星巴克營銷策劃方案

STARBUCKS

COFFEEFIGHTING!第一頁，共42頁。StarbucksCoffee我不在家的時候就在咖啡館我不在咖啡館就在去咖啡館的路上第二頁，共42頁。

企業(yè)經(jīng)營期間

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。1998.3進(jìn)入中國臺灣，開出第一家店1999.1進(jìn)入中國大陸，在北京國貿(mào)開出中國大陸和華北地區(qū)第一家門店2000.5進(jìn)入華東，在上?；春Ｂ妨Ρ４髽情_出第一家店2000.5進(jìn)入中國香港，開出第一家店第三頁，共42頁。Contents發(fā)展歷程1成功秘訣2擴(kuò)張之路3星巴克在中國4第四頁，共42頁。StarbucksCoffeeSTARBUCKS

——無法抗拒的誘惑第五頁，共42頁。發(fā)展階段1971年，3個酷愛咖啡的大學(xué)生在西雅圖創(chuàng)立了星巴克。1982年舒爾茨加入，后被迫離開星巴克。1987年,舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執(zhí)行總裁.1992年星巴克股票上市后，迄今其股價(jià)累計(jì)漲幅已達(dá)到3500%，上市值從4億美元增至150億美元。年均銷售額增長20%、利潤增長30%。星巴克全球擁有超過1.1萬連鎖店。第六頁，共42頁?？Х冗B鎖行業(yè)分析供應(yīng)商完全競爭市場潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘很低

替代品眾多替代飲品

消費(fèi)者選擇余地大，忠程度低現(xiàn)有競爭者競爭激烈，無核心技術(shù)，易模仿

第七頁，共42頁。星巴克的成功秘訣顧客選址品牌創(chuàng)新員工合作伙伴第八頁，共42頁。第三去處放松，舒適，滿意，快樂產(chǎn)品—Product不尋常的咖啡文化體驗(yàn)咖啡豆咖啡產(chǎn)品優(yōu)雅環(huán)境貼心服務(wù)StarbucksExperience第九頁，共42頁?？Х榷辜翱Х犬a(chǎn)品優(yōu)質(zhì)咖啡不容妥協(xié)創(chuàng)造性地采用“咖啡保香袋”將每一粒咖啡豆的風(fēng)味發(fā)揮到極致從咖啡豆的品種、產(chǎn)地到顆粒形狀、烘焙方法，建立一整套的精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。第十頁，共42頁。優(yōu)雅獨(dú)特的人文環(huán)境咖啡只是一種載體，通過這種載體，把一種獨(dú)特的格調(diào)傳遞給消費(fèi)者。木制桌椅輕松優(yōu)雅的音樂考究的咖啡器具煮咖啡時的“嘶嘶”聲鏟咖啡豆的“沙沙”聲咖啡香第十一頁，共42頁。StarbucksCoffee“這不是一杯咖啡這是一杯星巴克”

----星巴克的粉絲第十二頁，共42頁。價(jià)格—Price&地點(diǎn)—Place不惜重金搶占黃金地段在商場、寫字樓、高檔住宅區(qū)在最短的時間內(nèi)連續(xù)開設(shè)數(shù)家店，占領(lǐng)最佳地段，抑制競爭者進(jìn)入戰(zhàn)略性預(yù)測，注重發(fā)展?jié)摿Χㄎ欢鄶?shù)人能承擔(dān)的起的奢侈品店面設(shè)計(jì)“存同求異”店面設(shè)計(jì)由美國總部完成“休閑、輕松、自由、浪漫”是永恒的主題，但同時強(qiáng)調(diào)個性特色水準(zhǔn)和品位一致第十三頁，共42頁。星巴克咖啡的名稱暗含其對顧客的定位--它不是普通的大眾，而是有一定社會地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人群*它追求的是不是顧客的數(shù)量而是顧客的質(zhì)量，是對于星巴克咖啡de特定人群第十四頁，共42頁。連鎖店

星巴克的選店模式分為兩個階段1.星巴克公司根據(jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪2.星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們來協(xié)助評估第十五頁，共42頁。貼心服務(wù)競爭戰(zhàn)略之一：重視同顧客交流預(yù)感客戶的需求耐心解答咖啡的問題“咖啡教室”“大膽地進(jìn)行眼神接觸”1最受女性喜愛的品牌第十六頁，共42頁。品牌塑造口碑營銷2拒絕開放加盟權(quán)1口碑營銷第十七頁，共42頁。廣告我們的店就是最好的廣告未在大衆(zhòng)媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)透過一對一的方式，蠃得信任與口碑。員工在品牌傳播中的重要性獨(dú)特的行銷管道風(fēng)格熱誠的員工服務(wù)獨(dú)樹一幟的咖啡文化品牌塑造第十八頁，共42頁。StarbucksCoffee我很想成為星巴克的?？汀！\濤第十九頁，共42頁。促銷—Promotion企業(yè)積極開展體驗(yàn)營銷.星巴克的體驗(yàn)營銷凸顯的是文化氛圍不是因循守舊地繼續(xù)會員制、返券、贈禮、抽獎等傳統(tǒng)而機(jī)械的促銷模式，這成為企業(yè)區(qū)別于競爭對手從而增強(qiáng)核心競爭力的因素之一速溶咖啡的售價(jià)是每小袋（一杯）1元，要享受咖啡店里的服務(wù)就得付5~20元一杯。在星巴克咖啡店，價(jià)格卻是幾十元一杯。對于從未花過幾十元來購買一杯咖啡的客戶來說，價(jià)格可能是一個問題，但是隨著他們嘗試星巴克這一品牌，他們的感覺會改變。因?yàn)樾前涂藶轭櫩吞峁┝艘环N“星巴克感受”——這就是顧客需要購買的體驗(yàn)價(jià)值第二十頁，共42頁。連鎖模式直營連鎖所有權(quán)力均由母公司掌握品質(zhì)有保證資金壓力很大自愿連鎖加盟店享有很大權(quán)力，母公司提供技術(shù)或相關(guān)資源數(shù)量可觀的加盟費(fèi)，可迅速擴(kuò)張加盟店急功近利，揮霍使用品牌特許連鎖尋找有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作第二十一頁，共42頁。根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式★同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營。星巴克的策略比較靈活，它會根據(jù)各國各地的市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1、星巴克占100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2、星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3、星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4、星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；

星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個時間一起做。”第二十二頁，共42頁。直

營多以直營經(jīng)營為主★30多年來，星巴克對外宣稱其整個政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。★事實(shí)上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時候，“頑固”地拒絕個人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I店?！镄前涂藶樽约旱闹睜I路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌?！镏睜I與加盟店的不同之處還在于：直營店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源?！锬壳?，星巴克在中國內(nèi)地有三家合作夥伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán)，臺灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。第二十三頁，共42頁。合作伙伴供應(yīng)商流通渠道咖啡農(nóng)機(jī)場面包廠紙杯加工廠書店消費(fèi)公司酒店首先看質(zhì)量，其次看服務(wù)，最后是價(jià)格用同一問題篩選合作伙伴第二十四頁，共42頁。人力資源管理用人理念是“員工第一”。使命之一就是提供最佳的工作環(huán)境，以敬意和尊嚴(yán)來對待每一位員工員工是最好的“品牌詮釋者”。薪酬福利招聘培訓(xùn)參與決策第二十五頁，共42頁。招聘星巴克挑選員工的原則，首先是文化上的認(rèn)同，以及對咖啡的熱情。為周圍伙伴的成就感到驕傲熱情樂觀為人正直看重工作的成就感熱愛星巴克第二十六頁，共42頁。培訓(xùn)看重對員工的栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練，使其得到可持續(xù)的成長和發(fā)展空間。至少24小時的培訓(xùn)，包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧和店內(nèi)工作技巧。新員工培訓(xùn)核心訓(xùn)練一：在店內(nèi)各個工作崗位初步位顧客服務(wù)的理論和技巧。核心訓(xùn)練二：理論的深化，并加入更多的技巧核心訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技巧訓(xùn)練一:順利通過前兩個培訓(xùn)的員工。領(lǐng)導(dǎo)技巧訓(xùn)練二:現(xiàn)金管理、樓層管理、人員排班、人力資源管理等。領(lǐng)導(dǎo)技巧第二十七頁，共42頁。團(tuán)隊(duì)建設(shè)

“平等快樂”的團(tuán)隊(duì)合作文化領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通一員員工分工不分家培訓(xùn)合作行為第二十八頁，共42頁。參與決策公司在做出重大決定前，要先收集“合伙人”的意見，再作決策。以公開論壇的形式告知員工新近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，鼓勵員工向高管層提問。權(quán)力下放，在決策時盡量做到非集中化。第二十九頁，共42頁。員工如何看待星巴克“同樣是服務(wù)生的工作內(nèi)容，在星巴克卻是一份事業(yè)和榮耀?！薄靶前涂俗屛矣X得有很大的發(fā)展空間，而且公司絕對不會苛求員工做事情。身邊的伙伴都是素質(zhì)相當(dāng)?shù)拇髮W(xué)生，大家相處很愉快，有一起開店的感覺，每天都充滿希望。”第三十頁，共42頁。人力資源管理星巴克被《財(cái)富》雜志評為“2005年最受尊敬公司”第三名100家“最值得工作的公司”之一離職率同業(yè)中最低第三十一頁，共42頁。創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)盈利模式咖啡點(diǎn)心咖啡啤酒、冰淇淋、瓶裝咖啡早餐和午餐互聯(lián)網(wǎng)接入預(yù)付卡自制CD成為最大的音樂零售公司，顛覆整個唱片業(yè)。不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。第三十二頁，共42頁。擴(kuò)張之路全球化多元化星巴克為自己未來3~5年的發(fā)展設(shè)定了一個雄心勃勃的目標(biāo)：在本土和海外市場均開設(shè)1.5萬家店鋪,年?duì)I收增幅達(dá)到20%,年利潤增幅保持在20%~25%之間?？Х仁袌鼋咏柡?音樂早午餐灌裝咖啡第三十三頁，共42頁。全球擴(kuò)張全球四大洲，60多個國家，>11000家店鋪，5家/天的開店速度1996年在日本東京銀座開設(shè)第一家海外分店歐洲Afternoontea=Afternooncoffee中國享受一下中西合璧的文化氣息第三十四頁，共42頁。SWOT-Analysis4

Threat

3

Opportunity1Strength2

Weakness1.Strength2.Weakness3.Opportunity1、帶有迷幻色彩的星巴克音樂夢想2、現(xiàn)有唱片業(yè)可能出現(xiàn)的激烈反應(yīng)和抱負(fù)3、危及現(xiàn)有業(yè)務(wù)4.Threat1、傳統(tǒng)的唱片零售店出售的CD或音樂體驗(yàn)不能滿足消費(fèi)者個性化需求2、唱片公司在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累3、音樂電臺之間的競爭結(jié)果日趨同質(zhì)化，無法滿足消費(fèi)者的個性化需求1、擁有大量的客流，全球超過3000萬/周2、優(yōu)越的地理位置3、消費(fèi)者對于星巴克品牌的信任和忠誠度4、星巴克對音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。1、咖啡連鎖生意與音樂零售業(yè)相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)欠缺2、星巴克的核心顧客年齡為25-50歲，只是音像消費(fèi)群體的一部分3、龐大的客流量不等于巨大的顧客群第三十五頁，共42頁。SWOT-Analysis1.

Strength1、擁有大量的客流，全球超過3000萬/周2、優(yōu)越的地理位置3、消費(fèi)者對于星巴克品牌的信任和忠誠度4、星巴克對音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。4

Threat3

Opportunity1Strength2

Weakness第三十六頁，共42頁。SWOT-Analysis4

Threat3

Opportunity1Strength2

Weakness1、咖啡連鎖生意與音樂零售業(yè)相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)欠缺2、星巴克的核心顧客年齡為25-50歲，只是音像消費(fèi)群體的一部分3、龐大的客流量不等于巨大的顧客群2.Weakness第三十七頁，共42頁。SWOT-Analysis4

Threat

3

Opportunity1Strength2

Weakness3.Opportunity1、傳統(tǒng)的唱片零售店出售的CD或音樂體驗(yàn)不能滿足消費(fèi)者個性化需求2、唱片公司在價(jià)格大戰(zhàn)中傷痕累累3、音樂電臺之間的競爭結(jié)果日趨同質(zhì)化，無法滿足消費(fèi)者的個性化需求第三十八頁，共42頁。SWOT-Analysis4

Threat

3

Opportunity1Strength2

Weakness1、帶有迷幻色彩的星巴克音樂夢想2、現(xiàn)有唱片業(yè)可能出現(xiàn)的激烈反應(yīng)和報(bào)復(fù)3、危及現(xiàn)有業(yè)務(wù)4.T