非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)

醫(yī)藥行業(yè)針對非財(cái)務(wù)工作人員的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)更好地理解財(cái)務(wù)管理應(yīng)起的作用以及如何實(shí)現(xiàn)這些作用介紹基本的財(cái)務(wù)概念學(xué)會(huì)如何閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表介紹預(yù)算工作的基本目的和流程介紹基本的財(cái)務(wù)管理分析概念和工具培訓(xùn)目標(biāo)現(xiàn)代財(cái)務(wù)的職能與組織基本財(cái)務(wù)概念的介紹基本財(cái)務(wù)報(bào)表的介紹預(yù)算工作的基本目的和流程基本的財(cái)務(wù)管理分析概念和工具盈利分析成本分析投資分析課程概要

現(xiàn)代財(cái)務(wù)的職能與組織階段1計(jì)分員階段2警察階段4業(yè)務(wù)合作伙伴階段5領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部導(dǎo)向高度的手工作業(yè)提供最基本的報(bào)告

數(shù)據(jù)難以獲取分離的獨(dú)立系統(tǒng)受控程度較高缺乏系統(tǒng)一致性分散的報(bào)告數(shù)據(jù)一致性不夠具有一定的技術(shù)競爭力流程化跨職能功能較為強(qiáng)大的報(bào)告業(yè)務(wù)敏感性團(tuán)隊(duì)運(yùn)作自動(dòng)化的流程

跨職能客戶導(dǎo)向較高程度的技術(shù)整合

一致的和可獲取的數(shù)據(jù)階段3職能專家具備流程化的趨勢分散的應(yīng)用平臺(tái)分析型報(bào)告業(yè)務(wù)專業(yè)性較高職能間互動(dòng)不夠特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理發(fā)展成熟的過程中將會(huì)經(jīng)歷過五個(gè)階段。新產(chǎn)品開發(fā)采購生產(chǎn)倉儲(chǔ)分銷最終客戶投資回報(bào)分析、預(yù)測投資收益產(chǎn)品成本估價(jià)制定項(xiàng)目的財(cái)務(wù)計(jì)劃采購統(tǒng)計(jì)從財(cái)務(wù)角度對供應(yīng)商進(jìn)行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析庫存分析ABC庫存管理最佳庫存決策渠道分析客戶分析利潤敏感性分析細(xì)分市場分析市場占有率分析客戶服務(wù)分析財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)分析職能現(xiàn)代管理流程化的企業(yè)中的財(cái)務(wù)職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是個(gè)企業(yè)的記帳員，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容較以前的會(huì)計(jì)的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供信息企業(yè)外部用戶管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理信息信息記錄直接管理企業(yè)內(nèi)部用戶信息股東財(cái)富最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要服務(wù)于企業(yè)外部用戶，它通過向管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理部門提供所需信息間接地起到對企業(yè)內(nèi)部管理的作用。而財(cái)務(wù)管理是對企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)全過程的直接管理，管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)與管理的直接結(jié)合。整個(gè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)體系以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化為目標(biāo)現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系介紹財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制財(cái)務(wù)管理功能是對資金運(yùn)動(dòng)全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項(xiàng)內(nèi)容保持良好的財(cái)務(wù)記錄確保安全有效的內(nèi)部控制保證我們的處理方法與系統(tǒng)能對瞬息萬變的商場作出及時(shí)的反應(yīng)財(cái)務(wù)的基本功能和管理功能會(huì)計(jì)帳務(wù)處理營銷預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用的對比個(gè)人開支帳目采購帳目（應(yīng)付款）顧客帳目（應(yīng)收款）公司間帳目固定資產(chǎn)帳目資產(chǎn)負(fù)債表+損益表商務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)作用協(xié)助制定目標(biāo)決策從財(cái)務(wù)角度出發(fā)/分析商業(yè)運(yùn)作協(xié)助制定商業(yè)決策、戰(zhàn)略規(guī)劃與競爭分析通過管理公司的財(cái)務(wù)事務(wù)來得到最理想的長期利潤、現(xiàn)金流和投資回報(bào)有代表性的財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部現(xiàn)金管理籌資投資管理信用與風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)副總總帳報(bào)表會(huì)計(jì)應(yīng)收應(yīng)付會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)稅收會(huì)計(jì)成本費(fèi)用會(huì)計(jì)預(yù)算分析會(huì)計(jì)營銷預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用的對比個(gè)人開支帳目采購帳目（應(yīng)付款）顧客帳目（應(yīng)收款）公司間帳目固定資產(chǎn)帳目資產(chǎn)負(fù)債表+損益表會(huì)計(jì)職能長期融資短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險(xiǎn)管理利率風(fēng)險(xiǎn)給供應(yīng)商付款資金管理職能保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)改進(jìn)政策/系統(tǒng)/流程

檢查運(yùn)作和效率提出改進(jìn)意見提供咨詢服務(wù)內(nèi)部控制職能最大程度地降低整個(gè)企業(yè)所需繳納的稅金（在合法的前提下）針對近期發(fā)生的虧損確保減免稅收通過構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)來降低公司收購與兼并的成本降低稅后的融資成本稅務(wù)職能參與制定業(yè)務(wù)目標(biāo)總公司分支機(jī)構(gòu)分類別/品牌中期財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃/公司計(jì)劃提高業(yè)績利潤預(yù)測總分析表基準(zhǔn)比較成本(市場支持活動(dòng)/銷售、研發(fā)和管理/含運(yùn)輸費(fèi)的總成本)投資建議/評估項(xiàng)目 新產(chǎn)品投入資產(chǎn)投資競爭分析財(cái)務(wù)分析職能－總部

財(cái)務(wù)支持整個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)過程（生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸）職能產(chǎn)品成本會(huì)計(jì)與分析固定資產(chǎn)管理庫存管理（原料與產(chǎn)成品）運(yùn)輸成本會(huì)計(jì)與分析財(cái)務(wù)分析職能－供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)支持從接單、送貨、到貨帳單的過程以及銷售項(xiàng)目分析職能應(yīng)收帳款管理與資信控制項(xiàng)目分析具有戰(zhàn)略意義的零售商的顧客經(jīng)營效益分析改進(jìn)分銷商內(nèi)部程序的影響分析財(cái)務(wù)分析職能－銷售財(cái)務(wù)分析計(jì)劃和滾動(dòng)預(yù)測成本和收益管理基于作業(yè)的管理/計(jì)劃/成本付款歷史和信用風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析營運(yùn)資本管理現(xiàn)金流量分析財(cái)務(wù)市場和投資分析客戶分析銷售計(jì)劃客戶利潤分析客戶分析客戶行為模式客戶生命周期價(jià)值客戶評分客戶類型市場，銷售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析制造成本計(jì)劃價(jià)值鏈分析和模擬制造和采購成本

供應(yīng)商分析運(yùn)輸商分析運(yùn)輸成本分析倉儲(chǔ)成本分析財(cái)務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實(shí)踐的例子

基本財(cái)務(wù)概念的介紹會(huì)計(jì)年度凈銷售收入總生產(chǎn)成本銷售、研發(fā)、管理費(fèi)用銷售毛利營業(yè)利潤凈利潤你需要了解的一些專業(yè)術(shù)語

一個(gè)會(huì)計(jì)期包括12個(gè)連續(xù)的月份。在每個(gè)會(huì)計(jì)期的最后將進(jìn)行關(guān)帳，并計(jì)算是虧損還是盈利有些公司的財(cái)務(wù)年度是從7月1日到6月30日有些財(cái)務(wù)年度都與陽歷年度一樣財(cái)政年度

凈銷售收入值=常規(guī)出廠價(jià)-

所有的銷售稅收和渠道折扣凈銷售收入原材料包裝材料直接生產(chǎn)費(fèi)用（水、電、人工等）總廠房設(shè)備費(fèi)用分?jǐn)傔\(yùn)輸/送貨非生產(chǎn)性開支如生產(chǎn)管理費(fèi)用含運(yùn)費(fèi)的總生產(chǎn)成本銷售研發(fā)管理費(fèi)用銷售、研發(fā)、管理費(fèi)用 銷售利潤率

舉例：如果某公司銷售利潤1千萬，銷售額1億，它的利潤率是： 利潤/銷售額=10M/100M=10%

可以在稅前或稅后計(jì)算,通常指稅前銷售利潤率營業(yè)利潤是在未考慮投資收益、營業(yè)外收支的情況下的稅前利潤凈利潤是指扣除所得稅后的利潤$營業(yè)利潤、凈利潤I. 假設(shè)你生產(chǎn)和銷售整籃裝的禮物 （每籃包括一條巧克力、一盒餅干和一包糖果） 你以單價(jià)元購入籃子，2元購入一條巧克力，4元購入一盒餅干，3元購入一包糖果，并且平均每籃裝飾材料花費(fèi)1元。 你雇傭5人進(jìn)行包裝，每人每天支付5元。他們一天能夠包裝100籃。 你給產(chǎn)品的定價(jià)是20元每籃。你每籃的利潤是多少？ （所有的成本平攤至每籃）

練習(xí)一利潤/每籃售價(jià) 產(chǎn)品成本

勞動(dòng)力

廣告

利潤 利潤總值($)

答案利潤/每籃售價(jià) 產(chǎn)品成本 10.50 籃子＋巧克力＋餅干＋糖果3.0+裝飾材料

勞動(dòng)力 0.25 5人×5元(每人)/100件產(chǎn)品

廣告 0.20 海報(bào)成本－20元/100件產(chǎn)品

利潤 利潤總值($) 905.0 利潤（每籃）×總數(shù)100個(gè)

答案II. 你的產(chǎn)品確實(shí)很有吸引力，被搶購一空。當(dāng)你在買原材料是所需資金的一半時(shí)從朋友那里借來的。當(dāng)時(shí)你與他約定不但會(huì)還款還會(huì)給他一半的利潤。你在這筆生意中到底獲利多少？練習(xí)二利潤/每籃售價(jià) 產(chǎn)品成本 10.50 籃子＋巧克力＋餅干＋糖果3.0+裝飾材料

勞動(dòng)力 0.25 5人×5元(每人)/100件產(chǎn)品

廣告 0.20 海報(bào)成本－20元/100件產(chǎn)品

利潤 利潤總值($) 905.0 利潤（每籃）×總數(shù)100個(gè)凈獲利($)

答案利潤/每籃售價(jià) 產(chǎn)品成本 10.50 籃子＋巧克力＋餅干＋糖果3.0+裝飾材料

勞動(dòng)力 0.25 5人×5元(每人)/100件產(chǎn)品

廣告 0.20 海報(bào)成本－20元/100件產(chǎn)品

利潤 利潤總值($) 905.0 利潤（每籃）×總數(shù)100個(gè)凈獲利($) 452.5 （總利潤905.0的一半）

答案

基本財(cái)務(wù)報(bào)表的介紹三大報(bào)表是什么？資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益水平的表單損益表反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果是否盈利的表單現(xiàn)金流量表反映企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)情況和基本現(xiàn)金情況的水平資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)容與結(jié)構(gòu)損益表內(nèi)容與結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流量表內(nèi)容與結(jié)構(gòu)練習(xí)三年終企業(yè)應(yīng)付帳款是多少？年終企業(yè)應(yīng)收帳款是多少？年終庫存水平有多高？年終企業(yè)的固定資產(chǎn)有多少？2000年企業(yè)的銷售收入是多少？去除了銷售稅金和銷售費(fèi)用后的毛利有多少？公司2000年的營業(yè)凈利潤是多少？年末企業(yè)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物有多少？2000年由于經(jīng)營所得到的現(xiàn)金流量凈額為多少？

預(yù)算工作的基本目的和流程預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的概念及作用企業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者制定能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的商業(yè)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃

-對于大公司而言是實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)不可缺少的計(jì)劃手段

-了解商務(wù)決策的財(cái)務(wù)影響的關(guān)鍵手段促使管理者針對有限的資源進(jìn)行選擇在短期利潤管理中，明確容易進(jìn)行管理的事項(xiàng)股東期望利潤和現(xiàn)金收入的增長，良好的計(jì)劃必不可少

-他們依靠公司年復(fù)一年穩(wěn)定的增長

需要做出最優(yōu)的現(xiàn)金投資或是借貸的決定在發(fā)放貸款給公司前，債權(quán)人要求借款方提供完好的財(cái)務(wù)規(guī)劃為制定商務(wù)決策提供數(shù)據(jù)為什么公司要進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃？預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期內(nèi)）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理預(yù)測結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計(jì)資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動(dòng)作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計(jì)多情境預(yù)算等,但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的繁雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時(shí)間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會(huì)納入績效管理體系，但單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度年度計(jì)劃和預(yù)算的特點(diǎn)市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架時(shí)間每年11月中旬各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃,制定/修改預(yù)算指導(dǎo)原則召開各部門預(yù)算規(guī)劃會(huì)議,討論/平衡預(yù)算審批通過？否根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營目標(biāo)，平衡各部門財(cái)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算草案根據(jù)預(yù)算制定指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標(biāo),制定本部門財(cái)務(wù)預(yù)算匯總調(diào)整后的各部門預(yù)算匯總結(jié)合目標(biāo)和平衡結(jié)果，調(diào)整/修改本部門財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)部公司決策層開始A是年度銷售目標(biāo)，銷售計(jì)劃和預(yù)算編制的制定年度銷售目標(biāo),銷售計(jì)劃審批匯總本年度到目前為止各部門預(yù)算執(zhí)行情況各部門預(yù)算執(zhí)行情況通過不通過12345678910年度計(jì)劃與預(yù)算制定的工作流程時(shí)間審核、平衡、批準(zhǔn)/駁回每月預(yù)算計(jì)劃更新根據(jù)需要提出預(yù)算計(jì)劃更改需求批準(zhǔn)？是A結(jié)束否每月實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算對比每年12月底各部門財(cái)務(wù)部公司決策層最終確定各部門年度預(yù)算,并通知各部門預(yù)算執(zhí)行預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算1112131415161718各相關(guān)部門提供以下信息：銷售計(jì)劃根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價(jià)，制定年銷售量的預(yù)測價(jià)格預(yù)測公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價(jià)、公司定價(jià)策略、本年的實(shí)際價(jià)格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價(jià)格預(yù)測產(chǎn)品成本計(jì)算根據(jù)銷售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成間接費(fèi)用計(jì)劃營銷部、財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算的信息來源周期性的差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實(shí)際情況預(yù)測和實(shí)際情況關(guān)鍵是要理解驅(qū)動(dòng)力時(shí)機(jī)/季節(jié)性商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)者我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？建議第一步是實(shí)施年度計(jì)劃與預(yù)算:比方說,每年回顧5年計(jì)劃第一年成為預(yù)算–加入更多細(xì)節(jié)由財(cái)務(wù)控制流程但是每個(gè)領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù)短期內(nèi)可以使用電子數(shù)據(jù)表在開發(fā)計(jì)劃與預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性組織預(yù)測行動(dòng)