戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

戰(zhàn)略管理案例李嘉誠父子的勝利

亞洲的一些經(jīng)濟評論家認為，香港以李喜誠為代表的那些靠地產(chǎn)、航運、港口致富的傳統(tǒng)型富豪，將很快被知識經(jīng)濟時代所淘汰。但是……一、世紀(jì)之交的三大神話第一大神話，一只“橙子〞值千億。1996年，李喜誠控股的和記黃埔在英投資，組建了電訊公司ORANGE〔橙子〕并上市，總投資84億港元。在此之前，ORANGE經(jīng)營一直虧損，1998財政年度的虧損為98萬鎊，但電訊業(yè)務(wù)漸入軌道?？蛻舾撞粩鄶U大，成為英國排名第三的移動經(jīng)營商。在此根底上，和黃決定分拆上市，賺回41億港元特殊收益，將以前投資收回過半。1999年，又以1130億港元為代價，出售ORANGE四成多股份給德國電訊財團，并與該財團進行換股，成功入主德國電訊財團，成為單一持股的最大股東。在這筆交易中，李喜誠的本錢幾乎是零，而回報是1000多億港元的現(xiàn)金和大筆的股權(quán)。第二大神話，盈動演出“蛇吞象〞。1999年5月3日，李喜誠的小兒子李澤楷旗下的盈科拓展集團收購了原來市值缺乏一億港元的殼股“得信佳〞，將其改名為盈科數(shù)碼動力，復(fù)牌后，股價由6.8港元一路飆升，直至28.5港元，在短短十個月內(nèi)，市值升至2200億港元，市值居全港第6位。其后，盈動在資本市場上動作頻頻，頗有呼風(fēng)喚雨之勢，不久前盈動終于亮出大手筆，斥巨資收購香港電訊——香港電訊是一家上市公司，目前市值為3140億港元，而盈動僅為2063億港元，購并后的新公司市值將近5400億港元，成為香港第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。第三大神話，“湯姆〞出世萬人空巷。眼前父親和弟弟成為了新的“網(wǎng)絡(luò)英雄〞，李家傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的接班人李澤鉅也坐不住了，李澤鉅早就想通過長江實業(yè)、和記黃埔投資十億美元搞一個綜合性門戶網(wǎng)絡(luò)。1999年12月7日，他花了2000萬港元終于從美國vortexx那里買到了他想要的域名：。12月16日正式推出，其注冊用戶短短兩個月里就超過了4萬人，新生的湯姆備受關(guān)愛，香港創(chuàng)業(yè)板為它預(yù)留了8001的號碼，聯(lián)交所先后害免了對該公司經(jīng)營超過兩年，上市申請滿25個交易日等例行要求，將其公眾股以最快的速度推向市場。2月23日湯姆出售4.28億新股，香港上演了萬人空巷認購湯姆的場面，認購人數(shù)超過40萬人，超額認購約為1500倍，超過了兩年前瘋狂搶購“北京控股〞的水平，1.78港元的招股價，被“一級半〞市場狂炒到10港元，上市首日終盤價飆升了335.4%，創(chuàng)下了創(chuàng)業(yè)板上市首日漲幅的紀(jì)錄。二、為什么要購并香港電訊李澤楷曾表示，香港電訊的現(xiàn)有人才是吸引他并購香港電訊的原因，這個說法應(yīng)該不會是言不由衷，但是，它恐怕不是最主要的原因。在了解了盈動的發(fā)家過程之后，我們才能分析它為什么要花大價錢和別人搶購香港電訊。最樂觀的估計是，盈動目前每股凈資產(chǎn)不超過0.7港元?！皵?shù)碼港〞本身是個地產(chǎn)工程，一次性開發(fā)完了后就根本上沒有多少油水了，而且，該工程的效益得等到數(shù)年后才能看到，所以，盈動很可能在2000年還是虧損的，如果是贏利了，其市盈率將要高達數(shù)千倍。對一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，這樣的經(jīng)營狀況根本缺乏于支持那么高的股價。要維持高股價，對盈動來說，只有兩條路：其一，繼續(xù)高高地扛著互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的大旗，維持一個“高科技〞的形象；其二，迅速地產(chǎn)生一定的利潤，維持“高成長〞的形象。在這一條路上，盈動可以說幾乎開展到極致了。好在香港人炒股惟美國人之馬首是瞻，美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既有虧損的，也有高達數(shù)千倍市盈率的，這給盈動幫了不少忙。入主得信佳之后，盈動不斷地和世界著名高科技企業(yè)換股，不斷地并購和發(fā)起成立互聯(lián)網(wǎng)公司，一次又一次地強化了自己“高科技〞的形象。未來的盈動也也許會類似于一個大型風(fēng)險投資基金，不斷地投資和并購高科技企業(yè)，在條件成熟的時候，再把某些公司推到資本市場上去，就像SOFTBANK投資雅虎一樣。除了“高科技〞的形象外，盈動現(xiàn)有的另外一筆珍貴財富是它聚集了一大批優(yōu)秀人才，其中包括前香港聯(lián)交所行政總裁、現(xiàn)在盈動任副主席的袁天凡，原香港電訊管理局總監(jiān)，現(xiàn)任盈動總經(jīng)理的艾維朗，此外還有從數(shù)碼通挖過來的伍清華等。但是，這一切說得再好也都是“概念〞的成分多一些，對偏好實在的人來說，顯得不是那么有吸引力，這也是大東電報局為什么不大愿意接受盈動股票的原因。所以，對盈動來說，迅速提高業(yè)績就顯得非常重要。要提高業(yè)績，最現(xiàn)成的方法就是購并贏利能力比擬強的企業(yè)。香港電訊顯然是一個比擬適宜的并購對象，首先因為電訊的互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系本來就比擬緊密，并購這樣一個企業(yè)并不會對盈動“高科技〞的形象有很大的負面影響；另一方面，香港電訊的盈利能力很強，如果能把其一局部業(yè)績注入盈動，至少在帳面上看來，盈動的業(yè)績得到了迅速的改善。一個20多倍市盈率的企業(yè)〔香港電訊股價20多港元，每股贏利1港元左右〕和一個數(shù)千倍市盈率企業(yè)的結(jié)合〔如果盈科不再虧損，并因此而有了所謂的市盈率的話〕，勢必會大大改善后者的財務(wù)報表。這恐怕是盈動并購香港電訊的根本動因。三、走向多元開放的家族資本李氏家族的成功，主要并不是由于其家庭制的管理，恰恰相反，正是跳出家庭管理的公司制，才是不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模、實現(xiàn)跳躍式開展的重要因素。李氏家庭的長江實業(yè)從開始募股，進而上市，成為社會公眾性公司、已有數(shù)十年之久?，F(xiàn)在李氏控股八家上市公司，在經(jīng)營管理方面，發(fā)生了三大變化：一是由傳統(tǒng)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)同一的家庭管理，向兩權(quán)別離的公司制管理轉(zhuǎn)變。董事會集體決策，總經(jīng)理負責(zé)日常管理，已形成制度。作為董事長，李喜誠本人除從長江實業(yè)公司領(lǐng)取不到5000港元的薪金之外，從不到其它上市公司領(lǐng)薪。當(dāng)然，作為股東，碰上好年景，他一年從這些公司分到的紅利，就達1.6億美元。二是高薪聘請高級管理人才，包括上市公司總經(jīng)理、非出資人擔(dān)任的獨立董事，以提高公司的經(jīng)營決策水平和管理效益。李氏資產(chǎn)龐大，經(jīng)營工程林林總總，如果不是旗下不乏業(yè)務(wù)專才和管理專家，單憑其父子三人，是怎么也管不過來的，一個人縱使渾身是鐵又能打多少釘？更何況從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)層次轉(zhuǎn)向以高科技為主的新型產(chǎn)業(yè)，更加離不開學(xué)有專才的科技精英。舍得出高薪借用外腦，是李嘉誠家庭資本得以蓬勃開展的要訣。三是積極謀求向社會資本開放，這是李嘉誠家庭資本迅速擴張的重要途徑，也是近期連續(xù)成功創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)神話的關(guān)鍵因素。過去，一些華人家庭企業(yè)不愿意與人合資，更不愿意上市融資，主要是怕別人會來分享企業(yè)利潤，肥水流向外人田。李嘉誠家庭不是這樣。拿李澤楷來說，他的盈科數(shù)碼動力借殼上市和購并香港電訊，無異于空中著陸，靠的是資本市場的支持。盈動的前身市值缺乏1億港元。并沒有任何實質(zhì)性業(yè)務(wù)，自盈動推出開展數(shù)碼港方案，并成功借殼上市之后，短短數(shù)月間，盈動概念成為香港股市一顆耀眼的明星，市值上升到2000多億港元。尤其是此次盈動以小搏大。成為香港電訊最大的單一股東，取得了企業(yè)的控股權(quán)，更是商業(yè)領(lǐng)域中成功的蛇吞象個案，所以，與其說上帝使李嘉誠家庭靠網(wǎng)絡(luò)火了起來，還不如說資本市場的魔棒使他們得以成功演繹收購兼并的神話。評點：〔國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥〕李嘉誠家庭在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的崛起，其社會意義是多方面的。首先，就家庭企業(yè)而言，李氏家庭資本不僅是同社會資本的廣泛融合方面，而且在不放棄有利于自己實行有效管理的控股管理的根底上，靈活運用現(xiàn)代資本運作方式的方面，有許多內(nèi)容是值得國內(nèi)那些開始在資本經(jīng)營管理上產(chǎn)生矛盾或暴露缺乏的家庭企業(yè)審視借鑒和深刻反思的。其次從網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)來說，李嘉誠父子作為富有經(jīng)驗的實業(yè)家，畢竟與初出茅廬之輩不可同日而語，無論是“橙子〞還是盈動、湯姆，他們更注重的是虛擬概念向?qū)嵸|(zhì)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變和升華。此次拿下香港電訊，將立即擁有一個完整的事業(yè)根底，行家講，這叫上岸了，相信這也是科技概念和網(wǎng)絡(luò)概念今后的開展方向。更為重要的是，李嘉誠家庭作為昔日傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表，以自己的成功實踐提供了由舊經(jīng)濟向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的典范。

·?管理案例博士評點?代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)〞管理模式

1984年11月1日，聯(lián)想集團公司的前身——中國科學(xué)院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制〞正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊〞的口號。一、從“提籃小賣〞到“一葉小舟〞1、“提籃小賣〞。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語——資本原始積累，他們積累資本的方法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術(shù)難題，做銷售維修代理等。幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生那么是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣〞。2、“一葉小舟〞。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟做奉獻〞。當(dāng)時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學(xué)的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化〞這個國際關(guān)注難題上。公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊官關(guān)系，只要能使計算機網(wǎng)絡(luò)徹底漢化，就能贏得用戶，翻開市場，為社會作出奉獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡〞正式通過了中國科學(xué)院的鑒定。國外學(xué)者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術(shù)居世界首位〞，是“對中文開展的一大奉獻〞。聯(lián)想集團公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項計算技術(shù)實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟效益的27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊〞。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的奉獻。〞為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，1988年公司便制定并實施了一個海外開展戰(zhàn)略。探索進軍海外市場的途徑。二、進軍海外市場創(chuàng)立外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標(biāo)。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，聯(lián)想制定了一個海外開展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲〞和“三個開展策略〞。1、三步曲。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領(lǐng)域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關(guān)鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標(biāo)志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于興旺國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。2、三個開展策略〔海外開展戰(zhàn)略〕“瞎子背瘸子〞的產(chǎn)業(yè)開展策略。所謂“瞎子背瘸子〞，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導(dǎo)遠公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術(shù)和人才實力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地那么需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術(shù)人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術(shù)人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)?！疤锛少愸R〞的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準(zhǔn)市場需求，選準(zhǔn)突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當(dāng)時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充滿這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。從技術(shù)上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術(shù)人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設(shè)計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設(shè)計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品?！胺诰婆c二鍋頭酒〞的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領(lǐng)導(dǎo)幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術(shù)和人才實力強，國內(nèi)勞動力廉價，生產(chǎn)本錢低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說到達了“汾酒〞的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭〞的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，聯(lián)想親身體驗到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之劇烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nèi)科技人員的想象力。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術(shù)的較量，智慧的較量，意志的較量，真正的“刺刀見紅〞的拼殺。聯(lián)想研制286微機幾乎投進去一半家產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船〞要想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐竭_勝利的此岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟〞是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船〞。三、“大船結(jié)構(gòu)〞管理模式聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)〞管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。1、“大船結(jié)構(gòu)〞。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作〞，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設(shè)置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務(wù)部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理?！按摠晫嵭薪?jīng)濟承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比方業(yè)務(wù)部下設(shè)：漢卡、微機、網(wǎng)絡(luò)、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式〞管理，任務(wù)明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，表達企業(yè)主人翁地位。逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比方，財務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)管理。為創(chuàng)立大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。實行制度管理，使各“船艙〞銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。實行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總經(jīng)理〔總裁〕室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想根底，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，防止在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。2、“大船文化〞?！按蟠幕暿锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)立新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內(nèi)容。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功績不講苦勞〞的價值觀，即對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際奉獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺〞，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場〞，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟〞、“協(xié)同作戰(zhàn)〞、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導(dǎo)思想。公司竭力反對內(nèi)局部裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后效勞視為企業(yè)生存的三大根底。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品效勞，并提出“用戶是我們的皇后〞，“信譽比金子還珍貴〞，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制〞等口號，并認真實施，堅決落實。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實〞。公司制定目標(biāo)、方案的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚輪番拼釘?shù)木?，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船〞就要斷絕退路，拼命向前！“四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)開展的近期、中期和遠期目標(biāo)，遠期目標(biāo)是在2021年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標(biāo)是到2005年左右。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：第一方面是國內(nèi)微機市場。由于IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在本錢、效勞網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十清楚顯的。第二個方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和效勞網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢。又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。這三個方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長的時間內(nèi)，外國公司的各種先進設(shè)備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。第四個方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。這局部市場過去被認為是“雞肋〞，美國、日本由于人工本錢較高都放棄了。實際上在芯片〔CPU〕開展到奔騰〔586〕以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設(shè)計難度增加了，對生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團看準(zhǔn)了這個時機，通過控制本錢提高凈利，以此為保底市場，以期進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。這局部業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團憑借研發(fā)力量進入世界市場的試點。這四個方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團實現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準(zhǔn)備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。第一是新開發(fā)的工業(yè)工程，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯〞，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個“碗里的飯〞，共同形成聯(lián)想集團決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢。

評點：〔國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥〕聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為珍貴的成功經(jīng)驗，這些經(jīng)驗融匯在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：

1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟作奉獻。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場〞作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。2、善于制定并實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實施了一個海外開展戰(zhàn)略，并到達了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個面向未來〔2021年〕的跨世紀(jì)開展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實施之中。3、強調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功績不講苦勞〞的價值觀，強調(diào)對科技人員的評價不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會評價為依據(jù)，而以實際奉獻為依據(jù)。要求科技人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。4、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)開展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、效勞五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)開展道路，這既是聯(lián)想的特點，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。5、建立“集中指揮、分工協(xié)作〞的“大船模式〞。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無從談起進軍海外市場。于是，他們實行了“大船結(jié)構(gòu)〞的管理模式，收到了很好的成效。中國的麥當(dāng)勞之夢：“燒鵝仔〞

廣東的惠州，歷史上又叫鵝城，可能因為這個緣故，惠州城里靠燒鵝吃飯的人特別多。1982年，一個叫林偉成的18歲大男孩也參加了賣鵝的行業(yè)。他為人熱情，做買賣老實，燒的鵝味道又好，沒幾年他開的鵝檔就成為惠州銷售最好的燒鵝檔，父老鄉(xiāng)親送了他一個親昵的別名——“燒鵝仔〞，意即“賣燒鵝的小伙子〞。時間一長，他的本名反倒被許多人忘記了。15年后，23家以“燒鵝仔〞為招牌的酒店開到了北至哈爾濱，南至海口，東至上海，西至蘭州的全國近20個大城市。這些酒店的經(jīng)營方式很特別——沒有菜譜。時時輪換的幾百種粵菜、潮洲菜、客家菜統(tǒng)統(tǒng)制成半成品，陳列在大型制冷柜里。生猛海鮮在水箱里游弋。所有菜點全部明碼標(biāo)價，讓顧客根據(jù)自己的口味自選自配，廚房是透明的，顧客可以透過明亮的玻璃看到熊熊的爐火，看到蛇蟹魚蝦的宰殺，看到菜肴的烹制。一只只醬色鮮亮的燒鵝掛在竹檔上，讓人垂涎欲滴，每一家酒店的門口還站著兩只瓷鵝，像人一樣高，穿著黃色的馬甲和短靴，綠色的衣褲，打著紅色的領(lǐng)結(jié)，戴著紅頂綠沿白底的禮帽，神采飛揚地招邀過往行人。當(dāng)年賣燒鵝的小伙子和他的事業(yè)一道長大了?；葜莸母咐相l(xiāng)親送他的別名成了他的集團名字，成了中國飲食界一個聲名赫赫的品牌。林偉成出生在惠州一個貧苦的搬運工人家庭，兄弟姐妹五人，他是老五，泥里水里幫父母推車送貨，煙中霧中，哥哥帶他燒火做飯。還在孩童時，他已經(jīng)懂得了生活的艱辛和生活所需要的力量和堅韌。1982年，林偉成從惠州市第四中學(xué)高中畢業(yè)。母親用顫抖的手拿出多年積攢的300元錢，交給他去開一個燒鵝檔，二姐夫用舊木板給他做了一個帶輪的木桌，算是賣燒鵝的柜臺。第一天他做了9只燒鵝，只賣了半只，他就從這半只燒鵝起步，開始了他的餐飲事業(yè)。為了把燒鵝技術(shù)學(xué)到手，他跑遍了惠州大街小巷所有的鵝檔，后來又到省城廣州拜師學(xué)藝。兩年過去，他辭別了集市上的小木桌，在惠州開起了數(shù)家快餐店，接著又承包租賃了惠州粵海、望潮、南壇三個酒家。1991年他組建了自己的餐飲企業(yè)集團，擔(dān)任董事長，1992年他被評為“惠州市青年十杰。〞這時美國的麥當(dāng)勞已經(jīng)進入了中國數(shù)個大城市，和惠州相鄰的深圳就是麥當(dāng)勞在中國的第一個立足之地，但是這時麥當(dāng)勞還沒有進入林偉成的思緒。他剛蓋起自己的新居，五層高樓的每一扇玻璃窗都透射出明晃晃的燈光，他還想在大堂里添兩件雕塑，便請了華南理工大學(xué)建筑學(xué)系講師袁耀奇先生來設(shè)計并制作。一個很靜的夜晚，袁耀奇先生給他講了麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂等世界一些大公司的故事，講了它們運用“CIS〞形象的設(shè)計來提高企業(yè)的知名度，也講了它們的歷史及其在當(dāng)代的迅速開展。麥當(dāng)勞對世界餐飲市場的強大的擴張性吸引住了林偉成，從此他成了麥當(dāng)勞的?？汀臉淞⒃诓蛷d頂上那黃色的“M〞字母標(biāo)志，到坐在餐廳邊上的那笑容可掬的卡通人物麥當(dāng)勞大叔，都是他觀察的對象，他觀察麥當(dāng)勞的效勞和管理，觀察麥當(dāng)勞的餐廳陳設(shè)、員工制服、效勞牌、音響、餐具——盛著冷熱飲的紙杯，包裹著熱騰騰漢堡包的紙盒和紙包，托盤、紙桶……以及一按就從木箱中滾出來的由顧客自取的吸管，就連餐廳里的垃圾箱他也翻過來倒過去地看過不止一遍。他一邊品嘗著粘稠的奶酪、微熱的薯條、夾著涂了沙拉油的生菜和巨無霸，一邊在思索：為什么美國麥當(dāng)勞會風(fēng)行全球，特別是在我們中國這樣一個美食王國也牢牢占據(jù)了一席之地？答案就是一個“快〞宇，一個“精〞字，還有一個價格適中。他開始意識到，在國內(nèi)外劇烈的競爭中，中國的餐飲業(yè)要想開展，就必須有所創(chuàng)新，有所改革，開辦類似麥當(dāng)勞這樣的連鎖店的想法開始萌發(fā)了。1991年和1992年是惠州經(jīng)濟騰飛的時期，也是林偉成事業(yè)開展最順暢的時期，到1993年下半年，國家開始在經(jīng)濟上實行宏觀調(diào)控，喧騰在惠州這塊寶地上的絢麗的泡沫開始消退。林偉成從自己的酒店中深切地感覺到了這種經(jīng)濟形勢的變化——天天食客盈門的酒店開始冷清了，起先收支尚能持平，接著就出現(xiàn)了虧損。為了挽回敗局，他投資上千萬去開商場和珠寶，結(jié)果也是血本無歸。一些合作者在向他發(fā)難之后分手了，債主把煤氣罐扛到他的辦公室，聲稱再不還款便要點燃煤氣與他同歸于盡。銀行不會用這種方式催款，但國家的權(quán)威和法律之劍比煤氣罐有著更強大的威懾力。他家的那座五層小樓變得黯淡了，他的含辛茹苦了一生的母親，為了節(jié)省開支，讓人把全樓的電燈全換成了5瓦的，又處理掉了大堂里用于欣賞的熱帶魚。十幾年積累下來的資本，不到一年就虧空殆盡，還欠下了2000萬元的債務(wù)，外界紛紛傳說：“燒鵝仔破產(chǎn)了！〞“燒鵝仔逃跑了！〞然而就在燒鵝仔集團最困難的1994年，他到國家工商總局登記注冊了自己的商標(biāo)。他擔(dān)任主編，聘請專家著手編撰長達20萬字的?燒鵝仔集團酒店管理標(biāo)準(zhǔn)?，以作為集團標(biāo)準(zhǔn)化管理的依據(jù)和員工的教材。他幾乎跑遍廣東所有鵝場，從幾十種鵝中選擇了烏棕鵝作為燒鵝仔集團燒的原材料，并創(chuàng)辦了自己的養(yǎng)鵝基地。他是在這一年，他在惠州又開辦了東平超級海鮮酒家，把他給中國餐飲業(yè)的探索和創(chuàng)新，把未來燒鵝連鎖店的雛型，展示給國人，展示給中國社會。1995年年初的一天，一位沉穩(wěn)的中年男士走進了燒鵝仔集團總部，他便是深圳飛亞達集團的總裁門騰善。原來，飛亞達集團在西安裝修了一個高檔酒樓，叫豪門酒樓。在全國各地尋找經(jīng)營者，談了十多家都沒有談成。有人向門騰善介紹了林偉成和他經(jīng)營的酒家。林偉成不諱言他如今面臨著多么大的困難。門騰善卻從這個幾乎可以當(dāng)作小輩的年輕人對自己坦誠的訴說和剖析中，看到了他百折不撓的韌性和在餐飲業(yè)經(jīng)營和管理上難得的才華，他力邀林偉成北上西安。燒鵝仔就這樣走出了惠州，對于林偉成的燒鵝仔集團來說，這是一個至關(guān)重要的、甚至可以說是歷史性的轉(zhuǎn)折點。1995年夏末，機遇又一次青睞林偉成。在西安經(jīng)營了幾個月，林傳成和豪門酒店吸引了當(dāng)?shù)匾慌髽I(yè)家的注意，漸漸地他們成了朋友。這幾位朋友合股在北京最大的居民住宅區(qū)——方莊小區(qū)租賃了一處樓房開酒店。一天，他們向林偉成提出一個請求：“到北京去！〞林偉成一陣沖動，這是他多年的宏愿。然而忖量之后，他又猶豫了：來西安之前，他的事業(yè)正處于最低潮，西安的成功僅僅是讓他走了困境，尚缺乏以使他聚集起到首都開酒店所需要的人力和財力。果然，當(dāng)他返回惠州向集團董事會通報討論這一議題時，遭到了與會者的一致反對。然而北京對于林偉成實在是一種“擋不住的誘惑。〞思前想后，他還是登上了飛往北京的班機。飛機在首機場降落已是晚上9點，他在西安幾位董事的陪同下直接去了方莊工地，他提出了自己對酒店經(jīng)營的設(shè)想和合作條件，雙方連夜起草合作協(xié)議，到簽完字，已是第二天清晨。經(jīng)過緊鑼密鼓的籌備，北京燒鵝仔美食城于1995年10月28日開張，并取得了意想不到的效果。方莊燒鵝仔開業(yè)20天后，三里河大都美食城的美國永勝集團老板找上門來要求合作，這樣，北京就又有了一家燒鵝仔美食世界。1996年10月1日，是林偉成31歲生日，也是燒鵝仔在北京的第四家連鎖店——天亞燒鵝仔美食城開業(yè)的日子。上午，他請來各界賓朋，在天亞主持了隆重的開業(yè)儀式。晚上，他在仟村酒店，和燒鵝仔的員工代表一道給自己過第二次生日，依然定做了一個高達1.68米的大蛋糕，蛋糕上依然寫著：“偉成和祖國同生日〞，而處境和心境已完全不同。他高舉酒杯，向員工們宣告：“感謝諸位對我的支持，在燒鵝仔全體員工的努力下，燒鵝仔終于走出了困境！〞。1996年底，他被評為北京市商界十大風(fēng)云人物之一。也是在這一年，他把燒鵝仔總部，從惠州遷到了北京。林偉成依然任重道遠。即便是在燒鵝仔的事業(yè)順利開展的時期，他也仍然在面對各種各樣的矛盾和艱難。然而，燒鵝仔的自選式餐飲，已經(jīng)對國內(nèi)的餐飲業(yè)產(chǎn)生劇烈的沖擊和廣泛的影響。如在北京，從老字號的高檔酒店到街邊的經(jīng)濟飯館，都有襲用這種經(jīng)營形式的。如今燒鵝仔集團在全國的員工已達萬人。每天，仍然有源源不斷的企業(yè)上門要求合作。到1997年底。燒鵝仔在全國已開到40家，燒鵝仔集團同他人合作的四個條件是：不是300萬人口以上的大城市不做；投資規(guī)模達不到1000萬元不做；不打燒鵝仔的牌子不做；分紅比例不到達滿意比例不做。有人說，你不投資，可要占這樣高的股份，合理嗎？林偉成答復(fù)：“我前期已經(jīng)投入了。我從零起步，到擁有1億元資產(chǎn)，又把這1億元完全賠進去，還虧損2000萬元，這就是我的投入。我今天的企業(yè)品牌、名牌產(chǎn)品、商標(biāo)、經(jīng)營理論、管理模式，經(jīng)歷了10多年的摸索和積累，是在無數(shù)次失敗中磨破出來的，這期間我不僅付出了巨大的資產(chǎn)代價，也付出了巨大的心血代價。〞不管林偉成的中國麥當(dāng)勞之夢能否實現(xiàn)，在中國餐飲業(yè)的開展之路上，已經(jīng)留下這個賣燒鵝的小伙子執(zhí)著追求的足跡。評點：創(chuàng)業(yè)艱難可從林偉成的開展道路充分體會到，林偉成從小做大，創(chuàng)立中國燒鵝仔集團，實現(xiàn)自己的中國麥當(dāng)勞之夢，其可貴之處有3點：1、執(zhí)著追求和堅韌不拔的毅力：從推著帶輪子的桌子賣燒鵝到惠州市的十佳杰出青年，以至最后的燒鵝仔集團，其艱辛和所付代價是在他輝煌之后絕對看不出的。2、善于學(xué)習(xí)思考：從樹立在麥當(dāng)勞大樓頂上黃色的“M〞字母，林偉成除了羨慕之外，更多的想為什么麥當(dāng)勞能風(fēng)行全球，而自己的燒鵝仔能從中借鑒什么？3、善于抓住機遇：當(dāng)外界紛紛傳說“燒鵝仔破產(chǎn)了〞的時候，林偉成的北京方莊燒鵡仔卻開業(yè)了。這時，林偉成的第二個創(chuàng)業(yè)高潮又到來了，當(dāng)然，抓住機遇是需要勇氣的。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥亞洲硅谷：臺灣新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)

近年，海外許多媒體都在關(guān)注新竹。?經(jīng)濟學(xué)人?雜志、?紐約時報?以及?亞洲華爾街日報?等都對它進行過報道。1995年的5月，美國?商業(yè)周刊?稱新竹為亞洲的硅谷。美國一家有影響的雜志還把它選為近年來全球開展最快的十大園區(qū)中的第一名。新竹工業(yè)園區(qū)占地580公頃，擁有265家大小高科技公司，其中有103家是海外留學(xué)者回來建立的，共創(chuàng)造了68000多個就業(yè)時機，年產(chǎn)值高達4000億臺幣。新竹科學(xué)園區(qū)的誕生，帶動了臺灣經(jīng)濟的蓬勃開展，還使臺灣許多科技產(chǎn)業(yè)名列世界前茅〔僅次于美國、日本〕。園區(qū)電子產(chǎn)品，像網(wǎng)絡(luò)卡、影像掃描器、終端機、桌上電腦等產(chǎn)值，均占全島50％以上，在世界上也能排名一、二。臺灣地區(qū)IC產(chǎn)業(yè)的制造，包括電路設(shè)計、集成電路等，也由該園區(qū)壟斷了，由于它的存在，臺灣地區(qū)已經(jīng)成為全世界第四大半導(dǎo)體工業(yè)制造者，僅次于美國、日本和韓國。新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)的形成與臺灣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換有直接的關(guān)聯(lián)。自60年代中期開始，臺灣搞的主要是加工出口工業(yè)，當(dāng)時共有三個主要加工出口區(qū)，均以大力引進技術(shù)、吸引外國公司投資、增加就業(yè)時機和賺取外匯為主要目標(biāo)。每年都要創(chuàng)造出100多億美元的進出口值。l971年第一次能源危機爆發(fā)之后，臺灣的經(jīng)濟便面臨轉(zhuǎn)型的問題，而轉(zhuǎn)型的方向只能是開展高科技。經(jīng)過多年的探索，臺灣終于決定建立一個科學(xué)工業(yè)園區(qū)。在地點的選擇上，為了得到學(xué)校和研究機構(gòu)的配合，新竹成了最好的候選地點，因為這里有以產(chǎn)業(yè)研發(fā)為主要課題的工業(yè)技術(shù)研究院和兩所著名的大學(xué)：〔臺灣〕清華大學(xué)和交通大學(xué)。眾所周知，美國的硅谷之所以取得舉世矚目的成就，就因為它靠近被喻為硅谷創(chuàng)新心臟的斯坦福大學(xué)等知名學(xué)府。同樣，新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)后來之所以成為著名的科技重鎮(zhèn)，創(chuàng)造了高科技產(chǎn)業(yè)傳奇，也是由于借助了交大、清大和工研院的力量。交通大學(xué)共有學(xué)生約8500人，教授約600人。交大不但提供充分優(yōu)秀的人力資源，還可在人才培訓(xùn)上支援園區(qū)。交大與園區(qū)只有一墻之隔，園區(qū)創(chuàng)設(shè)以來，交大有許多優(yōu)秀的學(xué)生到園區(qū)創(chuàng)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，在園區(qū)的高科技公司中，大約有70％為交大校友。他們有的從事研究工作，有的從事行政工作。交大十分重視工程技術(shù)的研究，除了為園區(qū)培育出許多創(chuàng)業(yè)人才之外，還為園區(qū)培養(yǎng)在職的技術(shù)人才。交大每年辦對外培訓(xùn)班，參加學(xué)習(xí)的大多來自園區(qū)。因為靠得很近，園區(qū)的職工可以隨時隨地到交大校園中同那里的教師和學(xué)生交流。交大還設(shè)有毫微米實驗室，并在進行中央處理器〔CPU〕、次微米及深次微米、IC靜電保護等技術(shù)的開發(fā)，這對于提高了園區(qū)的國際競爭能力也是大有裨益的。園區(qū)對交大的回報那么是每年提供兩千多萬元的研究經(jīng)費?！才_灣〕清華大學(xué)是一所綜合性大學(xué)，共有6個學(xué)院，學(xué)生人數(shù)約6800人，教授約700人。清大著重科學(xué)理論的探索，它對園區(qū)產(chǎn)業(yè)的影響力雖不如交大深遠，但在人才的培育方面也發(fā)揮了不小的作用。如清華的校友們集資成立了一個機構(gòu)——自強基金會，著重做園區(qū)在職人員的技術(shù)培訓(xùn)工作。還有很多教授擔(dān)任科學(xué)園區(qū)的參謀，幫助園區(qū)制定研究開展方案。很多優(yōu)秀的學(xué)生和研究人員都愿意把自己的成果用于園區(qū)，畢業(yè)后也愿意到園區(qū)工作。清大的電鏡中心擁有高解析電子顯微鏡，可以清晰地觀察IC面的結(jié)構(gòu)，園區(qū)許多廠商都愿把自己的樣品拿到那里去檢驗。清大還為園區(qū)的IC產(chǎn)品做了許多具體的把關(guān)工作?？茖W(xué)工業(yè)園區(qū)給清大的回報是，每年為清大提供兩千多萬新臺幣的技術(shù)研究經(jīng)費。工業(yè)技術(shù)研究院位于園區(qū)東面約5公里，有電子、光學(xué)、電腦與通訊、材料、機械、化工、能源與資源、工業(yè)平安衛(wèi)生、測量等12個研究單位，約6000名工程師，20余年來已開發(fā)出許多技術(shù)，并在園區(qū)創(chuàng)立公司31家。工業(yè)技術(shù)研究院在園區(qū)還擁有多個實驗室，分別為高速電腦中心、同步輻射研究中心及太空方案室。其他研究機構(gòu)包括精密儀器開展中心和機械設(shè)計制造中心、毫微米元件實驗室等。工業(yè)技術(shù)研究院以研究應(yīng)用技術(shù)為主體。如果把交大的許多優(yōu)秀學(xué)生和研究人員看作是促成IC產(chǎn)業(yè)成長的基因，那么，讓這些基因成為產(chǎn)業(yè)的就是工業(yè)技術(shù)研究院。是交大的畢業(yè)學(xué)生和工業(yè)技術(shù)研究院電子所的研究人員共同造就了舉世聞名的、位居新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在臺灣地區(qū)盡人皆知的聯(lián)華電子、臺灣集成電路等都與該院的電子所不無關(guān)聯(lián)。該院對IC產(chǎn)業(yè)的技術(shù)研究開發(fā)也起了極大的促進作用。工業(yè)技術(shù)研究院每年都接受4億元新臺幣的委托經(jīng)費，用于研究電子、電腦與通訊、光電、材料等技術(shù)，并把它們的研究成果及時移轉(zhuǎn)到廠商那里，促進了資金與技術(shù)的有效結(jié)合。該院除了轉(zhuǎn)讓技術(shù)，還協(xié)助園區(qū)廠商提高職工技術(shù)。譬如，他們特地成立了開放實驗室，供園區(qū)廠商們使用。更值得稱道的是，最近兩年，他們建立了一個企業(yè)扶助中心，以極低的租金把辦公室和實驗室租給那些成立不久、房屋緊缺的高科技公司使用。一、園區(qū)的政策法規(guī)優(yōu)勢目前，園區(qū)共有高科技公司272家，其中臺灣公司222家，外國公司50家。產(chǎn)業(yè)分集成電路、電腦及通訊、光電、精密機械和生物技術(shù)六類。整體營業(yè)額4550億元，增長率13.8％。累計資本額5106億元，國內(nèi)資金占90.1％，國外資金占9.9％。為促進科學(xué)工業(yè)園區(qū)的建設(shè)，決策層提供了一系列優(yōu)惠條件，20年前，世界上建立科學(xué)工業(yè)園區(qū)的國家屈指可數(shù)，這些國家的科學(xué)工業(yè)園區(qū)多是來自民間的自發(fā)力量，主要是學(xué)校和企業(yè)利用多余的資源建立的。就拿美國硅谷來說，就是以斯坦福大學(xué)的師生為中心，結(jié)合了幾個創(chuàng)業(yè)投資公司，利用他們的人才、技術(shù)和資金而建立的。臺灣的科學(xué)工業(yè)園區(qū)和他們不同，它是由政府主辦的，帶有較強的方案性。臺灣當(dāng)局向園區(qū)廠商提供了很多優(yōu)惠政策。在土地的使用方面，采取了只租不賣的政策，還在園區(qū)預(yù)先建筑了許多標(biāo)準(zhǔn)廠房，大大降低了廠商進入園區(qū)設(shè)廠的本錢。當(dāng)局規(guī)定，只要你有創(chuàng)意，即使資金缺乏，也可進入園區(qū)。在進入園區(qū)設(shè)廠程序方面，當(dāng)局還專門成立了一個管理局，在園區(qū)辦公，設(shè)立單一窗口，使得進入園區(qū)設(shè)廠的手續(xù)非常簡單。當(dāng)局向新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)廠商提供的優(yōu)惠條件還有如下幾條：稅收優(yōu)惠：新設(shè)的科學(xué)工業(yè)工程5年內(nèi)免征營利事業(yè)所得稅，從它的產(chǎn)業(yè)開始銷售或勞務(wù)開始提供之日起兩年內(nèi)，廠商自己選定4年內(nèi)的任何一會計年度的首日開始，連續(xù)免征營利事業(yè)所得稅。投資人權(quán)益保障：外國投資人享有與本地投資者相同的優(yōu)惠條件及權(quán)利，外國人或海外華僑投資的盈余，資本工程可申請匯出。政府參與投資：投資人可申請非民間機構(gòu)參與投資，出資額可高達總資本額的49％。專利權(quán)或?qū)ｉT技術(shù)作股：投資人可以專利權(quán)或?qū)ｉT技術(shù)作股，最高可達總投資的25％，但二者合計不得超過資本額的25％。低息貸款：科學(xué)工業(yè)可向交通銀行以低于一般銀行放款2％的利率申請貸款，支付購置機器設(shè)備的價款及興建廠房設(shè)施。獎勵方法：管理局提供創(chuàng)新技術(shù)研究資助金，每個獲得核準(zhǔn)的方案，最高可獲得新臺幣500萬元的資助金。二、園區(qū)的企業(yè)文化優(yōu)勢確立新的經(jīng)營觀念，排除家庭色彩，鼓勵員工股是在新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)形成的一種新的企業(yè)文化。在以往的企業(yè)中，往往家庭色彩很濃厚，老子任董事長，其他的職務(wù)不是由其子女擔(dān)當(dāng)，就是由其親戚、朋友包攬，員工即使才華出眾也只有出力干大活的份兒，能夠被提拔重用的是鳳毛磷角。在這樣的企業(yè)中，業(yè)主和員工的關(guān)系，是單純的雇傭、被雇傭的關(guān)系。這樣，員工工作的主動性和積極性就調(diào)動不起來。這樣的公司，是很難興旺興旺的。Acer企業(yè)集團的總裁施振榮初進園區(qū)設(shè)廠時，搞的就是這種具有家庭色彩的企業(yè)，凡事都是自己說了算，由于個人能力有限，出現(xiàn)不少失誤，不久就把廠子搞垮了。由此他領(lǐng)悟到，要使企業(yè)成功，不一定凡事都由自己做主，必須建立一個具有多種才干的領(lǐng)導(dǎo)班子，發(fā)揮眾人之長，協(xié)助自己工作。對領(lǐng)導(dǎo)班子的選拔，只能是唯才是法，而絕不能是任人唯親。還要鼓勵員工入股，利潤與大家分享。后來，他按照這種想法東山再起，創(chuàng)辦了Acer電腦企業(yè)集團，成為臺灣地區(qū)最大的電腦制造商。如今的園區(qū)，許多公司剛剛建立，職員就可以入股。等到公司開張，股票上市，股價上漲時，公司將它高價出賣，公司的利潤跟員工分享。這樣，從眼前看是降低了投資人的收入，但在公司的廣闊員工中形成了一種與公司共命運的心態(tài)，增強了公司的向心力和凝聚力，充分調(diào)動了職員工作的主動性和積極性，最終會給公司帶來更多的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在，在新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)的土地上，依次座落著遐邇聞名的臺灣集成電路、聯(lián)華電子、Acer電腦、友訊科技、東訊公司、華邦電子等264家大小高科技企業(yè)，這些企業(yè)彼此合縱連橫，在資金、人才、技術(shù)上互相支援、交流，形成了巨大的綜合效應(yīng)。評點：一個高新技術(shù)工業(yè)園區(qū)不但可帶動一個地區(qū)甚至是一個國家經(jīng)濟的開展，還大大提高該國的國際影響，如美國的硅谷。我國在蘇州和北京分別進行了探索和嘗試，并取得了一定成績。尤其是北京的中關(guān)村，開展勢頭極為迅猛。在建設(shè)科技工業(yè)園區(qū)時，臺灣新竹工業(yè)園區(qū)的許多成功之處可以借鑒：1、在工業(yè)園區(qū)地址的選擇上，一定要靠近科研力量較強的機構(gòu)，這樣可直接利用其豐富的科技資源。2、政府扶持和優(yōu)惠的產(chǎn)業(yè)政策的支持。一般科技工業(yè)園的建設(shè)，需要政府在各方面的扶持，同時制定優(yōu)惠政策，以吸引外來投資。3、既獨特又符合實際情況的企業(yè)文化。眾所周知，企業(yè)文化對企業(yè)的可持續(xù)開展有著相當(dāng)重要的影響。因此在大力開展園區(qū)的硬件建設(shè)的同時，軟件建設(shè)也不可無視。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥福特：幾度輪回

在美國工業(yè)由手工作坊向工廠制造生產(chǎn)的過渡中，享利·福特首創(chuàng)世界上第一條大規(guī)模流水作業(yè)生產(chǎn)線，為現(xiàn)代興旺的工業(yè)生產(chǎn)奠定了根底。他創(chuàng)造的物美價廉的T型車，一舉翻開了新興的汽車業(yè)市場，為美國迅速步入汽車時代做出了奉獻。為此，在美聯(lián)社所做的美國獨立200年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。一、一個不安分的農(nóng)民后代享利·福特1863年出生于密執(zhí)安州臺奔鎮(zhèn)附近的一個農(nóng)場，父親是個比擬富裕的農(nóng)民。他的祖父是從愛爾蘭來美國定居的早期移民，母親為賓夕法尼亞州的荷蘭移民。從小時候起，福特就逃避農(nóng)場中無休止的瑣事和長時間單調(diào)繁重的體力勞動。他是個天生的修理工，念初中時就掌握了修理父親農(nóng)機的要領(lǐng)，16歲那年，他不顧父親的反對，單獨離開農(nóng)場，到附近的底特律市去了。1879年的底特律是個繁忙的湖港和擁有10萬人口的新興工業(yè)中心。但凡干勁十足，手腳靈活的年輕人都可以在這里找到工作。福特立刻被一家專門制造湖上貿(mào)易用的船舶發(fā)動機的工廠雇作技工學(xué)徒。他在工作臺前顯示出了他的天賦，但他從不“拼命工作〞，一有空隙，他就在車間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，觀看別的工人都在做什么。幾年后，福特已成為獨擋一面的熟練技工，被一位制造商雇去，在湖邊及各大農(nóng)場幫助安裝、修理蒸汽機和汽油和。這樣，他觀察“旁人〞都在干些什么的時機就更多了。24歲的福特已經(jīng)在自己選定的職業(yè)上干了8年。但不知是他的意愿還是秉承父親之志，他突然返回父親的農(nóng)場，像是準(zhǔn)備長期務(wù)農(nóng)似的，毫不猶豫地接受了父親送給他的脫粒機和40畝土地，定居下來。一年后，他與鄰居——一位富裕農(nóng)民的女兒——克萊拉·布賴恩特結(jié)了婚。對于福特來說，在農(nóng)場的逗留，只是重溫一下幼年做農(nóng)工時就學(xué)會了的一切，所以，他再次覺察農(nóng)場并沒有值得自己留戀的地方，只是秋天才給他帶來幾分愉快。因為可以拉著脫粒機四處干活賺錢，但在多數(shù)情況下，這位修理工與農(nóng)民的行當(dāng)總是格格不入。當(dāng)鄰家農(nóng)戶扶犁耕作時，福特卻將大局部時間用于試驗他“不用馬〞的犁。他還將廢農(nóng)機部件拼湊起來，妄想造出一臺能替換馬匹的蒸汽機。福特腳下是農(nóng)田，心里卻是車間，經(jīng)過不到兩年的磨難，他終于在1888年帶著年輕的妻子，永遠離開了農(nóng)場，決心在底特律尋找更合自己心愿的生活。初露鋒芒的美國汽車業(yè)既有朋友，又有敵人。對于已經(jīng)習(xí)慣馬車時代靜溢安恬的人們來說，汽車速度太快、噪音太大。汽車激怒了農(nóng)民，因為吼叫而過的汽車往往會驚恐他們的馬匹，農(nóng)民都咒罵汽車為“魔鬼車〞，而且，憑手工制出的首批汽車造價昂貴，致使一般居民不敢問津。10年里，汽車未能取代馬車。而那些敢想敢干的“汽車家們〞不得不強打精神忍受旁觀者和過路人的奚落。大約到1905年左右，美國公眾對汽車的偏見才完全消除，多數(shù)人都接受了托馬斯·A·愛迪生10年前“馬車的末日已經(jīng)來臨〞的預(yù)見。l896年春，福特已經(jīng)準(zhǔn)備好試驗自己制造的“不用馬的車輛〞。他花了近兩天兩夜的時間將各部件檢修完畢，凌晨兩點就上街試車。屋外下著雨，他的妻子蜷縮在雨傘下給他送行。福特常年累月的努力終于獲得了成功，汽車震顫著、爆響著啟動了。疲憊不堪、欣喜假設(shè)狂的創(chuàng)造家憑著車前搖晃著的煤油燈的微光，穿過漆黑的杉林間的人行道，向黑夜駛?cè)?。盡管福特的這輛車并無創(chuàng)新之處，它與當(dāng)時多數(shù)汽車類型雷同。在原理上亦沒有脫離金·杜里埃以及戴姆勒10年前在巴黎的創(chuàng)造。但福特1896年成功的意義就在于該車能夠運行，促使福特繼續(xù)干下去。到了1899年，因為福特已成功地制造了三輛汽車，便被公認為這一領(lǐng)域的先驅(qū)。他的成績也受到了偉大的創(chuàng)造家愛迪生的私人祝賀。福特和愛迪生是在東部舉行的一次愛迪生公司的會議上見面的。愛迪生對這位來自底特律的年輕客人給予了熱情的鼓勵。就在福特的地位日漸提高的時候，他得到了第一次良機。當(dāng)?shù)匾换镔Y本家準(zhǔn)備投資汽車制造及銷售業(yè)，邀請福特入伙。他在過去的7年里幾乎一直是充當(dāng)業(yè)余試驗家的角色，當(dāng)然巴不得要試試當(dāng)制造商的味道，于是欣然應(yīng)允，成為該集團的局部股東及“總工程師〞。這就是1899年成立的底特律汽車公司。與此同時，幾乎在同樣條件下，蘭賽姆·沃爾茲也辦起了沃爾茲汽車廠。沃爾茲很快打響了第一炮，而福特卻沒有成功，不到一年時間就被解除了職務(wù)。此后福特又成為重新組織起來的卡迪拉克汽車公司創(chuàng)立人之一，而他以前所在公司的董事長們那么又尋找了一名代替福特的生產(chǎn)經(jīng)理——亨利·M·利蘭。此后，福特仍然追求在汽車業(yè)上發(fā)跡，甚至比以往更加努力。這一時期占據(jù)他思想的不再是熱衷于汽車競賽，而是希望自己的工藝成就以及在土路上的精彩表演能引起社會的注意，以使自己有時機重進生產(chǎn)領(lǐng)域。他曾親自駕駛自己制造的汽車進行表演。在不斷的改進中，這些車的馬力越造越大，速度越來越快，于是福特創(chuàng)造了出色的紀(jì)錄。發(fā)行量很大的商業(yè)雜志?無馬時代?刊載文章，稱福特為“速度之魔〞。1902年夏天，福特邀請前自行車冠軍奧爾德·菲爾德駕駛自己制造的“九九九〞賽車參加了比賽，結(jié)果是把第二名甩下了半英里之遙。奧爾德·菲爾德作為美國汽車競賽“膽大妄為〞的先驅(qū)之一而開始自己的事業(yè)，同時也幫助福特恢復(fù)了榮譽。熱心于“九九九〞競賽車成績的人中，有一位叫亞歷克斯·Y·馬爾科姆遜的人，他是當(dāng)?shù)匾幻熅b的煤商，正打算拿出一筆錢投資汽車業(yè)。經(jīng)過調(diào)查，他覺得福特正合自己要求——在汽車界已有名氣，又是精明能干的技工，無其它生意牽連，他的周圍還有一批才華橫溢的同事。所以，在奧爾德·菲爾德的精彩表演后不到一個月，馬爾科姆遜就找到了福特。兩個人的談判促成了福特汽車公司的成立。二、像生產(chǎn)“別針〞一樣生產(chǎn)T型車經(jīng)過幾次磋商，馬爾科姆遜和福特決定長期合作。福特的責(zé)任是造出一臺適宜的樣車，這種車必須能和當(dāng)時受歡送的卡迪拉克、沃爾茲等汽車競爭，同時也便于公司根據(jù)樣車估量出大規(guī)模生產(chǎn)中的各種問題。福特又一次與朋友C·H·威利斯工程師合作，而馬爾科姆遜那么忙于公司的財務(wù)和組織工作。福特和馬爾科姆遜愿意在收益方面平分，每人各持該公司25%的股權(quán)，同在董事會任職。經(jīng)過協(xié)商，兩人作了行政分工。掌管錢財?shù)鸟R爾科姆遜任司庫，福特任副總裁兼總經(jīng)理，年薪300美元。從此，福特汽車公司開始推銷他和威利斯設(shè)計的第一批產(chǎn)品。這種汽車不同于福特昔日熱衷的那類賽車，而是既實用，又廉價，僅850元一輛。按照方案，第一批福特汽車的實際生產(chǎn)由零件商道奇兄弟負責(zé)。發(fā)動機大多數(shù)零件都在他們的車間里制造，然后裝在拉草的大車上，運往麥克大街的福特工廠。實際上這一段時間，福特公司只須安配輪胎和最后的車體組裝。福特效法沃爾茲的經(jīng)營方式，竭盡全力縮短總體安裝工序。他們充分利用供給商放寬的30到60天的賒款期，沒有多久，就可以用顧客和汽車商預(yù)付的款項抵付全部工資和其它費用。他們能夠做到這一點的有利條件是：市場對汽車的需求量，特別是對福特汽車的需求量越來越大，以至汽車商紛紛云集到福特公司訂貨，常常是不等發(fā)貨就預(yù)先將現(xiàn)金儲蓄在公司里。由于福特汽車公司經(jīng)營有方，定價合理，又確保質(zhì)量，因此買賣一開始就非常興旺。前15個月竟售出1700輛，扣除稅收及擴大生產(chǎn)積金以后，凈剩紅利達10萬美元之多，等于原股值的100％強。1906年，公司的權(quán)力發(fā)生了一次轉(zhuǎn)移，馬爾科姆遜退出了福特公司，福特升任總裁。與日俱增的需求量擴大了公司的業(yè)務(wù)范圍，它一季就能銷出5000輛汽車，成了同行業(yè)中的佼佼者。至此，福特汽車公司的巨大成功僅僅是初露端倪，究竟什么類型的汽車最合市場的需要，仍是懸而未決的問題。福特對于現(xiàn)代極為重大的奉獻就是從這時開始的，并從此財運亨通。在選定汽車類型的過程中，公司決策人員必須考慮到社會上的慣例，擇善而從。當(dāng)時汽車業(yè)傳統(tǒng)的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，因此，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種“奢華型〞產(chǎn)品，車體笨重，且多為定制，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標(biāo)示，設(shè)計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最廉價的車售價為1000美元，最高的為2000美元。這一變革帶來了災(zāi)難性的結(jié)果，銷售數(shù)量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的三分之一。滯銷震驚了公司官員，他不得不再易其轍，轉(zhuǎn)為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術(shù)般地上升了。盡管當(dāng)時全國性經(jīng)濟蕭條已經(jīng)露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特車的顧客之多是前所未有的。其它生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功于福特本人。對這一經(jīng)濟蕭條時期的繁榮，公司董事們十分滿意。為此l907年12月，他們投票決定將公司總裁、總經(jīng)理——福特的月薪從300美元升到3000美元。次年初，福特制定了一個劃時代的決策。公司宣布從此致力于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，只制造較低廉的單一品種。實際上這項方案在福特腦子里已醞釀了數(shù)月，甚至可以說數(shù)年之久。舉其一，這種生產(chǎn)方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產(chǎn)無疑地證明，產(chǎn)品價格越低，利潤越大。因此，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、價錢低廉，能為群眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結(jié)合的角度看，這個決定只是將昔日的最正確實踐固定下來。福特捷足先登，較其同僚更早地認識到這種生產(chǎn)策略的意義，說明他不僅是一位精明的商人，也表現(xiàn)出了他技工、農(nóng)民出身的氣質(zhì)，生產(chǎn)一種設(shè)計較簡單的標(biāo)準(zhǔn)化汽車這一設(shè)想，乃是福特多年致力于解決生產(chǎn)混亂過程中的自然產(chǎn)物。早在1908年以前，福特就曾談過，公司的產(chǎn)品假設(shè)不制成像“別針或火柴〞那樣的統(tǒng)一規(guī)格，大規(guī)模生產(chǎn)的實現(xiàn)就遙遙無期。再者，福特在考慮產(chǎn)品時，不是著眼于那些腰纏萬貫和以開汽車為體育運動的主顧，而是著重考慮和他一樣的國民。1908年以前，他曾透露，他自己十分希望制造一種農(nóng)民們能買得起，帶有活動引擎，可拆可裝的通用汽車。福特設(shè)想的是一種萬能汽車，即能使農(nóng)民們乘它去集市，又可以拆開用來鋸木、汲水、驅(qū)動農(nóng)機和攪乳。由此福特開發(fā)了他夢寂以求的，并能使他的公司征服市場的親產(chǎn)品——T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是福特所希望的樣子。它的車體輕，鞏固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規(guī)格一致，確實像“別針或火柴〞一樣。T型車一投產(chǎn)就受到廣泛的歡送。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當(dāng)時各類汽車之首是因為農(nóng)民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當(dāng)時的車輛包括T型車在內(nèi)，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經(jīng)受不了危險的小路和平原各州土路復(fù)雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設(shè)計制造的。與當(dāng)時其他類型汽車相比，T型車具有經(jīng)久耐用、構(gòu)造精巧和輕盈便利的優(yōu)點。這種車底盤較高，可以像踩高翹那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優(yōu)良性能。福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關(guān)于生產(chǎn)廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車制造商。三、現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式的革命T型汽車出現(xiàn)后，福特汽車公司的經(jīng)理們很快發(fā)現(xiàn)他們的設(shè)備缺乏以滿足這種暢銷產(chǎn)品的要求。實際上公司1908年推出T型車時的組裝技術(shù)與五年前公司剛成立時毫無二致。福特廠當(dāng)時和其它汽車制造廠一樣，依靠全能技工組裝汽車。組裝工都是多面手，當(dāng)崗位上的汽車部件一旦要變?yōu)槌善窌r，他們就得走向下一道工序。后來程度有所改進。到1908年，工廠設(shè)了傳遞工，組裝工無須再離開崗位去取工具或零件。同時，組裝分工越來越細，原來是一名技工“包干〞，現(xiàn)在是由幾名技工各負責(zé)特定的幾項工序，同時組裝同一輛汽車。福特意識到公司的生產(chǎn)方式亟待改革，于是，1908年底，他決定請當(dāng)時公認的工廠專家沃爾特E·弗蘭德斯進廠協(xié)助。弗蘭德斯被任命為福特汽車公司的生產(chǎn)經(jīng)理。在工資條件方面，福特提出，如果弗蘭德斯能在12個月內(nèi)生產(chǎn)出1萬輛車，那么保證給他2萬美元獎金，這種做法尚無先例。弗蘭德斯熱衷于此種工作，并以自己的名譽擔(dān)保。他日以繼夜地干，為福特的技術(shù)管理立下了汗馬功績。他徹底改造了福特廠，將設(shè)備加以改裝，又添了新設(shè)備，同時簡化了公司的工資程序，最后，l萬輛車的年度指標(biāo)終于提前兩天完成。由于他的努力，福特公司已根本具備了現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)的條件。接著，福特公司在底特律市郊高原公園購置了大片廉價地皮，同時雇用了建筑師設(shè)計新辦公樓和工廠區(qū)。這個新廠是于1910年開工生產(chǎn)。福特廠組裝方式的革命即是在這里進行。福特及其工程師們作出的第一步重大改革，是在新建的部件中反復(fù)改組各部門的工序。技術(shù)人員在部件車間的布局上拋棄了老一套的作法，吸收了弗雷德里克·W·泰勒數(shù)年前在美國鋼鐵業(yè)提出的流水線生產(chǎn)理論，創(chuàng)造了新的汽車生產(chǎn)方式。福特的原那么是：任何布局都必須能使工件盡可能不受阻礙地從一臺機床“流〞向另一臺機床，盡量減少不必要的動作和礙手礙腳的隔機搬運。到了1910年，福特廠在流水線生產(chǎn)方面已走到了同行業(yè)的最前列。到1913年末，福特又進行了幾次反復(fù)的技術(shù)革新，終于取得了重大的突破，先是在部件生產(chǎn)中采用了傳送帶供給的方式，接著他們又將這種方式移植到車體組裝中，將汽車組裝工序從頭到尾都置于“運動之中〞，這種方法一舉將組裝T型車的時耗縮短了50%強，創(chuàng)造了汽車生產(chǎn)的新紀(jì)錄。1914年1月，福特又進行了另一項重大革新，在高原公園廠安裝了第一條全過程鏈?zhǔn)娇傃b傳送帶，其效果如同施展魔法。3個月后，福特公司宣布了一項新的世界紀(jì)錄，它能在93分鐘內(nèi)從無到有地裝成一輛汽車。至此，福特的自動化流水作業(yè)線全部完成。這在工業(yè)史上寫下了光芒的一篇，為其后汽車工業(yè)的技術(shù)開展規(guī)定了模式。其后，福特繼續(xù)致力于流水線的改進。在1920年，他實現(xiàn)了每分鐘生產(chǎn)一輛汽車的愿望，1925年，他創(chuàng)造了每10秒鐘制造一輛汽車的紀(jì)錄，在全世界同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。到本世紀(jì)20年代，福特汽車公司成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司，日產(chǎn)汽車9000輛，年銷售汽車90萬輛。福特的名字也和他的T型車一起傳遍全世界。評點：福特的創(chuàng)業(yè)精神令人欽佩，但其戰(zhàn)略眼光尤值稱道：首先是福特的創(chuàng)造性和劃時代的開展策略——設(shè)計一種簡單實用、價格廉價、能大規(guī)模生產(chǎn)的汽車，這是一項了不起的符合當(dāng)時實際情況的策略。這一明智之舉，一舉奠定了福特公司在汽車制造業(yè)的強者地位。其次是福特掀起的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式的革命——流水線生產(chǎn)。極大的提高了生產(chǎn)效率，使之成為制造業(yè)生產(chǎn)方式的光芒典范。最后要強調(diào)的是福特的戰(zhàn)略思想是成就整個福特汽車制造帝國的靈魂，其審時度勢的決策和前瞻性的眼光將是企業(yè)家們學(xué)習(xí)的典范。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥耐克：模仿與虛擬經(jīng)營的典范

一、耐克公司的創(chuàng)立菲爾·奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運發(fā)動，他的最好成績是4分13秒，沒有進入世界級運發(fā)動〔成績?yōu)?分鐘〕的行列。但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾·鮑爾曼的訓(xùn)練。鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。他不斷地試穿各種運動鞋，他的觀點是，跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機的方式制造運動鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹鴷r，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。1964年，奈特和鮑爾曼開始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價值8000美元的進口鞋。白天，奈特在庫拍利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己創(chuàng)造出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還創(chuàng)造出一種獨特標(biāo)志Swoosh〔意為“嗖的一聲〞〕，它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。在1972年俄勒岡州尤金市運動會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說服穿用這種新鞋的馬拉松運發(fā)動獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運發(fā)動那么在預(yù)選賽中獲前三名。1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干〞式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。然而推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達斯公司的制品為模型進行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了創(chuàng)造者。二、耐克公司的進攻實踐證明，鮑爾曼創(chuàng)造的“華夫餅干〞鞋底大受運發(fā)動歡送。因而，隨市場行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額到達1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練方案、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計的。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)方案和存貨費用方案的完成提供了極大的方便。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達近50％。阿迪達斯公司的市場份額那么減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔(dān)憂的對手。在1982年1月4日出版的?福布斯?中的，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告〞把耐克公司評為過去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。三、耐克公司獲得成功的因素毫無疑問，耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統(tǒng)治地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性。通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使本錢大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速開展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供給各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)照顧銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)本錢增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大局部任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)局部產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟障礙。很早以前，耐克公司就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運發(fā)動——世界級運發(fā)動或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運發(fā)動、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運發(fā)動踏車的情況分析、有方案地讓300多運發(fā)動進行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預(yù)算將近400萬美元。對于鞋子這樣非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線；創(chuàng)造出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻識別出來的明顯標(biāo)志；利用著名運發(fā)動和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大局部生產(chǎn)任務(wù)承包給本錢低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒看到的銷售時機，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。當(dāng)然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運發(fā)動穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。一個公司在仿效上所要下的功夫是開展自己的個性。信效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行為才是真正應(yīng)該仿效的。此外，必須充分開展自己與眾不同的個性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新時機的組織機構(gòu)和管理部門。最后，我們可以看到所謂市場優(yōu)勢和在市場上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不管在市場是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視開展變化著的外部環(huán)境和強大對手的攻勢。阿迪達斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國際商用公司在計算機行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時刻攻勢變?nèi)趿?。競賽時跑在前面的人很容易自滿自大，在這里我們所看到的情況就說明了這一點。在市場需求急劇增長時，公司卻刀槍入庫，馬放南山，放松了警惕。這期間，這位制鞋業(yè)領(lǐng)先者的銷售額迅速上升，這使自滿自足情緒油然而生。但這種迅速增長的銷售額可能掩蓋著營銷下降的趨勢，競爭者正在侵吞這個占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優(yōu)勢轉(zhuǎn)到一個或更多的現(xiàn)時強大的競爭者手中。先前占統(tǒng)治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據(jù)領(lǐng)先地位了。一個公司的成功也許是另一個公司的錯誤造成的——與其說是被別人代替不如說是自己失職——沒有采取或至少直到很晚才采取必需的行動。評點：耐克公司的成功固然有多個方面，但其最顯著的特點是其成功的經(jīng)營策略，表現(xiàn)在以下2個方面：1、虛擬經(jīng)營。因市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，耐克公司的生產(chǎn)本錢必然上升，而耐克公司那么把精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)那么承包給勞動力本錢低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)本錢，去除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟障礙。2、模仿策略。許多人認為確定經(jīng)營策略是一件十分不容易的事，而且極冒風(fēng)險。而耐克公司那么在許多方面模仿阿迪達斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對許多企業(yè)都有借鑒意義。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥·?管理案例博士評點?八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時代的到來

1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請，這一行動，實際上等于向社會宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團董事長、現(xiàn)任八佰伴國際流通集團總裁的和田一夫的第四個兒子和四米正擔(dān)任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負債額為1613億日元〔折合約13億多美元〕。在東京證券交易的第一市場上市的超級市場破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本?經(jīng)濟界?雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)——象征著淘汰超市時代的到來〞的文章。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認為主要有以下幾點：一、擴張過快，攤子鋪得太大八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受?經(jīng)濟界?雜志記者采訪時表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多。和田光正說：“當(dāng)時我