生產運營中心6月份上旬總結

管理中遇到的一些問題：1、計劃不良或者是有計劃只是個擺設，計劃不執(zhí)行也沒有人問責，也就是車間提出些工作的清單，然后開一次會議，計劃部門再下達一個命令，最后搞一個會議紀要，變成了一次研討會，而不是運營總結會，這是我們企業(yè)需要改變嚴重的問題。2、計劃下達以后，有承諾沒結果。3、“本位主義”嚴重，推諉扯皮時有發(fā)生，而扯皮無外乎是說面料有問題、輔料有問題、別的部門或者不配合、公司的外發(fā)價格有問題等等，大家都有一種自我保護的意識：我部門沒問題，我本人沒問題，有問題的都是其他人。4、想到哪，干到哪里，很隨意，沒有機制化運用。會議召開的目的性第一頁，共24頁。月度運營會要開好，首先要把相關部門的問題搞清楚。月度運營會效率不高的原因有很多，希望我們不要涉及，這里僅是列舉了幾個：第一類，報喜不報憂，只是把做完的工作從頭到尾念一遍：我上個月做的十件事情完成了九件，有一件沒完成，是什么原因，然后打個擦邊球，或者做個檢討，大家繞個彎兒就過去了。第二類，生產計劃沒有完成的結果，要么找理由，要么只檢討，不改進。這種情況在月度運營會上是比較多的，大家也有檢討，態(tài)度也非常好，但是不思改進方法以及對策以及完成的時間節(jié)點也是視為無效、只能算是個口號。第三類，月計劃不量化、無重點、無獎罰，無審核，最后無法評價。還有一部分公司開月度會沒堅持，或者是不定期，或者曾經開過后來由于走形式，大家煩你也煩，最后就不了了之。月度運營會議如何開好第二頁，共24頁。

▲做好月計劃模板，包括職責，包括計劃任務生產、產品交付、質量管理、生產統(tǒng)計、現(xiàn)場管理、制度建設等。職責很重要，但是它從哪來的呢？是來自于崗位職責說明書。（最近即將發(fā)放各位的崗位說明書）所以，做好月計劃的前提，比如產品完成率交付及時準確率、質量合格率等?！乱徊焦ぷ饕獙壳皩嵤┑腒PI公式，是“什么比什么”，比如產量完成率就是實際完成數(shù)比計劃完成數(shù)?！褪菢藴士冃?，為什么有的是100%，有的是90%？這要看公司對這個KPI的要求，有的是要100%，比如產量完成、準時交付；有的不需要100%，比如精益制造的質量，這是公司跟執(zhí)行人商量出來的，是“跳起來能夠得著”的標準。做好月計劃模板，這三項首先要定好。第三頁，共24頁。做好月計劃之結果定義訓練：完成……，達到……，不足與改善……結果定義太重要了，定義了下個月要完成的具體的重要的一些結果，就是這個月能拿到臺面上向總經理和各部門經理匯報的那些工作。不需要把月度的計劃做的都不是最重要的，什么掃地啊籠統(tǒng)的寫處理問題啊這些事情也都往上寫。不是說日常工作大家不做，但是，從執(zhí)行的角度來講，應該執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，每個月的戰(zhàn)略目標的完成，就是全年目標完成的重點，所以每個月的結果定義，一定是這個月當中非常重要的一些結果。而且，結果定義一定要量化，在我們目前執(zhí)行的生產運營計劃上，第一個結果定義是：見生產統(tǒng)計表。這里是有格式的：完成……，達到……，不足與改善……。建議大家都用這種格式來要求中層干部填寫好結果定義。第四頁，共24頁。月計劃”上，還劃分了第一周到第五周。也就是說，在過程分解當中一定要強調節(jié)點，有的是數(shù)字的，有的是事物的，過程分解的節(jié)點的好處有：第一個，執(zhí)行人自己有約束力，這一周沒有完成下一周得抓緊時間去做；第二個，檢查人可以按照這些節(jié)點進行周檢查；第三個，有的企業(yè)實行周計劃，那周計劃來哪來的呢？一定是從月計劃分解出來的。所以大家一定要注重過程，最后才能得到更好的結果。這是運營的最基本的理論了。如何做好過程管理？第一個是流程管理，這一個月這件事情是怎么完成的？怎么跟部門配合的？這就需要流程，所以流程化是未來企業(yè)管理特別重要的一個問題。第二個第三個就是檢查，計劃一旦通過了，那必須要去檢查去糾正調整，因為計劃出來的時候，很多東西是預估不到的，需要動態(tài)的管控，最后才能有好結果。第五頁，共24頁。以后大家運營會，把月計劃做好之后，得把月計劃提前報備三句話。第1句話，我下月（周）的計劃結果有X個。第2句話，重點結果是什么。這是有權重的。什么叫權重？就是這么多的結果，拿一百分去分配，重要的分值多，次要的分值少，最高分的那個就是這個月的重點。第3句話，請各位同事咨詢，多不多，少不少，對不對？什么是“多不多”？也就是有沒多余的。所謂多余的，包括：不是公司運營要的，跟公司戰(zhàn)略無關的，跟在座的各部門無關的。這些多余的都要現(xiàn)場拿掉。什么是“少不少”？這種情況很常見，因為有人會有意去避免承諾更多結果；還有人沒有承諾習慣，都靠平時領導安排工作，要寫計劃卻沒全面思維的能力，所以經常有漏洞。什么是“對不對”？就是定的結果對不對，結果的標準對不對。該往哪走？？第六頁，共24頁。計劃制定好了，但開會老是拿不到結果怎么辦？計劃制定好了，但開會老是拿不到結果，這就是整體的運營出問題了。關于整體運營，要講5I模式：1I是結果定義要清楚；2I是方法流程要明確；3I是過程檢查要嚴格；4I是及時獎懲要跟上；5I是改進復制。這5I就是讓我們去閉環(huán)管理體系。如果你想在月底拿到好結果有，月計劃定不好不行，流程執(zhí)行不好不行，監(jiān)察獎懲改進做不好都不行。第七頁，共24頁。內容提要一、生產運營上半個月總結改進以及落實情況1.1訂單完成情況1.2訂單預提情況1.3正常完成訂單狀況二、下半個月重點工作計劃三、上半個月各車間對生產運營環(huán)節(jié)需要反饋解決的事項。第八頁，共24頁。生產訂單完成情況1.生產訂單78個2.預提柜子4個3.正常完成生產訂單74個。第九頁，共24頁。數(shù)據管控方面1.日報的及時性有所提高，沒有不報現(xiàn)象。2.原料倉庫外發(fā)的（斜條/直條/壓鄒/打線/絎縫/無紡布等）在時間節(jié)點上沒有延誤現(xiàn)象。3.各車間補片補料工作沒有投訴但定額發(fā)料亟待執(zhí)行。4.生產隨同卡以及加工流程卡已經落實了相關交接手續(xù)。5.外加工戶交貨時間在合同上進行了規(guī)范以及宣傳，目前已經有了改善效果，需要進一步持之以恒。第十頁，共24頁。生產異常狀況統(tǒng)計分析以及處理情況面料異常訂單1》917083#90克繡花四件套11520套，訂單計劃面料入庫時間為5月31日、面料采購下單時間為5月11日、實際面料入庫時間為5月16--6月12日、裝柜出貨時間為6月20日。2》917090-1#120克四件套（7128）+枕套（6236）訂單計劃入庫時間5月31日、面料采購下單時間為5月23日、實際入庫時間為6月5日-6月12日。裝柜時間為6月20日。第十一頁，共24頁。異常訂單處理的情況：1》經和業(yè)務部門溝通不能延期裝柜。2》內外協(xié)調生產全力訂單交期趕貨。后果：造成計劃混亂，針對實施困難，后期責任部門按責將落實處理。第十二頁，共24頁。翻箱訂單匯總：1.外協(xié)加工戶周玉榮117011/117012/917010.處理情況本廠翻箱檢查。2.包裝車間22933訂單貼紙問題處理情況：當天完成包裝檢查。3.117015壓鄒問題處理狀況：按照客戶要求白色組進行檢查和更換、并且召集工藝部、業(yè)務部、壓鄒加工戶等核對工藝要求以及產品效果進行研討、確定按客戶原樣進行生產。4.洗標問題：117015/117016訂單有縫制車間質量主任楊美霞發(fā)現(xiàn)存有商標摻雜現(xiàn)象。處理狀況：嚴格檢查相關生產環(huán)節(jié)并通知供應商，輔料倉庫縫制車間以及外協(xié)嚴格把關。第十三頁，共24頁。下旬工作計劃：1.下半個月生產計劃訂單按單執(zhí)行面臨的困難:時間緊任務重解決方案：▲各部門密切配合，節(jié)省各道工序的時間周期?！鴮嵤├焦芾矸椒?，主動對接各工序、高度重視產品的質量、爭取產品一次性通過、避免翻箱。第十四頁，共24頁。重點訂單：717066#采購部需對面料的克重、門幅、碼尺檢查匯總。跟單員：對生產單位或車間、產品制成的過程把控跟蹤，核對工藝封樣生產。品控部：對生產制成需加強巡檢力度、對小批量成品檢驗合格后方可進行投入量化批量生產。917083/917090-1此兩個生產訂單6月20日出柜、時間緊任務重。6月份面料未能及時入庫的生產訂單917081滌麻，117029/517107/717060、請采購部抓緊時間盡快落實。生產需要7月份面料計劃于6月8日交于胡經理、請盡快落實7月份面料落實入庫時限。第十五頁，共24頁。急需裁剪訂單：517104/517105打點產品7月1日出柜。717024-1-2-3繡花多件套6月25日出柜。第十六頁，共24頁。異常問題第十七頁，共24頁。翻箱訂單權重對比第十八頁，共24頁。補片數(shù)據分析表第十九頁，共24頁。訂單延誤分析：第二十頁，共24頁。失敗的人都在找借口，而成功的人總在找方法。改變以前的陋習《西點軍校的傳統(tǒng)》不是我的責任我很忙，我盡快我