著名營銷專家路長全力作-軟戰(zhàn)爭

營銷是和平狀態(tài)下導(dǎo)致財寶不斷流轉(zhuǎn)的軟戰(zhàn)斗。我們每一個人沒有退路，必需在軟戰(zhàn)斗中取勝！讀完本書，你會找到在這場軟戰(zhàn)斗生存、扎根、長大的三種源動力。你就會不再用管理駱駝的方法來管理兔子，找到通往成功的路徑。作者用親歷的案例，演繹一個個以小博大的鮮活案例及其背后的獨(dú)特策略和理論體系！為中國企業(yè)，中國企業(yè)家供給了從起點(diǎn)到目標(biāo)的最正確選擇。

有名營銷專家路長全力作―――？軟戰(zhàn)斗？第一局部中國人必需打贏的財寶爭奪戰(zhàn)

全部的人，無一例外地被卷入了軟戰(zhàn)斗之中。軟戰(zhàn)斗是一種以獵取財寶為目的，以企業(yè)為組織，以市場為平臺，以營銷為手段的群體活動。人類溝通的本質(zhì)方式只有兩種—營銷和戰(zhàn)斗。軟戰(zhàn)斗導(dǎo)致人與人之間的貧困和富有、地區(qū)與地區(qū)之間的進(jìn)展和落后、國家與國家之間的強(qiáng)盛和衰弱、文化與文化之間的富強(qiáng)和沒落。我們沒有退路，必需在這場軟戰(zhàn)斗中取勝，這是中國人在和平環(huán)境下強(qiáng)盛的必由之路。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(１)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(２)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(３)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(４)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(５)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(１)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(２)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(３)其次局部不對稱競爭的三大優(yōu)先原那么

應(yīng)對力氣懸殊的競爭，我們別無選擇。中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作就是以小搏大的過程。我們注定開放一場場力氣懸殊的競爭，并且，必需在這些并不對稱的競爭中制造成功。優(yōu)先切割、優(yōu)先速度、優(yōu)先聚焦是不對稱競爭中以小搏大的三大原那么。優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(１)優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(２)優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(３)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(１)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(２)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(３)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(４)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(５)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(６)第三局部管理的三種力氣來源

古希臘神話中的巨人安泰俄斯只有雙腳站在母親大地上，才能產(chǎn)生所向披靡的力氣。企業(yè)必需的生存之力、扎根之力、長大之力分別來自于何處？企業(yè)立足的母親大地在哪里？然而，現(xiàn)實(shí)中的很多運(yùn)作卻建立在虛幻的云層上，哪有成功的道理！務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(１)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(２)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(３)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(４)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(５)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(６)書評

當(dāng)已皆知從前“硬戰(zhàn)斗〞殘酷的時候，你有沒有看到今日“軟戰(zhàn)斗〞的威力其實(shí)早已超越核彈？這一場不行避開的隱蔽經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)中，我們每個人的切身利益都在面臨著巨大挑戰(zhàn)。第一局部中國人必需打贏的財寶爭奪戰(zhàn)

全部的人，無一例外地被卷入了軟戰(zhàn)斗之中。軟戰(zhàn)斗是一種以獵取財寶為目的，以企業(yè)為組織，以市場為平臺，以營銷為手段的群體活動。人類溝通的本質(zhì)方式只有兩種—營銷和戰(zhàn)斗。軟戰(zhàn)斗導(dǎo)致人與人之間的貧困和富有、地區(qū)與地區(qū)之間的進(jìn)展和落后、國家與國家之間的強(qiáng)盛和衰弱、文化與文化之間的富強(qiáng)和沒落。我們沒有退路，必需在這場軟戰(zhàn)斗中取勝，這是中國人在和平環(huán)境下強(qiáng)盛的必由之路。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(１)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(２)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(３)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(４)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(５)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(１)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(２)軟戰(zhàn)斗中的中國市場(３)非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(１)硬戰(zhàn)斗的手段是殺戮，其組織形式是軍隊(duì)；軟戰(zhàn)斗的手段是營銷，其組織形式是企業(yè)。前者是局限在有限的戰(zhàn)場上進(jìn)展廝殺，而后者是在沒有疆界的市場中進(jìn)展競爭。前者是在流血的狀態(tài)下獵取財寶，而后者是在和平的狀態(tài)下獵取財寶.兩者同樣殘酷，同樣驚心動魄，同樣關(guān)系到民族興衰、國家強(qiáng)盛以及每個人的生活。軟戰(zhàn)斗將全部人卷入其中這個世界上同時進(jìn)展著兩種戰(zhàn)斗：硬戰(zhàn)斗與軟戰(zhàn)斗。而這個世界從來就沒有停頓過我們熟知的流血戰(zhàn)斗—硬戰(zhàn)斗。人類自誕生之日起，種族、派系、國家之間的爭斗始終持續(xù)不斷，土地、財寶、權(quán)力的爭奪貫穿始終。當(dāng)兩次世界大戰(zhàn)的創(chuàng)傷尚未撫平，朝鮮戰(zhàn)斗、越南戰(zhàn)斗、五次中東戰(zhàn)斗、阿富汗戰(zhàn)斗、兩伊戰(zhàn)斗就接踵而至。當(dāng)它們的硝煙尚未散盡，伊科戰(zhàn)斗、海灣戰(zhàn)斗又前赴后繼……而與此同時，這個世界還在進(jìn)展著另外一場規(guī)模更大、沒有疆界、永不終結(jié)并導(dǎo)致財寶不斷流轉(zhuǎn)的更殘酷的戰(zhàn)斗—軟戰(zhàn)斗。可口可樂在世界各地隨處可見，當(dāng)人們向張開的嘴里倒進(jìn)這種黑色液體時，沒有人意識到他們的財寶正在源源不斷地流向美國。當(dāng)?shù)纤鼓岬目ㄍㄈ宋锖蜕唐菲占笆澜缑總€角落時，這個世上很少有人會不受之影響并紛紛為之掏錢。當(dāng)麥當(dāng)勞的金色拱門和肯德基的和氣老頭被我們所生疏時，麥當(dāng)勞、肯德基在中國開店的速度也越來越快，它們卷走中國百姓工資的速度也越來越快。當(dāng)日本電器、日本味精在中國大做廣告時，我們從眼睛里、舌尖上給日本人吐錢。當(dāng)我們?yōu)槊绹笃袆訒r，美國人正數(shù)著我們付給他們的電影票錢，笑評中國人的貧困和落后。當(dāng)我們抽著洋煙吞云吐霧時，外國人說：“再讓中國人買我們的藥，掛念他們治療肺病。〞比爾？蓋茨說：“任何會動的東西，都是我們的獵物〞，微軟在進(jìn)展“１００%的市場占有〞。而戴爾在面對浩大的中國市場時的做法是“把市場分散，然后各個擊破〞?？逻_(dá)和富士先后將幾乎全部的中國感光膠片企業(yè)吞并，兩者所占中國感光膠片市場份額超過８０%。寶潔公司的系列產(chǎn)品已經(jīng)“狂潮般地占據(jù)了中國高檔日化產(chǎn)品市場〞，中國人每天從睜眼開頭的每一個梳洗實(shí)質(zhì)上都在為寶潔掏錢。但同時，不少中國人耳熟能詳?shù)拿忠呀?jīng)不復(fù)存在：“天府可樂〞不再可樂，“旭日升〞不再東升，“孔雀〞電視不再開屏，“燕舞〞音響已經(jīng)偃旗息鼓，天津“飛鴿〞不再展翅高飛，上海“永久〞也不再長期……正是“城頭變換大王旗〞！中國１６００多家具有悠久歷史的“中華老字號〞，７０%已沒落，２０%那么慘淡經(jīng)營。在慘烈的市場競爭和極其有限的資源狀況下，海爾、聯(lián)想、華為、伊利、娃哈哈等少數(shù)企業(yè)的成長多少還給中國人留了一點(diǎn)面子！但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，相對于全世界成長最快的市場、人口最多的國家、具有五千年絢爛文明的民族來說，在這短短２０年的時間里，我們失敗得太多，成功得太少。我們沒有資格去查找理由懈怠自己。２００４年春節(jié)，當(dāng)中國人還沉醉在節(jié)日的氣氛中時，外國企業(yè)就毫不手軟地啟動了它們２００４年中國市場的運(yùn)作方案，它們一點(diǎn)都沒有由于中國春節(jié)的鞭炮聲而遲疑其速度和進(jìn)攻。戴爾這個擁有４００億美元規(guī)模的公司，在大年初六就大力度地推出它們?nèi)钚率诫娔X，并做大規(guī)模宣揚(yáng)。具有近６００億美元年銷售額的雀巢公司同樣加快了其腳步。雀巢公司全球高級副總裁喬治？薩杜尼在寒冷的北京宣布其冰淇淋營銷口號：“占據(jù)街道。在街邊、在公園、在社區(qū)，必需做到我們的產(chǎn)品隨處可得，隨處可見。〞可口可樂公司的策略那么更是厲害：“必需做到但凡有人的地方就有可口可樂。〞不管是窮人富人，不管是好人壞人，不管是五星級賓館還是偏遠(yuǎn)農(nóng)村，不管是繁華城市還是遙遠(yuǎn)海島，只要有人的地方就必需做到有可口可樂，并可以隨時隨地購置得到。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(２)日本和歐美企業(yè)在巨大的中國化裝品市場上，其產(chǎn)品幾乎掩蓋了全部高檔化裝品?！爸袊锹?lián)合利華進(jìn)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)〞，聯(lián)合利華公司總裁裴聚祿毫不掩飾其對中國市場的野心。寶潔公司全球業(yè)務(wù)總裁柯楷銳那么稱，寶潔全球１４０多個市場中，中國已經(jīng)位居前五位。以直銷有名的安利公司，其價格昂貴的產(chǎn)品在中國市場年銷售額達(dá)１００億美元，占安利全球銷售額的１/４左右，是其全球最大的市場。也就是說，并不富有的中國人消耗了數(shù)量最多的昂貴產(chǎn)品?！窟@些企業(yè)，全部這些人，他們都在干什么？他們在想方設(shè)法地將產(chǎn)品賣給中國的老百姓，在努力地讓中國人掏錢，讓更多的中國人掏錢，讓更多的中國人更快地掏錢。然后將這些錢帶回他們各自的國家。也就是說，這是一場不流血的爭奪財寶、轉(zhuǎn)移財寶的戰(zhàn)斗。這就是軟戰(zhàn)斗。軟戰(zhàn)斗是一種以獵取財寶為目的，以企業(yè)為組織，以市場為平臺，以營銷為手段的群體活動。軟戰(zhàn)斗導(dǎo)致人與人之間的貧困和富有，導(dǎo)致地區(qū)與地區(qū)之間的進(jìn)展和落后，導(dǎo)致國家與國家之間的強(qiáng)盛和衰弱，導(dǎo)致文化與文化之間的富強(qiáng)和沒落。硬戰(zhàn)斗和軟戰(zhàn)斗的目的是全都的，都是為了獵取財寶，實(shí)現(xiàn)把握。兩者所不同的是：前者的手段是殺戮，其組織形式是軍隊(duì)；而后者的手段是營銷，其組織形式是企業(yè)。前者是局限在有限的戰(zhàn)場上進(jìn)展廝殺，而后者是在沒有疆界的市場中進(jìn)展競爭。前者是在流血的狀態(tài)下獵取財寶，而后者是在和平的狀態(tài)下獵取財寶。兩者同樣的殘酷，又同樣的驚心動魄，同樣的關(guān)系到民族興衰、國家強(qiáng)盛以及每個人的生活。隨著鄧小平同志堅(jiān)決不移地翻開中國的大門，隨著中國義無反顧地參加WTO，當(dāng)我們努力融入已成體系的全球化經(jīng)濟(jì)時，全世界的企業(yè)也與時俱進(jìn)地將中國作為其爭奪的目標(biāo)而納入各自的戰(zhàn)略之中。作為這個市場的消費(fèi)主體，無論你是平頭百姓，還是達(dá)官貴人，都無一例外地被卷入了這場軟戰(zhàn)斗之中。無論你是主動的還是被動的，無論你情愿還是不情愿，企業(yè)早已將你作為目標(biāo)人群拖入局中。沒有人躲得過，就像你不行能躲過每天呼吸的空氣一樣！只要你消費(fèi)，只要你掏錢，不管你購置什么，你實(shí)際上已經(jīng)在這場財寶爭奪戰(zhàn)中被呼來喚去，你將始終置身于這場軟戰(zhàn)斗之中，直到你生命油盡燈枯不再消費(fèi)的那一刻為止。無論是強(qiáng)勢企業(yè)，還是弱勢企業(yè)，都毫無選擇地被卷入到這場軟戰(zhàn)斗中，沒有任何退路必需參與競爭，必需參與進(jìn)來。在這場軟戰(zhàn)斗中，中國的企業(yè)和企業(yè)家要么成長起來，要么被淘汰出局。中國企業(yè)和中國人必需在這場規(guī)模宏大、永無止境、殘酷無比的軟戰(zhàn)斗中堅(jiān)強(qiáng)起來、成長起來、快速變被動為主動。這是我們整個民族在和平環(huán)境下強(qiáng)盛起來的必由之路，也是全民族每一個企業(yè)、每一位企業(yè)員工、每一位公民共同的義務(wù)與責(zé)任。營銷和戰(zhàn)斗——人類溝通的兩種本質(zhì)方式為什么軟戰(zhàn)斗會如此深刻地左右著我們每一個人的生活，如此殘酷地左右著一個國家、一個民族的盛衰？這是由于，人與人之間溝通的方式本質(zhì)上只有兩種：要么是戰(zhàn)斗，要么是營銷。戰(zhàn)斗是人類溝通最快速、最殘酷的手段。為什么人類不能停頓戰(zhàn)斗？由于人與人之間需要溝通，當(dāng)溝通消滅巨大障礙時，戰(zhàn)斗就是最終的溝通手段。所以，期望人類沒有戰(zhàn)斗只能是一個奇特的愿望，直到今日，人類就沒有停頓過流血的戰(zhàn)斗。人類溝通的另一種本質(zhì)方式是營銷。我曾和一位日本有名汽車公司的負(fù)責(zé)人說過：“在侵華戰(zhàn)斗時，你們每年向中國戰(zhàn)場輸送１３０００輛汽車，而今日，你們在中國市場上銷售的高檔汽車就已經(jīng)到達(dá)了這個數(shù)據(jù)。但不同之處有三點(diǎn)：非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(３)第一，那次你們是用戰(zhàn)斗的手段，而這次你們是用營銷的手段。其次，那次你們帶走中國人的頭顱和鮮血，而這次你們帶走我們大量的金錢和財寶。第三，那次我們仇恨你們，而這次我們承受你們。〞所以，營銷是全部企業(yè)家、營銷人員實(shí)現(xiàn)抱負(fù)最快速、最正值的手段。全部成功企業(yè)必需首先成功于營銷，全世界成功的企業(yè)都說明白這一鐵的法那么。技術(shù)與資本本質(zhì)上也是為了要么支持戰(zhàn)斗，要么支持營銷。營銷是人類溝通的本質(zhì)方式之一，是實(shí)現(xiàn)財寶不斷組合和安排的和平手段。或許你會強(qiáng)調(diào)文化或體育溝通的重要性。那么，文化和體育溝通的本質(zhì)又是什么？當(dāng)多明戈上海個人演唱會票價高達(dá)３０００元，惠特尼？休斯頓北京工體演唱會票價高達(dá)１６００元時，你還會認(rèn)為這是在做文化溝通嗎？很多人埋怨票價太高，買不起門票看不到演出，沒有人憐憫你。主辦方會還擊道：你真的認(rèn)為這是在做文化溝通？這是商業(yè)運(yùn)作，這是營銷！文化或體育溝通從來就沒有主導(dǎo)人類交往的主流，充其量是一種營銷的形式—消遣營銷罷了?。玻埃埃衬辏吩拢玻堤?，西班牙皇家馬德里隊(duì)來中國干什么？真的是與中國人進(jìn)展足球溝通嗎？他們來中國只是一次商業(yè)活動，與中國“龍之隊(duì)〞玩一場表演賽，用不到兩個小時的時間就拿到上千萬元鈔票，然后絕塵而去，留給中國瘋狂球迷通宵達(dá)旦的等待和自我興奮得快要痙攣的面孔。２００４年５月１７，當(dāng)籃球巨星喬丹來到北京，很多的球迷數(shù)小時、數(shù)十小時地守候，等著朝拜喬丹一眼，其中不少是在凌晨就聚集的。那一幅幅狂熱的標(biāo)語，那一張張喬丹的畫像，連同一雙雙飽含熱望的眼睛，實(shí)在讓人看得有點(diǎn)不忍。然而喬丹根本就不領(lǐng)情，連他乘坐的汽車都不舍得讓球迷看上一眼。？工人日報？報道說：“喬丹到北京兩天了，但迄今為止，還沒有幾個球迷敢說見過他。〞但這并不阻礙中國媒體鋪天蓋地的報道問世，中國籃球記者一時之間對喬丹瘋狂的追趕看起來一點(diǎn)也不亞于球迷，他們把追趕的過程公之于眾，而且滿懷傲慢和驕傲。不少報紙竟也身不由己地參加為喬丹謳歌的“大合唱〞中，媒體充滿的都是真假難辨的有關(guān)喬丹所乘私人飛機(jī)，所抽雪茄之類“雞零狗碎〞的事。在喬丹訪華的日子里，不說喬丹，仿佛是可恥的。喬丹來中國是干什么的？是來推銷商品的，替耐克公司推銷商品的。同時為了表現(xiàn)其愛國精神，喬丹順便拒絕了代理公司供給的奔馳、寶馬，指定要坐美國車—克萊斯勒公司生產(chǎn)的道奇公羊。喬丹中國之行只是耐克營銷活動中的一個插曲，目的是要激發(fā)起中國消費(fèi)者對耐克產(chǎn)品的熱忱和購置，目的是要在中國獵取更多的錢。耐克公司就在中國消費(fèi)者瘋狂地追捧喬丹的熱忱中，大把大把地掏走他們口袋里的鈔票。同樣，就在“哈利？波特〞電影風(fēng)行中國，并且推出升級版之時，美國政府卻在“全國范圍內(nèi)將‘哈利？波特’全面徹底地下架〞，制止銷售，理由是“對美國青少年產(chǎn)生不良的影響，將美國青少年引導(dǎo)到不切實(shí)際的軌道上〞。但美國政府并沒有通知中國也這樣做，相反，卻在中國大肆宣揚(yáng)“哈利？波特〞的升級版。中國的一些有名媒體也糊里糊涂地在黃金新聞時段播放“哈利？波特〞升級版的畫面長達(dá)數(shù)分鐘之久，為這個在美國被“下架〞的玩意兒做免費(fèi)宣揚(yáng)，在呈現(xiàn)我們熱忱的同時暴露出我們的無知?！肮坎ㄌ亘暠举|(zhì)上就是我們中國的武俠小說，在布滿夢想的同時，用荒唐的內(nèi)容充滿孩子的心靈。惋惜，我們在嚴(yán)格管制自己的武俠小說和武打片的同時，卻在為現(xiàn)代版的“七俠五義〞大聲叫賣?????。外國人運(yùn)作“哈利？波特〞是文化溝通嗎？非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(４)是營銷！企業(yè)成功首先營銷成功就中國目前的市場狀況而言，就中國目前各行業(yè)的產(chǎn)品狀況、技術(shù)狀況、資金狀況和整體管理力量而言，我們不難看出：成功的企業(yè)必需首先成功于營銷。假設(shè)營銷做不起來，連員工的工資都發(fā)不出來，哪來的人力資源管理？哪來的財務(wù)管理？有足夠的事例證明：中國企業(yè)在近期內(nèi)最有效的運(yùn)作，不是技術(shù)、不是資金，不是所謂的戰(zhàn)略管理，也不是所謂的流程管理，而是營銷。認(rèn)真思考一下，就不難領(lǐng)悟：海爾在中國市場領(lǐng)先于松下的緣由，不是由于技術(shù)領(lǐng)先，也不是由于資金實(shí)力領(lǐng)先，更不是由于戰(zhàn)略管理領(lǐng)先。海爾之所以能在中國市場領(lǐng)先于松下，靠的是營銷，海爾的營銷做得比松下好。聯(lián)想在中國市場領(lǐng)先于惠普，不是由于技術(shù)領(lǐng)先，也不是由于管理領(lǐng)先，當(dāng)然也不行能是由于資金實(shí)力領(lǐng)先。聯(lián)想在中國市場領(lǐng)先于惠普的緣由，是聯(lián)想在中國市場的營銷做得比惠普好。嗎叮啉之所以能戰(zhàn)勝上百年的傳統(tǒng)胃藥胃復(fù)安，靠的是胃動力的概念，靠的是營銷。那么，營銷現(xiàn)在還有時機(jī)嗎？答案是：有！由于中國市場目前還處于沒有成型的高速進(jìn)展期。變化就意味著時機(jī)！尤其是對那些處于弱勢、后誕生的企業(yè)來說更是意味著時機(jī)。中國經(jīng)濟(jì)市場化的真正啟動距鄧小平同志的“南巡講話〞只有短短十多年的時間。對于這樣一個具有全世界１/４人口的國家、這么大規(guī)模的全方位轉(zhuǎn)型，至少需要持續(xù)數(shù)十年的時間。在這個轉(zhuǎn)型期內(nèi)，中國市場總體將處于相當(dāng)程度的猛烈變化中。對于中國企業(yè)而言，越早剖析這種變化，越早抓住這種變化，就越早獲得成功！越早期的變化，時機(jī)就越多；越全方位的變化，成長的規(guī)模就越大；越深刻的變化，成長的速度就越快！但不少人又說，現(xiàn)在中國市場的競爭已經(jīng)很殘酷了！那么，這是怎樣的一種殘酷呢？還有沒有時機(jī)呢？確實(shí)，中國市場的不少競爭現(xiàn)在已經(jīng)陷入了一個惡性低價競爭的怪圈，飲料行業(yè)價格戰(zhàn)常年不斷，牛奶賣得比水還廉價，白酒賣得沒有糧食貴，彩電竟然論斤賣。幾乎做企業(yè)的人都說：殘酷！殘酷！這種殘酷的本質(zhì)，是一種以犧牲利潤、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、犧牲企業(yè)將來為代價的低級的價格競爭，這種價格競爭說到底是營銷低能的表現(xiàn)。這就猶如千軍萬馬涌向一條死胡同，越走越?jīng)]有路，直到最終只有撞墻。之所以說這種殘酷是低級的，首先表現(xiàn)在對營銷理解的淺薄，把“企業(yè)〞簡潔地理解為低級的就產(chǎn)品本身賣產(chǎn)品。其次表現(xiàn)在人們過分看重短期利益而輕視長遠(yuǎn)利益，也就是說不理解品牌的內(nèi)涵和本質(zhì)，從而對品牌運(yùn)作和品牌歷練的理解不夠。中國企業(yè)所感受到的殘酷主要就來自于這種營銷的低下。中國市場現(xiàn)在的競爭與以前的競爭有什么區(qū)分？中國前一階段的競爭主要集中在供求關(guān)系的不均衡上，誰抓住了時機(jī)敢生產(chǎn)就會成功。這就是中國前一階段成功企業(yè)進(jìn)展的根本特征?，F(xiàn)階段的競爭將集中在營銷水平的不均衡上，這個時期至少要持續(xù)２０年。競爭主要集中在營銷競爭上，成功的企業(yè)必需首先成功于營銷提升上。再往后的階段，當(dāng)不少中國企業(yè)長大了，不少企業(yè)具有百億美元規(guī)模了，比賽將集中在整體管理水平的不均衡上，那時候才是整體管理競爭。在中國目前的市場狀況下，營銷突破才是絕大多數(shù)中國企業(yè)現(xiàn)實(shí)、可行的選擇。在營銷成功的案例中不乏以小搏大的例證。只要我們學(xué)會運(yùn)用“營銷支點(diǎn)〞，我們就能在支點(diǎn)的作用下，微妙地轉(zhuǎn)變力氣強(qiáng)弱的比照，達(dá)成另外一種可能：實(shí)現(xiàn)以弱擊強(qiáng)、以小搏大、以輕舉重。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(５)只要學(xué)會切割市場，就能快速地獲得營銷的成長。軟戰(zhàn)斗中的中國市場(１)軟戰(zhàn)斗中的中國市場：人類史上最宏大的時機(jī)中國已經(jīng)成為全球軟戰(zhàn)斗的主力戰(zhàn)場之一，這個市場布滿著無法抗拒的誘惑力，在布滿變數(shù)的同時也造就了全世界最高的成功率。這是一個怎樣的市場呢？博大——宏大企業(yè)誕生的沃土我們來看這樣幾組數(shù)據(jù)：中國的擁有量居世界第一；中國的汽油、潤滑油消費(fèi)量居全球其次，僅次于美國，并且直逼美國的消費(fèi)量；中國的膠卷使用量居世界其次；中國２００４年１～５月份煤炭消費(fèi)總量占世界消費(fèi)總量的５５%，確定第一；中國人每人只要花不到１００元人民幣來購置一個企業(yè)的產(chǎn)品，那么這個企業(yè)馬上就會成為世界５００強(qiáng)；２００４年春節(jié)，在短短２０天的時間里，運(yùn)輸人次高達(dá)１８億，這樣大規(guī)模的運(yùn)輸活動僅在２０天內(nèi)完成。中國每年的春節(jié)都是全世界最大的遷移。連世界上最強(qiáng)大的美國佬也不得不佩服！他們感慨道：“在２０天內(nèi)運(yùn)輸１８億人，就相當(dāng)于全美國人來回折騰９次，這是無法想像的。〞號稱世界霸權(quán)的美國在海灣戰(zhàn)斗中僅運(yùn)輸了幾十萬人就累得夠戧，并且折騰出很多事故。英國佬感慨道：“就是１８億只兔子在２０天內(nèi)運(yùn)到一個地方都不簡潔，何況這是１８億個要吃、要喝、要消遣、要尊嚴(yán)、有思想的人！〞從這里我們就能看出，中國的交通市場有多么浩大！澳大利亞媒體感慨道：“假設(shè)中國人每人吃一個雞蛋，可以把澳大利亞的雞全吃光；假設(shè)每人喝一杯牛奶，這些牛就能把澳大利亞的草場全吃光。〞太多的數(shù)字已無需準(zhǔn)確計算，毫無疑問，中國市場的特點(diǎn)之一可以用兩個字來形容，那就是：博大。中國市場的博大到什么程度？就像你站在海邊，卻無法描述大海到底有多寬、有多深一樣。你無法不被它的博大和寬廣所震撼，你不行能不產(chǎn)生一絲可怕。即使你游泳技能再好、再自信也不能不被它所折服！歷史以無法轉(zhuǎn)變的客觀事實(shí)造就了全世界最博大的市場?；靵y——造就英雄的時機(jī)“這個行業(yè)太亂，不好做。〞一些企業(yè)的老板、經(jīng)理人找我詢問時，經(jīng)常表現(xiàn)出無可奈何和信念缺乏。“不亂，還有你的時機(jī)？假設(shè)中國市場都像歐美那樣，每個行業(yè)被三五個品牌所壟斷，你還能做什么？〞亂，恰恰是中國市場最大的魅力所在！亂，恰恰是全世界全部的企業(yè)家夢想和蜂擁而至的緣由！亂，恰恰是中國企業(yè)家最大的時機(jī)所在！俗話說：“亂世出英雄！渾水才好摸魚！〞為什么？一塘水被攪渾了，會發(fā)生什么事情？魚就會由于水中缺氧而將頭伸出水面來呼吸，這時你就可以輕而易舉地?fù)启~了。假設(shè)這塘水不渾，魚就沉在水底，你就不簡潔看到魚。中國成功的企業(yè)幾乎都是在行業(yè)混亂中起步的，世界成功的企業(yè)絕大多數(shù)都是在行業(yè)混亂或戰(zhàn)斗亂世中成就的！汽車行業(yè)如此，家電行業(yè)如此，飲料行業(yè)如此，食品德業(yè)如此，IT行業(yè)如此，金融行業(yè)如此，地產(chǎn)行業(yè)如此……成功的企業(yè)或成功的個人之所以能在某一段時期高速進(jìn)展，得益于當(dāng)時行業(yè)的混亂或戰(zhàn)斗的混亂。美國的企業(yè)如此，日本的企業(yè)如此，中國的企業(yè)也如此。任何標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境都不利于個體特征的發(fā)揮，不利于后來者的快速突破，所以全世界有閱歷的企業(yè)家都將觸角伸到中國。這也正是為什么一些外來企業(yè)在短短幾年的時間里將中國市場做成其全球最大的市場的緣由。所以我們能看到，日本和歐美一些企業(yè)在巨大的中國化裝品市場上，其產(chǎn)品幾乎掩蓋了全部的高檔化裝品?！爸袊锹?lián)合利華進(jìn)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)〞，聯(lián)合利華公司總裁裴聚祿這樣闡述其對中國市場的重視。軟戰(zhàn)斗中的中國市場(２)寶潔公司全球業(yè)務(wù)總裁柯楷銳那么稱，寶潔全球１４０多個市場中，中國已經(jīng)位居前五位。以直銷有名的安利公司，其價格昂貴的產(chǎn)品在中國市場年銷售額達(dá)１００億美元，占安利全球銷售額的１/４左右，是其全球最大的市場。也就是說，并不富有的中國人消耗了數(shù)量最多的昂貴產(chǎn)品。在標(biāo)準(zhǔn)的市場上，在標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中，在標(biāo)準(zhǔn)的國家里能夠如此高速地增長，不僅沒有先例，也沒有可能。換句話說，不少企業(yè)在中國獲得巨大的成功，首先得益于中國市場的混亂，并且主要得益于中國市場的混亂，其次才是管理。企業(yè)家將混亂當(dāng)成時機(jī)，而且是千載難逢的時機(jī)！這就是為什么中國市場讓世界級企業(yè)家怦然心動的第一緣由。有膽識的企業(yè)家和管理者寵愛混亂、透析混亂，大膽地抓住混亂，站在混亂的根底上造就成功。財寶流轉(zhuǎn)加速在中國，在市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的短短十多個年頭里，一些人在短期內(nèi)靠一瓶水賣出億萬富翁、一包瓜子賣出億萬富翁、一杯牛奶賣出億萬富翁、一個網(wǎng)站融資融出億萬富翁……一個個活生生的例子呈現(xiàn)在我們面前，這些人在短期內(nèi)聚攬財寶的速度是前所未有的。浩大、混亂、不均衡的市場本質(zhì)，是導(dǎo)致財寶快速流轉(zhuǎn)的根本緣由。而且隨著信息技術(shù)的進(jìn)展和資本市場的進(jìn)展，這個流轉(zhuǎn)速度還將進(jìn)一步加快。信息傳遞所能到達(dá)的地方就是市場運(yùn)作的邊界，而信息技術(shù)進(jìn)展的無邊界化，客觀上使得軟戰(zhàn)斗市場得以無限制延長，沒有邊界。資本市場的空前進(jìn)展，使得企業(yè)調(diào)動資金的力量空前增加，從而使得市場競爭所投入的資源能實(shí)現(xiàn)短期、高強(qiáng)度的投放，從而增加了市場競爭的力度。也就是說，信息手段和資本市場的進(jìn)展，所帶來的必定結(jié)果就是使得財寶轉(zhuǎn)移的速度越來越快。高速進(jìn)展將至少持續(xù)２０年一個房地產(chǎn)老板跟我說：“北京的房地產(chǎn)還有４年的好光景，由于２０２１年奧運(yùn)會之后北京的房子就不好賣了。〞我說：“我看北京的房地產(chǎn)業(yè)至少還能持續(xù)高速增長２０年。〞他反對道：“我是搞房地產(chǎn)的，莫非我還不如你清楚嗎？〞我說：“你是站在圈里來分析趨勢，而我是站在圈外來看進(jìn)展。為什么是２０年而不是４年？為什么說北京或全國的增長期還有２０年？這是中國的轉(zhuǎn)型期所帶來的必定結(jié)果。〞我望著他不解的目光反問到：“你認(rèn)為中國農(nóng)夫的數(shù)字有多少？〞他說：“９億人啊。〞假設(shè)中國確實(shí)有９億農(nóng)夫的話，那么整個中國市場的進(jìn)展就受限，由于城里人再有錢，當(dāng)每家的根本住房滿足后，房地產(chǎn)的進(jìn)展就會放緩，就會像那位老總說的那樣，２０２１年之后的房地產(chǎn)就不會有現(xiàn)在這么旺的人氣了。實(shí)際狀況是，在中國依靠土地生存的人只有４個億，那么其他５個億的農(nóng)夫又到哪里去了呢？他們實(shí)際上已經(jīng)生活在城鎮(zhèn)里，整個中國的農(nóng)夫群體實(shí)際上處于從農(nóng)村向城鎮(zhèn)大轉(zhuǎn)移的階段。假設(shè)你對這個數(shù)字有疑心，那么你不妨到農(nóng)村去走一走、看一看，或者給你在農(nóng)村的親戚伴侶打一個，你會覺察，絕大多數(shù)年輕力壯的男男女女已經(jīng)不在農(nóng)村里了，已經(jīng)不再過著那種臉朝黃土背朝天的生活了，他們已經(jīng)離開了農(nóng)村，到大大小小的城市打工去了。這就是中國特有的農(nóng)村和城市大規(guī)?；拥默F(xiàn)象，這樣的互動要持續(xù)很長的時間。為什么需要這樣互動呢？至少有以下三個必要：首先，它真正有效地促進(jìn)了中國農(nóng)夫素養(yǎng)的整體提升。農(nóng)夫只有到了城市，他們才能知道城市人是怎么生活的，他們才能學(xué)習(xí)城市人的生活方式、言行舉止，這樣就催促他們不斷提升自己的素養(yǎng)。農(nóng)夫整體素養(yǎng)的提升，就可能變成一個巨大的、現(xiàn)實(shí)的整體運(yùn)動。軟戰(zhàn)斗中的中國市場(３)假設(shè)農(nóng)夫不到城里，他們?nèi)耘f局限在農(nóng)村、局限在土地上，在農(nóng)村封閉的圈子里，就無法實(shí)現(xiàn)農(nóng)村人與城市對接的猛烈愿望，“提升農(nóng)夫素養(yǎng)〞就成了一句空話。所以中國農(nóng)夫整體規(guī)模地進(jìn)城是提升中國農(nóng)夫素養(yǎng)最有效、最直接、最快速的方式。而只有中國農(nóng)夫的素養(yǎng)提升了才能達(dá)成中國社會的整體進(jìn)步。其次，它解決了方案生育問題。農(nóng)夫在農(nóng)村生孩子的本錢很低，只要鍋里多加一把米，多放一瓢水，孩子就能吃飽，孩子在院子里爬著爬著就長大了。農(nóng)夫在農(nóng)村養(yǎng)活孩子的本錢和壓力都很低，所以多生孩子多勞力就成了生活在農(nóng)村的農(nóng)夫的現(xiàn)實(shí)選擇。但是農(nóng)夫進(jìn)城之后，狀況就不一樣了。不管是到城里當(dāng)工人還是當(dāng)保姆，都會像城里人一樣成為雙職工家庭。由于他們生活在城市，養(yǎng)一個孩子的過程比過去困難得多，孩子要住、要吃、要上學(xué)、要人照看，養(yǎng)孩子的本錢也就大大地提高，這時即使讓他們多生他們也不干了。所以說大批農(nóng)夫進(jìn)城，能夠解決困擾政府幾十年的方案生育問題。再次，推動中國企業(yè)整體效率。大批農(nóng)夫進(jìn)城給城市企業(yè)帶來大量的待業(yè)隊(duì)伍，使得企業(yè)選擇就業(yè)人員的范圍擴(kuò)大，在崗人員的壓力也會增大，迫使在崗人員提高工作效率。這樣，整體中國企業(yè)的效率就會得到現(xiàn)實(shí)提升。數(shù)以億計的農(nóng)夫大規(guī)模進(jìn)城，他們逐步扎根在城市，越來越多的農(nóng)夫生活在城市，他們要吃、要穿、要住、要消遣，隨著他們收入的增多，他們的消費(fèi)也會大幅度提高。這個過程至少會持續(xù)２０年。這就是為什么中國的經(jīng)濟(jì)至少要持續(xù)增長２０年，而不是４年的現(xiàn)實(shí)背景。中國，這個博大、混亂、高速、持續(xù)的市場是全世界絕無僅有的市場，世界史上以前沒有產(chǎn)生過，以后也不會再現(xiàn)。這個市場給全世界的企業(yè)家、管理者供給了千載難逢的呈現(xiàn)自己的平臺。這個平臺給任何有夢想的人或者企業(yè)供給了獵取財寶的可能。中國這個市場已經(jīng)不是一個簡潔的國內(nèi)市場了，當(dāng)世界５００強(qiáng)中的４００強(qiáng)進(jìn)入中國，你還能說這只是國內(nèi)市場嗎？中國市場已經(jīng)成為全球性的市場，已經(jīng)成為全球市場的最重要組成局部。中國這個市場最具活力，最具變化，最具規(guī)模，最具成功的可能！而這個市場使很多原先看來不行思議的夢想變成了讓人目瞪口呆的可能！其次局部不對稱競爭的三大優(yōu)先原那么

應(yīng)對力氣懸殊的競爭，我們別無選擇。中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作就是以小搏大的過程。我們注定開放一場場力氣懸殊的競爭，并且，必需在這些并不對稱的競爭中制造成功。優(yōu)先切割、優(yōu)先速度、優(yōu)先聚焦是不對稱競爭中以小搏大的三大原那么。優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(１)優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(２)優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(３)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(１)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(２)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(３)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(４)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(５)優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(６)優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(１)市場競爭最有效的方法之一，是站在競爭的角度切割市場，強(qiáng)力劃出讓消費(fèi)者保護(hù)我們的市場領(lǐng)地，將對手逼向一側(cè)。切割什么？如何切割？知彼方能知己——站在競爭的角度看問題在效勞一個企業(yè)時，關(guān)于企業(yè)市場占有率到底是多少經(jīng)常爭辯不休。擺在我們面前的幾組數(shù)據(jù)差異很大，比方某廣告公司的數(shù)據(jù)是１０%，競爭對手稱我們的市場份額為４%，企業(yè)自己的數(shù)據(jù)那么是１２%，實(shí)際數(shù)據(jù)到底是怎樣的？我在想：假設(shè)我們連自己的市場地位都鬧不清，還談什么策略和方案？就好似競賽，你連自己目前排在第幾名，前面有幾個人，后面有幾個人都搞不懂，你怎么確定要超過幾個選手，有多少選手正在追趕你？你如何保住你的排名？你如何爭奪冠軍？由于時間緊迫，我就到銷售終端前去數(shù)，在一個銷售終端前一站就是兩個小時，計算在這兩個小時內(nèi)賣出多少盒同類產(chǎn)品，這其中有多少是我們自己的產(chǎn)品。數(shù)完一個終端又一個終端，數(shù)完幾類代表性的超市后再數(shù)批發(fā)市場，數(shù)完一個地區(qū)又一個地區(qū)……我一共數(shù)了幾十個有代表性的終端，然后加減乘除，就大致推斷出我們的產(chǎn)品在市場中占有多大的市場份額。制定下一步策略時就有了這個必需的依據(jù)。在給另一個牙膏企業(yè)做詢問時，我們進(jìn)展市場調(diào)研。我們單獨(dú)搭上一輛出租車，對司機(jī)說：“我們想買一些牙膏，你先帶我們?nèi)幉ㄊ械男∩唐放l(fā)市場看看，然后帶我們?nèi)ヒ恍┏泻碗s貨店。〞將出租車司機(jī)定位為一般的牙膏顧客，他知道哪些地方應(yīng)當(dāng)買得到牙膏，在那些地方就應(yīng)當(dāng)有我們要的貨。在每一個銷售牙膏的地方，我們首先觀看高露潔的鋪貨狀況和營業(yè)員第一推舉狀況，這樣就可以計算這個強(qiáng)有力的競爭對手的鋪貨率和營業(yè)員第一推舉率。然后，了解競爭對手的策略，了解它們的價格，了解它們產(chǎn)品的品質(zhì)，了解它們的業(yè)務(wù)員的訪問頻率，了解它們的促銷品……同時我們觀看自己產(chǎn)品的鋪貨率、營業(yè)員第一推舉率、銷售代表的訪問頻率……我們經(jīng)常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞，實(shí)際上，在競爭環(huán)境中，在不知彼的狀況下，是無法真正了解自己的。所以，正確的做法應(yīng)是“知彼知己〞，才能“百戰(zhàn)不殆〞。比方，你跑完１００米用了２０秒鐘，是好還是不好呢？沒法評價，由于沒有比較。假設(shè)你的對手跑完１００米用了２１秒，那么你就算好；假設(shè)對手用了１９秒，那么你就算差。了解對手是了解自己的前提。在沒有比較的狀況下自己說好是沒有意義的，自己的孩子是不是優(yōu)秀，要放到孩子堆里比較才能得出結(jié)論，而不是在自己家里說好就能算數(shù)的。換句話說，只有在了解對手的根底上，弄清楚競爭者在做什么？怎么做的？做的效果如何？還有哪些缺乏？你才能真正知道自己的差距和自己的問題，才能知道自己該做什么，不該做什么，怎樣做。不了解市場，不了解競爭對手，不了解員工的狀態(tài)，決策脫離實(shí)際，企業(yè)競爭力弱化，結(jié)果就必定離譜。在沒有了解對手的狀況下，在沒有相比照較的狀況下，空談自己如何如何，是沒有價值的。這就猶如海灣戰(zhàn)斗，在沒有了解美軍的武器和打法的狀況下，伊拉克空談自己百萬軍隊(duì)和多少飛機(jī)坦克。結(jié)果，伊拉克細(xì)心布置的防線在美國高科技裝備面前，不堪一擊，在美國軍隊(duì)面前，根本沒有什么前方和前方之說，在還沒有弄明白之前，導(dǎo)彈就從幾千公里外的地方直接打到了指揮部。市場經(jīng)濟(jì)要求我們用競爭的觀點(diǎn)對待市場，從競爭的角度調(diào)查市場、分析市場，從競爭的角度進(jìn)展決策，這就要求我們首先必需了解對手。我總是不斷提示我們團(tuán)隊(duì)的每一位隊(duì)員，掛念企業(yè)做市場調(diào)研時肯定要事必躬親，把握市場的真實(shí)狀態(tài)，這樣做出的方案才能與市場真正接軌，企業(yè)執(zhí)行起來才可行，才能既開花又結(jié)果。優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(２)是否和競爭互動了僅僅了解競爭的態(tài)勢還不夠，還必需找到與競爭互動的策略和具體的方法。在為一家外企效勞時，有幾次，我深夜路過生產(chǎn)車間，覺察偌大的車間里仍亮著燈，沒有聽到機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)聲。我透過窗戶想看看怎么回事，我驚異地覺察生產(chǎn)總監(jiān)一個人靜靜地面對著設(shè)備，全神貫注。我沒有驚動他，想再觀看他到底在干什么？一分鐘一分鐘過去了，一小時一小時過去了。由于是冬夜，我凍得直打寒戰(zhàn)，于是我走進(jìn)車間。生產(chǎn)總監(jiān)吃了一驚。近看他，額頭上滲出汗珠。我古怪???地問他：“你在干什么？〞“我在和我的設(shè)備對話！〞“和設(shè)備對話？〞“是啊，我和我的設(shè)備溝通，它就給我靈感，告知我怎樣改它，它就能運(yùn)轉(zhuǎn)得較舒適，就能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。它是有生命的啊，你愛它，它就愛你。旺季時，供貨壓力大，一天２４小時不停地工作，它累啊，我心疼它！所以，趁淡季的這個時候，我和它對話，想讓它工作得更輕松些，更高效些。它已經(jīng)告知我怎樣改它了，下個月我至少給你多生產(chǎn)５%的產(chǎn)品出來，你信嗎？〞“我信，〞我說：“你是在和你的設(shè)備互動，它已經(jīng)是你生命中的一局部了，由于你愛它，心疼它，想幫它，所以它肯定會給你靈感，會幫你，由于你的設(shè)備已經(jīng)和你有感情了，你們已經(jīng)成為伴侶了。〞生產(chǎn)總監(jiān)很感動：“感謝你理解我，你知道，每時每刻我都牽掛著這些設(shè)備，只要看到它們，我心里的石頭就落地了。你知道我這人脾氣不好，看到有的工人操作方法不對，傷了設(shè)備我就生氣，我心疼啊！〞“你懂它了，難怪這些設(shè)備能越來越好地發(fā)揮效益。我為有這樣的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人而傲慢。〞與設(shè)備達(dá)成良性互動，是我們生產(chǎn)運(yùn)作應(yīng)到達(dá)的管理境界。我們提到生產(chǎn)管理，總是在成品率、能耗、本錢考核等指標(biāo)之間糾纏不清，甚至大費(fèi)其神。這些指標(biāo)對生產(chǎn)管理的重要性毋庸置疑，但假設(shè)我們總在這個層次糾纏，就本錢談本錢，就能耗談能耗，就不能找到推動整個生產(chǎn)運(yùn)作向高效轉(zhuǎn)化的根本途徑。我們應(yīng)時常問自己：與設(shè)備產(chǎn)生互動了沒有？與生產(chǎn)工人互動了沒有？假設(shè)有了互動，那么這種互動是良性的還是惡性的？當(dāng)你的設(shè)備生病時，你是用錘子生氣地敲打它，還是去和它對話？當(dāng)你的工人沒有生產(chǎn)出抱負(fù)指標(biāo)的產(chǎn)品，你是動輒扣他們的工資，還是急躁掛念他們找出緣由？認(rèn)真感受我們的設(shè)備，感受我們的員工。去愛他們，包涵他們，認(rèn)真去溝通。這樣，他們才會反過來愛你，給你靈感給你才智，才能與你產(chǎn)生良性的互動。企業(yè)是一架有生命的機(jī)器，就像一個孩子的成長一樣，免不了傷風(fēng)感冒，免不了磕磕碰碰，有時需要呵護(hù)，有時那么需要揚(yáng)鞭。每時每刻都需要認(rèn)真感受，以使我們每一個決策和企業(yè)的進(jìn)展達(dá)成良性互動。營銷也是一樣，你是否與市場互動了？市場是一架觸角伸得很遠(yuǎn)的機(jī)器，數(shù)以億計的消費(fèi)群眾，眾多的各級經(jīng)銷商，各種傳媒，廣告商等是構(gòu)成這架機(jī)器的各個部件。這架機(jī)器的觸角可以掩蓋９６０萬平方公里的中國市場，也可以伸至全球。當(dāng)你站在銷售終端前，看著消費(fèi)者在選購你的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品時的表現(xiàn)，你找到與市場互動的感覺了嗎？當(dāng)你跟隨經(jīng)銷商送貨，跟隨訪問二級批發(fā)商，你從他們的表現(xiàn)中找到互動了嗎？你的價格體系和渠道形成良性互動了嗎？你的廣告決策和消費(fèi)者形成良性互動了嗎？你的薪資和業(yè)務(wù)人員形成良性互動了嗎？一句話，你與競爭互動了沒有？營銷切割——逼對手讓出一條通道優(yōu)先切割原那么：將對手逼向一側(cè)(３)“路教師，你說我如何制造一種新的需求？假設(shè)我能制造出市場上沒有的產(chǎn)品，引導(dǎo)出一種全新的消費(fèi)，我就沒有競爭者了，營銷就不難了？〞“你一個小企業(yè)不要總是想著去制造一種需求，那是大企業(yè)做的事情。由于制造一種新需求并將它市場化是需要很多資源支撐的。〞我往往這樣答復(fù)。營銷學(xué)上確實(shí)有需求創(chuàng)新這一說，可是我們必需明白需求創(chuàng)新的適用條件。需求創(chuàng)新對于行業(yè)中的大企業(yè)或成熟企業(yè)，是一種有效的方式，這些企業(yè)有足夠的資源或者有足夠的品牌號召力將一種創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的市場銷售。比方日化行業(yè)巨頭寶潔公司，當(dāng)中國人還在用香皂洗頭時，它告知你用洗頭膏才科學(xué)；當(dāng)消費(fèi)者承受洗頭膏時，它又告知你洗頭應(yīng)當(dāng)用洗發(fā)水，并且每周洗一次頭更科學(xué)；當(dāng)消費(fèi)者承受洗發(fā)水時，它又告知你每天洗一次頭最好；當(dāng)消費(fèi)者承受每天洗一次頭的概念，并且用的洗發(fā)水越來越多時，它又同時告知你洗頭應(yīng)當(dāng)分去頭屑、養(yǎng)分頭發(fā)、亮澤頭發(fā)等功能……寶潔之所以能一路進(jìn)展制造新需求，并將這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)銷售，是由于它有足夠的資金支撐，尤其寶潔在中國前期的市場開拓是以巨額的資源支持為代價的。而對于很多小企業(yè)來說，所謂制造新需求往往是吃力不討好的事情，甚至是在為他人做嫁衣。為什么？對于一個小企業(yè)而言，由于你的資源極其有限，即使你提出了讓人眼前一亮的概念，生產(chǎn)出讓人覺得不錯的產(chǎn)品，但你沒有足夠的資源支撐你進(jìn)一步將其市場化，這時只要其他更有實(shí)力的企業(yè)快速切入進(jìn)來，將你漂浮掉，你反而成了先烈被犧牲掉，而后切入進(jìn)來的企業(yè)那么成了成功的先驅(qū)。在中國市場營銷史上，冒然進(jìn)展新需求創(chuàng)新營銷并成為先烈的例子屢見不鮮。比方，上廣電最早期的VCD創(chuàng)新，在自身資源缺乏的狀況下冒然在中國進(jìn)展VCD產(chǎn)品新概念的導(dǎo)入，結(jié)果當(dāng)消費(fèi)者開頭承受這個新需求時，上廣電已沒有后續(xù)的資金支撐其下一步的營銷了，沒能將前期市場宣揚(yáng)轉(zhuǎn)化為銷售回款。此時，一些有實(shí)力的企業(yè)，比方愛多、步步高等企業(yè)快速切入VCD市場，用大量廣告快速啟動了市場銷售，制造了不小的銷售業(yè)績。那么，中小企業(yè)該怎么辦呢？要學(xué)會切割。需求創(chuàng)新這類事情讓行業(yè)老大或規(guī)模較大的企業(yè)去做吧！一旦市場開頭升溫的時候，就像切蛋糕一樣快速地切割下一塊來就行了。營銷切割，就是站在競爭的角度對已經(jīng)成形的市場進(jìn)展切割，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道給我們。比方，當(dāng)寶潔公司已經(jīng)將洗發(fā)水的市場激發(fā)起來，當(dāng)消費(fèi)者承受用洗發(fā)水洗頭的概念之后，你做洗發(fā)水就簡潔成功了，只要在洗發(fā)水的訴求上與寶潔的產(chǎn)品略有差異就行了，用不同的訴求差異切割競爭產(chǎn)品的人群，切割競爭產(chǎn)品的市場區(qū)域，切割競爭產(chǎn)品的功能，切割競爭產(chǎn)品的價格……當(dāng)兩大碳酸飲料在中國做大之后，娃哈哈用“格外可樂〞快速切割其地縣級市場；同樣的方法，當(dāng)旭日升推廣的冰茶飲料概念在中國被廣泛承受之后，娃哈哈又通過有機(jī)茶切割茶飲料的市場。在為江西航天科技集團(tuán)效勞時，面對高露潔、佳潔士、中華三大品牌６０%以上的市場壟斷格局，我們通過功能差異和銷售區(qū)域差異兩次切割競爭產(chǎn)品的市場，在銅墻鐵壁似的壟斷競爭中獲得牙依牙膏的突破和持續(xù)高速銷售。在飲料、涂料、家電、乳品、圖書、制藥、日化等產(chǎn)品的營銷詢問中，我們同樣通過有效的切割，實(shí)現(xiàn)了營銷的以小搏大。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(１)大，不肯定強(qiáng)；但，不大，確定不強(qiáng)！在中國市場上成功的企業(yè)都是１０年增長上萬倍。沒有高速度，一切只能是空談！中國企業(yè)的運(yùn)作必需優(yōu)先考慮速度，同時容忍必要的混亂。怎樣才能產(chǎn)生速度呢？沒有速度一切都是空談！我在福建講學(xué)，有一位企業(yè)家伴侶無不滿足地說：“我現(xiàn)在的銷售規(guī)模３個億左右，近幾年都實(shí)現(xiàn)５０%的年增長，速度還可以吧！〞類似的觀念在中國企業(yè)界很普遍。我答復(fù)道：“是嗎？海爾１０年增長了１６０００倍，聯(lián)想１０年增長了近萬倍，伊利１０年同樣增長了幾千倍，你一年增長５０%就很滿足了？你就覺得很成功了？〞這位伴侶馬上反對道：“雀巢全球每年增長才兩個百分點(diǎn)??！我是它的幾十倍了！〞我就告知他：雀巢的２%意味著什么？雀巢的全球銷售規(guī)模為６００億美元左右，２%就是１２億美元，就是近１００億人民幣，況且雀巢在中國的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的全球增長速度！假設(shè)我們僅僅滿足于每年百分之幾的增長，我們什么時候才能追上人家！或許你會說：“大不肯定強(qiáng)，我首先是做強(qiáng)。〞事實(shí)是：大不肯定強(qiáng)，但，不大確定不強(qiáng)。所以中國企業(yè)的運(yùn)作必需優(yōu)先考慮速度。沒有速度，一切只能是空談！怎樣才能產(chǎn)生速度呢？每天嚷著“速度〞、“速度〞這個詞，就能有速度啦？就像很多人每天喊著要成功，可一輩子都成功不了一樣。你必需從最根本的前提著手。成功起源于行動而非語言，速度產(chǎn)生于簡捷而非簡單。事實(shí)上那些煩瑣的、簡單的東西從來就未在企業(yè)運(yùn)作中扎下根來。簡潔產(chǎn)生速度！任何簡單的東西都不會帶來高效率。如何做才會簡潔呢？思考一些最根本的問題，制定一些最簡潔的策略，開展一些最簡潔解決核心問題的做法。用“大旗模式〞抑制大型跨國企業(yè)的“方陣模式〞。思考三個最根本的問題你的產(chǎn)品到底是什么你的產(chǎn)品是什么？好似這是一個不需要問的簡潔問題。你會說，我還不知道自己的產(chǎn)品嗎？從營銷角度講，很多人都沒有真正弄明白自己的產(chǎn)品，不信，你按下面的方式思考一下看看！冰淇淋是什么？在運(yùn)作伊利雪糕、冰淇淋時，我曾問過自己。世界冰淇淋老大和路雪與具有１３０年進(jìn)展史的冰淇淋老二雀巢，均將雪糕、冰淇淋定位在“甜點(diǎn)〞。既然是甜點(diǎn)，消費(fèi)者在購置時會比較慎重，品質(zhì)和品牌是影響消費(fèi)者購置的最重要因素。和路雪與雀巢進(jìn)入中國后的推廣重心始終是品牌和品質(zhì)。中國人也將雪糕、冰淇淋看做是甜點(diǎn)嗎？答案是否認(rèn)的。中國人將雪糕、冰淇淋看做是防暑降溫的小食品。緣由有兩個，第一，中國大多數(shù)消費(fèi)者選購冰品時追求新、奇、特。其次，即使在經(jīng)濟(jì)興旺的上海，消費(fèi)者習(xí)慣的單支雪糕消費(fèi)價格是１元和１.５元?？偨Y(jié)消費(fèi)者對冰品屬性和價格的認(rèn)知，雪糕、冰淇淋在中國應(yīng)當(dāng)定位為“小食品〞。既然是小食品，在產(chǎn)品線規(guī)劃上，無論是形式還是口味都必需很豐富。在穩(wěn)固知名產(chǎn)品的同時，每年都需要推出有新意的產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者。在“冰淇淋是小食品〞的理解上，我們一改以往的產(chǎn)品訴求，用形式的更新和“消遣〞訴求突破傳統(tǒng)的營銷運(yùn)作，一舉獲得企業(yè)營銷態(tài)勢的好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體營銷的大幅反彈。和路雪與雀巢依靠好品牌、高品質(zhì)，用形式簡潔的產(chǎn)品制服全球許很多多市場，但在中國開拓市場１０年，即使不斷降價，也沒有在中國寬闊消費(fèi)者心中產(chǎn)生長久的吸引力。緣由是消費(fèi)者總是被國內(nèi)相當(dāng)數(shù)量廠家不斷推出的新形式、新口味所吸引。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(２)這就是，對簡潔問題理解的不同，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)作策略和運(yùn)作結(jié)果的巨大差異。現(xiàn)實(shí)世界的一些自以為是的規(guī)律會引導(dǎo)我們進(jìn)入誤區(qū)。經(jīng)常問自己一些簡潔的問題，認(rèn)真地思考它，會使你在熟視無睹中覺察出不同的答案，它可能是引導(dǎo)你走向成功的火花。一張長方形的紙，用剪刀剪去一個角后，還剩幾個角？不要脫口而出：“剩三個角。〞到底誰是我們的客戶誰是我們的客戶？這好似又是一個不該問的再簡潔不過的問題。沒有人會問這樣一個簡潔的問題，由于全部廠家都會認(rèn)為經(jīng)銷商是我們的客戶。全部人都認(rèn)為這是無可質(zhì)疑的答案。假設(shè)你疑心，一些人會批判你連營銷最根本的概念都不懂。但是，經(jīng)銷商真的是我們的客戶嗎？假設(shè)是，那么依據(jù)“客戶是上帝〞的原那么，我們就應(yīng)當(dāng)以經(jīng)銷商為中心，一切以滿足經(jīng)銷商的要求為企業(yè)經(jīng)營的最高理念。那么，我們要不要不惜一切地滿足經(jīng)銷商對折扣點(diǎn)越來越大的要求？去不去滿足經(jīng)銷商“貨盡量少賣，利潤盡量多拿〞的要求？要不要放任經(jīng)銷商的竄貨、砸價等擾亂市場的行為？這么一問，答案就值得疑心。那么，經(jīng)銷商是什么？經(jīng)銷商是廠家的合作伙伴。經(jīng)銷商與廠家的合作關(guān)系是公平的，雙方共同的目標(biāo)是開發(fā)根底終端。那么，消費(fèi)者是客戶？假設(shè)我們把上億的消費(fèi)者定義為我們的客戶，我們一個企業(yè)又如何滿足這么浩大的參差不齊的消費(fèi)群眾的需求呢？那么消費(fèi)者是什么？消費(fèi)者就是消費(fèi)者，他們也不是我們的客戶。營銷學(xué)上的理論定義并沒有可操作性。渠道的“穴位〞在哪兒營銷離不開渠道的運(yùn)作，一批、二批、三批、終端……總經(jīng)銷、分銷商、代理商、大賣場、小賣場……渠道的寬度、長度、穿插度……渠道的網(wǎng)綱、網(wǎng)節(jié)……夠簡單的了！可是，渠道運(yùn)作的關(guān)鍵部位在哪兒？這個關(guān)鍵部位就是牽一發(fā)而動全身的“穴位〞，是整個渠道承上啟下的樞紐。找不到這個“穴位〞，渠道運(yùn)作就會格外辛苦。找到渠道的“穴位〞，就能做到“四兩撥千斤〞。所謂“運(yùn)作〞，是指對關(guān)鍵部位的運(yùn)作，而不是把一大堆資源“一勺燴〞。在運(yùn)作快速消費(fèi)品時，我通常將二級批發(fā)商定義為我們的客戶。為什么？一是由于二級批發(fā)商的規(guī)模不大，其胃口不像經(jīng)銷商那樣大，合作起來能比較順暢，同時其數(shù)量又足夠多，不會成為物流的瓶頸。我用一個人的整個身體構(gòu)造來形容營銷渠道的各個環(huán)節(jié)。生產(chǎn)企業(yè)看做是一個人的頭，生產(chǎn)快速消費(fèi)品的大企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供給鏈的傳遞中起到龍頭作用。由于快速消費(fèi)品德業(yè)的商業(yè)資本實(shí)力較小，廠家要想運(yùn)作較大規(guī)模的市場，必需主導(dǎo)運(yùn)作，否那么，很難有期望的結(jié)果。經(jīng)銷商看做是一個人的脖頸，脖子由于較細(xì)，簡潔形成物流的瓶頸。將二級批發(fā)商看做是一個人的腰，腰比較粗，廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品只要到達(dá)腰部，就簡潔往下走。將數(shù)量浩大的終端〔賣場〕看做是一個人的腳，產(chǎn)品到了腳上才能走路，才能真正實(shí)現(xiàn)銷售。腰部最重要，是樞紐。二級批發(fā)商是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是銷售中廠家最應(yīng)當(dāng)重視的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品只要到達(dá)腰部，就很簡潔到達(dá)雙腳，產(chǎn)品才算落地。所以，在運(yùn)作快速消費(fèi)品時，我往往將客戶定義為二級批發(fā)商。我們的工作重點(diǎn)就是將產(chǎn)品運(yùn)作到二級批發(fā)商。簡單的營銷渠道運(yùn)作問題一下子就簡潔化了。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(３)路長全或許你會說：“我的產(chǎn)品與你說的不同，隔行如隔山。〞事實(shí)是，在桌面之下的局部，即操作局部確實(shí)有很大不同，比方你賣地板磚，他賣汽車；但桌面之上的局部，即營銷的思考層面是一樣的，思考的根本問題及根本思路是大同小異的。即所謂“隔行不隔理〞。企業(yè)管理的根本任務(wù)就是將簡單問題簡潔化！就猶如讀一本書，先是越讀越厚，然后應(yīng)是越讀越薄，最終提煉為一句話?？蛻舳x的突破，能為你下一步的渠道整合打下一個思路的先導(dǎo)。我無論在效勞快速消費(fèi)品、家用電器、化工產(chǎn)品、IT產(chǎn)品或是其他產(chǎn)品時，都從這些根本問題著手找到突破的方法。用最簡潔的方法處理簡單問題有一次，一個伴侶約見我。坐在我面前的伴侶很疲乏，他說他很苦痛，而且有很長一段時間了。我沒有做任何表示，靜靜地聽他的訴說：由于感情的問題。他和女友已經(jīng)相處三年多了，始終覺得不適宜，但又找不到理由來斷絕他們之間的這種關(guān)系。越交往，越感覺不適宜；越相處，越感覺牽扯越深；越相處，陷得越深，也就越苦痛。他問我該怎么辦？我問他兩個根本問題：和我談這件事是否是嚴(yán)峻?的？這種狀態(tài)是間或的幾次還是長時間的？當(dāng)?shù)玫剿_定的答復(fù)后，我說：“你現(xiàn)在需要做的，就是用你的手機(jī)給你的伴侶打個，告知她你們之間不適宜，并就此斷絕雙方的關(guān)系，然后關(guān)掉。〞他聽后，先是驚異，接著是遲疑?！翱晌覜]有理由呀？〞“不適宜本身莫非不是理由嗎？事實(shí)上，不適宜不僅是理由，而且已經(jīng)是結(jié)果了！〞我說：“感情是一件很簡單的事情，解決簡單事情不能用簡單的方法，否那么事情會更簡單。解決簡單問題只有一個方法—簡潔的方法。〞我用堅(jiān)決的目光鼓舞他實(shí)行行動。他最終拿起手機(jī)，用近乎顫抖的聲音表述完上面的意思。汗從他的額頭沁出，他逃跑似地關(guān)掉。他如釋重負(fù)。兩年后，這位伴侶告知我：他和分手的女友現(xiàn)在都過得很好。當(dāng)時他擔(dān)憂對方承受不了，始終耿耿于懷。后來才知道，他提出分手后的第三天，女友就到海南旅游了一圈，有效地擺脫了這么多年的感情十字架。甚至后來，當(dāng)她找到自己的如意郎君組成家庭后，還感謝我這位伴侶當(dāng)時富有膽識的打算。企業(yè)管理也如出一轍。真正高效的管理肯定是簡潔的。全部成功的管理，事后看都不簡單，都顯而易見。由于簡潔，所以常用，由于常用，所以重要。但，我們往往人為地將管理簡單化。簡單到大談戰(zhàn)略，簡單到大談資本，簡單到為呈現(xiàn)爛漫而管理，簡單到為表達(dá)權(quán)威而管理，簡單到為管理而管理……以致我們經(jīng)常遺忘管理的根本目標(biāo)。一次，一位銷售經(jīng)理懊喪地對我說，他正在進(jìn)展第一項(xiàng)促銷活動，但沒有成效。促銷活動進(jìn)展了一段時間了，市場上沒有什么特殊的反響，不知道為什么。他給我介紹促銷方案：消費(fèi)者每買一包產(chǎn)品，就可獲得一張刮刮卡，平均每三張刮刮卡中就有一張可獲得一包同樣的產(chǎn)品。這個促銷方案的促銷力度夠大了，為什么消費(fèi)者不買賬？銷售經(jīng)理告知我，他檢查了上海的８個促銷現(xiàn)場，從人員的支配到現(xiàn)場的布置都沒有問題。我告知他，問題出在你這個方案上：簡潔問題簡單化了。我分析道：你這個方案的促銷本錢實(shí)際上占你當(dāng)期銷售額的１/４，促銷的力度沒有問題，但是，消費(fèi)者怎樣才能拿到你的促銷品呢？消費(fèi)者必需先弄明白你的方案是怎么回事，然后再問明白刮刮卡是什么玩意兒，買了你的產(chǎn)品后再去刮里面的刮刮卡，刮完刮刮卡后再對號，再兌獎。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(４)程序太多，太麻煩。現(xiàn)在各種促銷多如牛毛，消費(fèi)者哪有這么多急躁跟你周旋，所以消費(fèi)者沒法對你這個促銷感愛好。消費(fèi)者沒有真正參與你的促銷活動，促銷沒有明顯的市場反響就可以理解了。將促銷方案改成直接“買三送一〞，效果就會好了，我告知那位銷售經(jīng)理。調(diào)整后的促銷方案，直接明白，消費(fèi)者一目了然，在購置的同時當(dāng)場拿到贈品，大大調(diào)動了消費(fèi)者的熱忱，刺激了消費(fèi)者的購置。這次促銷活動做得格外成功，使企業(yè)的產(chǎn)品很快就被上海的消費(fèi)者承受，成功地開拓了上海市場。簡潔管理簡單化，是我們在管理企業(yè)時極易走入的誤區(qū)。我們經(jīng)常被厚厚的管理專著困惑，經(jīng)常被傳統(tǒng)預(yù)算搞得筋疲力盡，經(jīng)常為建立所謂的公平溝通大費(fèi)周折。到頭來，我們覺察我們困在一大堆自己編制的數(shù)字里無法自拔，既破壞了根本的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的執(zhí)行力也被大打折扣。管理者應(yīng)記?。河行У墓芾砜隙ㄊ呛啙嵉摹９芾碚哌€應(yīng)記?。汉啙嵅⒉皇呛啙崱！昂啙崹暿悄銓ζ髽I(yè)運(yùn)作透徹領(lǐng)悟的結(jié)果?！按笃炷Ｊ建暜a(chǎn)生速度有些企業(yè)老總問我：“我的企業(yè)進(jìn)展快起來的時候，管理中很多問題就暴露出來了，我擔(dān)憂出亂子。〞“能出什么樣的亂子？營銷中只要做到先款后貨，或者現(xiàn)款現(xiàn)貨，營銷再亂能亂到哪里去？〞我往往和企業(yè)家這樣溝通。一些企業(yè)家擔(dān)憂進(jìn)展太快駕馭不了，或擔(dān)憂消滅類似“三株〞、“巨人〞、“旭日升〞、“秦池〞、“愛多〞、“亞細(xì)亞〞、“飛龍〞這些崩盤的結(jié)果。我就問他們：“這些企業(yè)失敗的結(jié)果真是由于進(jìn)展速度快造成的？〞速度快造成這些企業(yè)失敗只是其表象，這些企業(yè)失敗的直接導(dǎo)火索是資金鏈的中斷，其根源在于沒有抓好營銷中貨款回收這全都命環(huán)節(jié)，而不是所謂的高速度就導(dǎo)致失敗的誤會。否那么，比上述企業(yè)曾經(jīng)進(jìn)展速度快得多的海爾、聯(lián)想、伊利、TCL等企業(yè)不就沒有任何理由成功了？假設(shè)上述企業(yè)能在銷售中實(shí)行先款后貨，或者現(xiàn)款現(xiàn)貨，就能確保企業(yè)貨款的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就不會消滅區(qū)區(qū)千萬元資金累倒英雄漢的讓人扼腕嘆息的悲壯結(jié)果。上述企業(yè)家中有些復(fù)出者，在后來的運(yùn)作中就充分抓住營銷中貨款回收這一環(huán)節(jié)的管理，同樣制造了比以前高得多的進(jìn)展速度，但并沒有消滅所謂速度快就導(dǎo)致失敗的推論。那么，為了獲得可能的高速度，企業(yè)的整體運(yùn)作模式應(yīng)當(dāng)是怎樣的呢？我們來比較一下大型跨國企業(yè)和中小企業(yè)在運(yùn)作模式上的差異和特征：“方陣布局〞和“大旗模式〞。假設(shè)把運(yùn)作企業(yè)比做運(yùn)作軍隊(duì)，那么打仗時，跨國企業(yè)的布局是“方陣布局〞，而中國企業(yè)大都承受的是“大旗模式〞?？鐕髽I(yè)運(yùn)作的“方陣布局〞，是將全部人排成一個方陣，每個人之間用肯定的關(guān)系連接著，然后齊步走。這種隊(duì)形在前進(jìn)過程中比較穩(wěn)固，不斷在走過的地盤安營扎寨，鞏固把控每一塊地盤。但這種運(yùn)作方式難免限制了隊(duì)伍前進(jìn)的速度，這肯定是規(guī)模很大的企業(yè)實(shí)行的運(yùn)作方式。而中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的運(yùn)作方式實(shí)際上是“大旗模式〞。先在前面插一面旗幟，指揮官大手一揮“沖?。〃?，結(jié)果隊(duì)伍中的全部人就以極快的速度沖向目標(biāo)。這種運(yùn)作方式強(qiáng)調(diào)的是指揮官個人的作用，優(yōu)點(diǎn)是速度很快。但缺點(diǎn)是在前進(jìn)的過程中隊(duì)伍難免消滅散亂。隊(duì)伍消滅肯定的混亂，沒關(guān)系，只要隊(duì)伍中的全部隊(duì)員朝一個方向沖就行了，再亂也是朝同一個方向亂，也是有利于目標(biāo)的達(dá)成的。只要朝同一個目標(biāo)，再亂又能亂到哪里去？比方跨國企業(yè)在做營銷時，前期工作格外細(xì)致，對一個產(chǎn)品的推出，會一而再，再而三地進(jìn)展市調(diào)、改進(jìn)、測試、再完善等工作。研發(fā)部門要與營銷部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等進(jìn)展研討，研討再研討，直至達(dá)成大家都能承受的具體方案。一個新品的推出往往要經(jīng)受很長時間，由于一個新品的出臺需要承受不同部門間的制約。我在效勞一個西方跨國企業(yè)時，它一個產(chǎn)品的改進(jìn)要通過１２道報批程序，等總部批下來之后，已是１８個月之后的事情了，銷售旺季快完畢了。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(５)為什么會這樣？跨國企業(yè)，尤其是有力量扎根中國市場的巨型跨國企業(yè)，它們的規(guī)模很大，動不動就是幾百億美元，甚至上千億美元的年銷售規(guī)模。它們首先要追求的是不能出錯。一旦出錯，那怕一點(diǎn)點(diǎn)臨時性、方向性的錯誤，其損失確實(shí)定值都是格外巨大的，所以跨國企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)是“理性〞，在理性的根底上求得進(jìn)展。而我們中國企業(yè)在新產(chǎn)品推出時，不行能像它們一樣，明明市場時機(jī)就在眼前，還要花上一年時間爭辯，我們只要對總體行業(yè)、市場需求、產(chǎn)品性能等根本推斷正確就行了，要以抓住市場時機(jī)為動身點(diǎn)，快速決策。為什么會有這樣的差異，由于我們的企業(yè)規(guī)模小，需要講求速度。假設(shè)規(guī)模很小，又不追求高速度，什么時候才可能追上人家？“大旗模式〞的運(yùn)作在前進(jìn)中不行避開地會消滅一些混亂，中國企業(yè)為了獲得前進(jìn)的速度必需容忍肯定的混亂，這是高速前進(jìn)隊(duì)伍必需承受的代價。我們必需承受前進(jìn)的混亂來拒絕標(biāo)準(zhǔn)的緩慢。不能由于前進(jìn)中消滅相應(yīng)的混亂就可怕，而拒絕高速度的成長。沒有速度，中國企業(yè)的競爭力就是一句空話！在風(fēng)險中求得速度，在速度中降低風(fēng)險作為營銷詢問參謀，我曾參與過一個企業(yè)集團(tuán)的董事會議。董事會提出加強(qiáng)企業(yè)的制度管理，比方合同簽訂程序管理，比方付款程序管理，比方人事管理……以前的一些反面事例給了企業(yè)教訓(xùn)，比方有些簽訂的合同有漏洞，有些人離開公司時帶走了企業(yè)的文件等。集團(tuán)聘任新總經(jīng)理，毫無選擇地執(zhí)行董事會的要求。這位總經(jīng)理找我溝通：“對我的權(quán)限要加以把握？董事會不信任我？〞我說：“信任是需要有條件的，在條件具備時，才會有真正的信任。〞沒有無條件的信任，這就好比你家請了一個保姆，假設(shè)你家的錢順手亂放，這地方５００元，那地方６００元，你甚至自己都不清楚家中有多少放錢的地方，你就不會真正信任保姆。你不信任保姆的緣由，是你自己對錢的管理太差，你心中沒底。你疑心保姆面對處處都是，且沒有數(shù)的錢，會不動心？相反地，假設(shè)你將錢存放得井井有條，大錢存到銀行中，小錢放到抽屜里鎖好，你對保姆還有什么不放心的呢？信任是有條件的。我用這種方式說服總經(jīng)理承受董事會的決議。但是，一段時間之后，我覺察企業(yè)的整體運(yùn)作速度減緩，效率大大降低。每一件事的決策流程太長。比方一個合同的簽訂，要經(jīng)過１０多個人的層層審批；而簽字的領(lǐng)導(dǎo)不是這個不在，就是那個出差，一個合同要最終簽訂下來至少一個星期。有一個合同的簽訂竟用了一個月，緣由是負(fù)責(zé)蓋章的人休假了。合同簽訂后，你想撥付一筆錢，又得找齊１０個領(lǐng)導(dǎo)簽字。對辦具體事情的人來說，要找齊近２０個人次審批，每一件實(shí)質(zhì)性工作的推動速度大大減慢了。每個環(huán)節(jié)的審批從理論上都是必需的，比方財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)、總辦、檔案管理處等。沒有法律部的意見，合同的法律性被質(zhì)疑；沒有財務(wù)部的同意，誰給你預(yù)備錢？沒有總辦的簽批誰給你蓋章？沒有檔案處的簽批誰給你存檔？……更要命的是，不管合同大小，哪怕１萬元的合同一律要走程序。企業(yè)的運(yùn)作效率就可想而知了。我覺察，實(shí)行嚴(yán)格的流程管理后，沒有消滅過任何大的合同紕漏和付款過失，到達(dá)了董事會的經(jīng)營平安的目的。但企業(yè)效率消滅了低下的狀況，整個企業(yè)的競爭力大為減低。比方，競爭對手開展了大規(guī)模的地面促銷，我們的市場份額被快速地吞噬。市場急需促銷支持，方案報上后，等全部領(lǐng)導(dǎo)簽完字已是２０天后的事情了，競爭對手早已穩(wěn)固了市場地位。銷售經(jīng)理即使急得像熱鍋上的螞蟻，也不能馬上得到費(fèi)用。優(yōu)先速度原那么：容忍必要的混亂(６)問題在哪兒？每個人都在查找辦事的合法性，而不是事情的有效性。由于過分強(qiáng)調(diào)平安性，而損害了企業(yè)的效率。最平安的時候，就是最擔(dān)憂全的時候。企業(yè)整體效率的下降，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力的弱化。失去強(qiáng)有力的競爭力，企業(yè)就只能被擠出市場，這是企業(yè)最擔(dān)憂全的境況。不能等企業(yè)一步一步失去競爭力！作為集團(tuán)的參謀，我建議董事會重新審議審批流程。在會上我說：“我們現(xiàn)在管理的嚴(yán)密性，甚至超過了通用電氣，可我們的規(guī)模根本無法與它們那些跨國企業(yè)相比，過分強(qiáng)調(diào)平安性會減低整體的運(yùn)作速度。失去在市場上的競爭力，無異于自殺。連通用電氣都在強(qiáng)化速度，我們有什么理由不強(qiáng)化速度？〞企業(yè)本身就是風(fēng)險和速度的產(chǎn)物，在風(fēng)險中求得速度，在速度中降低風(fēng)險。任何有意義的重大運(yùn)作都是在風(fēng)險中完成的。天下沒有無風(fēng)險的事情，從辦公室下班回家，莫非沒有風(fēng)險？莫非由于可怕交通事故而不回家？企業(yè)沒有速度，才是最大的風(fēng)險，是最大的失誤。在我的據(jù)理力爭下，董事會同意我的意見：把握住核心環(huán)節(jié)。將合同審批和撥款審批從原來的１０多個人減為３人，這樣企業(yè)的各種經(jīng)營活動的速度得以大大提高。中國企業(yè)的運(yùn)作往往從一個極端走向另一個極端。以前，我們感性的決策多些，根本上是領(lǐng)導(dǎo)一個說了算，即所謂的“三拍決策〞，只要手下人敢拍胸脯，領(lǐng)導(dǎo)就敢拍腦袋，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)拍大腿，長嘆一聲。當(dāng)我們了解跨國企業(yè)的制度化管理后，我們感到自愧不如。為它們的理性運(yùn)營系統(tǒng)而贊美。于是我們又從一個極端走入另一個極端：過分地看重制度，過分地依靠制度。期望制度帶來企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)展。過分依靠制度，往往困住了人的手腳。我們必需明白：制度僅僅是條件，而效率是目的。但實(shí)際中往往反過來，將制度當(dāng)成了目的，而將效率拋在了一邊，本末倒置。我們無視了一個關(guān)鍵的前提條件：跨國企業(yè)由于規(guī)模的浩大而不得不強(qiáng)調(diào)理性和制度。比方沃爾瑪年銷售額約２０００億美元，相當(dāng)于中國GDP的１/５；雀巢年銷售額也達(dá)６００億美元。由于它們要實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨國家、跨文化的運(yùn)作，不得不實(shí)行較多流程的管理。而中國企業(yè)相比起來大多規(guī)模微小，上１０億美元的企業(yè)鳳毛麟角，管理大都在一國之內(nèi)，伸手可及的眼皮底下。沒有速度，一切都只能是空談。僅僅靠制度本身產(chǎn)生不了競爭力，不會帶來企業(yè)的生存和進(jìn)展。即使像雀巢這樣全球最大的食品企業(yè)，它在企業(yè)運(yùn)作中也格外留意決策的機(jī)敏性和速度，也在努力避開制度將人卡死。雀巢前任總裁漢穆？茂赫就堅(jiān)決地說：速度比制度重要。第三局部管理的三種力氣來源

古希臘神話中的巨人安泰俄斯只有雙腳站在母親大地上，才能產(chǎn)生所向披靡的力氣。企業(yè)必需的生存之力、扎根之力、長大之力分別來自于何處？企業(yè)立足的母親大地在哪里？然而，現(xiàn)實(shí)中的很多運(yùn)作卻建立在虛幻的云層上，哪有成功的道理！務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(１)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(２)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(３)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(４)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(５)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(６)務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(１)你站在５０層的高樓上，你能看到什么？往上看，只能看到天上的云彩，那是變動的、虛幻的；往下看，能看到什么？地面上的人、車馬、物體都是變形的。所以，站得高，可以看得遠(yuǎn)，可是你看不清！將決策建立在這些虛幻的、變形的感覺上，會有結(jié)果嗎？到底什么是好的管理“路教師，請您肯定給我做最好的運(yùn)作方案〞，不少老板在合作中給我提出這樣的要求。問題是，什么是最好的方案呢？我往往和企業(yè)家溝通，“你在這個工程上預(yù)備投入多少資源？〞為什么這個問題很關(guān)鍵呢？這就猶如你家來了８位客人，路長全是廚師。你請路長全幫你做一桌飯，我必需弄清楚你預(yù)備在這頓飯上花多少錢。假設(shè)你只預(yù)備花１０元錢，那么我會買面條，外加點(diǎn)白菜和鹽，煮一頓面給他們吃，確保他們吃飽，這就是花１０元錢做得最好的飯；假設(shè)你預(yù)備花１００元錢，我會炒幾個小菜給客人吃，使客人吃飽的同時更多些養(yǎng)分，這是在花１００元錢的前提下做得最好的一頓飯；假設(shè)你預(yù)備花１０００元錢，我會再加點(diǎn)海鮮給客人吃，使客人吃得很滿足。假設(shè)我不知道你這桌飯預(yù)備花多少錢，你就可能對廚師做出的飯不滿足。比方，我給你做了１０００元錢的飯，而你只預(yù)備花１００元，你肯定會認(rèn)為你請的廚師瞎花錢；反之，我給你做了１００元錢的飯，而你實(shí)際預(yù)備花１０００元錢，客人雖然吃飽了但不會很滿足，你也會認(rèn)為廚師不會做飯。好的方案，肯定是與企業(yè)現(xiàn)實(shí)資源相匹配的！在企業(yè)資源中，首先是現(xiàn)實(shí)人力資源。假設(shè)你只有１０個人的銷售隊(duì)伍，而我做的分銷策略卻需要１００個人的銷售隊(duì)伍才能實(shí)現(xiàn)，那么這個分銷方案有什么可操作性呢！假設(shè)你有５０００人的銷售隊(duì)伍，分銷策略、分銷速度、分銷廣度、分銷力度、分銷目標(biāo)等必需能激發(fā)５０００人的潛能和熱忱，同時還必需考慮到隊(duì)伍的整體閱歷、力量、心態(tài)、素養(yǎng)和學(xué)問水公平現(xiàn)實(shí)因素。你不行能讓一個只能承受１００斤重的人扛３００斤的物體。任何期望短期內(nèi)通過隊(duì)伍大換血，或期望在短期內(nèi)聘請到大量人才的做法幾乎都沒有成功的可能。在中國消滅過的一而再、再而三的類似做法都被事實(shí)證明是失敗的。有效的方案，必需與企業(yè)的進(jìn)展階段相匹配！不少有名的廣告公司或管理公司往往對你說：假設(shè)按它們的策略辦，在３年或更長的時間后，肯定會到達(dá)什么效果，你的品牌會變得多么強(qiáng)大。接著它們會告知你，第一年該干什么，其次年該干什么，第三年該干什么，然后告知你這三年你分別應(yīng)支付多少錢。有沒有道理？當(dāng)然有道理！問題是，中國企業(yè)沒有跨國企業(yè)那么多的剩余資本，沒有方法在虧損的狀態(tài)下，先用３年的時間建立起強(qiáng)有力的品牌和渠道，再來談盈利。這就是區(qū)分。我們最好的運(yùn)作肯定是建立在企業(yè)現(xiàn)有資源條件上的務(wù)實(shí)方法。中國企業(yè)必需首先解決生存的問題，同時還要考慮進(jìn)展的事情。中國企業(yè)必需在跨國企業(yè)剩余資本的強(qiáng)有力的競爭下，將員工的工資掙出來，同時用節(jié)省下來的錢來擴(kuò)大再生產(chǎn)。假設(shè)有一天沒有錢給員工發(fā)工資，明天這個企業(yè)就不存在了。所以，不少中國企業(yè)家的年齡看起來遠(yuǎn)比實(shí)際年齡要大得多。他們沒有跨國企業(yè)的老總們那么瀟灑，每個周末可以度假?！跋忍潱的?，第六年再盈利〞的跨國企業(yè)的中國市場運(yùn)作策略，對中國企業(yè)家來說，做夢都不敢想。這個不同打算了中國企業(yè)和外國企業(yè)運(yùn)作的巨大差異：中國企業(yè)必需首先考慮、首先解決今年的問題。假設(shè)，過不了今年，過不了明年，哪還有３年以后的事？不是中國企業(yè)家的眼光短淺，他們必需時時刻刻考慮行動方案。務(wù)實(shí)的力氣：生存之力(２)也有不少企業(yè)家伴侶問我：“我沒有錢打廣告，能不能做營銷？〞我往往反問他們：“沒有錢買飛機(jī)票，就不出差啦？〞廣告“大師們〞一些過分夸大廣告作用的言論確實(shí)誤導(dǎo)我們不少企業(yè)和員工，好似沒錢打廣告就不能做營銷，甚至將營銷就等同于廣告。多少將廣告運(yùn)作當(dāng)做法寶的企業(yè)大受挫折！世界上絕大多數(shù)企業(yè)都沒有做廣告，它們不是照樣過得很好嗎！世界５００強(qiáng)中的６０%都沒有鋪天蓋地地做廣告，不也成功了？有錢做廣告，當(dāng)然好；沒錢做廣告，營銷也照樣可以做，而且可以做得很成功！有效的運(yùn)作方案肯定是與企業(yè)進(jìn)展的階段相匹配，由于不同進(jìn)展階段的企業(yè)其核心需求和資金投入相差甚大。比方，有的對利潤需求迫切，有的對規(guī)模擴(kuò)展迫切，有的對品牌建立或品牌提升迫切，有的對管理強(qiáng)化迫切……有效的運(yùn)作方案還必需與競爭相匹配。任何不考慮競爭的策略注定不會有收獲。為什么？市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競爭，企業(yè)作為市場化的單元，站在競爭的角度考慮問題，從競爭的角度制定策略，是任何市場化企業(yè)的必需素養(yǎng)〔官僚壟斷性的行業(yè)除外〕。先做數(shù)學(xué)題，后做語文題包裝得像香水一樣的酒賣不出去，大腕明星加盟的絢麗廣告拉不動銷售，一個個宏大的擴(kuò)張方案無果而終……究其緣由是只做語文題，沒做數(shù)學(xué)題。任何有效的運(yùn)作方案，肯定是先做數(shù)學(xué)題，后做語文題。所謂做數(shù)學(xué)題，就是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母偁幏治?，看市場競爭的格局是怎樣的，看市場上哪里還有孔隙，然后通過產(chǎn)品分析，看企業(yè)產(chǎn)品這塊積木往哪個孔隙里插。這是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)律推理過程。這就是運(yùn)作方案的精華，每一個營銷方案的精華往往在安靜的規(guī)律推理中完成。數(shù)學(xué)題做完后，然后就是如何表現(xiàn)的問題了：起個什么樣的名字，做個什么樣的包裝，需要創(chuàng)意什么樣的廣告等，這是一個做語文題的過程。只有數(shù)學(xué)題做對了做好了做優(yōu)秀了，全部的表現(xiàn)才有了必需集中指向的支點(diǎn)，作文寫出來才有針對性，文章才有意義，否那么再絢爛的表現(xiàn)都無法確保不跑題。跑了題的文章，即使語言再華美都不行能得高分！跑了題的文章，肯定是不及格的！這就是絕大多數(shù)運(yùn)作，外表上看起來華美，實(shí)質(zhì)上缺乏核心支撐力，不行避開導(dǎo)致失敗的緣由。很多的營銷做不好，是數(shù)學(xué)題沒有做好。任何務(wù)實(shí)的方案不應(yīng)當(dāng)像水晶球似的秀麗完善，水晶球只能看沒法吃；有效的方案應(yīng)當(dāng)像饅頭，拿來就能馬上吃，吃了就經(jīng)餓。敬重“真實(shí)〞而非“憧憬〞中國最大的飲料產(chǎn)品是什么？不是可口可樂，不是雀巢咖啡，而是茶，是中國傳統(tǒng)的茶。盡管我們寵愛可樂，寵愛咖啡，但是喝茶才是中國人真實(shí)的生活習(xí)慣。中國人一年喝多少茶，我不知道，但我確信用于泡茶的水至少是可樂量的幾倍，亦即至少是幾個西湖的水。寵愛與憧憬是一回事。真正發(fā)生著的又是另外一回事。假設(shè)我們將寵愛當(dāng)成真實(shí)，必定會患病挫折。將憧憬當(dāng)成現(xiàn)實(shí)，肯定會走彎路。所以賣茶在中國事實(shí)上是一個大產(chǎn)業(yè)。美國轟炸中國駐南斯拉夫使館后，北京的青年同學(xué)到美國大使館前游行抗議?？擅绹拿襟w說，這些抗議美國的中國青年同學(xué)絕大多數(shù)憧憬到美國學(xué)習(xí)和工作。確實(shí)是如此，絕大多數(shù)中國青年都渴望到美國或西方承受教育。但是現(xiàn)實(shí)是，絕大多數(shù)中國青年都是在中國承受教育，承受中國教師的教育。所以，抱負(fù)只是抱負(fù)，