生產(chǎn)制造流程改善與優(yōu)化

生產(chǎn)流程管理改善優(yōu)化的基本概念

生產(chǎn)流程的特點(diǎn)與目的生產(chǎn)流程為何需要改善？生產(chǎn)流程改善的重要思路與途徑生產(chǎn)流程中易于發(fā)生的誤區(qū)生產(chǎn)流程評價(jià)工具（V=F/C價(jià)值分析）第一頁，共70頁。何謂流程管理？POM

ProcessofManagement

一系列能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作任務(wù)----MichaelHammer生產(chǎn)流程(PROCESS)，是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動的串連，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法，已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的結(jié)果。第二頁，共70頁。生產(chǎn)流程及業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組定義√生產(chǎn)流程就是“工作的流動（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程?！虡I(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的概念最先由美國麻省理工學(xué)院的MichaelHammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。第三頁，共70頁。生產(chǎn)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的生產(chǎn)流程,使生產(chǎn)流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運(yùn)成本,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)生產(chǎn)流程優(yōu)化就是在目前生產(chǎn)流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒有增加價(jià)值的活動，去掉不必要的傳遞，使生產(chǎn)流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)生產(chǎn)流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過生產(chǎn)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。第四頁，共70頁。改善的價(jià)值觀沒有做好的只有更好的！改善不是不好，而是為了更好！改善在于價(jià)值觀的文化延伸！V=F/C，價(jià)值的四大公式第五頁，共70頁。生產(chǎn)流程改善的重要思路

～提升企業(yè)利益的三個(gè)方法～1.提升售價(jià)2.增加銷售量3.降低成本費(fèi)用制造費(fèi)材料費(fèi)利益213價(jià)格販賣量成本第六頁，共70頁。建立工作改善意識

工作生產(chǎn)流程中需要改善的問題是否總覺得有困難、差異?工作遇到瓶頸不易進(jìn)行?不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)?有反工件、不良品出現(xiàn)?有前、后續(xù)工作部門來的抱怨?顧客使用上有困難?工作是否順利、迅速地進(jìn)行?能否用更少的勞力、獲得更多的成果?第七頁，共70頁。生產(chǎn)流程評價(jià)的工具：價(jià)值工程分析

價(jià)值工程(ValueEngineering)簡稱VE，它是一種“研究產(chǎn)品的機(jī)能，去除不必要的成本浪費(fèi)，藉以得到優(yōu)化價(jià)值并產(chǎn)生有組織、有系統(tǒng)的活動?！笨杀硎境蓛r(jià)值＝質(zhì)量/成本＝效益/成本第八頁，共70頁。價(jià)值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機(jī)能為主V↑＝F↑/C→，提高專業(yè)的服務(wù)V↑＝F↑/C↓，網(wǎng)絡(luò)微利化經(jīng)濟(jì)Value＝Function/Cost

生產(chǎn)流程價(jià)值的工具：VE4+1概念第九頁，共70頁。二、生產(chǎn)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理觀念：從SIPOC思考管理作業(yè)方法：以服務(wù)導(dǎo)向的質(zhì)量觀念工具：工作生產(chǎn)流程分解與生產(chǎn)流程圖繪制計(jì)劃：PERT圖形的運(yùn)用與分析執(zhí)行：生產(chǎn)流程關(guān)鍵作業(yè)節(jié)點(diǎn)制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)第十頁，共70頁。生產(chǎn)產(chǎn)流程改造的幾個(gè)成功因素1.站在顧客滿意的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程2.包括授權(quán)，實(shí)行根本性的改善3.全面活用信息流通技術(shù)4.員工的活性化5.系統(tǒng)思考的生產(chǎn)流程改造●員工的新信念1.薪水是顧客付的公司內(nèi)任何會影響到與客戶交易的因素，都很重要2.上班、出?算不上有功--公司付我薪水，是因?yàn)槲夷軇?chuàng)造價(jià)值3.不推卸責(zé)仁--我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題4.沒有人能夠預(yù)知明天—不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部分第十一頁，共70頁。生產(chǎn)流程改造易犯的錯誤1.不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與生產(chǎn)流程改造的范圍生產(chǎn)流程改造是從源流思源的角度來重估生產(chǎn)流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的生產(chǎn)流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多解決的對策2.不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式生產(chǎn)流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的第十二頁，共70頁。生產(chǎn)流程改造易犯的錯誤3.不要太?放棄生產(chǎn)流程改造的過程，因?yàn)闋可娴綑?quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機(jī)會比較多，所以不要太早放棄4.不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善第十三頁，共70頁。生產(chǎn)流程改造易犯的錯誤5.絕不能只重新設(shè)計(jì)工作過程而已系統(tǒng)性的思考來，來達(dá)到整體性的改善6.不要把生產(chǎn)流程改造定位為眾多計(jì)劃之一生產(chǎn)流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法達(dá)成預(yù)期的效果第十四頁，共70頁。生產(chǎn)流程改善管理的三大思維Q改善質(zhì)量D加速流程C杜絕浪費(fèi)第十五頁，共70頁。第十六頁，共70頁。生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法與工具√生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫法生產(chǎn)流程圖具體案例生產(chǎn)流程分析方法第十七頁，共70頁。第十八頁，共70頁。第十九頁，共70頁。生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法與工具生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫法√生產(chǎn)流程圖具體案例生產(chǎn)流程分析方法第二十頁，共70頁。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)流程展開第二十一頁，共70頁。生產(chǎn)流程控制的四大準(zhǔn)則分工與權(quán)責(zé)：如何區(qū)分界定工作權(quán)責(zé)，確保生產(chǎn)流程順利運(yùn)作合理化要求：建立工作間交付中的供需平衡觀念績效公平性：工作生產(chǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)的管理控制、績效稽核改善與執(zhí)行：強(qiáng)化改善行動的執(zhí)行力并維持成果第二十二頁，共70頁。分工：界定工作責(zé)任與工作性質(zhì)低意願高能力低意願低能力高意願高能力高意願低能力第二十三頁，共70頁。分工與權(quán)責(zé)：匈牙利法則—合理化要求123456A876877B408697C560889D674857E090740F988676第二十四頁，共70頁。生產(chǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)的管理控制、績效稽核TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀:DBR1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)我們的目標(biāo)是什么？1.提前期和按時(shí)交貨?短和一致2.有效產(chǎn)出? 高3.庫存? 低4.營運(yùn)費(fèi)用? 低生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論時(shí)間緩沖第二十五頁，共70頁。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀:DBR

Drum，“鼓”：識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在。基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)節(jié)拍）Buffer，“緩沖器”的管理:時(shí)間緩沖與庫存緩沖。Rope，“繩子”：進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制。生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第二十六頁，共70頁。鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營速度即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”，所以請以系統(tǒng)的概念為主要標(biāo)的！安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級安排在約束資源上的計(jì)劃。“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第二十七頁，共70頁。1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖鼓（Drum,D）Drum限制瓶頸點(diǎn)所在！生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第二十八頁，共70頁。緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫存緩沖保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用1287D345原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第二十九頁，共70頁。繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度。（TPS：拉式管理）其原理類似于廣告牌管理思想。最佳產(chǎn)出量，決定投入數(shù)。1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50個(gè)時(shí)間緩沖生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論RR第三十頁，共70頁。鼓--緩沖--繩子:(Drum-Buffer-Rope)1287D345原料原料80607095807550120鼓緩沖我們的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論如何設(shè)定改善目標(biāo)?由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃組裝緩沖發(fā)運(yùn)緩沖由緩沖保證有效產(chǎn)出由繩子控制發(fā)料第三十一頁，共70頁。改善與督導(dǎo)工作管理者最重要的責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺

以激勵員工發(fā)揮其潛能

追求創(chuàng)新與卓越

海爾：張瑞敏生產(chǎn)計(jì)劃與管理：TOC限制理論第三十二頁，共70頁。績效公平性：生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的方法生產(chǎn)流程圖基本元素介紹生產(chǎn)流程畫法生產(chǎn)流程圖具體案例√生產(chǎn)流程分析方法第三十三頁，共70頁。生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法信息流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能更好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的目標(biāo)，也能為企業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。第三十四頁，共70頁。生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法物流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流對物流的分析是著手業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組的重要手段，在引入新的庫房管理系統(tǒng)比如自動貨倉、新建倉庫或建立物流配送中心的同時(shí)，企業(yè)便需要圍繞這些變動的資源展開業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程重組，把原來不合理的、資源消耗大的生產(chǎn)流程改變過來，進(jìn)行物流分析的具體方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時(shí)間，比如在客戶所在的租用庫房分析現(xiàn)代物流手段的利用價(jià)值，比如建立自動貨倉及零配件配送體系第三十五頁，共70頁。生產(chǎn)流程重組或優(yōu)化分析的方法資金流生產(chǎn)流程改進(jìn)物流信息流資金流資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面或作業(yè)效率低下等等，在企業(yè)內(nèi)部主要是通過提升財(cái)務(wù)、會計(jì)、采購、銷售部門的工作效率，來改變資金流動狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來，比如規(guī)定應(yīng)收款的回款周期。第三十六頁，共70頁。企業(yè)生產(chǎn)流程診斷方法及常見問題方法控制效率組織環(huán)節(jié)監(jiān)控常見問題流程未設(shè)具體的管理主體管理主體應(yīng)具備的功能不完全流程管理主體職責(zé)不清流程中組織結(jié)構(gòu)不完整流程環(huán)節(jié)設(shè)置與公司總體戰(zhàn)略不匹配各流程環(huán)節(jié)設(shè)置不匹配合理授權(quán)不夠不同類型業(yè)務(wù)審手續(xù)相同不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點(diǎn)監(jiān)控手段不夠化，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多管理信息系統(tǒng)沒有全面使用，也未集成第三十七頁，共70頁。強(qiáng)化生產(chǎn)流程改善行動的領(lǐng)導(dǎo)力低指示高關(guān)心低指示低關(guān)心高指示高關(guān)心高指示低關(guān)心教練

支持者

授權(quán)

指導(dǎo)員

第三十八頁，共70頁。生產(chǎn)流程管理者的角色良師教練朋友Leader韓愈---“師者：傳道、授業(yè)、解惑者也”識人之明用人之長激發(fā)團(tuán)隊(duì)益者三友：友直、友諒、友多聞第三十九頁，共70頁。四、生產(chǎn)流程管理的六大步驟

構(gòu)思設(shè)想、項(xiàng)目啟動分析診斷、流程設(shè)計(jì)流程重建、監(jiān)測評估第四十頁，共70頁。第四十一頁，共70頁。階段一、資資料收集包含設(shè)計(jì)理念、技術(shù)、成本、現(xiàn)況（一）現(xiàn)有產(chǎn)品提供哪些機(jī)能？（二）該等機(jī)能之成本為何？（三）該等機(jī)能之價(jià)值為何？（四）何者為必要機(jī)能？次要機(jī)能？第四十二頁，共70頁。階段二、創(chuàng)意構(gòu)思針對主要機(jī)能、指標(biāo)進(jìn)行腦力激蕩（一）哪些替代構(gòu)想可執(zhí)行該等機(jī)能？第四十三頁，共70頁。第四十四頁，共70頁。階段三、評估判斷針對所提構(gòu)想進(jìn)行可行性QCD評估（一）所有構(gòu)想是否能滿足必要機(jī)能？1.創(chuàng)意激發(fā)概略評估2.QFD質(zhì)量機(jī)能展開評估（二）該等構(gòu)想如何運(yùn)作？如何完成？質(zhì)量、成本、交期分析第四十五頁，共70頁。行計(jì)劃方案細(xì)部分解及成本概算（一）是否有其他符合質(zhì)量的替代方案？（二）替代方案是否可滿足相關(guān)需求？（三）替代方案的成本如何？交期能否縮短？（四）替代方案之對于產(chǎn)品的生命周期影響如何？階段四、細(xì)部評估第四十六頁，共70頁。階段五、簡報(bào)建議依照上述選擇最佳方案及替代方案（一）新構(gòu)想的優(yōu)點(diǎn)為何？原因?yàn)楹?？（二）誰該負(fù)責(zé)該構(gòu)想？（三）新構(gòu)想的效益為何？（四）將該構(gòu)想發(fā)展成完整的建議案必須完成哪些工作？第四十七頁，共70頁。階段六、實(shí)踐追蹤，VA運(yùn)作概念第四十八頁，共70頁。第四十九頁，共70頁。五、生產(chǎn)流程改善的六項(xiàng)特征需求一、縝密規(guī)劃：生產(chǎn)流程改善計(jì)劃與運(yùn)作準(zhǔn)則PDCA二、明確目標(biāo)：制訂投入/產(chǎn)出衡量標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)效益三、合理要求：擬定標(biāo)準(zhǔn)化、合理化作業(yè)生產(chǎn)流程四、績效導(dǎo)向：稽核生產(chǎn)流程改善后的增值績效五、改善執(zhí)行：建立生產(chǎn)流程改善后的延續(xù)發(fā)展與監(jiān)測制度六、習(xí)慣養(yǎng)成：形成良好的工作習(xí)慣SOP與企業(yè)文化第五十頁，共70頁。縝密規(guī)劃：生產(chǎn)流程改善計(jì)劃與運(yùn)作準(zhǔn)則APCD遺留問題轉(zhuǎn)入下期維持與標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效果分析現(xiàn)狀尋找原因理清要因制定計(jì)劃第五十一頁，共70頁。價(jià)值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown為主V↑＝F↑/C，以改善機(jī)能為主V↑＝F↑/C→，提高專業(yè)的服務(wù)V↑＝F↑/C↓，網(wǎng)絡(luò)微利化經(jīng)濟(jì)Value＝Function/Cost

明確目標(biāo)：價(jià)值分析的概念第五十二頁，共70頁。合理要求：合理化生產(chǎn)流程第五十三頁，共70頁。階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：問題確認(rèn)S1：主題選定腦力激蕩法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報(bào)表分析M：現(xiàn)狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、管理表報(bào)分析、腦力激蕩、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法、腦力記錄法、統(tǒng)計(jì)圖表分析S5：真因確認(rèn)矩陣評分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書第五十四頁，共70頁?？冃?dǎo)向：稽核生產(chǎn)流程改善后績效績效目標(biāo)時(shí)間品質(zhì)成本第五十五頁，共70頁。效率與效果衡量生產(chǎn)流程改善標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度的提高附加價(jià)值與服務(wù)的提升現(xiàn)場失誤率降低庫存、現(xiàn)場物料減少成本的降低重工返件的現(xiàn)象減少新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短員工滿意度的提高第五十六頁，共70頁。習(xí)慣養(yǎng)成：形成良好的工作習(xí)慣

SOP與企業(yè)文化客戶的角度：滿足客戶提高獲利（同理心）成本的角度：適度的成本控制增加利潤現(xiàn)場作業(yè)習(xí)慣：使生產(chǎn)流程符合QC作業(yè)同類事故的原因角度：找出問題重點(diǎn)事故之間的差異角度：避免防范未然不預(yù)設(shè)任何立場：避免過度主觀影響第五十七頁，共70頁。六、生產(chǎn)流程優(yōu)化改善執(zhí)行步驟1目標(biāo)設(shè)定；6合理分析；2作業(yè)分析；7流程績效；3價(jià)值確立； 8流程執(zhí)行；4流程繪制； 9局部實(shí)施；5優(yōu)化改善； 10全面導(dǎo)入；第五十八頁，共70頁。1.目標(biāo)設(shè)定：問題的現(xiàn)象與癥結(jié)現(xiàn)象可觀察或可感覺的困擾對現(xiàn)象采取作為，通常無法解決問題癥結(jié)問題背后的根本原因原因消除則原來的問題即可真正消除第五十九頁，共70頁。2.心智圖法:作業(yè)分解、分析主題放置中心以腦力激蕩法協(xié)助向四周展開網(wǎng)絡(luò)可做多層次展開可運(yùn)用5W2H協(xié)助

第六十頁，共70頁。3.價(jià)值確立：各項(xiàng)作業(yè)內(nèi)容確立與價(jià)值

現(xiàn)實(shí)現(xiàn)象價(jià)值分類核心價(jià)值排列順序改善行動調(diào)適修正評估測試方向確立×第六十一頁，共70頁。4.生產(chǎn)流程繪制：生產(chǎn)流程圖的繪制與分析第六十二頁，共70頁。4.生產(chǎn)流程繪制：生產(chǎn)流程圖的繪制與分析生產(chǎn)流程優(yōu)化的思路和方法方法思考E