情況設(shè)計內(nèi)部會計控制。除此以外，企業(yè)還要明確經(jīng)營性質(zhì)、隸屬關(guān)系、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)分工、經(jīng)營目標(biāo)與方針、產(chǎn)品性質(zhì)以及資金來源等情況。這樣，企業(yè)的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)可以向企業(yè)外部和內(nèi)部提供可靠的信息，完善企業(yè)的公司公司治理。(二)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)設(shè)計、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的設(shè)計、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)的安排和運行效果非常重要，它直接決定了內(nèi)部會計控制的成敗。各機(jī)構(gòu)在內(nèi)部控制系統(tǒng)中所扮演的角色是由公司治理結(jié)構(gòu)決定的。各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)與工作應(yīng)該充分體現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)要求，達(dá)到各利益關(guān)系方制衡的目的。企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該交由有豐富會計和管理經(jīng)驗、對企業(yè)情況非常熟悉并且具有相對獨立性的人或者機(jī)構(gòu)，并廣泛征求各機(jī)構(gòu)意見。不同機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng)中發(fā)揮不同作用，形成各自之間的制約。企業(yè)必須指定機(jī)構(gòu)定期或不定期的進(jìn)行內(nèi)部會計控制的檢查，監(jiān)督內(nèi)部會計控制的政策和程序是否得到有效執(zhí)行，是否產(chǎn)生應(yīng)有的效果。一般說來，在內(nèi)部會計控制的設(shè)計與執(zhí)行方面，會計機(jī)構(gòu)起到了非常重要的作用。企業(yè)會計機(jī)構(gòu)對企業(yè)的會計流程、產(chǎn)品流程、產(chǎn)品性質(zhì)、公司經(jīng)營性質(zhì)等都非常熟悉。因此，會計機(jī)構(gòu)經(jīng)常擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部會計控制政策和程序的設(shè)計任務(wù)。內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的會計科目、憑證、帳簿、報表、核算和成本計算等方面主要由會計機(jī)構(gòu)處理。因此，會計機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部會計統(tǒng)計系統(tǒng)中的地位舉足輕重。會計機(jī)構(gòu)的獨立性是影響內(nèi)部會計控制系統(tǒng)職能發(fā)揮的重要因素。我國很多企業(yè)的會計機(jī)構(gòu)連根本的獨立性也談不上。經(jīng)理和董事長怎樣說，會計機(jī)構(gòu)就怎樣辦。這與企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。這時，會計機(jī)構(gòu)就成為信息不對稱的最大障礙。會計機(jī)構(gòu)的獨立性問題是企業(yè)進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)時應(yīng)該注意解決的問題。內(nèi)部會計控制系統(tǒng)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)一般可由內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對內(nèi)部會計控制系統(tǒng)的正常運作起到了保駕護(hù)航的作用。企業(yè)可以根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要決定內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)可以隸屬于董事會、總經(jīng)理、財務(wù)部以及監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)。如果企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)不健全或根本沒有設(shè)立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，企業(yè)可以委托中介機(jī)構(gòu)或者專業(yè)人員對企業(yè)的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督。

33.仍以你所熟悉的一個組織為例，為其繪制一個知識地圖（提示：知識地圖有五種：知識宿主地圖、知識資產(chǎn)地圖、知識結(jié)構(gòu)地圖、知識應(yīng)用地圖、知識開發(fā)地圖五種，可選其一表述之，具體實施時可從知識分類著手）。34.為什么說企業(yè)文化在知識管理中占著重要的地位？以一個具體的公司為例，.談?wù)勀銘?yīng)該怎樣在這個公司內(nèi)部建立.文化管理包括環(huán)境文化和制度文化管理，是整個管理系統(tǒng)中最重要的職能，是因為它能保證一個組織去做正確的而不是錯誤的事情，能為組織提供動力系統(tǒng)、追求方向和激情源泉。組織的文化管理職能是一切其他管理職能的前提,沒有這個前提,一切其他管理職能便會失去意義。不同文化還確立了企業(yè)不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置排序，形成企業(yè)的不同個性和產(chǎn)品、不同的核心競爭力。它們各自產(chǎn)品的壟斷力或賣點來自文化個性而不是技術(shù)優(yōu)勢，因為各自的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品個性是追求個性文化的結(jié)果而不是原因。沒有了文化因素,很多牌子響亮的商品也就和普通商品沒有了質(zhì)的區(qū)別。文化管理的原則1.利益協(xié)調(diào)原則以追求效率為邏輯起點的管理曾經(jīng)長期漠視社會、公眾及其組織成員利益。但是市場競爭的法則逐漸喚醒了管理倫理。在知識資本化的今天，腦力勞動的比重越來越大，組織成員的利益與管理有效性直接相關(guān)。研究表明，創(chuàng)造力的產(chǎn)生不僅依賴于良好的物質(zhì)生活條件，還依賴于良好的組織氣氛和環(huán)境。同樣，在激烈的市場競爭下，企業(yè)也要學(xué)會著眼長遠(yuǎn)算大賬，承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，維護(hù)公眾利益。2.個性化原則優(yōu)秀的文化成果是全人類共享的，企業(yè)發(fā)展自己的文化應(yīng)該秉承兼容并包的原則，但在吸收優(yōu)秀文化的過程中卻不能不結(jié)合本組織的特點，使共有的文化折射出自己的特色。不少企業(yè)在導(dǎo)入企業(yè)文化的過程中，由于過度依賴技術(shù)性和操作性，致使企業(yè)文化千篇一律，缺乏獨具特色的內(nèi)涵和表征，反而丟失了自己經(jīng)過長期實踐而形成的文化積淀。3.人性化原則文化管理還必須處理好整體與個體的關(guān)系問題。一味強(qiáng)調(diào)組織發(fā)展，要求成員奉獻(xiàn)于組織，而不愿意將組織成員的發(fā)展放在優(yōu)先地位。這在集體主義價值取向占主導(dǎo)的中國企業(yè)中尤其突出。管理者很容易忽視一個基本的道理：沒有個體的發(fā)展，最終也沒有組織的發(fā)展。遵循這一原則，就是要貫徹以人為本的方針，實行人性化的文化管理隨著我國企業(yè)管理實踐的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視文化的管理?？梢哉f，以文化為核心的管理理念是迄今為止最先進(jìn)最文明的管理理念，是現(xiàn)代管理理論的一次升華，是企業(yè)管理理論由偏重于方法論研究向重視價值觀建立的回歸。所以文化管理在企業(yè)文化管理中具有極其重要地位。35.IT企業(yè)如何實施有效的知識管理?隨著中國軟件產(chǎn)業(yè)的成熟，會有越來越多的IT企業(yè)加入到實施知識管理的企業(yè)行列，在知識管理理論的指導(dǎo)下，摸索自己的知識管理實踐。其中不少企業(yè)已經(jīng)正式立項，進(jìn)入建設(shè)期。在這樣一個時期，企業(yè)有必要了解和學(xué)習(xí)實施知識管理可能出現(xiàn)的一些問題，我們就此對計劃實施知識管理的IT企業(yè)提出一些建議。1)企業(yè)知識管理的實施在于領(lǐng)會和應(yīng)用知識管理的理念和方式，而非追求系統(tǒng)和形式完備。根據(jù)畢馬威的知識管理調(diào)研結(jié)論，絕大多數(shù)IT企業(yè)已經(jīng)擁有可以促進(jìn)知識管理的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施，只要戰(zhàn)略性地將知識管理納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略和計劃中，就能提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)帶來效益。2)企業(yè)實施知識管理必須有來自企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的明確持續(xù)的支持。因為，知識管理不可避免地會觸及一些既得利益。在絕大多數(shù)企業(yè)中，知識就是資歷、知識就是權(quán)力，肯定有人不愿意主動地放棄，知識管理可能需要一些組織、流程、制度方面的變革，這些變革一定需要最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。知識管理的成功需要在企業(yè)中形成知識創(chuàng)新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持續(xù)不斷的倡導(dǎo)和推動。3)要保證知識管理項目的資源的足夠投入。知識管理不僅僅是一個項目，更是一個長期的持續(xù)改善的過程，要求企業(yè)投入較大的人力和財力。缺乏長期的支持和持續(xù)性的優(yōu)化改善必然導(dǎo)致項目的失敗。4)重視知識管理的項目咨詢。知識管理項目通常包括管理咨詢和信息系統(tǒng)實施兩個大的階段，現(xiàn)在大多數(shù)IT企業(yè)熱衷于自主開發(fā)知識管理系統(tǒng)，這樣很容易忽視管理咨詢這個階段，在沒有定義清晰的業(yè)務(wù)需求時就啟動基于技術(shù)的項目，這樣很容易在項目后期迷失。即使在知識管理實施過程中，知識管理部門也需要不斷分析本企業(yè)就知識資源的需求變化，進(jìn)而調(diào)整和完善相關(guān)的戰(zhàn)略、軟件系統(tǒng)、知識內(nèi)容。5)知識管理項目不僅僅是技術(shù)項目，它是一種“技術(shù)－社會”系統(tǒng)，某種程度上，“人及流程”的因素更大，即70％的人，20％的流程以及10％的技術(shù)。在實施知識管理時需要對三者進(jìn)行綜合分析和考慮。忽略項目中對人的工作，而試圖走純技術(shù)的捷徑，是IT企翟謔凳┲豆芾砉討兇釗菀追傅拇砦蟆?lt;/font>6)制定鼓勵知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移的激勵措施。有效的激勵措施可以促使員工產(chǎn)生有利于知識管理活動的行為，但更多的公司并沒有采取物資獎勵手段，而是把激勵措施融入企業(yè)員工人事管理體系中，每年都要針對員工從事知識管理活動的表現(xiàn)進(jìn)行一次評估。7)從市場和客戶那里獲得信息和知識。從市場和客戶那里獲得信息和知識，是實施知識管理的重要途徑。因為對未來的預(yù)測建立在時下隱約可見的星點跡象之上，而這些跡象總是體現(xiàn)在客戶的需求和愿望之中。此外，通過給客戶提供超越業(yè)務(wù)范圍相關(guān)知識的服務(wù)也是企業(yè)獲得信息和知識的重要手段。8)不要將知識和使用者分開，管理知識某種程度上就是要創(chuàng)造一個共享的環(huán)境，知識庫并不是成為存儲知識的靜態(tài)倉庫，只有員工不斷學(xué)習(xí)，才可能有源源不斷的新知識來與大家共享。IT企業(yè)實施知識管理最重要的是把握“積累、共享、創(chuàng)新”的知識管理三原則，挖掘金業(yè)的核心知識，把知識管理過程與企業(yè)核心業(yè)務(wù)密切結(jié)合。企業(yè)知識管理的境界在于主動而自然融入日常工作的知識內(nèi)容管理和知識交流，而非增添負(fù)擔(dān)和壓力煩擾。36.對比國內(nèi)外知識管理實施的異同，重點探討一下國外知識管理對我們實施知識管理的啟示。自20世紀(jì)80年代開始，隨著項目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時“一次性任務(wù)”成為項目管理的對象，但它與長期性組織(是區(qū)別于“項目”的臨時性組織而言的，如企業(yè)或政府部門)之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個項目”的項目管理方法所關(guān)注的重點是該“單個項目”自身目標(biāo)的實現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個項目的時候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個“單個項目”追求自身目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個項目”的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，而整個長期性組織的目標(biāo)卻未能實現(xiàn);甚或連“單個項目”的自身目標(biāo)都由于各個項目間的相互牽制而無法實現(xiàn)?？梢娙狈椖抗芾磉\作平臺的長期性組織，無法有效實施項目管理，項目管理生存的要求呼喚企業(yè)項目管理的出現(xiàn)。但長期性組織對要對項目管理提供支持，需要建立一套與項目管理相適應(yīng)的組織管理體系，以使長期性組織能夠提供項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求，這就要求在企業(yè)范圍內(nèi)提供項目管理的有效實施平臺。企業(yè)項目管理就是伴隨著項目管理在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。企業(yè)項目管理早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目”，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)對企業(yè)中的諸多項目實施管理。如Microsoft研究人員提出了EPM解決方案，特別為企業(yè)集中管理和分享項目信息而設(shè)計。該解決方案可實現(xiàn)三類目標(biāo)：內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化的項目與資源信息集中儲存，以實現(xiàn)高效的項目信息分享、分析與管理;決策層可利用它獲得關(guān)于全公司的活動及相應(yīng)狀態(tài)的寬廣視圖，從而進(jìn)行項目組合分析和風(fēng)險管理并做出合理的運營決策;項目經(jīng)理和項目組成員以及項目合作伙伴可以通過基于Web的協(xié)作界面創(chuàng)建項目計劃并對項目進(jìn)行跟蹤、報告、分析和控制。隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，項目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用已不局限于傳統(tǒng)的“項目型公司”，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運作型企業(yè)及政府部門等非企業(yè)型組織中也廣泛地實施項目管理。隨著國際項目管理研究對企業(yè)項目管理研究的越來越重視，企業(yè)項目管理逐漸形成自己的體系，即包括“multiprojectmanagement”、“portfoliomanagement”、“programmanagement”三個子系統(tǒng)。至此，企業(yè)項目管理已成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式地代名詞。企業(yè)項目管理的實質(zhì)逐漸顯示為一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項目進(jìn)行管理”(managementbyproject)，其核心是基于項目管理的組織管理體系，它使長期性組織的管理由面向“職能”、面向“過程”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉皩ο蟆钡墓芾?，成為國際項目管理研究的一個重要領(lǐng)域。知識管理應(yīng)用2021年6月在德國柏林IPMA全球會議上，企業(yè)項目管理(EPM)更作為會議六大研討主題之一。英國、澳大利亞、奧地利、德國、西班牙等地的項目管理專家分別就multiprojectmanagement和portfoliomanagement領(lǐng)域的研究進(jìn)行了交流，充分顯示企業(yè)項目管理作為國際項目管理研究重要領(lǐng)域的地位。因此，迄今為止理論界運用多學(xué)科如系統(tǒng)工程、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、模糊數(shù)學(xué)、控制論、計算機(jī)科學(xué)、心理學(xué)等自然科學(xué)和社會科學(xué)理論知識，已經(jīng)提出了較為系統(tǒng)的項目計劃、進(jìn)度和控制的理論方法，然而系統(tǒng)的項目管理理論還集中在項目層面，針對具體項目的孤立分析及采取應(yīng)對策略。但學(xué)者們也從不同角度開始了對企業(yè)不同層面項目的“集成管理”研究，提出了項目成組管理等理論，并在IT行業(yè)進(jìn)行了有益的探索，逐步發(fā)展著企業(yè)層面的項目管理理論。對“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)項目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法。也就是說，在企業(yè)項目管理迅猛發(fā)展的背景下，恰恰對于企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項目管理活動。37.知識管理與企業(yè)文化有什么聯(lián)系？企業(yè)實施知識管理必須考慮企業(yè)文化的影響嗎？企業(yè)文化的本質(zhì)就是理念、觀念等意識形態(tài)。這些精神產(chǎn)品都是建立在知識基礎(chǔ)之上的。因此，只有做好知識管理，企業(yè)才能產(chǎn)生優(yōu)秀的企業(yè)文化。38.舉例說明怎樣才能加速數(shù)據(jù)、信息、知識三者的相互轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)：按照一種有意義的方式為某種意識到的目標(biāo)排列出來的數(shù)字，進(jìn)行各種統(tǒng)計、計算、科學(xué)研究、技術(shù)設(shè)計等所依據(jù)的數(shù)值。信息：按照一種有意義的方式為某種意識到的目標(biāo)排列出來的數(shù)據(jù)、文字、聲音或其他可感知符號，可以傳遞、存儲和處理。知識：人們在改造世界的實踐中所獲得的認(rèn)識和經(jīng)驗的總合?！F(xiàn)代漢語詞典把識別萬物實體與性質(zhì)的是與不是，定義為知識。——百度百科知識是人類的認(rèn)識成果。來自社會實踐，其初級形態(tài)是經(jīng)驗知識，高級形態(tài)是系統(tǒng)科學(xué)理論。知識就是概念之間的連結(jié)。構(gòu)造概念的目的歸根結(jié)底是為了把握直觀。因此，概念與概念之間必需彼此連結(jié)形成知識。有了知識才能夠去把握直觀。知識是個體通過與環(huán)境相互作用后獲得的信息以及組織?！影倏浦R經(jīng)濟(jì)：以知識的生產(chǎn)、傳播分配和使用消費為特征的經(jīng)濟(jì)活動，是人類社會繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后的又一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。從圖中我們可以觀察到，數(shù)據(jù)如何首先變成信息，然后再變成知識。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的地位要取代信息，就如同信息現(xiàn)在已經(jīng)取代數(shù)據(jù)一樣。這就意味著，組織機(jī)構(gòu)必須從鋪天蓋地的海量信息中學(xué)到有用的東西，必須獲取到知識。在圖示上我們不難看出，大數(shù)據(jù)使操作系統(tǒng)更加完備，進(jìn)而使信息層面的認(rèn)知系統(tǒng)更加豐富，最終使知識層面的社會系統(tǒng)之模型更為貼近客觀世界?，F(xiàn)在，人們用圖形的方式看到數(shù)據(jù)，用三維程序顯示數(shù)據(jù)，但更重要的是能否掌握信息來源的地圖。組織機(jī)構(gòu)面對的挑戰(zhàn)是，如何開采數(shù)據(jù)？如何從海量數(shù)據(jù)中遴選出有價值的信息？將來接受地球遺產(chǎn)的會是這些“礦工”，過去的礦工挖掘的是礦物、煤炭……，而新礦工尋找挖掘的是信息，他們的工具是會學(xué)習(xí)的電腦程序、電子手冊、搜說引擎等。為工業(yè)革命辛苦勞作手上長繭的礦工兒女們，不必再用手抹去臉上的礦灰塵，他們插上電腦電源即可投入戰(zhàn)斗。知識經(jīng)營者變數(shù)據(jù)、信息為知識的能力才是公司的最大財產(chǎn)。知識經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵是知識生產(chǎn)率，即創(chuàng)新能力。知識積累是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的一個內(nèi)生的獨立因素，知識可以提高投資效益，知識積累是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的源泉。新經(jīng)濟(jì)增長理論將技術(shù)進(jìn)步和知識積累重點地投射到人力資本上。這種理論認(rèn)為，特殊的、專業(yè)化的、表現(xiàn)為勞動者技能的人力資本者才是經(jīng)濟(jì)增長的真正源泉。人類的發(fā)展將更加倚重自己的知識和智能，知識經(jīng)濟(jì)將取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)成為時代的主流。39.分析知識管理產(chǎn)生的根源，它與信息管理有什么樣的異同？從信息到知識是一個遞進(jìn)的過程，信息與知識是兩個不同的實體。由計算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)生的信息無法解釋人類潛在的行為。信息是特定應(yīng)用環(huán)境下的數(shù)據(jù)，而知識則是具體環(huán)境下的信息，知識一方面可以是信息中最具價值的那一部分信息，另外需要說明的是，知識并不是簡單地存在于信息集合中，而是存在于人類的頭腦中。知識更是指是人們所真正需要的那一部分信息。從信息到知識是一個由低層到高層的過程，在較低的層次上，大部分的工作都是用機(jī)器來完成，以實現(xiàn)信息的價值。而在較高層次，則迫切需要人的判斷力的參與，以實現(xiàn)知識的價值。40.為自己設(shè)計一個具體的個人知識管理的實現(xiàn)，應(yīng)包含個人知識地圖設(shè)計。（可從知識流動的角度去分析，著手個人如何獲取知識、存儲知識、利用知識以及創(chuàng)造知識）。Dorsey教授指出PKM在實際操作過程中，涉及創(chuàng)建、分類、索引、檢索（搜索）、分發(fā)以及重新使用某項知識的價值評估。其中，七項知識管理的技巧與方法是21世紀(jì)的知識工作者所必需的，可以概括為：檢索信息的技巧；評估信息的技巧；組織信息的技巧；分析信息的技巧；表達(dá)信息的技巧；保證信息安全的技巧和信息協(xié)同的技巧。1、檢索信息的技巧檢索信息時，首先要確定個人的信息需求和信息來源，選擇合適的信息檢索技巧方法。在個人知識管理中，檢索信息的技巧既包括技術(shù)要求很低的問問題然后聽回答的技巧，也包括充分利用互聯(lián)網(wǎng)的搜索引擎、電子圖書館的數(shù)據(jù)庫和其他相關(guān)數(shù)據(jù)庫查找信息的技巧。為充分掌握檢索信息的技巧，個人有必要對搜索的概念、布爾邏輯、搜索的技能等充分的掌握。2、評估信息的技巧這種技巧不僅指個人可以判斷信息的質(zhì)量，而且指個人必須能判斷這種信息與自己遇到的問題的相關(guān)程度。個人并不必去了解計算機(jī)評估信息的機(jī)理，評估主要從可信度、準(zhǔn)確度、合理性及相關(guān)支持等方面來進(jìn)行。可信度一般根據(jù)作者的可信度、質(zhì)量保證依據(jù)、元信息等來判定。準(zhǔn)確度可從時間界限、綜合全面性、信息面向的對象及其使用目的、合理性等方面來確定。相關(guān)支持則是指信息文本的索引目錄、參考文獻(xiàn)等。3、組織信息的技巧組織信息，需要過濾無用和相關(guān)度不大的信息資源，有效地存儲信息，建立信息之間的聯(lián)系，方便以后的查找和使用。有效組織信息的原則是：無論環(huán)境怎樣，組織起來的信息應(yīng)該便于有效的利用。這種技巧會牽涉到用不同的工具把各種信息組織起來。在手工操作的環(huán)境中，我們會用文件夾、抽屜和其他的比較原始的方法來組織信息。在現(xiàn)代的高科技環(huán)境中，我們用電子文檔、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)頁，或者用專門的知識管理軟件來組織信息。4、分析信息的技巧分析信息就必須牽涉到如何對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并從中得出有用的結(jié)論。常用的分析信息的方法是建立和應(yīng)用模型，通過大量的數(shù)據(jù)分析從而得出信息間的關(guān)系。電子表格、統(tǒng)計軟件、數(shù)據(jù)挖掘軟件等提供了分析信息的方法，但在建立各種分析軟件的模型的工作中，人還是最重要的。5、表達(dá)信息的技巧通過表達(dá)信息，可以實現(xiàn)隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化。個人知識在交流、共享中得到升華。信息的表達(dá)，無論是通過PowerPoint、網(wǎng)