華力防爆器材有限公司診斷報(bào)告(薪酬部分)

華力防爆器材有限公司

診斷報(bào)告

（討論稿）

績(jī)效薪酬流程績(jī)效導(dǎo)向績(jī)效體系績(jī)效實(shí)施薪酬導(dǎo)向建議對(duì)外預(yù)測(cè)對(duì)內(nèi)假設(shè)原始意圖戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略定位組合分析與論證篩選企業(yè)文化梳理組織架構(gòu)梳理人力資源現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)企業(yè)文化定勢(shì)組織架構(gòu)定位人力資源定性診斷地圖薪酬體系薪酬實(shí)施流程導(dǎo)向流程體系流程實(shí)施第一部分管理預(yù)診斷第二部分戰(zhàn)略第三部分文化第四部分組織第五部分績(jī)效第六部分薪酬目錄第一部分管理預(yù)診斷

------提出并分析問(wèn)題我國(guó)防爆電器行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)保持較快增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和取得的經(jīng)濟(jì)效益也是近幾年中較好的。雖然受到08年金融危機(jī)影響，行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及增長(zhǎng)速度受到影響，但隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)回暖趨勢(shì)明顯，未來(lái)幾年行業(yè)將呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)其中，礦用防爆電器伴隨煤炭工業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了平穩(wěn)、快速的發(fā)展時(shí)期。工廠用防爆電器行業(yè)生產(chǎn)格局基本形成。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料市場(chǎng)規(guī)模分析及增長(zhǎng)速度行業(yè)內(nèi)企業(yè)總規(guī)模分析及增長(zhǎng)速度由于受到08年金融危機(jī)影響，2006-2009年礦用防爆電氣進(jìn)出口及增長(zhǎng)情況呈現(xiàn)從上升到下落態(tài)勢(shì)，但總體來(lái)看自09年到未來(lái)幾年就企穩(wěn)回升，不斷增長(zhǎng)。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料出口進(jìn)口我國(guó)的礦用防爆電氣主要出口到新加坡等亞洲國(guó)家，國(guó)際市場(chǎng)有望進(jìn)一步拓展。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料我國(guó)礦用防爆電器主要分布在中南和華東地區(qū)，行業(yè)性全國(guó)分布較為均衡，能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求。摘自礦用防爆電器協(xié)會(huì)資料我國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)技術(shù)變革與產(chǎn)品革新尚處在成長(zhǎng)期，發(fā)展?jié)摿薮螅瑫r(shí)面臨著高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)的處境。我國(guó)礦用防爆電器行業(yè)尚處在成長(zhǎng)期在行業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，主要存在3個(gè)方面的問(wèn)題：（1）產(chǎn)品銷(xiāo)售流通領(lǐng)域較為混亂，部分小型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題突出，低價(jià)傾銷(xiāo)現(xiàn)象普遍，擾亂了正常的市場(chǎng)秩序，同時(shí)給用戶的安全生產(chǎn)埋下了隱患，不利于企業(yè)發(fā)展和行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步；（2）防爆電器行業(yè)集中度過(guò)低，生產(chǎn)企業(yè)過(guò)多，而且大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模過(guò)小，企業(yè)管理水平低；（3）產(chǎn)品技術(shù)含量不高，技術(shù)水平偏低，產(chǎn)品更新速度慢。華力防爆20幾年來(lái)，發(fā)展成為中國(guó)礦用防爆電氣行業(yè)最大的產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)之一，創(chuàng)造了行業(yè)的發(fā)展奇跡，其關(guān)鍵成功要素在于在較優(yōu)的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)家敏銳的商業(yè)直覺(jué)、對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的準(zhǔn)確把握、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和華力人的創(chuàng)業(yè)和實(shí)干精神。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品市場(chǎng)需求旺盛先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)華力成功關(guān)鍵要素董事長(zhǎng)敏銳的商業(yè)直覺(jué)把握歷史機(jī)遇事業(yè)追求全體華力人的創(chuàng)業(yè)精神設(shè)計(jì)原料生產(chǎn)銷(xiāo)售華力擁有專(zhuān)利產(chǎn)品，但還未形成獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)控制在代理商手中，對(duì)客戶的需求及市場(chǎng)把握被動(dòng)對(duì)代理商的管理粗放，還未形成對(duì)代理商的話語(yǔ)權(quán)客戶服務(wù)停留在訂單處理階段，品牌推廣和維護(hù)力度需要加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)齊全企業(yè)利潤(rùn)主要來(lái)源生產(chǎn)管理制度執(zhí)行不到位生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃管理不科學(xué)，效率低品質(zhì)控制不穩(wěn)定市場(chǎng)原料充足，華力采購(gòu)成本上漲，不構(gòu)成對(duì)原料的控制權(quán)采購(gòu)占用大量資金人力資源總量、素質(zhì)水平及能力提升都比較迫切、職責(zé)劃分不清晰，激勵(lì)考核發(fā)揮作用有待提高財(cái)務(wù)資金分配使用不盡合理，財(cái)務(wù)分析、指導(dǎo)和預(yù)算管理功能缺失HRFIN產(chǎn)業(yè)鏈分析我們經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為華力防爆除處在行業(yè)內(nèi)普遍存在的三個(gè)問(wèn)題后，通過(guò)對(duì)其產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行剖析認(rèn)為華力防爆還存在以下問(wèn)題。人員素質(zhì)不足，流動(dòng)率高；人才市場(chǎng)供給壓力企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間縮減企業(yè)管理成本，效率及有效性產(chǎn)能不能充分釋放當(dāng)前，防爆電器行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇。同時(shí)也面臨著來(lái)自內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)。華力防爆綜合以上，我們認(rèn)為華力防爆總體處于差異化優(yōu)勢(shì)群組和領(lǐng)導(dǎo)群組的過(guò)渡階段，仍需要最后的“臨門(mén)一腳”，從而順利進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)群組。最迫切的問(wèn)題：

如何定位企業(yè)戰(zhàn)略，使得企業(yè)目標(biāo)定位清晰如何塑造企業(yè)文化，使得企業(yè)文化氛圍良好

如何科學(xué)管理，提高企業(yè)管理的有效性

如何找好人、管好人、用好人、留好人規(guī)范管理制度調(diào)整組織機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效管理重新定位戰(zhàn)略改革薪酬制度梳理企業(yè)流程重塑企業(yè)文化第二部分戰(zhàn)略

------解決問(wèn)題的根組織跟隨戰(zhàn)略，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略就沒(méi)有正確的組織一個(gè)企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)，注定沒(méi)有未來(lái)一個(gè)企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)理就不是在管理，而是在處理戰(zhàn)略定位——雙輪驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略華力防爆的產(chǎn)品多樣，但營(yíng)銷(xiāo)渠道幾乎不能完全自己掌握，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略非常明顯，最為關(guān)鍵的是其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，即如何在這一領(lǐng)域持續(xù)、不斷的保持其營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，盡可能獲取較多訂單；對(duì)連續(xù)性、大批量的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則為其效率，而這個(gè)效率是全方位的，即確保企業(yè)生產(chǎn)和各支持環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營(yíng)成本/費(fèi)用”盡可能地少。即：雙輪驅(qū)動(dòng)型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-----強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略打開(kāi)市場(chǎng)，全過(guò)程控制（人財(cái)物、供產(chǎn)銷(xiāo)）。生產(chǎn)車(chē)間倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)管營(yíng)銷(xiāo)中心采購(gòu)爭(zhēng)奪市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)部技術(shù)研發(fā)確定華力防爆的使命、愿景和價(jià)值觀使命推動(dòng)中國(guó)煤炭工業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程做百年企業(yè)數(shù)百年品牌愿景價(jià)值觀信譽(yù)華力、以人為本第三部分文化

------解決問(wèn)題的源靈活性關(guān)注內(nèi)部穩(wěn)定性友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個(gè)大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力、士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)。組織靠不斷實(shí)驗(yàn)和革新來(lái)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)。非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是組織運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間富于競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)。組織靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是富于競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和對(duì)可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。關(guān)注外部GE3M團(tuán)隊(duì)親情型靈活創(chuàng)新型層級(jí)規(guī)范型目標(biāo)績(jī)效型雙大文化屬于典型的親情文化企業(yè)文化類(lèi)型矩陣嘉職院基本判斷：

華力防爆作為成長(zhǎng)企業(yè),具有很強(qiáng)的靈活性，關(guān)注公司內(nèi)部的氛圍，屬于典型的親情型文化。超市銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)整體雙大目前存在新舊文化沖突和內(nèi)外文化沖突華力防爆短期內(nèi)因業(yè)務(wù)發(fā)展而聚集大量本地人才，人才來(lái)源多元文化多元，導(dǎo)致多元文化沖突嚴(yán)重；企業(yè)家團(tuán)隊(duì)從原來(lái)樂(lè)清文化特質(zhì)遷移到嘉興文化特質(zhì)的轉(zhuǎn)變，屬新舊文化沖突；收購(gòu)兼并中的內(nèi)外文化沖突地域型沖突（環(huán)境變化）二汽收購(gòu)人才型沖突（領(lǐng)袖變化）三九電器制度型沖突（產(chǎn)權(quán)變化）中?；?zhàn)略提升中的新舊文化沖突發(fā)展型沖突（企業(yè)擴(kuò)張）順德家電升級(jí)型沖突（企業(yè)提升）電子管十強(qiáng)多元型沖突（企業(yè)轉(zhuǎn)向）國(guó)美鵬潤(rùn)從樂(lè)清到嘉興不同地域、不同出身背景帶來(lái)的沖突潛藏的文化沖突沒(méi)有引導(dǎo)，破壞組織生產(chǎn)力文化強(qiáng)效文化負(fù)效文化弱效戰(zhàn)略要求和目標(biāo)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)華力防爆對(duì)抗線中層制度執(zhí)行力（調(diào)整控制文化）員工自覺(jué)行為力（轉(zhuǎn)化行為文化）高層理念統(tǒng)一力（變革決策文化）外部市場(chǎng)作用力（改變經(jīng)營(yíng)文化）良性線融合線惡化線無(wú)邊際戰(zhàn)略無(wú)新意戰(zhàn)略無(wú)影響戰(zhàn)略無(wú)動(dòng)力戰(zhàn)略無(wú)能力戰(zhàn)略無(wú)功力戰(zhàn)略負(fù)功效戰(zhàn)略全功效戰(zhàn)略無(wú)規(guī)則戰(zhàn)略無(wú)效益戰(zhàn)略文化傳統(tǒng)領(lǐng)袖意志企業(yè)政治無(wú)支撐戰(zhàn)略激勵(lì)線離散線轉(zhuǎn)化線提高線適應(yīng)線傳播力引進(jìn)人提高人接受力改變線沖突線文化沖突在高層理念層面尚未形成統(tǒng)一力企業(yè)家、總經(jīng)理、生產(chǎn)板塊負(fù)責(zé)人、銷(xiāo)售板塊負(fù)責(zé)人等構(gòu)成的核心團(tuán)隊(duì)，在戰(zhàn)略思想和發(fā)展理念上尚未統(tǒng)一，其他三個(gè)層面的文化引導(dǎo)更是無(wú)從談起親情文化需要向效率文化提升華力防爆的親情文化在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中起到了積極作用，但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，必須以績(jī)效為導(dǎo)向，建立效率文化典型案例：某項(xiàng)目部曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)罰款，但因?yàn)楣娟P(guān)于罰款的事項(xiàng)界定不清，額度沒(méi)有明確規(guī)定，結(jié)果導(dǎo)致了個(gè)人之間的矛盾。后來(lái)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的就不在罰下屬的款了，免得得罪員工。只獎(jiǎng)不罰的親情文化親情效率華力防爆的親情文化體現(xiàn)在只獎(jiǎng)不罰，并且獎(jiǎng)勵(lì)力度小，不及時(shí)，激勵(lì)效果不明顯。形成了和諧的內(nèi)部氛圍，但組織效率低下效率文化并非對(duì)親情文化的否定，而是要吸收其合理內(nèi)核，繼續(xù)引導(dǎo)和建設(shè)，創(chuàng)造相互信任、績(jī)效導(dǎo)向的組織文化績(jī)效導(dǎo)向慈不帶兵文化的傳播方式需要從代代相傳向組織化引導(dǎo)轉(zhuǎn)變?nèi)A力防爆的四代人涇渭分明，也說(shuō)明了組織化、規(guī)范化、職業(yè)化程度比較低公司文化傳承不是化學(xué)性的反應(yīng)，更像是物理導(dǎo)熱的性質(zhì)，越傳播熱度越低。需要向組織化的引導(dǎo)機(jī)制和文化管理體系轉(zhuǎn)變文化影響程度第一代第二代第三代第四代華力防爆文化代代相傳的自然傳播企業(yè)文化建設(shè)的一般范式第一代人：創(chuàng)業(yè)元老第二代人：第一輪進(jìn)入公司的大學(xué)生第三代人：進(jìn)入公司三、四年的大學(xué)生第四代人：近一年內(nèi)引進(jìn)的市場(chǎng)人才嘉職院基本判斷：宏大的志向，中小企業(yè)文化！第一階段第二階段第三階段技術(shù)開(kāi)發(fā)文化品牌營(yíng)銷(xiāo)文化第四階段制造文化資本經(jīng)營(yíng)文化華力防爆經(jīng)營(yíng)文化發(fā)展的四階段經(jīng)營(yíng)文化隨著組織的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷四次轉(zhuǎn)型：制造文化----技術(shù)開(kāi)發(fā)文化----品牌營(yíng)銷(xiāo)文化----資本經(jīng)營(yíng)文化；華力防爆的戰(zhàn)略目標(biāo)是宏大的，志向是高遠(yuǎn)的，華力防爆的規(guī)模化生產(chǎn)，需要“制造文化”來(lái)承接和落實(shí)，然而，華力防爆的經(jīng)營(yíng)文化，還停留在以個(gè)體為特征的中小企業(yè)文化階段，還沒(méi)有邁進(jìn)組織化經(jīng)營(yíng)的門(mén)檻！華力防爆文化建設(shè)離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)推動(dòng)、中層管理者的言傳身教和員工的具體實(shí)踐企業(yè)文化建設(shè)主體員工的具體實(shí)踐中層管理者信息傳遞言傳身教高層領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)推動(dòng)華力防爆的高層領(lǐng)導(dǎo)更多是憑借職務(wù)權(quán)力和個(gè)人魅力對(duì)員工產(chǎn)生影響，缺乏自覺(jué)的文化塑造，并由此消弱了優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的繼承性。華力防爆的中層管理者在信息傳遞上存在脫節(jié)現(xiàn)象，因此，中層管理者在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中需深入領(lǐng)會(huì)文化理念含義，并以積極主動(dòng)心態(tài)傳遞文化信息，避免信息失真。中層管理者的言談舉止對(duì)普通員工的思想、行為有很大影響，中層管理者能否言傳身教是企業(yè)文化執(zhí)行到位不到位的關(guān)鍵；員工是實(shí)現(xiàn)文化落地、生根、發(fā)芽的基礎(chǔ)，員工的觀念意識(shí)體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)效果。由于華力防爆核心價(jià)值觀的缺失，員工難以在工作中體現(xiàn)符合企業(yè)自身價(jià)值的意識(shí)和行為。從現(xiàn)實(shí)、漸進(jìn)、未來(lái)的角度對(duì)效率文化進(jìn)行積極、全面、系統(tǒng)地建設(shè)現(xiàn)實(shí)的角度：對(duì)既有文化的批判繼承漸進(jìn)的角度：改變?nèi)A力防爆員工思想觀念未來(lái)的角度：適應(yīng)華力防爆未來(lái)發(fā)展立足華力防爆既有文化狀況，發(fā)揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，摒棄不良現(xiàn)象；充分考慮傳統(tǒng)文化、行業(yè)特色、地域文化的影響；借鑒優(yōu)秀企業(yè)文化；高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)推動(dòng)是企業(yè)文化工程啟動(dòng)的動(dòng)力；中層管理人員身體力行是企業(yè)文化傳遞的關(guān)鍵；基層員工是實(shí)現(xiàn)文化落地、生根、發(fā)芽的基礎(chǔ)；

效率文化要與華力防爆未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向相匹配；效率文化能夠適應(yīng)公司未來(lái)組織管理模式；效率文化能夠促進(jìn)華力防爆制度建設(shè)；

建設(shè)效率文化的三個(gè)主要手段將華力防爆企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司價(jià)值觀和政策，使之明確化、系統(tǒng)化地傳遞給職業(yè)管理人員，由職業(yè)管理層將其規(guī)范化，這是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程，具有中國(guó)特色。理念政策化要闡明華力防爆處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。即在處理各種問(wèn)題時(shí)，處理內(nèi)外關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循什么規(guī)則。權(quán)力智慧化企業(yè)行為規(guī)范化員工行為職業(yè)化指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理的升級(jí)換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性，這是一個(gè)“企業(yè)行為規(guī)范化”與“員工行為職業(yè)化”的過(guò)程。效率文化將使華力防爆員工成為“華力人”打工者職業(yè)者華力人遵從認(rèn)同奉獻(xiàn)冷漠遵從、勉強(qiáng)遵從、帶有敵意的遵從，不能發(fā)現(xiàn)，更不能尋找企業(yè)、企業(yè)制度和自身在適應(yīng)環(huán)境中存在的問(wèn)題；理解效率文化的價(jià)值觀，并認(rèn)同部分，遵從企業(yè)的制度，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但不會(huì)主動(dòng)去解決職責(zé)范圍之外的問(wèn)題……深刻理解或溶入華力防爆的企業(yè)文化，對(duì)華力防爆事業(yè)十分向往與投入，善于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題；決心與企業(yè)共存亡。系統(tǒng)梳理華力防爆文化源流、現(xiàn)象和內(nèi)涵，挖掘優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基因客觀評(píng)價(jià)員工價(jià)值觀現(xiàn)狀，對(duì)員工的心態(tài)進(jìn)行摸底調(diào)查分析企業(yè)的管理制度、組織架構(gòu)、流程中存在的問(wèn)題，找出其思想意識(shí)根源細(xì)致研究企業(yè)文化環(huán)境等文化物質(zhì)表象，檢驗(yàn)其與企業(yè)倡導(dǎo)理念的一致性根據(jù)戰(zhàn)略要求，探索文化整合和提升的有效路徑廣泛發(fā)動(dòng)員工參與，系統(tǒng)發(fā)掘和總結(jié)提煉華力防爆的文化要素，并將其結(jié)晶為文字，形成文化大綱建立與大綱精神一致的員工行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)公司倡導(dǎo)的價(jià)值理念，確立起運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)研究?jī)?yōu)秀員工行為，樹(shù)立一批員工學(xué)習(xí)的典范采集一系列生動(dòng)反應(yīng)企業(yè)文化的案例通過(guò)包括培訓(xùn)、員工修煉、員工自發(fā)活動(dòng)、主題活動(dòng)在內(nèi)的多種形式，將華力防爆企業(yè)文化體系完整準(zhǔn)確的傳遞給廣大員工通過(guò)建設(shè)華力防爆的企業(yè)文化，在外部營(yíng)造華力防爆良好的企業(yè)形象華力防爆企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)階段第六部分薪酬

------解決動(dòng)力的問(wèn)題戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系思考模型薪酬策略和薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬策略是由企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部文化、和員工期望決定的，是與企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)的，是成本控制和員工激勵(lì)的博弈華力防爆的企業(yè)戰(zhàn)略和員工期望華力防爆的企業(yè)戰(zhàn)略：雙輪驅(qū)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略一是營(yíng)銷(xiāo)引路：大力拓展市場(chǎng)渠道二是成本保障：降低全過(guò)程成本適合華力防爆目前發(fā)展階段的薪酬策略描述戰(zhàn)略導(dǎo)向：向市場(chǎng)人員、生產(chǎn)系統(tǒng)傾斜經(jīng)濟(jì)性：考慮到目前的企業(yè)規(guī)模，要尊重現(xiàn)狀，總額及級(jí)差不宜變化過(guò)大體現(xiàn)員工價(jià)值：明確職業(yè)晉升和薪酬上升通道，體現(xiàn)員工價(jià)值和薪酬的對(duì)應(yīng)激勵(lì)性：不同的業(yè)務(wù)體系體現(xiàn)不同的激勵(lì)性內(nèi)部平衡性：差距適當(dāng)，增加保障因素外部競(jìng)爭(zhēng)性：加強(qiáng)骨干技術(shù)人員和中層管理人員的外部競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)方面最大的問(wèn)題是存在著諸多缺項(xiàng)，沒(méi)有說(shuō)清楚的東西太多，整個(gè)薪資和考核系統(tǒng)沒(méi)有形成體系；起不到獎(jiǎng)勤罰懶和吸引、留住骨干員工的作用，這是在訪談工作中員工反映最集中的問(wèn)題華力防爆的薪酬設(shè)計(jì)要回答的具體問(wèn)題薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到什么目的？建立體系明確規(guī)則穩(wěn)定隊(duì)伍、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣我們的薪酬水平應(yīng)該有多高？不同職系和不同層級(jí)有不同的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)準(zhǔn)骨干技術(shù)和中層在上四分位高層和基層在中位薪酬設(shè)計(jì)要遵循什么原則？不同的業(yè)務(wù)體系不同的薪酬設(shè)計(jì)工資向員工傾斜，獎(jiǎng)金向管理人員傾斜以崗定等、以能定級(jí)、以績(jī)定獎(jiǎng)我們要重點(diǎn)激勵(lì)哪些人員？市場(chǎng)和生產(chǎn)人員骨干技術(shù)人員當(dāng)前的薪酬體系中最突出的問(wèn)題是什么？體系未定，規(guī)則不明缺乏明確的激勵(lì)性我們要重點(diǎn)激勵(lì)什么？績(jī)效能力經(jīng)驗(yàn)公司及各版塊價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配的導(dǎo)向技術(shù)研發(fā)業(yè)績(jī)影響人員稀缺性生產(chǎn)供應(yīng)職能市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)薪酬總額傾向強(qiáng)大小弱不同業(yè)務(wù)體系適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)（高層管理人員適用年薪制）固定工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)生產(chǎn)供應(yīng)體系一般員工（除操作工外）固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定操作工固定工資績(jī)效工資（根據(jù)質(zhì)和量來(lái)定）根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定生產(chǎn)供應(yīng)體系中層管理人員固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系固定工資績(jī)效工資+提成根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定職能管理序列、技術(shù)研發(fā)序列固定工資績(jī)效工資根據(jù)企業(yè)超產(chǎn)量和績(jī)效而定備注：具體福利政策見(jiàn)公司相關(guān)規(guī)定。工資的分類(lèi)及確定固定工資確定原則：

確定固定工資的額度應(yīng)考慮兩個(gè)因素：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，二是內(nèi)部平衡性

首先按照市場(chǎng)同行業(yè)平均工資(即工資總額)確定公司相同職等工資額的中位數(shù)（可以根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)定位進(jìn)行上下調(diào)整）

工資總額中位數(shù)減去考核部分（績(jī)效工資）得到月固定工資額度的中位值

以此固定工資中間值為坐標(biāo)，根據(jù)內(nèi)部崗位等級(jí)確定工資區(qū)間。工資總額=固定工資+績(jī)效工資工資總額的評(píng)定依據(jù)是職層薪等評(píng)定表職

等薪

等職系管理職系技術(shù)職系市場(chǎng)職系生產(chǎn)職系高層八董事長(zhǎng)\總裁

七總經(jīng)理

六綜合部副總\總裁助理技術(shù)中心主任\總工程師市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總生產(chǎn)副總中層五財(cái)務(wù)部經(jīng)理\技術(shù)部經(jīng)理\品質(zhì)部經(jīng)理\主任工程師高級(jí)工程師市場(chǎng)部經(jīng)理\銷(xiāo)管部經(jīng)理

骨干層四行政部主管\人力資源部主管\信息管理部主管中級(jí)工程師片區(qū)經(jīng)理采購(gòu)主管\車(chē)間主任\設(shè)備工具主管基層三會(huì)計(jì)\出納\績(jī)效培訓(xùn)專(zhuān)員\招聘雇用專(zhuān)員\網(wǎng)絡(luò)信息專(zhuān)員\技術(shù)員銷(xiāo)管員\市場(chǎng)專(zhuān)員班組長(zhǎng)\計(jì)劃專(zhuān)員\產(chǎn)品質(zhì)檢員\質(zhì)量體系專(zhuān)員二文員\廚師\資料員庫(kù)管員\客戶維護(hù)采購(gòu)員\倉(cāng)管員\維修工一保安\駕駛員\保潔

操作工初級(jí)工程師2010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職業(yè)工種高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)年薪月薪年薪月薪年薪月薪1企業(yè)經(jīng)理（廠長(zhǎng)）224640187206747656233502829182生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)經(jīng)理11569296415746847892700022503財(cái)務(wù)經(jīng)理10647688733644430371879215664行政經(jīng)理8484070703502829191681214015人事經(jīng)理9512479273334827792024416876銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理1131249427566764723270022507采購(gòu)經(jīng)理8424070202948424571713614288研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)理134448112044190434922560821349統(tǒng)計(jì)人員39084325724732206112192101610會(huì)計(jì)人員47172393126952224614880124011勞資人員39084325724936207814184118212出納39084325721936182812192101613審計(jì)人員49200410032352269618012150114秘書(shū)39084325728980241513848115415保安員26856223818264152212192101616采購(gòu)員34836290321048175413848115417倉(cāng)庫(kù)保管員27288227417640147012192101618餐具清洗員15096125812804106712192101619餐廳服務(wù)員24264202218192151612192101620物業(yè)管理員26280219016848140412192101621保潔員20220168513476112312192101622勤雜工16176134813476112312192101623簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)工17496145813476112312192101624保全工35712297620892174113164109725機(jī)械維修工3639630332467220561567213062010年同行業(yè)同工種工資水平（即工資總額）部分如下：序號(hào)職業(yè)（工種）等級(jí)高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)年薪月薪年薪月薪年薪月薪1車(chē)工技師533404445400203335305522546高級(jí)工372483104276002300218161818中級(jí)工324002700225481879201721681初級(jí)工2268018901782014851309210912鉗工技師511684264334562788329042742高級(jí)工372483104276002300234001950中級(jí)工287882399228841907217201810初級(jí)工2442020352125217711384811543焊工技師605405045394923291311762598高級(jí)工420123501276362303228241902中級(jí)工293042442243482029193921616初級(jí)工2737222812024416871567213064電工高級(jí)工405003375305522546227161893中級(jí)工313322611244322036203641697初級(jí)工2442020352037616981550412925維修電工技師514804290387843232325562713高級(jí)工370683089284042367232801940中級(jí)工274562288228601905203641697初級(jí)工261722181193921616152401270通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，根據(jù)同行業(yè)同工種的薪酬平均水平，測(cè)算行業(yè)內(nèi)薪酬總體水平。根據(jù)華力現(xiàn)有工資體系，我們進(jìn)行對(duì)比。2010年計(jì)時(shí)制員工崗位職級(jí)與工資等級(jí)表職級(jí)工資等級(jí)年薪（萬(wàn)）管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)行政類(lèi)206000

高層管理人員

195000

1840005-8

1725004.5-7

中層管理人員

高級(jí)工程師

1625004-6

工程師

片區(qū)經(jīng)理

1520003.5-5

基層管理人員

1420003-4.5

助理工程師

業(yè)務(wù)經(jīng)理132200

技術(shù)員

行政類(lèi)員工122100

112000

業(yè)務(wù)員101900

91800

81700

71600

61500

51400

41300

31200

21100

11000

華力防爆薪酬水平華力防爆高層和基層薪酬水平和行業(yè)總體薪酬水平持平，但是中層薪酬水平普遍低于行業(yè)水平，嘉職院認(rèn)為在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，為提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，其在市場(chǎng)人員和生產(chǎn)技術(shù)人員方面還應(yīng)加大傾斜力度。根據(jù)同行業(yè)水平，以及參照華力防爆現(xiàn)有薪酬?duì)顩r，在戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，我們對(duì)其整個(gè)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整。職

等薪

等職系下限

中位值

上限

管理職系技術(shù)職系市場(chǎng)職系生產(chǎn)職系高層八董事長(zhǎng)\總裁

七總經(jīng)理

490055117000六綜合部副總技術(shù)中心主任\總工程師市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總生產(chǎn)副總390046935000中層五財(cái)務(wù)部經(jīng)理\技術(shù)部經(jīng)理\品質(zhì)部經(jīng)理\主任工程師高級(jí)工程師市場(chǎng)部經(jīng)理\銷(xiāo)管部經(jīng)理

285031504000骨干層四行政部主管\人力資源部主管\信息管理部主管中級(jí)工程師片區(qū)經(jīng)理采購(gòu)主管\車(chē)間主任\設(shè)備工具主管200022002950基層三會(huì)計(jì)\出納\績(jī)效培訓(xùn)專(zhuān)員\招聘雇用專(zhuān)員\網(wǎng)絡(luò)信息專(zhuān)員\技術(shù)員銷(xiāo)管員\市場(chǎng)專(zhuān)員班組長(zhǎng)\計(jì)劃專(zhuān)員\產(chǎn)品質(zhì)檢員\質(zhì)量體系專(zhuān)員170020002150二文員\廚師\資料員庫(kù)管員\客戶維護(hù)采購(gòu)員\倉(cāng)管員\維修工135015001950一保安\駕駛員\保潔

操作工100013001500初級(jí)工程師--46--薪等薪級(jí)表重疊結(jié)構(gòu)給薪點(diǎn)表提供了靈活性，也為給新舊工資體系的切換帶來(lái)了足夠的運(yùn)作空間和回旋余地。01020304050601234567898級(jí)薪酬區(qū)間最高工資率工資等級(jí)工資率最低工資率企業(yè)工資曲線市場(chǎng)工資曲線工資8級(jí)示例薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差一等1級(jí)1000二等6級(jí)135060三等10級(jí)1700802級(jí)1050507級(jí)14106011級(jí)1780803級(jí)1100508級(jí)14908012級(jí)18801004級(jí)1170709級(jí)15708013級(jí)19801005級(jí)12407010級(jí)167010014級(jí)21001206級(jí)13208011級(jí)177010015級(jí)22201207級(jí)14008012級(jí)18801108級(jí)150010013級(jí)1990110薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差薪等薪級(jí)額度級(jí)差四等14級(jí)2000100五等21級(jí)2850170六等27級(jí)390020015級(jí)210010022級(jí)302017028級(jí)416020016級(jí)220012023級(jí)319020029級(jí)436025017級(jí)232014024級(jí)339020028級(jí)461025018級(jí)246014025級(jí)359023029級(jí)486027019級(jí)260017026級(jí)382023030級(jí)513027020級(jí)277017027級(jí)405023021級(jí)294020022級(jí)3140200薪等薪級(jí)額度級(jí)差七等29級(jí)490025030級(jí)515027031級(jí)542027032級(jí)569030033級(jí)599030034級(jí)629040035級(jí)669041036級(jí)7100根據(jù)測(cè)算，我們做出如下薪等薪級(jí)表：根據(jù)工資總額，逐步確定固定工資和績(jī)效工資。職

等薪

等下限中位值上限固定工資績(jī)效工資績(jī)效工資比例高層八

七4900551170003857165330%六3900469350003285140830%中層五285031504000220594530%骨干層四200022002950176044020%基層三170020002150160040020%二135015001950120030020%一100013001500104026020%備注：營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的外勤員工（不包括內(nèi)勤）建議固定工資和績(jī)效工資的比例60%:40%的。固定工資與績(jī)效工資的比例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%30%確定原則固定工資與績(jī)效工資比例中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此級(jí)別越低適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例中層和骨干層80%20%操作層60%40%營(yíng)銷(xiāo)人員定薪與薪酬調(diào)整定薪

定薪依據(jù)：新入職員工根據(jù)任職資格、工作能力、崗位等確認(rèn)并與個(gè)人薪酬期望加以匹配。試用期為三個(gè)月，試用工資為所定薪等薪級(jí)工資（工資總額）的80%。試用期后由人力資源部進(jìn)行考核，考核通過(guò)，才用定級(jí)工資?？己瞬煌ㄟ^(guò)，延長(zhǎng)試用期或者辭退、降職、降薪等。工資套級(jí)：新舊方案套級(jí)，原則上考慮就高不就低的原則就近上靠。薪資調(diào)整：在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上，將績(jī)效作為員工工資調(diào)整的依據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整

卓越2分優(yōu)秀1分稱職0分需改進(jìn)-1分不稱職-2分積分與工資調(diào)整對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：

考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整5分及以上晉升2級(jí)工資3分—4分晉升1級(jí)工資-1分口頭警告-2分—-3分降1級(jí)工資-4分降2級(jí)工資-5分及以下予以辭退注：上表的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為一年以內(nèi)；※如有一次不稱職，取消晉升。

一線主管員工/初級(jí)工程師中級(jí)工程師中層管理者高層管理者高級(jí)工程師資深工程師初做者管理晉升通道技術(shù)晉升通道明確管理職序和技術(shù)職序的晉升通路技術(shù)研發(fā)人員可以在技術(shù)職序和管理職序之間通過(guò)規(guī)定的流程轉(zhuǎn)換晉升通路職業(yè)晉升通路內(nèi)部技術(shù)職系的評(píng)定和晉升